From: Automobiles, Blind Spots, and Organizational Strategy By: Harry Hertz, The Baldrige Cheermudgeon December 07, 2017

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
9 ธันวาคม 2560

2. December 07, 2017
By: Harry Hertz, The Baldrige Cheermudgeon

3. 1. Analysis
Environment
2. Define
Direction
3. Develop
Strategy
4. Develop
BSC
5. Develop
Action
Plans
6. Deploy
Plans
7. Monitor
&
Evaluation
Mission
Vision
Values

4. จุดบอดที่อาจเกิดขึ้น
 องค์กรจะระบุจุดบอดที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างไร?
 นี่เป็นคาถามที่พบได้บ่อย ๆ จากผู้ที่วางแผนกลยุทธ์

5. รถยนต์ และ จุดบอด
 รถยนต์ทุกวันนี้ มีกระจกใช้มองหลังได้ 3 บาน และอาจมีกล้อง
หลัง ที่ช่วยให้คุณเห็นสิ่งที่อยู่ข้างหลังเพิ่มเติม
 รถบางคันมี กระจกแก้มุมบอด (blind spot mirror) อยู่ในกระจก
ด้านนอก ช่วยให้มองเห็นรถซึ่งพร้อมที่จะแซงคุณ เปรียบได้คือ
ข้อมูลแนวโน้มที่สาคัญ ของคู่แข่งจากภายในอุตสาหกรรม ซึ่ง
พร้อมที่จะแซงหน้าตาแหน่งผู้นาของคุณได้
 อย่างไรก็ตาม สิ่งที่คุณอยากรู้จริง ๆ คือ สิ่งที่อยู่ข้างหน้า!

6. รถยนต์ และ จุดบอด (ต่อ)
 คุณสามารถมองกระจกหน้ารถและเห็นถนนทันที หรือใช้ GPS
เพื่อดูถนนไม่กี่ไมล์หรือไม่กี่ชั่วโมงข้างหน้า (ระยะทางสั้นๆ)
 นี่เป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ทั้งหมด ที่คุณอยากรู้ว่า ถนนที่คุณใช้
มีสภาพเป็นอย่างไร (การแข่งขันจะมีลักษณะอย่างไร)? และคุณ
จะยังคงอยู่บนถนนเดิม หรือต้องใช้ถนนสายใหม่ (ผลิตภัณฑ์
และบริการใหม่ ๆ)?

7. รถยนต์ และ จุดบอด (ต่อ)
 คุณต้องการทราบว่า คุณจะขับรถแบบเดิม หรือใช้รูปแบบการ
ขนส่งอื่น (เกิดจากคู่แข่งอุตสาหกรรมใหม่ หรือรูปแบบใหม่
ภายในอุตสาหกรรมของคุณ)
 การแข่งขันของคุณ จะเป็นรถที่ไม่มีคนขับ หรือ hyperloop?
 คุณสามารถคาดการณ์คู่แข่งใหม่ ๆ ในวันนี้ ได้หรือไม่ และ
วางแผนให้พร้อมได้หรือไม่?
 คุณสามารถระบุคู่แข่งที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมเดียวกันได้หรือไม่?
 นี่คือจุดบอดจริง ที่ใช้เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ไม่ใช่ข้อมูลจาก "กระจกมองหลัง (rearview mirror)"

8. 2017-2018 Baldrige Excellence Framework
 เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติฉบับล่าสุด อธิบายถึงจุดบอดว่า
เกิดขึ้นจากข้อสันนิษฐานที่ ไม่ถูกต้อง ไม่สมบูรณ์ ล้าสมัย
ลาเอียง ข้อสรุปที่ก่อให้เกิดช่องว่าง ความเสี่ยง หรือจุดอ่อน ใน
ความเข้าใจเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันและความท้าทาย
เชิงกลยุทธ์ ที่องค์กรของคุณเผชิญ

9. ข้อเสนอใหม่ หรือการทดแทน
 จุดบอด อาจเกิดขึ้นจากข้อเสนอใหม่ หรือการทดแทน หรือ
แบบจาลองทางธุรกิจ ที่มาจากภายในหรือภายนอกอุตสาหกรรม
ของคุณ (ตามที่คุณกาหนดไว้)
 การแข่งขัน อาจมาจากรถยนต์ไร้คนขับ หรือบริการรถไร้คนขับ
ซึ่งจะนาคุณไปสู่จุดที่เลือกไว้ (แบบจาลองทางธุรกิจใหม่) หรือ
จากภายนอกอุตสาหกรรมของคุณ (เช่น การเปลี่ยนแปลงอย่างมี
นัยสาคัญในการขนส่งมวลชน หรือ hyperloops)

10. 7 กับดักที่พบโดยทั่วไปซึ่งนาไปสู่จุดบอด
 1. เราเห็นในสิ่งที่เราคาดหวังที่จะเห็น (Seeing what we expect to see)
 2. การพิจารณาขอบเขตอุตสาหกรรมผิดพลาด (Misjudging industry
boundaries)
 3. ไม่สามารถระบุการแข่งขันที่เกิดขึ้นใหม่ได้ (Failing to identify
emerging competition)
 4. ขาดการติดต่อกับลูกค้า (Falling out of touch with customers)
 5. ให้ความสาคัญกับความสามารถที่มองเห็นได้ของคู่แข่งมากเกินไป
(Overemphasizing competitors’ visible competence)
 6. ยอมตามข้อห้ามขององค์กรหรือข้อห้ามในการจากัดความคิดของเรา
(Allowing organizational taboos or prohibitions to limit our thoughts)
 7. ยึดติดอดีต (Relying on history)

11. 1. เราเห็นในสิ่งที่เราคาดหวังที่จะเห็น
 เป็นทฤษฎี ความไม่ลงรอยกัน (incongruence)
 นั่นคือ เราจะไม่เห็นในสิ่งที่ไม่สอดคล้องกับความเชื่อ และกรอบ
การอ้างอิงของเราในปัจจุบัน
 จาได้ว่า เคยเห็นวิดีโอที่ขอให้นับจานวนครั้งที่ลูกบาสเกตบอลถูก
ส่งไป ไม่มีใครสังเกตเห็นว่า กอริลลากาลังเดินอยู่ท่ามกลางผู้เล่น
เพราะเรามุ่งเน้นไปที่ลูกบาสเกตบอล
 เป็นเพราะ เราเลือกให้ความสาคัญกับจุดเน้นของเรา

12. 2. การพิจารณาขอบเขตอุตสาหกรรมผิดพลาด
 เกิดจากเรากาหนดอุตสาหกรรมให้แคบ ๆ ตามผลิตภัณฑ์หรือ
บริการปัจจุบันของเราในวันนี้ เท่านั้น

13. 3. ไม่สามารถระบุการแข่งขันที่เกิดขึ้นใหม่ได้
 เราไม่เห็นการแข่งขันที่เกิดขึ้นใหม่ เพราะพวกเขาไม่ได้ทาในสิ่ง
ที่เราทา
 พวกเขากาลังใช้ประโยชน์ จากมุมมองของเรา ที่มองไม่ออก
"blinders-on"

14. 4. ขาดการติดต่อกับลูกค้า
 เราคิดว่า เรารู้ว่าลูกค้าของเราต้องการอะไร
 เราให้บริการพวกเขามาหลายปี แล้ว และเชื่อมั่นในความภักดี
ของพวกเขา
 เราไม่แสวงหาข้อมูลที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงความต้องการ
หรือความปรารถนาที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง

15. 5. ให้ความสาคัญกับความสามารถที่มองเห็นได้ของคู่แข่งมาก
เกินไป
 เรามุ่งเน้นที่ข้อเสนอปัจจุบันของคู่แข่งของเรา และตั้งสมมติฐาน
ว่าพวกเขาจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลง
 เราไม่ได้คิดเกี่ยวกับการวิจัยและการพัฒนาของพวกเขา ซึ่งอาจ
เกิดขึ้นโดยการสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ บริการ หรือ
รูปแบบธุรกิจ

16. 6. ยอมตามข้อห้ามขององค์กร หรือข้อห้ามในการจากัดความคิด
ของเรา
 หลักปฏิบัติหรือนโยบาย อาจจากัดความคิดของเรา
 เราไม่เคยตั้งคาถามถึงหลักปฏิบัติและนโยบายที่อาจล้าสมัย
หรือไม่สอดคล้องกับเทคโนโลยี หรือกฎระเบียบในปัจจุบัน

17. 7. ยึดติดอดีต
 นี่เป็นวิธีที่เราทาอยู่เสมอ
 เราให้ประวัติศาสตร์ของเรา มากาหนดอนาคตของเรา
 สาระสาคัญคือ เราตกอยู่ในกับดักความแข็งแกร่ง มากกว่าการ
ตั้งคาถามเกี่ยวกับสภาพที่เป็นอยู่

18. ก่อนที่ระบุจุดบอด ลองมาดูสิ่งที่ "ไม่ควรทา"
 1. อย่าเป็นทาสของกลยุทธ์
 2. อย่าให้ความสาคัญกับความกลัว
 3. อย่าไว้วางใจ

19. 1. อย่าเป็นทาสของกลยุทธ์
 ในโลกที่เทคโนโลยี รูปแบบธุรกิจ เศรษฐศาสตร์ และ
สภาพแวดล้อมทางการเมืองทั่วโลก อยู่ในสถานะวิวัฒนาการ
อย่างต่อเนื่อง องค์กรจาเป็นต้องมีความคล่องตัว
 การยึดมั่นกับกลยุทธ์ที่สร้างขึ้นเมื่อหลายปีก่อนอย่างเป็นทาส
สามารถนาองค์กรไปสู่เส้นทางล้าสมัยได้
 องค์กรอุทิศเวลาหลายปี ให้กับบรรลุเป้ าหมายกลยุทธ์ที่ล้าสมัย
องค์กรอาจอยู่ในฐานะล้มเหลว

20. 1. อย่าเป็นทาสของกลยุทธ์ (ต่อ)
 และหากองค์กรไม่ล้มเหลว การบรรลุกลยุทธ์ที่ล้าสมัย อาจ
นาไปสู่ข้อสรุปว่า การพัฒนากลยุทธ์นั้น เป็นสิ่งที่ไร้ประโยชน์
 ทุกวันนี้ องค์กรต้องมีการทบทวนและปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์
อย่างสม่าเสมอ ให้เป็นไปตามเงื่อนไขและโอกาสต่าง ๆ
 แนวทางควรมุ่งไปสู่ การคิดแบบเชิงกลยุทธ์ (strategic thinking)
ไม่ใช่การวางแผนกลยุทธ์ที่เป็นเหตุการณ์ประจาปี

21. 2. อย่าให้ความสาคัญกับความกลัว
 แหล่งที่มาของการแข่งขันทั้งหมดเป็นสิ่งสาคัญ แต่ควรใช้ความ
กลัวเป็นโอกาส (ความกลัวสามารถยับยั้งการคิดก้าวหน้าได้)
 เผชิญหน้ากับความท้าทายขององค์กร และแสวงหาประโยชน์
จากแนวคิดเหล่านี้ ผ่านแนวคิดที่แปลกใหม่และแนวทางใหม่ ๆ
ไม่ใช่การขยายความคิดเก่า ๆ
 ให้สารวจความสามารถใหม่ ๆ ที่จาเป็นในการติดตามโอกาส
 ทาการสมมติแนวคิดที่จะล้มเหลว แล้วค้นหาตัวเลือกเพื่อ
หลีกเลี่ยงความล้มเหลวนั้น

22. 3. อย่าไว้วางใจ
 อย่าพึ่งพาแต่แหล่งข่าวที่เราให้น้าหนัก มากเกินควร
 อย่าวางใจภูมิปัญญาของฝูงชน เพราะความคิดของกลุ่ม อาจ
นาไปสู่การโอนอ่อนตามเส้นทางที่ปลอดภัย แทนที่จะแสดง
ความคิดอย่างกล้าหาญ แต่ควรให้คุณค่าความคิดเห็นจากการ
ระดมสมองทั้งหมด
 อย่าเชื่อสัญชาตญาณ ให้แสวงหาข้อมูลและทาการวิเคราะห์
ความหมายอย่างรอบคอบ

23. 3. อย่าไว้วางใจ (ต่อ)
 อย่าไว้วางใจคนวางเฉย ซึ่งเป็นเรื่องง่ายที่จะปฏิเสธปัญหา ถือว่า
สิ่งต่างๆ จะดีขึ้นได้เอง และมองสิ่งที่ปรากฏดีกว่าความเป็นจริง
 อย่าไว้ใจผู้เชี่ยวชาญคนเดียว ผู้เชี่ยวชาญสามารถทาให้เข้าใจผิด
และผู้เชี่ยวชาญต่างมีความเห็นแตกต่างกันออกไป ค้นหา
ความคิดของผู้เชี่ยวชาญหลาย ๆ คน

24. การระบุจุดบอด
 1. สารวจเทคโนโลยีที่กาลังจะเกิดขึ้ น (Explore upcoming
technologies)
 2. ประเมินแนวโน้มทั่วโลก (Assess global trends)
 3. ออกจากเขตสบาย ๆ ของคุณ (Get out of your comfort zone)
 4. ค้นหาข้อมูลจากพนักงานอย่างกว้างขวาง (Seek employee
input broadly)
 5. พูดคุยกับลูกค้าของคุณ (Talk to your customers)
 6. ขยายมุมมองของคุณ (Broaden your field of view)

25. 1. สารวจเทคโนโลยีที่กาลังจะเกิดขึ้น
 มีเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่สามารถใช้ประโยชน์ได้ สาหรับผลิตภัณฑ์
หรือบริการยุคใหม่ของคุณหรือไม่?
 มีเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่สามารถสร้างอุตสาหกรรมใหม่ ที่ท้าทาย
คุณได้หรือไม่?
 มีเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่สามารถเพิ่มเติมให้กับข้อเสนอพิเศษที่คุณ
มีอยู่ได้หรือไม่?
 ถ้าใช่ จะเป็นความเสี่ยงที่ชาญฉลาดในการลงทุนในช่วงต้น และ
ใช้ประโยชน์จากการรับรู้ตราสินค้าของคุณเป็นรายแรกหรือไม่?

26. 2. ประเมินแนวโน้มทั่วโลก
 ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงทั่วโลก ด้านประชากรศาสตร์
สภาพแวดล้อมทางการเมือง กฎระเบียบ ความสามารถในการ
ผลิตและการจัดซื้ อ และการตลาด
 มีการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญใด ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อตลาดของ
คุณ ในทางบวกหรือทางลบหรือไม่?

27. 3. ออกจากเขตสบาย ๆ ของคุณ
 ทาลายประเพณี เขย่าบรรทัดฐาน พยายามระบุและทดสอบ
สมมติฐานของคุณ
 นาทีมนาของคุณ สู่สภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
 หาข่าวจากแหล่งอื่น ที่มีความสนใจแตกต่างจากช่องทางปกติ
ของคุณ พูดคุยกับคนที่คุณไม่ค่อยมีปฏิสัมพันธ์
 ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณเป็นนักฟิ สิกส์ ให้พูดคุยกับนักเศรษฐศาสตร์
หรือนักวิทยาศาสตร์ทางสังคม หรือวิศวกรอุตสาหกรรม ถาม
คาถามให้ละเอียด พยายามพูดคุยกับคนใหม่ ๆ เป็นประจา

28. 4. ค้นหาข้อมูลจากพนักงานอย่างกว้างขวาง
 พูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงไปของเกม กับพนักงานทุกระดับ
ขององค์กร แล้วดูปฏิกิริยาของพวกเขา แสวงหาความคิดอื่น ๆ
จากพวกเขา
 รวมคนจากส่วนต่างๆ และหน้าที่การงานต่างๆ ขององค์กร เพื่อ
ระดมความคิด และแบ่งปันสิ่งที่ได้ยินหรืออ่านมา ที่นอกเหนือ
ขอบเขตการทางาน

29. 5. พูดคุยกับลูกค้าของคุณ
 ถามลูกค้าเกี่ยวกับความต้องการ และความต้องการที่ยังไม่ได้รับ
การตอบสนอง
 พูดคุยกับลูกค้าของลูกค้า เพื่อทาความเข้าใจเพิ่มเติม
 สังเกตปฏิกิริยาลูกค้าของคุณ เพื่อทาความเข้าใจกับพฤติกรรม
และความผิดหวังของพวกเขา
 มองหาการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์

30. 6. ขยายมุมมองของคุณ
 อย่าสันนิษฐานว่าบริษัทหรือองค์กร จะยังคงอยู่ในเขต
อุตสาหกรรมปัจจุบัน ดูอุตสาหกรรมที่อยู่ติดกัน และ
เปรียบเทียบสิ่งที่พวกเขากาลังทาอยู่
 ถามตัวเองว่าคุณทาธุรกิจแบบไหน (เช่น การผลิตรถยนต์ หรือ
การเคลื่อนย้ายผู้คน)?
 เป้ าหมายหรือผลกระทบสูงสุด ของผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ
สาหรับผู้ใช้ คืออะไร?
 แนวโน้มด้านเทคโนโลยีระดับโลก มีรูปแบบธุรกิจใหม่ที่คุณควร
ติดตามหรือไม่?

31. ข้อคิดสุดท้าย
 หากต้องการหาจุดบอด ต้องมองในวงกว้าง ไม่ถูกจากัดด้วยอคติ
และขอบเขตปัจจุบัน
 เชื่อมั่นในสัญชาตญาณน้อยลง เพราะจะทาให้เกิดอคติ
 แสวงหาแหล่งข้อมูลใหม่ๆ และแตกต่างกัน สังเคราะห์สิ่งที่
เรียนรู้ ตรวจสอบข้อสรุป วางแผนการดาเนินการ ติดตาม
แนวโน้มและความก้าวหน้าต่อไป
 มีความคล่องตัวอยู่ตลอดเวลา อย่ามองแค่ข้างหน้า มองให้รอบ
ทุกมุม

32. W Edwards Deming, US statistician, author (1900-1993)