Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

Why organizations don’t learn

1 249 vues

Publié le

By Francesca Gino and Bradley Staats
From Harvard Business Review, November 2015
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.

Publié dans : Direction et management

Why organizations don’t learn

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 7 พฤศจิกายน 2558
  2. 2. By Francesca Gino and Bradley Staats Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement. From Harvard Business Review November 2015
  3. 3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร  องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่าง ต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสาคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทา ให้บรรลุผล  จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวาง การเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสาเร็จมากเกินไป รีบกระทาเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป  เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นาสามารถกาหนดเวลาการหยุดพักในการทางาน และให้เวลาสาหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นาสามารถแก้ไข แนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้ บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสาหรับการ พัฒนา และผู้นาสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
  4. 4. ความคิดโดยสรุป: ปัญหา  แม้บริษัทต่างๆ พยายามทุ่มเทให้กับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ก็ ยังคงมีความยากลาบากที่จะดารงอยู่บนเส้นทาง  ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า เป็นเพราะมีอคติที่ฝังแน่นลึกสี่ข้อคือ: เน้นการประสบความสาเร็จมากเกินไป ดาเนินการเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปที่จะปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญภายนอก มากเกินไป
  5. 5. ความคิดโดยสรุป: อุปสรรค  อคติเหล่านี้ แสดงให้เห็นถึง 10 เงื่อนไขที่เป็นอุปสรรคต่อการ เรียนรู้ เช่น กลัวความล้มเหลว การสะท้อนความคิดเห็นไม่ เพียงพอ มีความเชื่อว่าเราจาเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับ พรรคพวก และการมีส่วนร่วมที่ไม่เพียงพอของพนักงานในการ แก้ไขปัญหา
  6. 6. ความคิดโดยสรุป: การแก้ปัญหา  ผู้นาสามารถใช้ความหลากหลายของกลยุทธ์ที่จะตอบโต้อคติ เช่น มองความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ มีการหยุดพัก ในการทางาน ช่วยพนักงานระบุและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของ พวกเขา และส่งเสริมให้พนักงานเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผล กระทบต่อพวกเขา
  7. 7. เกริ่นนา  ผู้นาทุกคนเชื่อว่า การจะอยู่ได้ในการแข่งขัน ผู้ประกอบการต้องมี การเรียนรู้และการพัฒนา ในชีวิตประจาวัน  ถึงแม้บริษัทที่น่าเชื่อถือ มีการอุทิศตนเพื่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง พบว่า เป็นการยากที่จะปฏิบัติในสิ่งที่พวกเขาได้รับการสั่งสอน  ทาไมบริษัทพยายามที่จะเป็นหรือยังคงเป็น "องค์กรการเรียนรู้ (Learning Organizations)"?  จากการดาเนินการวิจัยในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า การไม่เรียนรู้เกิดจากสี่อคติคือ เน้นในความสาเร็จมากเกินไป การ ดาเนินการเร็วเกินไป ความพยายามที่มากเกินไปที่จะเข้าพวก และ ขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
  8. 8. 1. อคติที่มีต่อความสาเร็จ (และความท้าทาย 1-4)  ผู้นาองค์กรอาจกล่าวว่า การเรียนรู้มาจากความล้มเหลว แต่การ กระทาของเขายังแสดงถึงความลุ่มหลงกับความสาเร็จ  การมุ่งเน้นความสาเร็จนี้ ไม่น่าแปลกใจ แต่ก็มักจะมีมากเกินไป และทาให้ขัดขวางการเรียนรู้
  9. 9.  ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว (Fear of Failure)  ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด (A Fixed Mindset)  ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดาเนินงานที่ผ่านมา (Overreliance on Past Performance)  ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ (The Attribution Bias)
  10. 10. ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว  ความล้มเหลวก่อให้เกิดความรู้สึกเจ็บปวด โกรธ ความอัปยศ และภาวะซึมเศร้า เป็นผลทาให้พวกเราส่วนใหญ่พยายามที่จะ หลีกเลี่ยงความผิดพลาด ซึ่งเมื่อเกิดขึ้นมาแล้ว เราพยายามจะ กวาดไว้ใต้พรม  เป็นแนวโน้มตามธรรมชาติในบริษัท ที่ผู้นามักจะไม่รู้ตัวต่อการ กลัวความล้มเหลว พวกเขาจึงให้รางวัลและเลื่อนตาแหน่งให้กับ ผู้ที่ทาได้ตามแผนงาน
  11. 11. ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด  คนเรามีสองความคิดที่เป็นพื้นฐานคือ ยึดติด (fixed) และ การ เจริญเติบโต (growth)  คนที่มีความคิดยึดติดเชื่อว่า ปัญญาและความสามารถ เป็นเรื่อง ของพันธุกรรม  ในทางตรงกันข้าม คนที่มีความคิดการเจริญเติบโต แสวงหา ความท้าทายและโอกาสการเรียนรู้ พวกเขาเชื่อว่า คนจะดีขึ้นได้ โดยผ่านความพยายามและการฝึกฝน
  12. 12. ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดาเนินงานที่ผ่านมา  ในการตัดสินใจจ้างงานและการเลื่อนตาแหน่ง ผู้นามักจะให้ ความสาคัญมากเกินไปกับผลงาน และไม่ใส่ใจอย่างเพียงพอของ ศักยภาพในการเรียนรู้  สี่องค์ประกอบของศักยภาพการเรียนรู้คือ ความอยากรู้ ความ เข้าใจลึกซึ้ ง ความผูกพัน และความมุ่งมั่น  ผู้ประพันธ์พบว่า ผู้สมัครที่มีศักยภาพการเรียนรู้สูง มี ประสิทธิภาพสูงกว่าพวกที่มีศักยภาพน้อย เป็นเพราะการเปิด กว้างของพวกเขาในการรับทักษะใหม่ และความกระหายการ เรียนรู้ของพวกเขา
  13. 13. ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ  เป็นเรื่องธรรมดา ที่คนจะอ้างความสาเร็จของพวกเขาว่า มาจาก การทางานอย่างหนัก ความฉลาด และอาศัยทักษะมากกว่าโชค แต่พวกเขามักจะตาหนิความล้มเหลวของพวกเขาว่าเกิดจาก ความโชคร้าย ปรากฏการณ์นี้ เรียกว่า ลักษณะของอคติที่เป็น อุปสรรคต่อการเรียนรู้  เว้นแต่คนจะยอมรับว่า ผลของความล้มเหลวเกิดจากการกระทา ของตัวเอง พวกเขาถึงจะได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น
  14. 14. การละความอัปยศเรื่องความล้มเหลว (แก้อคติที่ 1)  ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต (Embrace and Teach a Growth Mindset)  พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและการเลื่อนตาแหน่ง (Consider Potential When Hiring and Promoting)  ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสาเร็จ (Use a Data- driven Approach to Identify What Caused Success or Failure)
  15. 15. ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต  ผู้นาต้องท้าทายความคิดของตัวเองว่า คนเราสามารถพัฒนาได้  เมื่อคนได้รับการสอนเรื่องความคิดการเจริญเติบโต พวกเขาจะ ตระหนักถึงโอกาสในการพัฒนาตนเอง มีความเต็มใจที่จะ พยายามเอาชนะความท้าทาย และมีแนวโน้มที่จะเผชิญหน้ากับ อุปสรรค  สุดท้าย ใช้วิธีที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในการสรรเสริญ ความพยายามที่จะเรียนรู้ของบุคลากร
  16. 16. พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและเลื่อนตาแหน่ง  การทาเช่นนี้ จะช่วยให้ผู้จัดการแยกแยะความรู้สึกครั้งแรกที่ไม่ ประทับใจ และต้านความโน้มเอียงตามธรรมชาติของพวกเขาที่ จะว่าจ้างและส่งเสริมคนที่เหมือนตนเอง  นอกจากนี้ ยังจะส่งเสริมให้บุคลากรในการลองสิ่งใหม่ และ สนับสนุนการพัฒนาความสามารถของพวกเขา  การพิจารณาใครบางคนจากศักยภาพในการพัฒนา ทาให้ สามารถเลือกบุคคลที่ถูกต้อง ในการว่าจ้าง และในการเลื่อน ตาแหน่ง
  17. 17. ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสาเร็จ  ผู้นาส่วนใหญ่ทราบว่า ข้อมูลมีความสาคัญต่อการเปิดเผยสาเหตุ ที่แท้จริงของการปฏิบัติงานที่ประสบความสาเร็จ แต่พวกเขาก็ ไม่ได้ยืนยันวิธีการรวบรวม และการวิเคราะห์ข้อมูลที่จาเป็น  แน่นอนว่าการเก็บรวบรวมข้อมูลเป็นสิ่งหนึ่ง การยอมรับว่า ข้อมูลบอกอะไรกับเราเป็นอีกเรื่องหนึ่ง อย่าสับสน
  18. 18. 2. อคติต่อการดาเนินการ (และความท้าทาย 5-6)  เมื่อผู้ประพันธ์สารวจผู้บริหาร พวกเขาพบว่าผู้บริหารรู้สึกว่า การ ดาเนินการที่มีประสิทธิผล มีความสาคัญกว่าการวางแผน  โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออยู่ภายใต้ความกดดันเรื่องเวลา พวกเขา คิดว่า การวางแผนเป็นเรื่องที่เสียเวลา
  19. 19.  ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย (Exhaustion)  ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น (Lack of Reflection)
  20. 20. ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย  ไม่น่าแปลกใจที่บุคลากรซึ่งเหนื่อยเกินไป จะไม่ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ หรือไม่ได้ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่พวกเขารู้  ยกตัวอย่างเช่น การล้างมือในโรงพยาบาล ที่รู้กันอย่างกว้างขวาง ว่ามีความสาคัญในการป้ องกันการติดเชื้อในโรงพยาบาล ที่มีการ ละเลยร้อยละเก้าโดยเฉลี่ยของเวร 12 ชั่วโมง ตัวเลขยิ่งมากขึ้น เมื่อบุคลากรทางการแพทย์มีภาระยุ่งมาก อย่างไรก็ตาม การ ปฏิบัติจะดีขึ้น เมื่อบุคลากรมีเวลามากขึ้นระหว่างการเปลี่ยนเวร
  21. 21. ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น  การ ทางานตลอดเวลา (always on)" ทาให้บุคลากรไม่มีเวลา ที่ จะสะท้อนความคิดเห็นถึงสิ่งที่พวกเขาทาได้เป็นอย่างดี และสิ่งที่ พวกเขาทาผิดพลาด  การที่บุคลากรมีเวลา 15 นาทีของแต่ละวัน ในการสะท้อนและ บันทึกเกี่ยวกับบทเรียนที่พวกเขาได้เรียนรู้ในวันนั้น ทาให้ผลการ ดาเนินการดีขึ้นมากกว่า 20% โดยเฉลี่ย ซึ่งมากกว่าผู้ที่ให้ทางาน ต่อไปอีก 15 นาที
  22. 22. วิธีแก้ไขอคติต่อการปฏิบัติงาน (แก้อคติที่ 2)  มีเวลาหยุดในการทางาน (Build Breaks into the Schedule)  ให้เวลาในการคิด (Take Time to Just Think)  ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดเห็นหลังการกระทา (Encourage Reflection after Doing)
  23. 23. มีเวลาหยุดในการทางาน  ให้แน่ใจว่า บุคลากรใช้เวลาเพียงพอในการฟื้ นฟู และสะท้อน ความคิดเห็น ในช่วงวันทางาน และระหว่างการเปลี่ยนเวร  ฝากข้อความ: ผู้นาควรดาเนินการทดลองเพื่อตรวจสอบจานวน ครั้งและระยะเวลาของการหยุดที่เหมาะสม เรียกร้องให้พนักงาน ใช้เวลาพักและใช้วันหยุดพักผ่อน โดยทาตนเป็นตัวอย่าง
  24. 24. ให้เวลาในการคิด  เช่นเดียวกับที่คุณกันเวลาไว้ในปฏิทิน ในการวางแผนความคิด ริเริ่ม หรืองานนาเสนอ  คุณควรมีช่วงเวลาสั้น ๆ ในแต่ละวัน แม้เพียงแค่ 20-30 นาที ในการวางแผนวาระการประชุม (ในตอนเช้า) หรือคิดเกี่ยวกับ งานที่ผ่านไป (ในช่วงบ่าย)  ถ้าหาเวลายากจริง ๆ พยายามหาเวลาขณะไปหรือกลับจากการ ทางานในการคิด
  25. 25. ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดหลังการกระทา  เป็นที่รู้จักกันดีสาหรับกองทัพบกสหรัฐคือ สะท้อนความคิดเห็น หลังการกระทา (after-action-reviews: AAR)  AAR ที่มีประสิทธิภาพ เป็นการเปรียบเทียบสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่ง ที่ควรจะเกิดขึ้น แล้ววินิจฉัยช่องว่างนั้น ไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบ  เป้ าหมายแรกคือการเรียนรู้ สองคือพยายามที่จะให้ได้ภาพที่เต็ม รูปแบบ และมีความถูกต้องของสิ่งที่เกิดขึ้น สามคือหารากเหง้า ของสิ่งที่เกิดขึ้นว่าทาไม สุดท้ายคือคิดหาวิธีการทางานที่ดีขึ้น
  26. 26. 3. อคติต่อการปรับตัวเข้าหาพวก (และความท้าทาย 7-8)  เมื่อเราเข้าร่วมองค์กร มันเป็นเรื่องธรรมชาติที่เราจะต้องการที่ จะปรับตัวเข้าหาพรรคพวก  แต่แนวโน้มนี้ นาไปสู่ความท้าทายสองเรื่อง
  27. 27.  ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทาตัวให้สอดคล้อง (Believing We Need to Conform)  ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง (Failure to Use One’s Strengths)
  28. 28. ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทาตัวให้สอดคล้อง  เราตระหนักดีว่า เป็นประโยชน์ที่จับต้องได้ จากการปฏิบัติตาม กฎระเบียบ และบรรทัดฐานทางสังคมขององค์กร  แต่การทาเช่นนั้น เป็นการจากัดสิ่งที่เรามี เพื่อนามาให้กับองค์กร  Steve Jobs กล่าวว่า เราไม่ได้จ้างคนเก่งและบอกพวกเขาว่า สิ่ง ที่ควรทาคืออะไร เราจ้างคนเก่งเพื่อให้พวกเขาบอกเราว่า สิ่งที่ ควรทาคืออะไร
  29. 29. ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง  เมื่อบุคลากรทาตัวให้สอดคล้องกับสิ่งที่พวกเขาคิดว่าองค์กร ต้องการ พวกเขามีโอกาสน้อยลงที่จะเป็นตัวของตัวเอง และใน การดึงจุดแข็งของพวกเขาออกมา  เมื่อคนรู้สึกอิสระและห่างจากฝูงชน เขาสามารถใช้จุดแข็งของ พวกเขาในการระบุโอกาสในการพัฒนา และมีข้อแนะนาวิธีการที่ ใช้ประโยชน์ได้
  30. 30. วิธีต่อสู้กับอคติเรื่องการเข้าได้กับพรรคพวก (แก้อคติที่ 3)  ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา (Encourage People to Cultivate Their Strengths)  เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร (Increase Awareness and Engage Workers)  เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี (Model Good Behavior)
  31. 31. ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา  เพื่อกระตุ้นและสนับสนุนบุคลากร บางบริษัทอนุญาตให้พวกเขา ใช้เวลาบางส่วนของพวกเขา ทางานที่พวกเขาเลือกด้วยตัวเอง  ผู้จัดการควรถามตัวเองว่า: ฉันรู้ความสามารถของพนักงานของ ฉัน และความสนใจของพวกเขาว่ามีอะไรบ้าง? ฉันได้พูดคุยกับ พวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทาดี และสิ่งที่พวกเขายังสามารถ พัฒนาได้อีก? เป้ าหมายและวัตถุประสงค์ของเรา ได้รวมถึงการ ใช้ประโยชน์สูงสุดของจุดแข็งของพนักงานหรือไม่?
  32. 32. เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร  ถ้าบุคลากรไม่เห็นประเด็นของปัญหา คุณไม่สามารถคาดหวังว่า จะให้พวกเขาพูดออกมาเกี่ยวกับเรื่องนั้น ๆ ได้  เช่น เรื่องความมุ่งมั่นเพื่อความปลอดภัยของผู้ปฏิบัติงาน แทนที่ จะอ่านนโยบายความปลอดภัยหรือกฎล่าสุด ให้ถามคาถามหรือ ประเด็นที่ก่อให้เกิดปัญหา แล้วให้เวลากลุ่มที่จะแก้ไขปัญหา ที่ ประชุมจะกลายเป็นการป้ องกันเชิงรุก และเกิดการพัฒนา กระบวนการอย่างแข็งขัน
  33. 33. เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี  ครั้งหนึ่ง ในระหว่างการเดินตรวจสถานที่ ผู้บริหารของ Lowe’s มองหาโอกาสที่จะเน้นความสาคัญของความปลอดภัย และ รากเหง้าของพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยด้วยตัวเอง  เมื่อหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงเหยียบบนแผ่นรอง ที่อาจเกิด อันตรายได้ ผู้ช่วยผู้จัดการร้านบอกให้เขาก้มตัวลง เขาปฏิบัติ ตาม แล้วเข้าสวมกอดผู้ช่วยฯ ขอบคุณเขาต่อหน้าคนอื่น ๆ และ ได้ส่งข้อความชมเชยพนักงานที่กล้าพูดขึ้นมา
  34. 34. 4. อคติที่มีต่อผู้เชี่ยวชาญ (และความท้าทาย 9-10)  ช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ในการตรวจสอบวิธีการที่องค์กร ดาเนินการ ได้พบว่า การจ้างผู้เชี่ยวชาญ เป็นแหล่งที่ดีที่สุดของ การคิดในการพัฒนา  ทุกวันนี้ บริษัทยังคงที่จะเรียกใช้ที่ปรึกษาวิศวกรอุตสาหกรรม Six Sigma และทีมอื่น ๆ เมื่อมีความจาเป็นที่ต้องการพัฒนา
  35. 35.  ความท้าทายที่ 9: การกาหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป (An Overly Narrow View of Expertise)  ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมของพนักงานส่วนหน้าที่ไม่ เพียงพอ (Inadequate Frontline Involvement)
  36. 36. ความท้าทายที่ 9: การกาหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป  องค์กรมีแนวโน้มที่จะกาหนด "ผู้เชี่ยวชาญ" แคบเกินไป โดย อาศัยตัวชี้วัดเช่น ตาแหน่ง ปริญญา และจานวนปีของ ประสบการณ์  อคติต่อผู้เชี่ยวชาญ สามารถนาไปสู่การเข้าใจผิดที่อาจเกิดขึ้น พร้อมกับเวลาและการปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้น  แม้ว่าประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล แต่อาจทาให้บุคลากรต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และ มีแนวโน้มไม่เห็นด้วยกับข้อมูลที่ขัดแย้งกับมุมมองของพวกเขา
  37. 37. ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมพนักงานส่วนหน้าที่ไม่เพียงพอ  พนักงานส่วนหน้า คือพนักงานผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้าง การขาย การส่งมอบ การให้บริการ และการมีปฏิสัมพันธ์กับ ลูกค้า มักจะเป็นผู้ที่อยู่ในตาแหน่งที่ดีที่สุด ที่จะสามารถระบุและ แก้ปัญหาได้  บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่ได้รับมอบอานาจที่จะทา เพราะมีมาตรฐาน การทางานที่ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง และจะดาเนินการตาม คาแนะนาของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น
  38. 38. ยุทธวิธีในการเอาชนะแนวโน้มการใช้ผู้เชี่ยวชาญ (แก้อคติที่ 4)  ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา (Encourage Workers to Own Problems That Affect Them)  มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร (Give Workers Difference Kinds of Experience)  มอบอานาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา (Empower Employees to Use Their Experience)
  39. 39. ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา  ตรวจสอบให้มั่นใจว่า องค์กรของคุณยึดมั่นในหลักการว่า คนที่ ประสบปัญหา ควรจะเป็นผู้แก้ไขปัญหาได้ ในเวลาและใน สถานที่ที่เกิดเหตุ  เป็นการป้ องกันไม่ให้บุคลากรพึ่งพิงผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป และ ช่วยให้พวกเขาหลีกเลี่ยงการทาผิดพลาดเดียวกันซ้าอีก  การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นทันทีเมื่อข้อมูลที่เกี่ยวข้องยังคงสด เป็น การเพิ่มโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาให้ประสบความสาเร็จ
  40. 40. มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร  การเรียนรู้ผ่านการสลับกิจกรรมการทางาน ทาให้บุคลากรมีความ ผูกพันมากขึ้น นอกจากนี้ การให้บุคลากรมีประสบการณ์ใหม่ ทาให้ พวกเขาที่มีคุณค่ามากขึ้น  อีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อการพัฒนาคือ ความคุ้นเคยกันของสมาชิกใน ทีม  ผู้นาควรใช้ข้อมูลนี้ ในการพัฒนาบุคลากร ติดตามประวัติ ประสบการณ์ของพวกเขา และนามาปรับใช้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์
  41. 41. มอบอานาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา  องค์กรควรพยายามอย่างจริงจังที่จะระบุและขจัดอุปสรรค ที่ ขัดขวางไม่ให้บุคคลใช้ความเชี่ยวชาญที่มี  การแก้ปัญหาของลูกค้าด้วยนวัตกรรมที่สร้างคุณค่า ควรจะเป็น ส่วนหนึ่งของงานที่ท้าทายความสามารถของบุคลากร  ผู้นาควรระบุวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยพนักงานอย่างแท้จริง ไม่ ว่าด้วยการให้ความเป็นส่วนตัวมากขึ้น ประกาศให้สาธารณชน รับทราบผลงานของพวกเขา หรือให้ผลตอบแทนทางการเงิน
  42. 42. สรุป  เป็นเรื่องของราคาถูกกว่าและง่ายกว่าในระยะสั้น ที่จะไม่สนใจ กับความล้มเหลว ทางานอย่างเต็มเวลาโดยไม่มีเวลาสาหรับการ สะท้อนความคิดเห็น ปฏิบัติตามบรรทัดฐานขององค์กร และใช้ ผู้เชี่ยวชาญสาหรับการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว  แต่วิธีการในระยะสั้นเหล่านี้ จะจากัดความสามารถในการเรียนรู้ ขององค์กร  ถ้าผู้นาใช้วิธีการตอบโต้สี่อคติ พวกเขาจะปลดปล่อยพลังของการ เรียนรู้ตลอดกระบวนการการดาเนินงาน บริษัทของพวกเขาก็จะ พัฒนาอย่างต่อเนื่องได้อย่างแท้จริง
  43. 43. Steven Paul Jobs (February 24, 1955 – October 5, 2011) was an American entrepreneur. He is best known as the co-founder, chairman, and CEO of Apple Inc.

×