To become a learning organization (The Fifth Discipline ) การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้.pptx
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
0 j'aime•249 vues
The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization - Peter M. Senge Published March 21st 2006 by Crown Business (first published 1990) The Fifth Discipline shows you how to find joy at work again as an employee, and improve your company’s productivity if you’re an employer, by outlining the five values you must adopt to turn your workplace into a learning environment. การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ The Fifth Discipline เป็นหนังสือธุรกิจคลาสสิกที่ต้องอ่าน สำหรับผู้ที่ต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ และการออกแบบองค์กร หนังสือเล่มนี้ นำเสนอชุดเครื่องมือทางความคิดเพื่อช่วยให้เราเข้าใจโลกที่ซับซ้อนได้ดีขึ้น และอธิบายว่า เราจะนำสิ่งเหล่านี้ไปใช้แบบองค์รวมได้อย่างไร ในองค์กรที่ขัดขวางความสามารถของเราในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผล วินัยที่ห้าคือ การคิดอย่างเป็นระบบ เป็นการกระทำของเราเพื่อสร้างความเป็นจริง สิ่งนี้เป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนมาก ทำให้ยากที่จะเข้าใจว่ามันเกิดขึ้นได้อย่างไรและทำไม เพื่อที่จะเข้าใจสิ่งเหล่านี้ เราต้องหลุดพ้นจากพันธะเล็กๆ ของการคิดเชิงเส้น ที่จำกัดความคิดของเรา
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à To become a learning organization (The Fifth Discipline ) การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้.pptx
Similaire à To become a learning organization (The Fifth Discipline ) การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้.pptx (20)
Plus de maruay songtanin
Plus de maruay songtanin (20)
To become a learning organization (The Fifth Discipline ) การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้.pptx
- 1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 2 สิงหาคม 2565
- 2. - Peter M. Senge Published March 21st 2006 by Crown Business (first published 1990) The Fifth Discipline shows you how to find joy at work again as an employee, and improve your company’s productivity if you’re an employer, by outlining the five values you must adopt to turn your workplace into a learning environment.
- 3. เกี่ยวกับผู้ประพันธ์ Peter Michael Senge เกิดในปี ค.ศ. 1947 ที่สแตนฟอร์ด แคลิฟอร์เนีย เขาได้รับปริญญาตรีจาก มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ปริญญาโทและเอกจาก Massachusetts Institute of Technology (MIT) ในฐานะนักวิทยาศาสตร์ นักวิเคราะห์ และผู้เชี่ยวชาญด้านองค์กร เขาค่อยๆ กลายเป็นที่ปรึกษา องค์กรแห่งการเรียนรู้ และเป็ นผู้ก่อตั้ง Society for Organization Learning ซึ่งปัจจุบันเขามีบทบาทเป็น ผู้บริหารในฐานะผู้อานวยการ Sloan School of Management ของ MIT Peter M. Senge ยังเป็ นหุ้นส่วนและผู้ก่อตั้งองค์กรบริการให้คาปรึกษา ในแมสซาชูเซตส์ โตรอนโต และที่อื่นๆ อีกมากมาย
- 4. วินัยทั้งห้า (The Five Disciplines) ของ "องค์กรแห่งการเรียนรู้" ที่กล่าวถึงในหนังสือคือ 1. การเป็นบุคคลที่รอบรู้ (Personal mastery) เป็นวินัยที่ทาให้วิสัยทัศน์ส่วนตัวของเรากระจ่างชัดและ ลึกซึ้ งยิ่งขึ้ น มุ่งเน้นการใช้พลัง พัฒนาความอดทน และเห็นความเป็ นจริงอย่างเป็ นกลาง 2. การมีแบบแผนความคิด (Mental models) เป็นสมมติฐานที่ฝังแน่น การสรุป หรือภาพที่มีอิทธิพล ต่อการที่เราเข้าใจโลก และวิธีที่เราดาเนินการ 3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared vision) คือการค้นพบภาพในอนาคตที่แบ่งปันร่วมกัน ที่ส่งเสริม ความมุ่งมั่น และการลงมือทาอย่างแท้จริงมากกว่าการปฏิบัติตาม 4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team learning) เริ่มต้นด้วย 'บทสนทนา (dialogue)' ที่เป็นความสามารถของ สมาชิกของทีม ในการระงับสมมติฐานส่วนตัว และเข้าสู่ 'การคิดร่วมกัน (thinking together)' ที่แท้จริง 5. การคิดอย่างเป็นระบบ (System thinking) คือวินัยที่ห้า ที่บูรณาการวินัยอีกสี่ประการเข้าด้วยกัน
- 5. สรุปหนังสือ Peter Senge เป็นหนึ่งในนักคิดที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของโลกธุรกิจร่วมสมัย ทฤษฎีของเขาช่วยให้องค์กรต่างๆ มีเป้าหมายที่ชัดเจน ท้าทายโอกาส และค้นหาโอกาสใหม่ ๆ เขาเชื่อว่า ในระยะยาว ความแตกต่างเพียงอย่างเดียวที่องค์กรสามารถ มีได้คือ การเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่ง ในหนังสือเล่มนี้ เขาสอนวิธีการทาเช่นนั้นให้กับองค์กรของคุณ
- 6. เกริ่นนา The Fifth Discipline เป็นหนังสือธุรกิจคลาสสิกที่ต้องอ่าน สาหรับผู้ที่ต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ กลยุทธ์ทางธุรกิจ และการออกแบบองค์กร หนังสือเล่มนี้ นาเสนอชุดเครื่องมือทางความคิดเพื่อช่วยให้เราเข้าใจโลกที่ซับซ้อนได้ดีขึ้ น และ อธิบายว่า เราจะนาสิ่งเหล่านี้ ไปใช้แบบองค์รวมได้อย่างไร ในองค์กรที่ขัดขวางความสามารถของเรา ในการดาเนินงานอย่างมีประสิทธิผล วินัยที่ห้าคือ การคิดอย่างเป็นระบบ เป็นการกระทาของเราเพื่อสร้างความเป็นจริง สิ่งนี้ เป็ น ปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนมาก ทาให้ยากที่จะเข้าใจว่ามันเกิดขึ้ นได้อย่างไรและทาไม เพื่อที่จะเข้าใจสิ่ง เหล่านี้ เราต้องหลุดพ้นจากพันธะเล็กๆ ของการคิดเชิงเส้น ที่จากัดความคิดของเรา
- 8. ในหนังสือฉบับแก้ไขนี้ เริ่มต้นด้วย Senge อธิบายว่า ได้ติดต่อกับ Dr. W. Edwards Deming ผู้บุกเบิก ด้านการจัดการและเป็ นแรงบันดาลใจในการเขียนหนังสือเล่มนี้ เพื่อขอความคิดเห็นไว้ในปกหนังสือ Deming กล่าวว่า ระบบการจัดการที่มีอยู่ของเราได้ทาลายบุคลากรของเรา คนเราเกิดมาพร้อมกับ แรงจูงใจภายใน ความเคารพตนเอง มีศักดิ์ศรี ความอยากรู้อยากเห็นในการเรียนรู้ และความสุขใน การเรียนรู้ ซึ่งพลังแห่งการทาลายล้างเริ่มตั้งแต่ในเด็กวัยหัดเดิน ด้วยรางวัลสาหรับชุดฮัลโลวีนที่ดี ที่สุด เกรดในโรงเรียน การเป็นดาราระดับดีเด่น และต่อยอดถึงในมหาวิทยาลัย ตลอดจนถึงในการ ทางาน ผู้คน ทีม และแผนกที่ถูกจัดลาดับ รางวัลสาหรับผลงานสูงสุด การลงโทษสาหรับผลงานที่แย่ การจัดการตามวัตถุประสงค์ โควต้า ค่าตอบแทนที่จูงใจ แผนธุรกิจ แบ่งพวกกัน แบ่งตามหมวดหมู่ สาเหตุการสูญเสีย รวมถึงความไม่รู้และสิ่งที่ไม่สามารถรู้ได้
- 9. องค์กรส่วนใหญ่ล้มเหลวในการสร้างกระบวนการเรียนรู้และการปรับตัว เนื่องจาก พนักงานอาจยึดติดกับตาแหน่งปัจจุบันและความรู้ของพวกเขา คิดว่าการเปลี่ยนแปลงเพื่อเป็น องค์กรแห่งการเรียนรู้นี้ จะนามาซึ่งความเห็นไม่ตรงกัน และเกิดความขัดแย้ง ผู้คนให้ความสาคัญกับปัญหาทางธุรกิจ มากกว่าที่จะหาทางแก้ไขปัญหาร่วมกัน ผู้คนมองว่าเกิดอะไรขึ้ นในตลาดต่างประเทศ และไม่ได้ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้ นในตัว องค์กรทีละน้อย ผู้คนยึดติดกับประสบการณ์ก่อนหน้านี้ และใช้วงจรการตอบสนองที่ยาวนานระหว่างการกระทาและ ผลลัพธ์ (การที่ผู้คนใช้วิธีการแบบเก่า เพราะไม่รู้สึกถึงผลกระทบและผลลัพธ์ในรูปแบบใหม่)
- 10. ลักษณะร่วมกันหลายประการขององค์กรเรียนรู้ พวกเขามุ่งเน้นที่ความก้าวหน้า แสวงหาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และมุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ที่แม่นยา อยู่เสมอ พวกเขามีพลัง และผู้คนทางานร่วมกันเพื่อปรับปรุงการเรียนรู้ตลอดเวลา พวกเขามีประสิทธิผล และผู้คนสามารถใช้ประโยชน์จากจุดแข็งเพื่อชดเชยจุดอ่อนของพวกเขา พวกเขาสร้างอนาคตของตนเอง รู้เสมอว่าพวกเขาต้องการไปที่ไหน และทักษะใดที่พวกเขาต้อง พัฒนา
- 12. วินัยทั้ง 5 เป็นทักษะเสริมที่ต้องพัฒนาร่วมกัน เพื่อสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ 1. การเป็นบุคคลที่รอบรู้ (Personal mastery) 2. การมีแบบแผนความคิด (Mental models) 3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared vision) 4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team learning) 5. การคิดอย่างเป็นระบบ (System thinking)
- 13. 1. การเป็นบุคคลที่รอบรู้ (Personal mastery) องค์กรต่างๆ สามารถเรียนรู้ได้ ก็ต่อเมื่อมีคนที่เรียนรู้อยู่ในทีมเท่านั้น ดังนั้น การพัฒนาตนเองและความพยายามอย่างต่อเนื่องที่จะเป็ นคนที่รอบรู้มากขึ้ น จึงเป็นเสาหลัก ของวินัยแรก ผู้ที่มีความรอบรู้ส่วนบุคคลระดับสูง จะใช้ชีวิตในโหมดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การ รอบรู้ส่วนบุคคลขึ้ นอยู่กับทักษะและความสามารถ รวมถึงมีส่วนร่วมในการเติบโตส่วนบุคคลและ ความรู้สึกเป็นเจ้าของและวัตถุประสงค์ ที่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อองค์กร คนที่ทางานได้ดี มุ่งเน้นไปที่การเดินทางและการเรียนรู้ ไม่ใช่ที่ปลายทางสุดท้าย จึงสามารถ พัฒนาการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การรอบรู้ส่วนบุคคล จึงเป็นมากกว่าทักษะและความสามารถ ในการพัฒนาการรอบรู้ส่วนบุคคล หมายถึงการเข้าใจชีวิตว่า การมีความคิดสร้างสรรค์ดีกว่าการ ทางานไปวัน ๆ
- 14. การพัฒนาการรอบรู้ส่วนบุคคล ให้ปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติต่อไปนี้ สร้างวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล: วิสัยทัศน์ส่วนบุคคลคือ ภาพแห่งอนาคตที่คุณต้องการ ทุกคนมีอยู่แล้ว แต่ คนที่มีการรอบรู้ส่วนบุคคล จะมุ่งเน้นอย่างต่อเนื่องกับสิ่งที่พวกเขาต้องการในอนาคต และทางาน เพื่อไปให้ถึงที่นั่น ใช้ความตึงเครียดที่สร้างสรรค์เพื่อประโยชน์ของคุณ: ความตึงเครียดที่สร้างสรรค์เกิดจากความ แตกต่างระหว่างวิสัยทัศน์และความเป็นจริงของคุณ เป็นพลังที่พัฒนาความคิดสร้างสรรค์และความ อยากรู้อยากเห็นของคุณ คุณต้องใช้ความตึงเครียดนี้ เพื่อช่วยให้คุณเติบโต
- 15. หลีกเลี่ยงความขัดแย้งทางโครงสร้าง: เมื่อคุณรู้สึกว่าไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ ได้ เพราะมี สาเหตุมาจากความขัดแย้งเชิงโครงสร้าง การจะเอาชนะมันได้ คุณต้องมีความมุ่งมั่นและมองโลกใน แง่ดี และคุณต้องการเปลี่ยนแปลงสถานะที่เป็นอยู่อยู่เสมอ ยึดมั่นในความจริง: ตั้งคาถามเกี่ยวกับทฤษฎี และพยายามทาความเข้าใจธรรมชาติของเหตุการณ์ และสิ่งที่อยู่เบื้ องหลัง ใช้จิตใต้สานึก: พัฒนาการสื่อสารที่ดีระหว่างจิตสานึกและจิตใต้สานึก ตั้งโปรแกรมสมองของคุณ อย่างถูกวิธี คุณควรปลดปล่อยจิตใต้สานึกของคุณออกจากงานทั่วไป เพื่อมุ่งความสนใจไปที่วิสัยทัศน์ ส่วนบุคคล องค์กรที่เรียนรู้สนับสนุนให้บุคลากรของตนพัฒนาการรอบรู้ สร้างพื้นที่สาหรับการ สะท้อนกลับอย่างตรงไปตรงมา การพัฒนาตนเอง และการสร้างวิสัยทัศน์ระยะยาว
- 17. 2. การมีแบบแผนความคิด (Mental models) วินัยที่สองนี้ ขึ้ นอยู่กับความรู้เชิงประจักษ์ขององค์กร แบบแผนความคิด เป็นความเชื่อใต้จิตสานึกของเรา จึงมีอิทธิพลต่อวิธีที่เราประพฤติตน องค์กร เรียนรู้สร้างแบบแผนความคิด เพื่อส่งเสริมนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง แบบแผนความคิดไม่มีอะไรมากไปกว่าการทาโลกแห่งความเป็นจริงให้เข้าใจง่าย ซึ่งอยู่ในจิตใต้ สานึกของคุณ สิ่งเหล่านี้ แทรกซึมความคิดทั่วไปของคุณ ซึ่งส่งผลต่อการกระทาของคุณอย่างลึกซึ้ ง
- 18. การพัฒนาความสามารถขององค์กรในเรื่องการมีแบบแผนความคิด พัฒนาความสามารถในการไตร่ตรอง: การไตร่ตรองกระตุ้นให้ผู้คนเข้าใจกระบวนการคิด และ ตระหนักถึงแบบแผนความคิดที่นาไปใช้ประโยชน์ได้มากขึ้ น (ผู้คนสามารถเปลี่ยนแบบแผนความคิด ด้วยมีการตระหนักรู้ที่มากขึ้ น) ตรวจสอบวิธีการกระทาและการตัดสินใจ: สร้างแบบแผนความคิด เพื่อกาหนดวิธีที่องค์กรเรียนรู้ ดาเนินการตรวจสอบแบบแผนความคิด และปรับให้เข้ากับความเป็นจริง: คุณต้องเข้าใจแบบแผน ความคิดที่องค์กรดาเนินการเพื่อเปลี่ยนแปลง ในการกระทาเช่นนี้ คุณควรส่งเสริมให้ผู้คนมอง สถานการณ์ที่แตกต่างจากสภาพที่เป็นอยู่ และคิดว่าจะปรับตัวอย่างไร จึงจะทาให้เกิดแบบแผน ความคิดแบบใหม่ ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้ น
- 19. 3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared vision) วินัยที่สามเกิดขึ้ นเมื่อมีการชี้ ชัด ระหว่างบุคคลในองค์กรกับสามัญสานึกของจุดมุ่งหมายร่วมกัน พลังแห่งวิสัยทัศน์ร่วมกัน มาจากผลประโยชน์ร่วมกันระหว่างสมาชิกในองค์กร ในองค์กรแห่งการเรียนรู้ ผู้คนสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน ที่เชื่อมโยงพวกเขาเข้ากับวัตถุประสงค์ในการ ทางาน
- 20. การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน คุณต้อง พัฒนาวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล: วิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันได้มาจากวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล หากผู้คนไม่มี วิสัยทัศน์ของตนเองและนาวิสัยทัศน์ของบุคคลอื่นมาปรับใช้ พวกเขาจะมีบรรยากาศของความ สอดคล้องและแต่ไม่มุ่งมั่น องค์กรการเรียนรู้ไม่ควรก้าวล่วงเสรีภาพส่วนบุคคล แต่ควรกระตุ้น วิสัยทัศน์ของแต่ละบุคคล เพื่อเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันขององค์กร เข้าใจว่าต้องใช้เวลาในการมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน: การกาหนดวิสัยทัศน์ทั่วไปไม่ได้ผล แต่จะมีการ วิวัฒนาการเมื่อผู้คนมีส่วนร่วมและมีความผูกพัน วิสัยทัศน์ร่วมกันจะค่อยๆ ปรากฏในองค์กร อัจฉริยะ
- 21. วิสัยทัศน์ที่ดีจะรวมความคิดของบุคลากรในองค์กร: เมื่อมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน จะสามารถระบุได้ว่า องค์ประกอบแต่ละส่วนขององค์กรมุ่งเป้าไปที่สิ่งใด เป็นการสื่อสารวัตถุประสงค์และทิศทางที่องค์กร พยายามจะกล่าวถึงตนเองโดยรวม การแสดงวิสัยทัศน์ในแง่บวก: วิสัยทัศน์เชิงลบเป็นอันตรายที่ทุกองค์กรควรพยายามหลีกเลี่ยง ควร พูดถึงความทะเยอทะยานไม่ใช่ความกลัว องค์กรแห่งการเรียนรู้สร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันที่ทรงพลัง พวกเขาจัดระเบียบและมุ่งเน้นความพยายาม ตามวิสัยทัศน์ร่วมกันของบุคลากร
- 23. 4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team learning) การเรียนรู้ของทีม ขึ้ นอยู่กับการดาเนินการและความสามารถขององค์กร ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ในอนาคต การเรียนรู้แบบทีมมีสามมิติคือ 1. การเข้าใจปัญหาที่ซับซ้อน 2. การดาเนินการเชิงนวัตกรรมและ การประสานงาน 3. การแบ่งปันแนวปฏิบัติและทักษะใหม่ๆ
- 24. การพัฒนาการเรียนรู้ของทีม ส่งเสริมสุนทรียสนทนาและการอภิปราย: องค์กรที่เรียนรู้ ใช้การถกแถลงและการสนทนาระหว่าง พนักงานที่มีความรู้ที่หลากหลาย ทาให้มีเนื้ อหาที่ทวีคูณ ใช้ความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์: ผู้คนต่างมีความคิดที่แตกต่างกัน เกี่ยวกับวิธีการบรรลุวิสัยทัศน์ ขององค์กร เมื่อความแตกต่างเหล่านี้ ถูกเปิ ดเผย ความคิดสร้างสรรค์และการเรียนรู้ของทีมจะพัฒนา ไปอย่างรวดเร็ว การเรียนรู้ของทีม เป็นสิ่งสาคัญสาหรับองค์กรในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องในระยะ ยาว และยกระดับคุณภาพของพนักงานโดยรวม
- 26. 5. การคิดอย่างเป็นระบบ (System thinking) วินัยทั้งสี่ก่อนหน้านี้ มีความสาคัญ แต่สิ่งที่สาคัญกว่าคือต้องทางานร่วมกัน ดังนั้น การคิดอย่างเป็ น ระบบจึงเป็ นวินัยที่ห้า ซึ่งบูรณาการวินัยทั้งหมดเข้าเป็ นชุดทฤษฎีและการปฏิบัติที่สอดคล้องกัน เป็น วินัยที่ช่วยให้คุณมองเห็นสิ่งต่าง ๆ ในภาพรวม ทุกวันนี้ วินัยที่ห้านี้ มีความจาเป็ นเพราะความซับซ้อนของชีวิตประจาวัน อาจเป็นครั้งแรกใน ประวัติศาสตร์ ที่มนุษยชาติสามารถสร้างข้อมูลได้มากกว่าที่มนุษย์จะดูดซึมได้ ปัญหาจึงไม่มีสาเหตุที่ ง่ายๆ หรือชัดเจนอีกต่อไป ดังนั้น การคิดอย่างเป็ นระบบ จึงเป็ นวิธีแก้ปัญหาที่สาคัญที่หลายๆ คนรู้สึกได้
- 27. การปรับใช้การคิดอย่างเป็นระบบ ต้องเข้าใจว่า ปัญหาในปัจจุบันมาจากการแก้ปัญหาในอดีต: การแก้ปัญหาระยะสั้น มักจะนาปัญหาจากส่วนหนึ่ง ของระบบ ไปยังอีกส่วนเท่านั้น ความกดดันที่มากขึ้ นไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า: คุณต้องค้นหาอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้ระบบทางานได้ ดีขึ้ น มากกว่าใช้ความพยายามที่มากขึ้ น เน้นที่สาเหตุ ไม่ใช่อาการ: ผลลัพธ์ในระยะสั้นที่ดี อาจทาให้เราเชื่อว่าปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว อย่างไรก็ตาม การคิดอย่างเป็นระบบ เน้นที่การแก้สาเหตุระยะยาว ไม่เน้นที่อาการเพียงอย่างเดียว
- 28. สิ่งที่รู้อาจไม่ใช่คาตอบเสมอไป: เราคุ้นเคยกับการแก้ปัญหาที่เป็นที่รู้จักกันดี แต่บ่อยครั้ง การ แก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพอาจไม่ชัดเจนนัก และจาเป็นต้องมีการวิจัย ระบบที่เร็วที่สุดอาจใช้เวลานานที่สุด: ระบบใดๆ จะมีอัตราการเติบโตที่ยอมรับได้ แต่ถ้ามีการ เติบโตที่เร็วมากเกินไป ระบบจะพยายามชดเชยกับสิ่งนี้ (ผู้คนจะปรับตัวไม่ทัน) พยายามพัฒนาให้ ช้าลงหน่อย เพื่อความสามารถขององค์กรในการเรียนรู้ เหตุและผลไม่ได้เกิดใกล้เคียงกันเท่าที่คุณจินตนาการ: มีช่วงเวลาหน่วงระหว่างการกระทากับ ผลลัพธ์ ยิ่งระบบซับซ้อน ช่วงเวลาระหว่างการกระทาและปฏิกิริยาจะยิ่งนานขึ้ น
- 29. การเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ สามารถสร้างผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมได้: การกระทาที่มุ่งเน้น มักจะให้ ผลประโยชน์อย่างถาวร การแยกช้างครึ่งตัวไม่ได้ทาให้คุณมีช้างตัวเล็กสองตัว: ต้องใช้มุมมองโดยรวมของระบบ เพื่อทา ความเข้าใจปัญหาที่เกี่ยวข้องกับวิธีแก้ไขแต่ละส่วน การแยกส่วน จะซ่อนกระบวนการที่เป็ นพื้นฐาน ในการทาความเข้าใจปัญหาใดๆ ที่เกิดขึ้ น อย่าโทษผู้อื่นหรือสิ่งภายนอก: เราไม่สามารถตาหนิสถานการณ์หรือบุคคลอื่นสาหรับปัญหาของเราได้ รวมถึงไม่ได้มีเพียงสาเหตุภายนอกเท่านั้น สาเหตุของปัญหามาจากทุกคน เพราะเราเป็ นส่วนหนึ่ง ของระบบเดียวกัน
- 30. การบูรณาการของวินัยทั้ง 5 วินัยทั้ง 5 เสริมสร้างและสนับสนุนซึ่งกันและกัน ซึ่งบูรณาการโดยการคิดเชิงระบบ ในขณะที่ผู้คนฝึกฝนวินัยของการรอบรู้ส่วนบุคคล พวกเขาจะพบกับการเปลี่ยนแปลงทีละน้อย มีการ ตรวจสอบแบบแผนความคิดของตนเอง ที่เปิ ดกว้างมากขึ้ นและระบุวิธีคิดใหม่ๆ วิสัยทัศน์ร่วมกันช่วยให้ผู้คนเห็นว่าการกระทาของพวกเขาว่า มีส่วนช่วยในการเปลี่ยนแปลงและ กาหนดอนาคตของพวกเขาอย่างไร วินัยทั้ง 3 เป็นรากฐานสาหรับการเรียนรู้ของทีม ซึ่งช่วยให้ สมาชิกในทีมสร้างผลลัพธ์ที่ต้องการได้ ในระดับที่เกินความสามารถส่วนบุคคล การคิดอย่างเป็นระบบรองรับวินัยทั้ง 4 เพื่อช่วยให้เรามองเห็นภาพโดยรวมและบทบาทของเราใน ภาพรวม ปรับโครงสร้างสมมติฐาน เปิดเผยสาเหตุและใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ที่ซับซ้อน
- 31. มุมมองแบบองค์รวม ในวินัยที่ห้า (การคิดเชิงระบบ) Senge สนับสนุนให้ผู้จัดการมองปัญหาจากมุมมองแบบองค์รวม หยุดความพยายามแบ่งปัญหาออกเป็ นชิ้ นเล็ก ๆ แล้วพยายามแก้ไขแต่ละส่วน คาอุปมาที่ Senge ใช้ เป็ นตัวอย่างคือ กระจกเงาที่แตก เมื่อนากระจกเงาที่แตกชิ้ นเล็กๆ ทั้งหมดมาติดกาวกลับเข้าด้วยกัน การสะท้อนของกระจก จะไม่เหมือนกับเงาสะท้อนจากกระจกเงาอันเดิมที่ยังไม่แตก
- 32. ทาความเข้าใจวงจรป้อนกลับ แนวคิดหลักของการคิดอย่างเป็นระบบคือ ทุกการกระทาทาให้เกิดปฏิกิริยา (every action causes a reaction) ปฏิกิริยานี้ เรียกว่า การป้อนกลับ (feedback) การป้อนกลับมี 2 ประเภทคือ การป้อนกลับ เสริมแรง และการป้อนกลับที่สมดุล โดยมากการป้อนกลับมักจะไม่มีผลตอบรับหรือปฏิกิริยาตอบสนองในทันที การป้อนกลับนี้ มีผลระยะยาวและระยะสั้นที่แตกต่างกันอย่างมาก และมีผลที่ตามมาที่แตกต่างกันใน ส่วนต่างๆ ของระบบ ดังนั้น การแทรกแซงที่ชัดเจน (ด้วยการป้อนกลับ) มักให้ผลลัพธ์ที่น่า ประหลาดใจ
- 33. การวางแผนและการวิเคราะห์แบบดั้งเดิม ไม่พร้อมที่จะรับมือกับความซับซ้อน สาระสาคัญของความสามารถในการคิดอย่างเป็ นระบบนั้น ขึ้ นอยู่กับความสามารถในการมองเห็น ความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ แทนที่จะเป็นสายโซ่ตรงของสาเหตุและผลกระทบ และปรับเปลี่ยน ได้ดีกว่าการแยกแต่ละเหตุการณ์ เพราะความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ ไม่ใช่เชิงเส้นหรือทิศทางเดียว มุมมองที่เป็นระบบ ช่วยค้นหาสาเหตุผ่านวงจรการป้อนกลับ และการป้อนกลับคืออิทธิพลของการ ประคองช่วยเหลือกันและกัน
- 34. การป้อนกลับแบบเสริมแรง ช่วยเร่งความเร็วของแนวโน้มในกระบวนการที่กาหนด หากแนวโน้ม เป็นไปในเชิงบวก การป้อนกลับเชิงบวกจะช่วยเร่งการเติบโต หากการป้อนกลับที่เป็นลบ ก็จะเป็น การเร่งการลดลงไปอีก ตัวอย่างเช่น หิมะถล่มเป็นวงจรป้อนกลับที่เสริมกาลัง การป้อนกลับแบบสมดุล (ที่มีทั้งบวกและลบ) จะได้ผลหากมีเป้าหมายที่ชัดเจน เพื่อลดระยะห่าง ระหว่างสถานะปัจจุบันกับสถานะที่ต้องการ การป้อนกลับที่สมดุล จะปรับสถานะปัจจุบันให้อยู่ใน สถานะที่ต้องการ ตัวอย่างของการปรับสมดุลคือ กระบวนการรักษาสมดุลเมื่อขี่จักรยาน
- 35. ใช้หลักคานดีดคานงัด กุญแจสาคัญในการคิดอย่างเป็นระบบคือ การใช้หลักคานดีดคานงัด โดยการค้นหาจุดที่เมื่อมีการ กระทาและการเปลี่ยนแปลง สามารถนามาซึ่งการปรับปรุงที่มีความหมายและถาวรกว่า ซึ่งการคิดแบบเส้นตรง มีแนวโน้มที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงแบบคานดีดคานงัดต่า ทาให้การ เปลี่ยนแปลงมีแนวโน้มที่จะมีผลในระยะสั้นและไม่ยั่งยืน
- 36. เห็นหมู่ต้นไม้โดยไม่ต้องเห็นป่ า การคิดอย่างเป็นระบบ ไม่ได้เพิกเฉยต่อความซับซ้อน แต่เป็นการจัดระเบียบอย่างมีเหตุมีผล โดย เน้นที่สาเหตุของปัญหาและแก้ไขปัญหาอย่างถาวร ปัญหาพื้นฐานของทุกวันนี้ คือ เรามีข้อมูลมากเกินไป ดังนั้นจึงจาเป็ นที่ต้องแยกแยะความแตกต่าง ระหว่างสิ่งที่มีความสาคัญกับสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้อง และจัดลาดับความสาคัญกับของตัวแปรที่มี ความสาคัญกับที่ไม่มีความสาคัญ
- 37. ความท้าทายและปัญหา องค์กรที่เรียนรู้มักจะเป็นห้องปฏิบัติการทดลองซึ่งมีคาตอบมากมายสาหรับปัญหาใด ๆ รวมถึง ปัญหาในทางปฏิบัติที่มีการแก้ไขอย่างต่อเนื่อง ที่อาจสร้างปัญหาบางอย่างได้ เช่น นโยบายภายใน เมื่อเป็นนโยบายภายในและความเชื่อว่า ผู้สร้างความคิด มีความสาคัญมากกว่าตัวความคิดเอง ศักยภาพในผลลัพธ์ขององค์กรจะลดลงอย่างรวดเร็ว เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้ เกิดขึ้ น เราต้องเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน ส่งเสริมการมีส่วนร่วม ความจริงใจ และต้องตระหนักว่าไม่มีเพียงแค่คาตอบเดียวที่ถูกต้อง
- 38. ให้ผู้คนมีอิสระในการกระทา ผู้คนเรียนรู้มากขึ้ น เมื่อพวกเขารู้สึกว่าต้องรับผิดชอบต่อการกระทาของตน หากพวกเขาไม่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ ความสามารถในการเรียนรู้ของพวกเขาจะลดลงอย่างมาก องค์กรที่เรียนรู้จะสร้างระบบการกากับดูแลกิจการ ที่การตัดสินใจส่วนใหญ่เกิดขึ้นที่หน้างาน มากกว่าการตัดสินใจที่ด้านบนสุดของสายการบังคับบัญชา เพื่อให้สามารถตัดสินใจได้ที่หน้างานและรักษาการควบคุมบางอย่างไว้ คุณต้องฝึกอบรมพนักงาน ขององค์กรในเรื่องวินัย 5 ข้อ และเปลี่ยนผู้จัดการของคุณให้เป็นนักออกแบบโปรแกรมฝึกงานนี้
- 39. การมุ่งเน้นอนาคต (Focus On The Future) ผู้จัดการควรให้ความสาคัญกับโอกาสในอนาคต มากกว่าที่จะมุ่งเน้นที่ปัญหาในปัจจุบัน ควรออกแบบระบบการเรียนรู้สาหรับอนาคต เพราะจะทาให้องค์กรประสบความสาเร็จอย่างแท้จริง นอกจากนี้ องค์กรการเรียนรู้ รู้วิธีแยกความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างการกระทาและการเรียนรู้
- 40. สร้างสมดุลระหว่างครอบครัวและการทางาน ธุรกิจดั้งเดิมมักจะสร้างความขัดแย้งระหว่างสภาพแวดล้อมในการทางานและครอบครัว องค์กรการ เรียนรู้ต้องมีความสมดุลระหว่างงานและครอบครัวที่ดี เพื่อให้เกิดความสมดุลที่เหมาะสม องค์กรควรให้อิสระแก่บุคคล และตระหนักว่าครอบครัวควรได้รับ การปฏิบัติอย่างจริงจังเช่นเดียวกับเรื่องทางวิชาชีพ ความสมดุลส่วนบุคคลต้องเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์และปรัชญาของกลุ่ม และไม่ควรให้มีใครรู้สึกว่า โอกาสทางอาชีพของพวกเขา ถูกจากัดด้วยเวลาที่ใช้ไปกับภาระผูกพันของครอบครัว นอกจากนี้ องค์กรควรช่วยให้ผู้คนได้รับการสนับสนุน เพื่อให้ใช้เวลาในครอบครัวอย่างเหมาะสมและมี ประสิทธิภาพ
- 41. องค์กรชั้นนาแห่งการเรียนรู้ ในการขับเคลื่อนองค์กรแห่งการเรียนรู้ คุณต้องเป็นนักออกแบบระบบ พยายามออกแบบใหม่ และ บูรณาการองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรอยู่เสมอ คุณต้องสารวจความตึงเครียดที่สร้างสรรค์ และรู้วิธีวาดเส้นทางจากสถานการณ์ปัจจุบันไปยัง วิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกัน คุณควรจะเป็นที่ปรึกษา เป็นผู้นาทาง ในการทาให้องค์กรประสบความสาเร็จ ผ่านเป้าหมายที่ชัดเจน และมุ่งเน้นผลลัพธ์
- 42. 3 บทเรียนจากหนังสือ 1. คุณรักการเรียนรู้ แต่งานของคุณกลับทาให้คุณไม่สามารถทาในสิ่งที่หลงใหลนั้นได้ (You love learning, but your job smothers your passion for it.) 2. ใช้วินัยทั้งห้าเพื่อเปลี่ยนที่ทางานของคุณให้มีบรรยากาศการเรียนรู้ และนาความกระตือรือร้น กลับมาในการทางาน (Use the five disciplines to turn your office into a learning atmosphere and bring enthusiasm back at work.) 3. ผู้นาต้องเปลี่ยนแนวความคิดเพื่อรับบทบาท นักออกแบบ ครู และผู้ช่วยเหลือ (Leaders must shift their mindset to adopt the roles of designers, teachers, and stewards.)
- 43. บทเรียนที่ 1: ความหลงใหลในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ที่คุณมี อาจเป็นประโยชน์อย่างมากในที่ทางาน แต่ งานของคุณทาให้มันต้องหยุดลง คุณอาจจาไม่ได้ว่าเมื่อคุณยังเป็นเด็ก คุณชอบที่จะเรียนรู้ และคุณก็ทาได้ดีเช่นกัน หากคุณต้องการ ทราบ เพียงหาเด็กวัยหัดเดินและดูพวกเขาสัมผัส ดมกลิ่น และลิ้มรสทุกอย่างที่เห็น พวกเขาไม่สนใจ ว่าจะล้มเมื่อเดิน หรือล้มเหลวในเรื่องอื่นใด พวกเขาเพียงแค่ลุกขึ้ นและลองอีกครั้ง ที่ไหนสักแห่งในตัวคุณ เปลวไฟแห่งความสงสัยนั้นยังมีชีวิตอยู่ แต่คุณไม่สามารถมองเห็นมันได้ เพราะองค์กรของคุณ มีลาดับชั้น รายละเอียดงานมาก และผู้จัดการที่ไร้ความสามารถ จัดการเรื่อง เหล่านี้ ให้หมด
- 44. ความรับผิดชอบที่จากัดของคุณ ฆ่าความอยากรู้อยากเห็น และผู้บริหารสนับสนุนให้คิดแบบ ทาไป ตามเวลาที่กาหนดไว้ โดยจากัดคุณให้ทางานเพียงไม่กี่งาน สิ่งนี้ จะฆ่าการมีส่วนร่วมของคุณ และ ยับยั้งโอกาสที่คุณจะพยายามแก้ปัญหา ปัญหาใหญ่อีกประการหนึ่งในที่ทางานคือ ปฏิกิริยาตอบสนอง การทางานให้กับองค์กรที่ดับไฟที่ไหม้ เมื่อเกิดไฟไหม้เท่านั้น มันเหนื่อยและไม่คุ้มค่า ที่แย่ไปกว่านั้นคือ การไม่มีโอกาสวางแผนและ เตรียมพร้อมสาหรับการเติบโต
- 45. มันเหมือนกับเรื่องราวเก่าๆ เกี่ยวกับการทดลองในกบ เมื่อวางกบในน้าอุณหภูมิปกติ แล้วค่อยๆ เปิดไฟ กบไม่สังเกตและจะถูกต้มสุก เหมือนกับองค์กรที่ใช้แต่ปฏิกิริยาตอบสนอง ที่ไม่สังเกตเห็น ปัญหาที่เพิ่มขึ้ นก่อนที่จะสายเกินไป โชคดีที่คุณสามารถเอาชนะปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ ได้ด้วย 5 วินัย ซึ่งคุณจะได้ค้นพบต่อไป
- 46. บทเรียนที่ 2: คุณสามารถดึงความกระตือรือร้นกลับมาที่สานักงานได้ โดยใช้ห้าวินัยเพื่อทาให้เป็น สถานที่แห่งการเรียนรู้ นิสัยเก่าอาจเลิกยาก แต่ถ้าคุณพยายามทามันทุกวัน คุณสามารถสร้างนิสัยใหม่ได้ในเวลาไม่นาน ในที่ทางานของคุณ คุณจะถูกล่อลวงให้กลับไปใช้วิธีการเดิม ๆ เมื่อคุณพยายามใช้วินัยทั้งห้า แต่อย่า ล้มเลิก แล้วมันจะได้ผล ประการแรกคือ ความรอบรู้ส่วนบุคคล ที่องค์กรควรส่งเสริมให้กับพนักงาน หมายถึงความมุ่งมั่นใน การเรียนรู้และการเติบโต และการพยายามทาให้ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง เมื่อพนักงานแต่ละคนทาสิ่งนี้ พวกเขาจะพบกับความภูมิใจอีกครั้ง
- 47. ถัดมาคือการตรวจสอบและปรับปรุง แบบแผนทางความคิด ซึ่งเป็นตัวกรองที่เราทุกคนมองโลก ประสบการณ์ การตัดสิน และสมมติฐานทั้งหมด เมื่อคุณระบุได้แล้วว่าสิ่งนั้นคืออะไร คุณสามารถ เริ่มท้าทายสิ่งที่ไม่มีประสิทธิภาพได้ การเรียนรู้ของทีม เป็นวินัยที่สาม จะเกิดผลเมื่อพนักงานเรียนรู้ที่จะสื่อสารกันได้ดี พวกเขาร่วมกัน ถามคาถาม ตรวจสอบอคติ และเสนอความคิดเห็น (ด้วยการคิดร่วมกัน พนักงานสามารถบรรลุผล สาเร็จมากกว่าที่แต่ละคนจะทาได้)
- 48. ประการที่สี่ ซึ่งต้องสร้างขึ้ นจากการเรียนรู้ของทีมคือ มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน สิ่งนี้ ไม่เกี่ยวกับผู้นาที่มี วิสัยทัศน์เพื่อนาความคิดของตนไปปฏิบัติ แต่เกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคน ที่รู้สึกเป็นเจ้าของใน ทิศทางขององค์กร สุดท้ายและที่สาคัญที่สุดคือ การคิดอย่างเป็นระบบ ซึ่งต้องมองปัญหาในภาพรวม นั่นหมายถึงการ ตรวจสอบแต่ละด้าน และสิ่งที่มีอิทธิพลต่อส่วนอื่นๆ ทั้งหมด ซึ่งเป็ นการบูรณาการเอาวินัยทั้งห้าเป็ น หนึ่งเดียว
- 49. บทเรียนที่ 3: หากคุณเป็นผู้นา ให้เปลี่ยนความคิดเรื่องบทบาทของคุณ เพื่อนาอุดมคติของ นักออกแบบ ครู และผู้ช่วยเหลือ มาใช้ คุณนึกถึงอะไรเมื่อได้ยินคาว่า "ผู้นา" คุณอาจนึกถึงผู้จัดการ หรือผู้บริหารที่มี "ตาแหน่งสูงสุด" หรือ "ผู้นาอาวุโส" ภายในองค์กร แต่วิธีนี้ ใช้ไม่ได้ผลสาหรับองค์กรการเรียนรู้ เนื่องจากเน้นที่ชื่อตาแหน่ง เพียงอย่างเดียว คุณต้องแยกแยะแนวคิดทั่วไปของการจัดการ และจินตนาการถึงความเป็ นผู้นาใหม่ทั้งหมด ซึ่งมีสาม บทบาทที่แตกต่างกันที่คุณต้องทาคือ นักออกแบบ ครู และผู้ช่วยเหลือ
- 50. เมื่อพิจารณาตาแหน่งของคุณในฐานะนักออกแบบ คุณต้องตระหนักว่า การสร้างพื้นที่หรือโครงสร้าง พื้นฐานสาหรับการเรียนรู้เป็ นงานของคุณ นั่นหมายถึงการจัดเตรียมสถานที่สาหรับการประชุม เสมือนจริง การวางแผนรูปแบบการประชุมใหม่ หรือการเปิดโอกาสให้มีการแสดงความคิดเห็น เมื่อคุณนึกถึงบทบาทของครู ให้นึกถึงครูซึ่งเคยมีในวัยเด็กที่เป็นแรงบันดาลใจในการเรียนรู้ของคุณ ทุกคนต่างก็มีครูที่ดีอย่างน้อยหนึ่งคน และเมื่อพิจารณาถึงอุดมคติของคุณแล้ว คุณก็จะเริ่มใช้สิ่งนั้น ด้วยตัวเอง ลักษณะเหล่านี้ อาจแตกต่างกันไป แต่อย่าลืมแสดงความรักในความรู้
- 51. สุดท้ายคือบทบาทของผู้ช่วยเหลือ ที่คอยปกป้องสิ่งที่สาคัญที่สุด (บุคลากร) ในการกระทาเช่นนี้ คุณ จะต้องดูแลให้พนักงานมีความเป็นอยู่ที่ดี และการทาให้วิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นจริงนั้น ขึ้ นกับการ เติบโตของบุคลากรด้วย เมื่อคุณแสดงความรับผิดชอบเหล่านี้ พนักงานของคุณจะรู้สึกสบายใจที่จะเสี่ยงและทดลอง
- 52. สรุป องค์กรที่จะชนะและได้เปรียบการแข่งขันในอนาคต จะเป็น "องค์กรแห่งการเรียนรู้" เป็นองค์กรที่ใช้ ประโยชน์จากประสบการณ์ร่วมกัน และความสามารถของบุคคลที่ประสบความสาเร็จเป็นทีม องค์กรแห่งการเรียนรู้คือ การที่ผู้คนพัฒนาความสามารถอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างอนาคตที่พวกเขา ต้องการเห็น ใช้แนวทางการเรียนรู้ร่วมกันและมีการเตรียมพร้อมสาหรับอนาคตเสมอ เนื่องจากพวก เขารู้ว่า พวกเขาสามารถสร้างความรู้ที่จาเป็นต่อการประสบความสาเร็จ องค์กรที่เรียนรู้รู้ว่า ผลกาไรมาจากความสามารถในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และการปฏิบัติวินัยทั้ง 5 ประการ คือ การเป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต
- 53. - Johann Wolfgang von Goethe
Notes de l'éditeur
- The Fifth Discipline shows you how to find joy at work again as an employee and improve your company’s productivity if you’re an employer by outlining the five values you must adopt to turn your workplace into a learning environment.
- Peter Michael Senge Peter Michael Senge was born in 1947 Stanford, California. He studied philosophy and received a B.S. from Stanford University. As an American-born scientist, analyst, and organizational expert he gradually became a Learning Organization consultant and the founder of the Society for Organization Learning. The Center for Organizational Learning developed under the patronage of Peter M. Senge where he currently has an executive role as a director at MIT’s Sloan School of Management. Peter M. Senge is also the founding partner of consultancy services in Massachusetts – USA, Toronto – Canada and many others.
- The Five Disciplines refer to as a "learning organization" discussed in the book are: 1. Personal mastery is a discipline of continually clarifying and deepening our personal vision, of focusing our energies, of developing patience, and of seeing reality objectively. 2. Mental models are deeply ingrained assumptions, generalizations, or even pictures of images that influence how we understand the world and how we take action. 3. Building shared vision - a practice of unearthing shared pictures of the future that foster genuine commitment and enrollment rather than compliance. 4. Team learning starts with 'dialogue', the capacity of members of a team to suspend assumptions and enter into genuine 'thinking together’. 5. Systems thinking- The Fifth Discipline that integrates the other four.
- Book Summary Peter Senge is one of the greatest thinkers of the contemporary corporate world. His theories help companies clarify their goals, challenge the odds and find new opportunities. He believes, in the long run, the only difference an organization can have is to make you learn faster than the competition. In this book, he teaches you how to do this in your company.
- Introduction The Fifth Discipline is a classic business book that is a must-read for anyone who wants to learn more about business strategy and organizational design. The book conveys a set of mental tools to help us better understand a complex world, and explains how we can apply them holistically in organizations that increasingly inhibit our ability to operate effectively. The Fifth Disciple itself, systems thinking, is simply that our actions create our reality. This occurs in very complex phenomena, making it difficult to understand how and why it occurs. In order to begin to understand it, we have to break free of the subtle bonds of linear thinking that restrict our minds.
- The revised edition begins with an anecdote in which Senge describes reaching out to Dr. W. Edwards Deming, a pioneer in the field of management and his inspiration for writing the book, to request a comment for the book jacket. “Our prevailing system of management has destroyed our people. People are born with intrinsic motivation, self-respect, dignity, curiosity to learn, joy in learning. The forces of destruction begin with toddlers – a prize for the best Halloween costume, grades in school, gold stars-and on up through the university. On the job, people, teams, and divisions are ranked, reward for the top, punishment for the bottom. Management by objectives, quotas, incentive pay, business plans, put together separately, division by division, cause further loss, unknown and unknowable.”
- Most companies fail to create a learning and adaptation process because: Employees may be attached to their current positions and their knowledge, and this causes changes to bring friction and conflict; People focus on business problems rather than coming up with solutions together to solve them; People look at what is happening in the foreign market and do not realize the gradual changes that occur in the company itself; People are more attached to their previous experience, and there is a long cycle of response between an action and its outcome. It causes people to take the old way because they do not feel the effects and results in a new way;
- Learning companies share many common characteristics. They focus on progress, always seeking continuous improvement, and always striving for precise results. They are dynamic, and people work together to improve learning all the time; They are productive, and people are able to exploit their strengths to compensate for their weaknesses; They create their own future, always knowing where they want to go and what skills they need to develop;
- The 5 disciplines are complementary skills that need to evolve together to create a learning organization. They are: 1. Personal Domain 2. Mental Models 3. Shared View 4. Team Learning 5. Systemic Thinking
- 1. Personal Domain Companies are only able to learn if they have people who learn on their team. Therefore, personal development and the constant effort to become fitter are the pillars of the first discipline. People with a high level of personal mastery live life in constant learning mode. The personal domain is based on your skills and abilities. It also engages in personal growth and a strong sense of belonging and purpose demonstrating the commitment to the company. A person who works well with his personal domain focuses on the journey and learning, not the final destination. Hence, he is able to develop continuous learning. Personal domain is greater than skills and abilities, but they are a key part of it. Developing your personal domain means understanding life as creative rather than reactive work.
- To develop your personal domain, follow the following practices: Create a personal vision: Personal vision is the image of the future that you want. Everyone has it, but people with a greater personal domain focus continually on what they want for the future and work to get there. Use creative tension in your favor: Creative tension is born of the difference between your vision and reality, it is a force that develops your creativity and curiosity. You need to use this tension in your favor as it helps you to grow.
- Escape Structural Conflict: When you feel unable to change things, this is due to structural conflict. To overcome it, you need willpower and positivity, always wanting to change the status quo. Commit to the truth: Question theories and try to understand the nature of events and what is behind them. Use the subconscious: Develop good communication between normal and subconscious consciousness, program your brain in the right way. Thus, you release your subconscious from the ordinary tasks to focus on personal vision. Learning companies work to help their people develop their domain, creating space for honest feedback, self-development and creating long-term visions.
- 2. Mental Models: The second discipline is based on the empirical knowledge of the organization: its mental models. They are beliefs that are in our unconscious and therefore influence the way we behave. Learning companies can create their mental models to encourage innovation and change. Mental models are nothing more than real-world simplifications that operate in your subconscious. They permeate your passive thinking, profoundly influencing your actions.
- To develop your company’s ability to adopt mental models, you must: Develop Reflective Ability: Reflections motivate people to understand their thinking process and to become more aware of the implicit mental models in use. , People can change their mental models by being more aware. Check how to shape acts and decisions: Create a mental model to shape the way the organization learns and operates. Review mental models and adjust them to reality: You have to understand the mental models under which the company operates to change them. To do this, you should encourage people to look at situations differently from the status quo and think about how to adapt them can give rise to new, more efficient mental models.
- 3. Shared View: The third discipline exists when there is an identification between the people of the organization and a common sense of destiny. The power of shared vision comes from a shared interest among the members of the company. In learning companies, people create shared visions that connect them to the purpose of their work.
- To create a shared view, you must: Develop personal vision: Shared visions derive from personal visions. If people do not have their own vision and adopt the vision of another person, they will have an atmosphere of conformity and not of commitment. Learning companies should not invade individual freedoms, but rather stimulate individual vision to strengthen the shared vision of the company. Understand that it takes time for a common vision to appear: common visions are never imposed, they evolve as people participate and engage. Shared visions gradually emerge in an intelligent organization.
- A good common vision records the ideas of the people in the organization: When there is a common vision, it can capture what the individual elements of the organization aim to achieve. It simply communicates the purpose and direction to which the company seeks to address itself collectively. Expressing the vision in positive terms: Negative visions are harmful, and all organizations always try to avoid. It is necessary to speak of aspirations and not of fears. Learning companies build powerful common visions. They organize and concentrate their efforts according to the common visions of their people.
- 4. Team Learning: Team learning is based on aligning the company’s actions and capabilities towards its vision for the future. Team learning has three dimensions: The need to understand complex issues; The need for innovative and coordinated action; The need to share new practices and skills;
- To develop team learning, you need to: Promoting dialogue and debate: Learning companies use discussions and conversations among staff to multiple team knowledge and ensure that content is multiplied. Use conflict constructively: Different people have different ideas about how to achieve the company’s vision. When these differences are exposed, the team’s creativity and learning evolve rapidly. Team learning is essential for the company to continue learning in the long term, maintaining the quality of its employees as a whole.
- 5. Systemic Thinking: All four previous disciplines are essential, but it is more important that they are operating together. Therefore, systemic thinking is the fifth discipline, and it integrates all others into a coherent set of theory and practice. It is the discipline that allows you to see things as a whole, understanding your relationships. Today, this discipline is necessary because of the complexity of everyday life. Today, perhaps for the first time in history, humanity can create more information than it is capable of assimilating. The problems no longer have a simple or explicit cause. Therefore, systemic thinking is the solution to this sense of impotence felt by many people.
- To apply systemic thinking, one must understand that: The current problems come from the solutions of the past: Short-term solutions often only take the problems from one part of the system to another; More pressure does not produce better results: More than more effort, you have to find the obstacles that prevent the system from working better. Focus on causes, not symptoms: Good short-term results can lead us to believe that a problem has been solved. However, systemic thinking must be focused on the long-term causes and never on the symptoms alone.
- The known is not always the answer: We get more comfortable with known solutions, but often the efficient solutions are not so obvious and require research. The fastest can be the most time consuming: Any system has an acceptable rate of growth. When growth is excessive, the system itself tries to compensate for this, evolving more slowly and this comprises the organization’s ability to learn. Cause and effect are not as close as you can imagine: there is a time lag between an action and its results. The more complex the system, the longer the interval between action and reaction.
- Small changes can bring great results: Focused actions often produce permanent gains. Splitting an elephant in half does not give you two small elephants: It takes a global view of the system to understand the problems associated with each solution. Fragmentation hides processes that are fundamental to understanding any problem. Do not blame others or externalities: We can never blame circumstances or other people for our problems. There is not only an external cause. The cause of our problems comes from everyone because they are part of a single system.
- Integrating the 5 Disciplines The 5 disciplines reinforce and support one another, integrated by Systems Thinking. As people practice the discipline of personal mastery, they experience gradual changes, examine their own mental models, become more open to and identify new ways of thinking. Shared vision helps people see how their actions contribute to changing and shaping their future. All 3 disciplines set the foundation for team learning, which helps team members to create results they desire, at a level beyond their individual capability. Systems thinking underlies all 4 other disciplines to help us see the big picture and our roles in it, restructure assumptions, and reveal causes and leverage in complex situations.
- In the Fifth Discipline (which is Systems Thinking) Senge encourages managers to look at problems from a holistic perspective. Stop trying to divide problems into smaller pieces and then try to solve each part. The metaphor Senge uses is the example of the broken mirror. When all small pieces of a broken mirror are glued back together, the reflection of the mirror will not be the same as the reflection from the originally unbroken mirror.
- Understand The Feedback Cycles The central idea of systemic thinking is that every action causes a reaction. This reaction is called feedback. There are 2 types of feedbacks: reinforcing feedback and balancing feedback. Often feedback or reaction does not occur immediately. The same action has dramatically different long-term and short-term results and also distinct consequences in different parts of the system. Therefore, obvious interventions often have surprising results.
- Traditional planning and analysis models are not ready to deal with such complexity. The essence of systemic thinking ability is based on the ability to see the interrelationships between things, rather than linear chains of causes and effects, and also change processes(patterns), rather than isolated events. Causal relationships are not linear or unidirectional. A systemic perspective finds causality through feedback cycles. Feedback is any flow of reciprocal influence.
- Reinforcing feedback speeds up a trend in a given process. If the trend is positive, positive feedback accelerates growth. If it is negative, the decline is accelerated. An avalanche, for example, is a reinforcing feedback loop. The feedback balancer will work if there is a goal. It tends to reduce the distance between the current state and the desired state. The feedback balancer adjusts the current state to the desired state. An example of balancing feedback is the process of staying balanced when riding a bicycle.
- Discover The Leverage Principle The key to systemic thinking is the use of the lever. It is based on finding the point where structured actions and changes can bring meaningful and permanent improvements. With punctual thinking, there is a tendency to make changes to low leverage. This type of change tends to have short-term results and not be lasting.
- See The Trees Without Seeing The Forest Systemic thinking does not ignore complexity, but it organizes it logically, highlighting the causes of problems and permanently solving them. Nowadays the fundamental problem is that we have too much information. It is, therefore, necessary to distinguish between the important and the irrelevant, as well as the priority variables of the non-priority ones.
- Challenges And Problems Learning companies tend to be experimental laboratories where answers to many problems and practical issues are constantly being solved. That can generate some problems, such as internal policies. When there are internal policies, and it is believed that the originator of an idea is more important than the idea itself, the potential for results for the company will quickly decline. To prevent this from happening, we must always reinforce shared vision, promote participation, sincerity and finally recognize that there are no unique answers.
- Give People Autonomy To Act People learn more when they feel responsible for their actions. If they have no influence over decision making, their learning ability will drastically diminish. Learning companies establish corporate governance systems where most decisions are made locally rather than at the top of the command chain. To allow decisions to be made locally and to maintain some control over them, you need to train your company’s staff across the 5 disciplines and turn your managers into apprenticeship program designers.
- Focus On The Future Managers should focus on the opportunities of the future, rather than focusing on the problems of the present. They should design learning systems for the future because doing so will make the company truly successful. Also, learning companies know how to differentiate clearly between action and learning.
- Balancing Family And Work Traditional businesses tend to create a conflict between work environments and families. Learning companies need a good work-family balance. To achieve the appropriate balance, learning enterprises should give individuals freedom and recognize that family subjects should be treated with the same seriousness as professional matters. Personal balance must be part of group strategy and philosophy, and no one can feel that their professional opportunities are being limited by the time spent on family commitments. Also, the organization should help people get support, so that family time is well spent and effective.
- Leading A Learning Company To drive a learning company, you must become a systems designer, always seeking to redesign and integrate all elements of the organization. For this, you need to explore your creative tensions and know how to draw the path from the current scenario to the shared view. You should also be able to be a mentor. A guide focused on getting the organization to achieve success through clear goals and focus on results.
- 3 Lessons Learned from the book 1. You love learning, but your job smothers your passion for it. 2. Use the five disciplines to turn your office into a learning atmosphere and bring enthusiasm back at work. 3. Leaders must shift their mindset to adopt the roles of designers, teachers, and stewards.
- Lesson 1: The passion you have for learning new things can be really useful at work, but your job smothers it. You might not remember it, but when you were a kid you loved learning. And you were great at it too. If you want to see why, just find a toddler and watch them as they touch, smell, and taste everything they see. They don’t care if they fall when walking or fail at anything else, they just get back up and try again. Somewhere inside of you, that flame of curiousness is still alive. But you struggle to see it because your company, with its hierarchy, narrow job details, and incompetent managers, smothers this out.
- Your limiting responsibilities is just one curiosity killer. Executives encourage a “just punch the clock” mentality by confining you to only a few tasks. This kills your engagement and severely inhibits the chances you’ll ever try to solve problems. Another huge problem in the workplace is reactiveness. I worked for a company that was constantly putting out fires and it was exhausting and expensive. Even worse, there was no chance to plan and prepare for growth.
- It’s just like that old story about how to cook a frog. You have to place the frog in normal temperature water then slowly turn up the heat. The frog doesn’t notice and gets cooked, just like your reactive company doesn’t notice growing problems before it’s too late. Fortunately, you can beat all of these problems with the five disciplines, which you’ll discover next.
- Lesson 2: You can get enthusiasm back at the office by adopting the five disciplines to make it a place of learning. Old habits might be hard to break, but if you work at them every day, you can make new ones in no time. In your workplace, you’ll be tempted to go back to the old ways as you try to implement the five disciplines, but don’t give up and it will work. The first is personal mastery, which the company must promote to employees. In the author’s view, this means a commitment to learning and growth and consistently being your best. As each employee does this, they will find fulfillment again.
- Next comes examining and improving mental models, which are the filters through which we all see the world. All of your experiences, judgments, and assumptions make this up. Once you identify what they are, you can begin challenging the inefficient ones. Team learning is the third discipline. This piece works as employees learn to communicate well. Together, they ask questions, check their biases, and offer feedback. By thinking collectively, employees can accomplish more than each individual can.
- The fourth, which must build on team learning, is shared vision. This isn’t about a visionary leader implementing their ideas, but instead involves each employee feeling ownership over the company’s direction. Last and most important is systems thinking, which requires looking at problems as a whole. That means examining each aspect and how it influences all the others, thus integrating all five disciplines into one.
- Lesson 3: If you are a leader, change your mindset around your role to adopt the ideals of a designer, teacher, and steward. What comes to mind when you hear the word “leader?” You might think of managers or executives that take the “top spots” or “senior ranks” within a company. But this doesn’t work for learning organizations as it focuses solely on the title. Instead, you need to deconstruct the typical notions of management and reimagine leadership altogether. There are three distinct roles you must take on: Designer, Teacher, Steward.
- When considering your position as a designer, you need to recognize that it’s your job to make spaces, or infrastructure, for learning. That might mean setting up a place for virtual meetings, planning a new conference pattern, or allowing chances for feedback. As you think about the role of a teacher, remember those you had as a kid that really inspired your learning. Everybody has had at least one great teacher, and by looking to the ideals of yours you can begin using them yourself. These traits might vary, but be sure to express a love of knowledge.
- Last comes the mantle of a steward who protects the most important things. To do this, you’ll need to take care that employee well-being and the company’s larger vision are never at the mercy of growth. When you take charge of these aspects of business, your employees will feel more comfortable taking risks and experimenting.
- Conclusion Companies that will win and have a competitive edge in the future will be “learning companies,” companies that are capable of exploiting the collective experience and the ability of people to succeed in a team. The learning organizations are those people who continually improve their ability to create the future they would like to see emerging. They use collective learning practices and are always prepared for the future, as they know they can assimilate the knowledge they need to succeed. Learning companies know that their profits come from their ability to continue learning. To practice the five disciplines is to be a lifelong learner.