พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
25 มิถุนายน 2559

Why Diversity
Programs Fail
By Frank Dobbin and Alexandra Kalev
From Harvard Business Review
July-August, 2016

บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 ธุรกิจต่าง ๆ มีความจริงจังในการเพิ่มความหลากหลายของบุคลากร
แต่น่าเสียดายที่ดูเหมือนจะไม่ได้ผล เพราะสตรีและชนกลุ่มน้อย ยัง
ไม่ได้รับโอกาสมากนักในการบริหารงาน ในช่วงเวลาที่ผ่านมา 20 ปี
 ปัญหาคือ องค์กรพยายามที่จะลดอคติของพวกเขา ด้วยเครื่องมือที่
พวกเขาได้ใช้มาตั้งแต่ทศวรรษ 1960 และยังมีแนวโน้มที่จะทาให้
เกิดสิ่งที่เลวร้ายมากกว่าผลดี
 ผู้ประพันธ์นาเสนอกลยุทธ์บางอย่างเช่น ความคิดริเริ่มในการสรรหา
บุคลากร การเป็นพี่เลี้ยงให้คาปรึกษา และคณะกรรมการความ
หลากหลาย เพื่อเพิ่มการติดต่อกับสตรีและชนกลุ่มน้อย และส่งเสริม
ความรับผิดชอบทางสังคม

เกริ่นนา
 ธุรกิจให้ความสนใจเกี่ยวกับความหลากหลายมากขึ้น หลังจากมีคดี
ฟ้ องร้องที่มีมูลค่าสูงเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
 ในช่วงปลายปีทศวรรษ 1990 และต้นยุคทศวรรษ 2000 Morgan
Stanley ต้องจ่ายค่าชดเชยเป็นจานวนเงิน 54 ล้านดอลลาร์ Smith
Barney and Merrill Lynch สูญเสียมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ จากการ
ฟ้ องร้องเรื่องการกีดกันทางเพศ
 ในปี ค.ศ. 2013 Bank of America Merrill Lynch ต้องชดเชยเป็นเงิน
160 ล้านดอลลาร์
 ในกรณีของ Merrill ต้องจ่ายเงินช่วงระยะเวลา 15 ปี ไปเกือบ 500
ล้านดอลลาร์

โปรแกรมความหลากหลาย (Diversity Programs)
 บริษัทต่าง ๆ อาศัยการฝึกอบรมผู้จัดการเรื่องความหลากหลาย
เพื่อลดอคติ ในการจ้างงาน การประเมินประสิทธิภาพการทางาน
และระบบการร้องเรียนของบุคลากร
 เครื่องมือเหล่านี้ ถูกออกแบบมา เพื่อป้ องกันไม่ให้เกิดคดี ที่เกิด
จากความคิดและการกระทาของผู้จัดการ
 แต่จากการศึกษาแสดงให้เห็นว่า การบังคับนี้ ทาให้เกิดอคติมาก
กว่าเดิม

 โปรแกรมที่ไม่ได้ผล

โปรแกรมความหลากหลายที่ดีกว่าเดิม
 บริษัทต่าง ๆ ได้รับผลดี เมื่อพวกเขาไม่ใช้กลยุทธ์การควบคุม
 ประสิทธิภาพมากขึ้น เกิดจากการมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการ
แก้ปัญหา การติดต่อเพิ่มขึ้นของพวกเขากับสตรีและชนกลุ่มน้อย
และส่งเสริมความรับผิดชอบต่อสังคม โดยมีความปรารถนาที่จะ
สร้างความเป็นธรรมให้เกิดขึ้น
 วิธีการเช่น การรับสมัครบุคลากรโดยตรงจากวิทยาลัย การเป็ นพี่
เลี้ยงให้คาปรึกษา ทีมงานสหสาขา และคณะกรรมการความ
หลากหลาย ช่วยสร้างผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

 โปรแกรมที่ได้ผล

 โปรแกรมที่ได้ผล (ต่อ)

การฝึกอบรมเรื่องความหลากหลาย (Diversity Training)
 ผลเชิงบวกของการฝึกอบรมความหลากหลาย อยู่ไม่เกินวันหรือ
สองวัน และจากการศึกษาแสดงให้เห็นว่า การอบรมอาจทาให้
เกิดอคติ หรือเป็นการจุดประกายไฟแห่งความขัดแย้ง
 ผลกระทบที่เป็นลบเกิดขึ้น เพราะในการฝึกอบรมมักมองความ
หลากหลายเป็นภัยคุกคามคือ "ถ้าเลือกปฏิบัติ บริษัทต้องจ่ายเงิน
ค่าชดเชย"
 แต่หากการเข้าฝึกอบรมเกิดจากความสมัครใจ การตอบสนองจะ
เป็นตรงข้าม "ผมเลือกที่จะเข้าอบรม ดังนั้นผมจะต้องสร้างความ
หลากหลายให้เกิดขึ้นให้ได้" ซึ่งจะนาไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่า

การทดสอบก่อนจ้างงาน (Hiring Tests)
 กว่า 40% ของบริษัท พยายามจะต่อสู้กับอคติ ด้วยการทดสอบ
ก่อนการจ้างงาน ที่มีการประเมินทักษะของผู้สมัคร
 แต่ผู้จัดการไม่ชอบการถูกบังคับว่า พวกเขาไม่สามารถเลือกคน
ใดคนหนึ่งตามใจที่พวกเขาต้องการ และการวิจัยแสดงให้เห็นว่า
พวกเขามักจะใช้การทดสอบแบบเลือกใช้เป็นราย ๆ
 Lauren Rivera ศาสตราจารย์จาก Kellogg พบว่า ทีมให้ความสนใจ
เล็กน้อยกับคนผิวขาว แต่ความสนใจมากกับสตรีและคนผิวดา ที่
ไม่ผ่านการทดสอบวิชาคณิตศาสตร์
 เพราะผู้มีอานาจ มักตัดสินใจเลือกโดยอคติ

การประเมินผลการดาเนินงาน (Performance Ratings)
 มากกว่า 90% ของบริษัทต่าง ๆ ใช้คะแนนผลการดาเนินงาน
ประจาปี เพื่อให้มั่นใจว่า ผู้จัดการได้ให้ความเป็นธรรม ในเรื่อง
ค่าจ้างและการเลื่อนขั้น
 การระบุและการให้รางวัลบุคลากรที่ดีที่สุด ไม่ได้เป็นเพียง
เป้ าประสงค์ ยังใช้เป็นเกราะเมื่อเกิดคดีความ แต่จากการศึกษา
แสดงให้เห็นว่า ผู้ประเมินมีแนวโน้มที่จะให้คะแนนสตรีและชน
กลุ่มน้อย ในเรื่องประสิทธิภาพการทางานที่น้อยกว่าปกติ
 ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม ระบบการประเมินผลงาน ไม่ส่งเสริมความ
หลากหลาย

กระบวนการรับเรื่องร้องเรียน (Grievance Procedures)
 กลยุทธ์นี้ ใช้เพื่อระบุและแก้ไขผู้จัดการที่ลาเอียง ซึ่งบุคลากร
สามารถท้าทายเรื่องค่าแรง การเลื่อนขั้น และการเลิกจ้าง แต่
ผู้จัดการมักไม่เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตัวเอง และพยายามที่
จะแก้แค้น หรือพูดดูถูกพนักงานที่ร้องเรียน
 มากไปกว่านั้น จากการศึกษาแสดงให้เห็นว่า มาตรการเรื่อง
ร้องเรียน ส่งผลให้เกิดอคติ เพราะพวกเขาคิดว่า นโยบายของ
บริษัท รับประกันเรื่องความเป็นธรรมอยู่แล้ว

ความผูกพัน (Engagement)
 เมื่อผู้จัดการมีความแข็งขันที่จะช่วยเพิ่มความหลากหลายใน
บริษัท บางสิ่งบางอย่างที่คล้ายกันเกิดขึ้นคือ พวกเขาคิดว่าตัวเอง
เป็นแชมป์ เปียนเรื่องความหลากหลาย ดังนั้น จึงสมควรให้พวก
เขาได้มีส่วนร่วมในเรื่องเหล่านี้ คือ:
 การสรรหาบุคลากรโดยตรงจากวิทยาลัย (College Recruitment
Programs)
 การเป็นพี่เลี้ยงให้คาปรึกษา (Mentoring)
 ความรับผิดชอบทางสังคม (Social Accountability)

โปรแกรมการสรรหาบุคลากรโดยตรงจากวิทยาลัย (College
Recruitment Programs)
 ผู้จัดการที่เต็มใจและสมัครใจเข้าร่วมในโปรแกรมการรับสมัคร
จากวิทยาลัยโดยตรง ที่มุ่งเน้นสตรีและชนกลุ่มน้อย เป็นเพราะ
การใช้มาตรการเชิงบวกคือ "ร่วมด้วยช่วยกัน ค้นหาความ
หลากหลายของบุคลากร"
 ผู้จัดการที่เข้าชมวิทยาลัยกล่าวว่า พวกเขาตั้งใจอย่างจริงจัง และ
มีความมุ่งมั่นที่จะกลับมา พร้อมกับผู้สมัครที่ต้องการ เช่นวิศวกร
สตรี หรือ ชาวอเมริกันผิวดาที่ผ่านการฝึกอบรมเรื่องการจัดการ

การเป็นพี่เลี้ยงให้คาปรึกษา (Mentoring)
 การเป็นพี่เลี้ยงให้คาปรึกษา เป็นวิธีการมีส่วนร่วมของผู้จัดการ
และลดอคติของพวกเขา
 ในการสอนเด็กใหม่ (protégés) ด้วยความผูกพันและการให้การ
สนับสนุนของพวกเขาในการฝึกอบรม รวมถึงการได้รับ
มอบหมายให้เป็นพี่เลี้ยง ช่วยให้พวกเขาต้องการพัฒนาและเห็น
ความก้าวหน้าของเด็กใหม่
 พี่เลี้ยงเชื่อว่า เด็กใหม่ของพวกเขาสมควรได้รับโอกาส ไม่ว่าเป็น
คนผิวขาว สตรี หรือชนกลุ่มน้อย

การติดต่อ (Contact)
 แนวทางการดาเนินธุรกิจ ที่มีการสร้างทีมแบบสหสาขา ช่วยให้
ผู้คนที่มีบทบาทที่แตกต่างกัน มาทางานร่วมกัน ในโครงการเป็น
หนึ่งเดียวกัน
 เป็นการเพิ่มการติดต่อที่มีความหลากหลายของผู้คน เพราะ
ภายในบริษัท ยังคงแบ่งออกเป็นส่วน ๆ ที่มีความแตกต่างใน
ด้านเชื้อชาติ จริยธรรม และเพศ
 การจัดการฝึกอบรมแบบหมุนเวียนผ่านหน่วยงานต่าง ๆ ก็เป็ น
อีกวิธีหนึ่งที่จะเพิ่มการติดต่อ

ความรับผิดชอบทางสังคม (Social Accountability)
 ความรับผิดชอบทางสังคม คือความต้องการของคนเรา ที่จะให้ดู
ดีในสายตาของคนรอบข้าง
 คณะกรรมการความหลากหลายขององค์กร ที่มีการเชิญหัวหน้า
แผนกที่อาสาสมัคร รวมทั้งสมาชิกของกลุ่มด้อยโอกาส เพื่อช่วย
ส่งเสริมความรับผิดชอบทางสังคม
 ทุกไตรมาสหรือทุกครึ่งปี กรรมการชุดนี้ จะศึกษาตัวเลขความ
หลากหลายของบริษัท หน่วยธุรกิจ และแผนกต่าง ๆ เพื่อระบุถึง
ความจาเป็นที่ต้องให้ความสนใจ พร้อมกับวิธีการแก้ปัญหา

ผู้จัดการความหลากหลาย (Diversity Managers)
 ผู้จัดการความหลากหลาย ช่วยเพิ่มความรับผิดชอบทางสังคมได้
 เมื่อผู้คนรู้ว่า พวกเขาจะต้องอธิบายถึงการตัดสินใจของพวกเขา
ต่อผู้จัดการความหลากหลาย จึงมีโอกาสน้อย ที่พวกเขาจะ
กระทาด้วยอคติ
 ดังนั้น การมีผู้จัดการความหลากหลายที่ช่วยตั้งคาถาม จะทาให้
ผู้จัดการย้อนกลับไป และพิจารณาทุก ๆ คนที่มีคุณสมบัติครบ
แทนที่จะจ้างงาน หรือส่งเสริมคนแรกที่มีอยู่ในใจ

สรุป
 กลยุทธ์ในการควบคุมอคติ เพื่อสร้างความหลากหลายล้มเหลว
เนื่องจากว่า เราไม่สามารถกระตุ้นผู้จัดการ โดยการบังคับให้พวก
เขาทาตามโปรแกรมที่วางไว้ และลงโทษถ้าพวกเขาทาไม่ได้
 องค์กรจะมีความหลากหลายน้อย ถ้าบังคับให้ผู้จัดการเข้า
ฝึกอบรมเรื่องความหลากหลาย ควบคุมการตัดสินใจของพวกเขา
ในเรื่องการจ้างงานและการเลื่อนขั้น รวมถึงระบบการร้องเรียน
 แต่ยังมีข่าวดีคือ การที่เรารู้ว่ามีสิ่งใดที่ทาแล้วได้ผล ที่เราต้องทา
ให้มากขึ้น

- Winston Churchill