Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

Wise leader

447 vues

Publié le

The Wise Leader: How CEOs can learn practical wisdom to help them do what’s right for their companies-and society.
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi
Harvard Business Review, May 2011

Publié dans : Business
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Wise leader

  1. 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 12 มกราคม 2555
  2. 2. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi Harvard Business Review, May 2011
  3. 3.    Ikujiro Nonaka เป็ นศาสตราจารย์กิตติมศักดิ์ ที่มหาวิทยาลัย Hitotsubashi, Tokyo ประเทศญีปุ่น ่ Hirotaka Takeuchi เป็ นศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School สหรัฐอเมริกา ทั้งสองได้รวมประพันธ์หนังสือเรือง The Knowledge-Creating ่ ่ Company (Oxford, 1995)
  4. 4.    ในยุคแห่งความไม่แน่นอนนี้ ความสามารถในการนาองค์กรโดย ใช้ปัญญาเป็ นสิ่งที่หาได้ยากมาก ความรูที่มีอยูไม่สามารถป้ องกันการล่มสลายของระบบเศรษฐกิจ ้ ่ ที่เกิดขึ้นในอเมริกาเมื่อ 3 ปี ก่อนได้ ทาให้บริษทอย่าง Lehman Brothers และ Washington Mutual ั ถึงกับล่มสลาย
  5. 5.    บรรดาผูนาองค์กรต่าง ๆ ประสบปั ญหากับการปรับตัวเข้ากับ ้ สภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงวัยของประชากร และแนวโน้มการบริโภค ถึงแม้รฐบาลจะอัดฉีดเงินเข้าสูระบบ ก็ยงไม่สามารถทาให้ ั ่ ั เศรษฐกิจฟื้ นตัวได้ท้งอเมริกาและญีปุ่น ั ่ และไม่สามารถพัฒนาองค์กรให้ทนกับการปฏิบตการแบบไร้ ั ั ิ พรมแดน รวมถึงให้บุคลากรยึดในค่านิยมและจริยธรรมไว้ได้
  6. 6.    จากการสัมภาษณ์ผนาระดับสูง ของบริษทชั้นนาของโลกที่ญปุ่น ู้ ั ี่ เพื่อศึกษาว่าผูนาเหล่านั้นมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจอย่าง ้ เป็ นระบบเพื่อให้บริษทมีความสอดคล้องกับสังคม ั จากการศึกษาพบว่าการใช้ความรูที่อยูในตัว (Tacit knowledge) ้ ่ และความรูที่อยูภายนอกตัว (Explicit knowledge) ไม่พอเพียงต่อ ้ ่ การตัดสินใจ ต้องมีปัญญา (Practical wisdom) ซึ่งเกิดจากความรูในตัวที่มา ้ จากประสบการณ์ มีพ้ ืนฐานจากค่านิยมและจริยธรรม ควบคู่ไป ด้วย
  7. 7.   Aristotle แบ่งความรูเ้ ป็ น 3 ประเภทคือ  episteme คือความรูทั ่วไป (know why) ้  techne คือทักษะ (know how)  phronesis คือรูว่าควรทาอย่างไร (know what should be done) ้ ผูประพันธ์แนะนาให้ผนาองค์กร “ใช้ปัญญา” ที่ Aristotle ้ ู้ เรียกว่า “phronesis” คือ ใช้ความรูที่มาจากประสบการณ์ว่าสิ่งใด ้ เลว สิ่งใดดี เพื่อการตัดสินใจได้อย่างมีคณธรรม ุ
  8. 8.       1.มีการตัดสินใจเพื่อสร้างสิ่งที่ดีให้กบสังคมและองค์กร ั 2.สามารถจับประเด็นสาคัญที่มีผลกระทบต่อธรรมชาติ มนุษย์ และเหตุการณ์ตาง ๆ ที่จะเกิดขึ้นได้เร็ว ่ 3.ทาให้ผบริหารและบุคลากรมีปฏิสมพันธ์กน เพื่อให้เกิด ู้ ั ั ความหมายใหม่ข้ ึนมา 4.สามารถเล่าเรื่องและเปรียบเปรยเพือแบ่งปั นความรูได้ ่ ้ 5.ใช้บารมีสามารถทาให้ผคนร่วมมือกันปฏิบตงานได้ ู้ ั ิ 6.เป็ นผูสอนงานและพี่เลี้ยงให้กบผูอื่น เพื่อเสริมสร้าง “การใช้ ้ ั ้ ปั ญญา”
  9. 9.       1.Can Judge Goodness 2.Can Grasp the Essence 3.Create Shared Contexts 4.Communicate the Essence 5.Exercise Political Power 6.Foster Practical Wisdom in Others
  10. 10. Eiji Toyoda, TOYOTA
  11. 11. 1.ผูนาที่ใช้ปัญญาจะต้องมีจริยธรรม รูว่าสิ่งใดควรปฏิบตในทุก ้ ้ ั ิ สถานการณ์ ยกตัวอย่างเช่น  Eiji Toyoda ของ Toyota กล่าวว่า “ให้ทาแต่สิ่งที่ดีและถูกต้อง ทา ด้วยความกล้าหาญและเชื่อมั ่นในตนเอง”  Shoei Utsuda ประธานบริษท Mitsui & Co. ให้ถามตนเองอยูเสมอ ั ่ ว่า “สิ่งที่เราทานั้น เป็ นประโยชน์กบบริษทและสังคมหรือไม่” ั ั  Tadashi Yanai ผูบริหารสูงสุดของบริษท Uniqlo ให้ขอคิดในการ ้ ั ้ ตัดสินใจว่า “เพื่อความยั ่งยืน นอกจากบริษทเป็ นที่ยอมรับและอยู่ ั ร่วมกับสังคมอย่างสอดคล้องแล้ว ต้องช่วยเหลือสังคมด้วย”
  12. 12. 2.ผูนาที่มีปัญญาจะต้องรูสึกถึงสถานการณ์ได้เร็ว ว่าอะไรคือปั ญหา ้ ้ ที่อยูเบื้องหลัง คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ และ ่ สามารถตัดสินใจเพื่อดาเนินการที่จาเป็ นต่อไป  Soichiro Honda เจ้าของบริษท Honda กล่าวว่า “ให้ใส่ใจใน ั รายละเอียดที่คิดว่าจาเป็ น แล้วทุ่มเทจนกว่าจะสาเร็จ” คือ สามารถเห็นปั ญหาแล้วแปรเป็ นโอกาส ที่ผอื่นมองข้ามไป ู้  Toshifumi Suzuki ประธานบริษท Seven-eleven Japan กล่าวว่า ั “อย่ามองเพียงแค่ตนไม้ ให้มองเห็นทั้งป่ าด้วย” คือให้ผจดการ ้ ู้ ั แต่ละสาขาสามารถตัดสินใจได้เอง ไม่ตองขึ้นกับสานักงานใหญ่ ้ อย่างเดียว
  13. 13. 3.ผูนามีความสามารถสร้างความร่วมมือระหว่างผูบริหารกับบุคลากรใน ้ ้ องค์กร เพื่อก่อให้เกิดสิ่งใหม่ข้ ึนมาได้  ในญี่ปุ่นเรียกว่า “Ba” เป็ นเวทีหรือสถานที่ใด ๆ ก็ได้ ที่ผคนที่มีความ ู้ สนใจร่วมกัน มาเสวนาหาทางแก้ไขปั ญหาร่วมกันอย่างสร้างสรรค์  เช่น บริษท Honda จัดประชุมนอกสถาน 3 วัน ที่เรียกว่า Waigaya ั เป็ นโรงแรมที่มีบ่อน้ าร้อน ทุกตอนเย็นมีเลี้ยงสาเก (สุรา) วันแรก อาจมีเรืองกระทบกระทั ่งกัน วันที่สองกาแพงระหว่างกันถูกทาลาย ่ พอถึงวันที่สาม มีผลงานร่วมกันออกมาได้  Mitsui ให้บุคลากรที่สนใจลงทะเบียนล่วงหน้า เพื่อพูดคุยโต๊ะกลมกับ ผูบริหารระดับสูงได้ เป็ นต้น ้
  14. 14. 4.ผูนาต้องมีความสามารถสื่อสารให้บุคลากรทุกระดับเข้าใจได้ ้  การเล่าเรือง หรือการเปรียบเทียบเปรียบเปรย จะทาให้บุคลากร ่ มีความรูสึกลึกซึ้งและเข้าใจกับเรืองราวต่าง ๆ ได้ดี เช่นใช้เรือง ้ ่ ่ กีฬา นิทาน ประวัตศาสตร์ ภาพยนตร์ ฯลฯ ิ  ผูนาที่สื่อสารได้จบใจคน เช่น Martin Luther King กล่าวสุนทร ้ ั พจน์ในปี ค.ศ. 1963 เรือง “I have a dream” และ Steve Jobs ่ กล่าวถึง “Stay hungry, stay foolish” ในปี ค.ศ. 2005 ที่มีการ กล่าวซ้ า ๆ ถึงประโยคที่สาคัญที่ตองการสื่อสาร จนเป็ นคาฮิต ้  ผูนาควรสื่อสารให้มากเท่าที่ทาได้ และมุ่งมั ่นทาตามสิ่งที่ให้ ้ สัญญาไว้
  15. 15. 5.ผูนาด้วยปั ญญามีบารมีมากพอที่จะรวมผูคนหลากหลาย มาร่วม ้ ้ แรงร่วมใจกันเป็ นหนึ่งเดียว ในการปฏิบตงานที่มีเป้ าหมาย ั ิ ร่วมกันได้  ผูนาต้องมีความเข้าใจถึงลักษณะของบุคคลที่มีความแตกต่างกัน ้ ถึงข้อดีและข้อด้อยของแต่ละบุคคล มองเรืองส่วนรวมมากกว่า ่ ส่วนตัว  Yanai (Uniqlo) มีแนวทางในการหาผูนารุนต่อไปเพื่อทาให้ ้ ่ วิสยทัศน์ขององค์กรประสบความสาเร็จ โดยสรรหาบุคคล 200 ั คน ที่เรียกว่า leadership pool เพื่อฝึ กให้มีแนวคิดเรืองธุรกิจ ่ ระดับโลก
  16. 16. 6.การใช้ปัญญาไม่ควรจากัดการใช้ในหมู่ผนาระดับสูงเท่านั้น แต่ควร ู้ ส่งเสริมให้มีการใช้ในบุคลากรทุกระดับชั้นขององค์กร  ในปี ค.ศ. 1970 Soishiro ของ Honda มีแนวคิดสร้างเครืองยนต์ที่ ่ เป็ นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพื่อเป็ นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันกับ บริษทรถยนต์ยกษ์ใหญ่ในอเมริกา แต่วิศวกรฮอนด้าไม่เห็นด้วย ั ั โดยกล่าวว่า เป็ นเครื่องยนต์เพื่อสังคมและเพื่อลูกหลานในอนาคต ทาให้ Soishiro คิดว่าสมควรถึงเวลาเกษียณตนเอง  แม้แต่ Seven-eleven Japan ก็คิดว่า บุคลากรที่ไม่ได้ทางานประจา ก็มีส่วนในการตัดสินใจได้เช่นเดียวกัน เป็ นการช่วยกันและกัน  ผูนาควรเป็ นตัวอย่างที่ดี และเป็ นพี่เลี้ยงสอนงานให้ผนารุนต่อไป ้ ู้ ่
  17. 17. ผูนายุคใหม่ ควรมีหน้าที่บทบาทหลายอย่างในคราวเดียวกันคือ ้  เป็ นนักปรัชญา รูสิ่งที่เป็ นสาระสาคัญ ้  เป็ นผูเชี่ยวชาญ เข้าใจประเด็นสาคัญและปฏิบตการได้เร็ว ้ ั ิ  เป็ นนักอุดมคติ ยึดถือแต่ในสิ่งที่ดีและถูกต้อง  เป็ นนักการเมือง ทาให้ผคนลงมือปฏิบติ ู้ ั  เป็ นนักประพันธ์ เป็ นนักเปรียบเปรยและเล่าเรืองได้ดี ่  เป็ นครู มีหลักการและค่านิยมให้ผคนได้เรียนรู ้ ู้
  18. 18.   ผูนานอกจากเป็ นนักอุดมคติแล้ว ยังต้องเป็ นผูที่มองถึงความเป็ น ้ ้ จริงด้วย การจับสาระสาคัญของสถานการณ์ มองให้เห็นถึงผลกระทบใน ทุกมุมมอง แล้วตัดสินใจทาในสิ่งที่ดีและมีจริยธรรม จึงจะถือว่า เป็ นผูนาที่ใช้ปัญญา ้
  19. 19. Tadashi Yanai, Fast retailing

×