1. Aspectos generales
MESA SECTORIAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
SENA REGIONAL DISTRITO CAPITAL
ESTUDIO DE CARACTERIZACIÓN
DEL ÁREA DE GESTION DEL
TALENTO HUMANO EN COLOMBIA
Bogotá, D.C. 2004
UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
1
3. i
CARACTERIZACIÓN DEL AREA DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO EN COLOMBIA
MESA SECTORIAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Presidente:
Secretario Técnico
Asesor Metodológico
Secretaria
UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
Esperanza Romero
Gerente Gestión Humana Legis S.A
Wayne Anthony Triana Alvis
Subdirector Centro de Servicios
Administrativos SENA
Francisco Archer N.
Asesor Metodológico SENA
Cecilia Castañeda
Secretaria SENA
4. ii
EQUIPO TÉCNICO
ACRIP:
Adriana Alarcón (Presidente ACRIP Nacional)
Maria Consuelo Chala (Directora Ejecutiva)
Ingrid Acosta (Directora Ejecutiva Cundinamarca)
CONSULTORES
Jesús Castañeda Palacios
Mercedes Estupiñán
Gustavo Urrego
Miryam Piñeros
BANCO DE BOGOTA
Héctor Duarte (Director Desarrollo de Personal)
CANAL CAPITAL
Rubiela Monsalve (Directora de Personal)
COTECNA
Mónica Escobar (Directora Recursos Humanos)
ECOPETROL:
José Luis Torres (Director Desarrollo)
EAN
Jana Mansourova
EPYEM-SO LTDA.
Nexy Patricia Carvajal Neira
MIN. PROTECCIÓN SOCIAL:
Mariela Holguín
MIN. COMERCIO EXTERIOR
Armando Sánchez
Luz Amparo Betancourt
Aleyda Salgado
POLICIA NACIONAL
Miguel Alejandro Reina
Gustavo Silva
ISS
Jorge Martinez
SUPERBANCARIA
María Lucia Otoya
U. JORGE TADEO
José María Bustamante
Luis Eduardo Álvarez
U. NACIONAL
Fabio Guerra
Diana Rodríguez
LIDERANDO
Jairo Gracia (Gerente)
INSTITUTO DE CAPACITACION
PARA EL TRABAJO I.C.T.
Constanza Castillo de Arregoces (Rectora)
UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
5. iii
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
CARACTERIZACIÓN OCUPACIONAL
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Autoría:
Unión Temporal Consultores
Camilo Suárez
Mercedes Hernández
MESA SECTORIAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Bogotá 2004
UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
7. v
Ministerio de Protección Social
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
Caracterización Ocupacional del área de Gestión del Talento Humano en Colombia
DARÍO MONTOYA MEJÍA
Director General SENA
JUAN BAYONA FERREIRA
Director Sistema Nacional de Formación para el Trabajo
JOSÉ IGNACIO OROZCO MARTÍNEZ
Coordinador Grupo de Normalización
Dirección Sistema Nacional de Formación para el Trabajo
LUIS CARLOS LEIVA COBOS
Profesional Grupo Normalización
Director Sistema Nacional de Formación para el Trabajo
MARÍA PATRICIA ASMAR AMADOR
Directora SENA Regional Distrito Capital
GERMÁN ALBERTO CHAVEZ
Coordinador Formación Profesional Regional Distrito Capital
WAYNE ANTHONY TRIANA ALVIS
Subdirector Centro Servicios Administrativos Regional Distrito Capital
FRANCISCO ARCHER NARVÁEZ
Asesor Metodológico Normalización
Mesa Sectorial Recursos Humanos
UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
11. 1
PRESENTACIÓN
Hacemos entrega al país del documento de caracterización, insumo que alimenta la construcción
de las normas de competencias laborales de este importante sector del conglomerado
organizacional.
El tener este referente contribuirá sin duda a ajustar la oferta educativa a las demandas de una
función dinámica y estratégica para la consolidación del sistema de calidad colombiano.
Atentamente:
Esperanza Romero Flechas
Gerente Recursos Humanos Legis
Francisco Archer N.
Asesor Metodológico
SENA 2004
Waine Anthony Triana Alvis
Subdirector Centro de Servicios Administrativos SENA
13. Introducción
3
INTRODUCCIÓN
El enfoque de competencia laboral y su creciente introducción en los últimos años en los sectores
productivo y educativo está provocando cambios significativos hacia el interior de las organizaciones
e instituciones encargadas de la formación, así como en las unidades de capacitación de las
empresas. Las competencias laborales conforman un paradigma que ha revolucionado los
esquemas tradicionales de desarrollo de los recursos humanos ya que actúa como organizador y
nexo articulante entre la formación y el trabajo.
En esta línea y en la búsqueda de un equilibrio, las empresas modernas y las instituciones de
formación están aplicando, o intentan hacerlo, el enfoque de competencias en la gestión humana
como un instrumento para aumentar la productividad y ser competitivas en el mercado.
Contar con recursos humanos competentes que desempeñen sus actividades laborales de acuerdo
con los estándares requeridos en una variedad de contextos o condiciones, es un desafío que
actualmente enfrentan empresas privadas y entidades públicas. La formación y/o actualización
continua de los trabajadores se torna cada día más persistente y las instituciones educativas
deben responder a estas necesidades del sector productivo.
Hoy en día se está valorando más el recurso humano, pero no en abstracto: el perfil preferido
por los empleadores es el de personas flexibles, polivalentes, capaces de trabajar en equipo y con
capacidad para innovar o crear. Ya se habla del PVA -valor añadido del personal- que completa
el EVA -valor añadido económico. Es un reto para los líderes de gestión humana cuantificar su
valor en términos reales pero para ello es indispensable desarrollar el talento humano para que
éste se vea reflejado en los indicadores de gestión de las organizaciones.
SENA 2004
14. 4
Caracterización Talento Humano en Colombia
En un entorno globalizado y por tanto altamente competitivo, las áreas de Gestión Humana
deben ajustar su misión/visión a la estrategia del negocio y a las tendencias de manejo de recursos
humanos en el entorno externo y convertirse en aliado, socio estratégico de la evolución del
negocio.
Las afirmaciones anteriores y otras no menos importantes se verán reflejadas y sustentadas en el
presente documento que consigna “La Caracterización del área de Gestión del Talento Humano
en Colombia”, estudio que identifica y describe los límites, naturaleza, características y tendencias
de esta sub-área de desempeño con base en los hallazgos, resultados y conclusiones de fuentes
primarias y secundarias que fueron investigadas y consultadas, de acuerdo con la metodología
aprobada por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA.
En efecto, con la participación de 161 empresas de diferentes sectores y tamaños distribuidas en
siete ciudades y sus zonas de influencia que conforman los principales centros industriales del
país y que a su vez tienen la mejor oferta educativa, se realizó la investigación primaria. Así
mismo, a través de fuentes secundarias como bibliografía, consulta a expertos del área y
proveedores, se estableció la situación actual y tendencias de la Gestión del Talento Humano en
Colombia y en el mundo en los entornos Educativo, Organizacional, Ocupacional, Económico, y
Tecnológico.
El Informe se presenta en los siguientes capítulos:
Capítulo I Aspectos Generales
En el cual se describe el objetivo, alcances del estudio y la metodología utilizada para
desarrollar el trabajo
Capitulo II
Descripción y análisis de los resultados de la encuesta
Capítulo III
Entorno Organizacional
Capitulo IV
Entorno Ocupacional
Capitulo V
Entorno Educativo
Capitulo VI
Entorno Económico y tecnológico
Capitulo VII
Situación Actual y Tendencias del Area de GH
Capitulo VIII
Conclusiones y Recomendaciones
Anexos
Se adjuntan los principales documentos anunciados en los capítulos precedentes. (Ver índice)
No sobra mencionar en este aparte, sin necesidad de entrar a describir los procesos que han
llevado a cabo varios países que dieron surgimiento a las competencias laborales, su normalización,
evaluación y certificación y que fueron introducidas en las reformas educativas hacia mediados
de la década de los 80; en el año 1996 con el asistencia de Gran Bretaña, el gobierno de
Colombia le asignó al SENA la responsabilidad en el país del Sistema Nacional de Formación
para el Trabajo para adecuarse a la competitividad y con el concurso del sector privado, liderar la
SENA 2004
15. Introducción
5
construcción de un sistema que normaliza toda la oferta educativa técnica, pública y privada para
regularla y potenciarla.
Autoría del Estudio
El presente estudio ha sido realizado por la Unión Temporal Suárez Hernández de acuerdo con
las obligaciones contractuales adquiridas dentro del Convenio SENA–FONADE, cumpliendo con
el objetivo y el alcance estipulado en los Términos de Referencia.
SENA 2004
17. 1. Aspectos Generales
ASPECTOS
GENERALES
1.1
1.2
1
7
OBJETIVO DEL ESTUDIO
Elaboración de la caracterización del área de Gestión del Talento Humano, con énfasis en
las características actuales y tendencias de desarrollo del talento humano que presta sus
servicios en la subárea de desempeño, teniendo en cuenta los entornos:
·
Organizacional
·
Ocupacional
·
Educativo
·
Económico-tecnológico
ALCANCE DEL ESTUDIO-OBLIGACIONES DEL CONTRATISTA
El estudio caracteriza el área de Gestión del Talento Humano a nivel nacional en una
muestra representativa de empresas de diferente tamaño y sectores económicos ubicadas
en las principales ciudades del país, donde se llevan a cabo funciones propias de Gestión
del Talento Humano y comprende:
v Elaboración de la caracterización ocupacional describiendo y analizando los límites,
naturaleza, características y tendencias del área.
v Determinación de la situación actual y las tendencias de desarrollo socioeconómico y
tecnológico del área.
v Identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestión y administración.
v Identificar la estructura ocupacional de toda el área y las relaciones significativas existentes
entre las diferentes áreas ocupacionales.
v Establecer la oferta educativa y de capacitación existente y confrontarla con las
necesidades del área.
SENA 2004
18. 8
Caracterización Talento Humano en Colombia
1.3
METODOLOGIA DE TRABAJO
El trabajo fue desarrollado cumpliendo las siguientes actividades:
1.3.1 Preparación de la Encuesta
Se preparó un cuestionario para empresas privadas y públicas y un cuestionario
para Instituciones educativas, elaborados de acuerdo con las necesidades de
información establecidas en los Términos de Referencia, para efectuar la
identificación, descripción y el análisis de la situación actual en los entornos
comprometidos en el estudio para caracterizar la gestión del talento humano en
Colombia. Los cuestionarios preparados fueron sometidos a consideración, prueba
y aprobación de la Supervisión del proyecto y el equipo técnico de la mesa sectorial
de Gestión Humana.
En el anexo no. 1 se presenta el cuestionario utilizado para las empresas y en el
anexo no. 2 el cuestionario utilizado para las instituciones educativas.
1.3.2 Selección de la Muestra
Muestra de Empresas de los sectores privado y público
La propuesta de los consultores consistía en realizar una investigación directa en
120 empresas, escogidas por conveniencia, muestra representativa de todos los
sectores económicos, tipos y tamaños de empresa en Bogotá, Medellín, Cali,
Barranquilla, Bucaramanga, Manizales y Pereira, ciudades que representan los
principales centros industriales del país y que igualmente disponen de una oferta
educativa representativa en todos los niveles.
La muestra desarrollada está conformada por un grupo de 161 empresas, lo cual
representa un 34 % más de la muestra propuesta, del sector productivo y
gubernamental, de diferentes sectores económicos, de tamaño empresarial micro,
pequeño, mediano y grande, acogiendo la clasificación de la Cámara de Comercio.
En el anexo No. 3 se relacionan las empresas participantes en la investigación.
Muestra de instituciones Educativas
Para seleccionar las Instituciones educativas se utilizaron las siguientes fuentes:
Ø
ICFES: Programas de formación acreditados, relacionados con la gestión del talento
Humano, a nivel nacional.
Ø Legis: Guía Profesional Postgrados y Guía del Estudiante del 2003.
Ø Avisos de prensa con oferta educativa
Ø Catálogos de las ofertas, obtenidos directamente en las Universidades
En el anexo no. 4 se relacionan las entidades con oferta educativa en Gestión
Humana.
1.3.3 Recolección de Información
Para obtener la respuesta a los cuestionarios se utilizaron los siguientes recursos:
ü Correo electrónico y recordatorio a través de llamadas telefónicas.
ü Servicio de Fax.
ü Entrevista personal.
SENA 2004
19. 1. Aspectos Generales
ü
ü
ü
ü
9
Páginas Web, para obtener información de los programas de formación
de las Instituciones educativas.
Catálogos escritos de los programas de formación ofrecidos, de productos
y servicios relacionados (Software)
Organización de eventos en las ciudades de Pereira, Manizales y
Barranquilla con la participación de empresas invitadas por el SENA y
ACRIP en los cuales se presentó el proyecto de competencias laborales y
,
la metodología para elaboración de normas.
Participación en eventos empresariales ocurridos durante el período de
ejecución del estudio.
1.3.4. Investigación secundaria
Para conocer la situación actual y las tendencias de manejo del área de Gestión
Humana en Colombia y en el mundo se hizo acopio de bibliografía sobre el
tema, textos, conferencias, artículos de prensa, encuestas publicadas sobre el área
de GH, revistas e Internet, a través de páginas especializadas, En la descripción del
Informe aparecen las citas respectivas y en el anexo no. 10 la bibliografía
consultada.
1.3.5. Análisis de la Información y presentación de resultados
La información obtenida tanto por las fuentes primarias como secundarias ha
sido procesada y analizada para presentar los resultados de acuerdo con las
exigencias contractuales para la caracterización del área de Gestión Humana,
básicamente en los entornos organizacional ocupacional, educativo, económico y
tecnológico.
La descripción de los entornos anteriores se cierra con la situación actual y
tendencias del área de GH para finalizar en las conclusiones y recomendaciones.
Cada uno de los aspectos tratados se describe en capítulos separados y para
facilitar su comprensión, al inicio de cada capítulo se presenta el enfoque y
alcance respectivo.
SENA 2004
21. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
11
2
DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE
RESULTADOS DE LA
ENCUESTA
A. INFORMACIÓN GENERAL
1. Empresas participantes en la muestra por Sector
Participaron en la encuesta 161 empresas con la representación por sectores que se aprecia en el
gráfico, siendo el sector industrial el de mayor representación con un 26,09%, seguido del sector
servicios con un 24,84% y el de menor representación hidrocarburos con un 0,62 %. Se logró la
aceptación del sector gubernamental con un 11.80 % de participación en la muestra, habiéndose
obtenido acogida aceptable de los demás sectores, aunque no en la cantidad esperada debido
fundamentalmente a la falta de cultura de los empresarios en Colombia para responder encuestas.
26,09%
40
11,80%
8,07%
5,59%
6,83%
3,73%
13
9
2,48%
4
11
19
0,62%
1
2,48%
1,86%
4
3
1,86%
3
3,73%
6
N
R
M
EN
O
ST
R
RU
CC
IÓ
N
FI
H
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RO
N
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IO
IO
A
A
L
L
PO
PO
R
M
A
A
PE
CU
CO
M
CO
YO
R
6
RO
G
A
ER
C
CO
M
SENA 2004
24,84%
42
RI
O
Cantidad
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
22. 12
Caracterización Talento Humano en Colombia
2. Empresas participantes en la muestra por tamaño
El tamaño de las empresas se determinó por el valor de los activos poseídos a 31 de diciembre de
2002 de acuerdo con los rangos establecidos por la Cámara de Comercio.
Las empresas grandes tienen la mayor representación en la muestra con un 54.04 % con lo cual,
en su conjunto las demás empresas obtienen el resto de representación de la muestra, 45.96%.
En la medida que se recibían cuestionarios diligenciados se estableció que las micro y pequeñas
empresas no aportaban mucho a los resultados esperados de la investigación, por lo cual, obtener
una mayor participación de las empresas grandes resultó ser un factor positivo para los resultados
del estudio.
100
$4.600
90
54,04%
Rango en Millones de $
80
87
Cantidad
70
$1661.600
60
50
19,88%
40
30
$1.600 –
4.600
$1-166 M.
14,29%
11,80%
32
20
23
10
19
0
MICRO
PEQUEÑA MEDIA NA GRANDE
3. Participación de empresas por sector y tamaño
La participación de empresas por sector y tamaño es consistente con la mayor representación
que tienen las empresas industriales y de servicio en la muestra y es así como resultan las empresas
grandes con mayor participación, 61,9% y 37,5 respectivamente. Se destaca que las empresas
gubernamentales están en su mayoría dentro de las grandes empresas. (73,6%)
30
25
20
15
10
5
0
Agropec
Cio
M ayor
M enor
cción
ro
buros
l
M icro
0
1
1
2
1
0
3
2
0
6
Pequeña
2
1
1
1
0
0
6
0
2
15
M ediana
4
2
1
0
2
0
7
0
0
Grande
SENA 2004
Cio
uario
Constru Financie Hidrocar Industria
7
5
3
1
8
1
26
2
1
M edios M inería
Servicio
s
Telecom
unicacio
Transpor Guberna
te
mental
1
1
1
0
1
3
4
0
2
1
15
2
2
14
nes
23. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
13
4. Ciudades escogidas para la encuesta
Las ciudades escogidas y sus zonas de influencia representan los mayores centros de la actividad
industrial del país y a su vez la mayor oferta educativa que permitía correlacionar los sectores
productivo y educativo.
La participación resultante por ciudad está de acuerdo con los criterios de tamaño poblacional y
concentración industrial, aunque Manizales excedió la expectativa, debido al apoyo de la Asociación
Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal -ACRIP
.
70
39,03%
60
50
63
40
30
13,04%
20
6,83%
10
0
11
BOGOTA
B/MANGA
6,83%
14,29%
13,04%
21
6,83%
23
21
11
11
B/QUILLA
MEDELLIN
CALI
PEREIRA
MANIZALES
B. ENTORNO ORGANIZACIONAL
1. Nivel organizacional del área de Gestión Humana - GH
Un 44.01% de las empresas tienen ubicada el área de gestión humana a nivel ejecutivo en su
estructura orgánica, mientras el 38.51% la tienen en el nivel directivo. Continúan en orden de
representatividad el nivel profesional, el nivel asesor y asistencial, respectivamente.
En el siguiente cuadro se muestra el nivel jerárquico que predomina en cada sector
SENA 2004
16
5 3,11%
AS
IS
TE
NC
NA
L
IA
L
9,94%
SI
O
TI
VO
O
R
44,10%
PR
O
FE
EJ
EC
U
ES
AS
TI
VO
Nivel Jerárquico
Directivo
Ejecutivo
80
71
70
Ejecutivo
62
60
Ejecutivo
50
38,51%
Directivo
40
30
Ejecutivo
20
Directivo/
7 4,35%
10
Ejecutivo
0
Ejecutivo
Profesional
Directivo
Directivo
Directivo/Ejecutivo (En igual proporción)
Directivo
DI
RE
C
Sector
Agropecuario
Comercio al por mayor
Comercio al por menor
Construcción
Financiero
Hidrocarburos
Industrial
(En igual proporción)
Medios
Minería
Servicios
Telecomunicaciones
Transporte
Gubernamental
24. 14
Caracterización Talento Humano en Colombia
Este resultado es consecuente con el tamaño de las empresas de la muestra más que con el
sector, pero vale la pena registrar dos hechos:
En las micro y pequeñas empresas las estructuras son planas por lo cual el manejo de los recursos
humanos resulta en el nivel estratégico y en las entidades gubernamentales, por ser la muestra en
su mayoría de gran tamaño, predomina el nivel directivo. Pero la verdad es que en el sector
gubernamental, exceptuando las entidades que tienen regímenes especiales, el área de gestión
humana está en cabeza de un profesional universitario (Coordinador) con escasa delegación y
empoderamiento, que convierte al área más operativa que estratégica. Según los funcionarios
entrevistados, en los procesos de reestructuración de estas entidades, el área de Gestión Humana
ha tenido escasa participación.
El resultado indica que el rol de los gerentes de Gestión Humana en Colombia es más táctico y
menos operativo, demuestra que una buena proporción de empresas se han enrutado por convertir
al área en aliado estratégico y hacerla partícipe de la toma de decisiones. Expertos y tratadistas en
gestión humana, así como resultados de encuestas nacionales e internacionales coinciden en
afirmar que las gerencias de gestión humana están llamadas a ser los agentes cohesionadores de
la organización y consecuentemente deben estar muy cercanas a la alta dirección de la empresa,
situadas al lado de los gerentes de línea, acompañando la toma estratégica de decisiones y
convertidas así en aliadas estratégicas del negocio.
2. Subáreas que dependen jerárquicamente del área de Gestion Humana -GH
Exceptuando las grandes empresas, la mayoría de empresas no tienen subáreas estructuradas
jerárquicamente para responder por las funciones desempeñadas. Es así como la mayor parte de
las áreas de GH no tienen departamentos o secciones adscritas que se responsabilicen de una o
más funciones que tradicionalmente han estado a cargo del área y en su defecto utilizan grupos
internos a los cuales se les asigna la responsabilidad por varias funciones bajo la responsabilidad
de «Coordinadores» o «Facilitadores».
La escasa departamentalización del área está reflejando una de las tendencias de las actuales
organizaciones empresariales que han optado por estructuras planas, cuya característica
fundamental es reducir los niveles jeráquicos y agilizar así el proceso de toma de decisiones. Esta
nueva forma organizacional ha llevado a la supresión de los «jefes tradicionales» por Coordinadores
o Facilitadores, lógicamente con un empoderamiento que les permite tomar decisiones pero
eliminando líneas rígidas de autoridad y comunicación. En opinión de las personas entrevistadas,
desafortunadamente este sistema no está acompañado del desarrollo de las competencias
apropiadas y de educación cultural para asumir estos nuevos roles, como liderazgo, trabajo en
equipo, comunicación, entre otras, y es así como los resultados, tanto en productividad como en
efectividad, no siempre son los esperados.
160
140
120
100
80
147
91,30%
125
77,64%
89
55,28%
60
85
52,80%
58
40
36,02%
20
0
SENA 2004
ADMINISTRACION RECLUTAM IENTO Y
SALARIAL
SELECCIÓN
BIENESTAR
SOCIAL
SERVICIOS
GENERALES
OTRAS U SIN
SUBAREAS
25. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
15
Dentro de las subáreas dependientes predominan y se destacan, como se aprecia en el gráfico, la
administración salarial y nómina, reclutamiento y selección, bienestar social y servicios generales
(Para las empresas que señalaron subáreas) Las demás empresas no señalaron subáreas y en
menor proporción para el caso de empresas grandes, cuentan con subareas de Desarrollo
Organizacional, Comunicaciones, Calidad de Vida, Servicios a la Salud y Educación, destacándose
el manejo de pensionados y los bonos pensionales en el sector publico
3. Regimen Laboral aplicable
Los resultados son consistentes con la composición de la muestra en el sentido de que las empresas
privadas tienen régimen laboral privado y las públicas, régimen público, exceptuando empresas
de economía mixta y empresas industriales y comerciales del estado que tienen ambos regímenes,
situación contemplada en la normatividad vigente. Por tanto, la respuesta no resiste mayor análisis.
Sin embargo, conviene anotar que para los efectos de la caracterización, en el sector público la
normatividad vigente y las políticas del gobierno nacional dictadas por el DAFP trazan y exigen el
,
desarrollo y fortalecimiento de competencias laborales especificas para el empleado público,
aspecto que se trata en el aparte correspondiente de competencias para el personal asignado al
área de gestión humana.
160
140
142
120
100
88,20%
80
60
40
20
0
11,80%
4,97%
19
8
PRIVADO PUBLICO AMBOS
4. Regimen Especial
Un 20.5% de las empresas de la muestra tienen sindicato, un 9,94% pacto colectivo y un 4,97%
tienen ambos regímenes, resultado para el cual no se tiene punto de referencia pero que refleja
la política de concertación que mantienen algunas empresas con los trabajadores.
Para efectos prácticos de la caracterización, la existencia de sindicatos y pactos colectivos exige a
las personas que manejan el área de GH el desarrollo y fortalecimiento de competencias especificas
en relaciones colectivas, no solo desde el punto de vista legal sino de comportamiento.
SENA 2004
26. 16
Caracterización Talento Humano en Colombia
120
100
104
80
64,60%
60
40
33
20
20,50%
16
9,94%
0
8
4,97%
CONVENCION PACTO
AMBOS
COLECTIVA COLECTIVO
NINGUNO
5. Vinculaciones a Asociaciones relacionadas con el área de GH
Gracias al apoyo de las directivas de ACRIP la representación de empresas afiliadas a esta asociación
,
resultó aceptable, aunque un grupo de ellas respondió la encuesta sin estar referenciadas por los
directores ejecutivos de los capítulos seccionales.
También se obtuvo un apoyo indirecto de ASCORT, para la muestra de empresas de la ciudad de
Medellín con lo cual se logró una buena participación de afiliadas a esta Asociación, lo cual
demuestra que la vinculación a las Asociaciones mejora la cultura de participación en las encuestas
ya que están mejor informadas y sensibilizadas de la necesidad de contribuir al desarrollo del
área.
Ninguna de las empresas participantes en la investigación está vinculada a una Asociación
Internacional, no obstante la existencia de las mismas (Por ejemplo, la Asociación Internacional
de Relaciones de Trabajo-AIRT, apoyada por la OIT y quien ejerce la Secretaria General) la
Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA) lo cual les limita a las
empresas colombianas las posibilidades de acceder al conocimiento, experiencias y tendencias
del manejo globalizado que se da al área.
60
57
50
50
41
35,40%
40
31,06%
30
25,47%
20
13
8,07%
10
0
SENA 2004
ACRIP
ASCORT OTRA
NINGUNA
27. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
17
6. Servicios y beneficios que reciben de las Asociaciones a que pertenecen
Además de los beneficios propios de pertenecer a un gremio, los servicios más destacados como
se aprecia en el gráfico, son los de asesorías, capacitación y otros, por ejemplo eventos,
benchmarking, etc. El resultado de ningun servicio recibido es preocupante y una voz de alerta
para las Asociaciones.
Algunos entrevistados citaron otras asociaciones a las cuales se encuentran vinculadas sus empresas
que no están relacionadas con el área de gestión humana, pero de las cuales se benefician en los
servicios que reciben, tales como asesorías puntuales y capacitación.
70
60
61
50
37,89%
40
39
30
24,22%
30
31
18,63%
19,25%
20
10
0ASESORIA CAPACITACION OTROS NINGUNO
C. ENTORNO OCUPACIONAL
1. Empleados que laboran en el área de gestión Humana
Para efectos del análisis las empresas se han clasificado por rangos de empleados que laboran en el
área de gestión Humana. El personal asigando al área de GH depende de las funciones que se
manejan, así como por la contratación con Terceros de algunas funciones del área, en porcentaje que
se analiza en el punto de este aparte. y otras áreas de GH son responsables de funciones tales como
servicios generales, comunicaciones, control de calidad, servicios de salud y de educación y otras, por
lo cual para estas últimas, la cantidad de empleados en el área de gestión humana se incrementa.
120
105
100
80
65,22%
60
40
30
18,63%
20
13
13
8,07%
0
SENA 2004
1-10
11-20
21-30
8,07%
MAS 31
28. 18
Caracterización Talento Humano en Colombia
Conviene destacar que en el área de Gestión Humana prevalece la vinculación del personal a
término indefinido y en una menor escala, las contrataciones a término fijo, la utilización de
personal temporal y aprendices. Asi por ejemplo, las empresas que manejan servicios generales o
administrativos tienden a utilizar personal temporal que es eminentemente operaivo y que es
provisto por empresas de servicios temporales de personal, aspecto que se trata al describir esta
situación en el capítulo de Situación Actual y Tendencias de manejo del área de GH.
En el siguiente gráfico figura la composición de la cantidad de empleados en GH por sectores con
los rangos determinados
35
30
25
20
15
10
5
1
0
Agropec Cio
uario Mayor
Cio
Menor
Telecom
Transpor Guberna
Servicio
Constru Financie Hidrocar Industria
unicacio
Medios Mineria
te
mental
s
cción
ro
buros
l
nes
1 10
6
6
3
2
5
0
29
2
2
32
2
5
11
11 20
4
3
1
2
4
0
10
0
0
2
1
1
2
21 30
2
0
1
0
2
0
2
0
1
2
0
0
3
MAS 31
1
0
1
0
0
1
1
2
0
4
0
0
3
2. Total de Empleados en la Empresa
Con el mismo criterio adoptado para analizar la cantidad de empleados en el área de gestión
Humana, las empresas se clasificaron por rangos de empleados que laboran en las mismas. El
resultado es consistente con el tamaño de empresas de la muestra (Un 54,04 de tamaño grande)
por cuanto el rango de más de 201 empleados es el de mayor representación.
El tamaño promedio del área de gestión humana, relacionando el total empleados de la empresa
con el total de empleados que laboran en el área nos arroja el indicador de 52,5 -valor que se
aproxima al índice para Suramérica de 54 empleados- según la encuesta «Global Human Capital
Survey 2002» desarrollada por la firma PricewaterhouseCoopers (PWC), en la cual se investigó a
1.056 organizaciones en el mundo, en 47 países que representan más de seis millones de
empleados. En promedio se atienden 62 empleados por cada trabajador en el área de gestión
humana, según los resultados de la encuesta citada.
100
90
88
80
70
54,66%
60
50
40
18,63%
30
30
20
14,29%
23
12,42%
20
10
0
SENA 2004
1-50
51-100
101- 200
MAS 200
29. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
19
El indicador resultante hay que tomarlo con beneficio de inventario por los diferentes roles
ejecutados por las áreas de GH así como por la actividades tercerizadas total o parcialmente que
inciden lógicamente en este resultado.
En el siguiente gráfico se aprecia por sectores, para los rangos determinados, la cantidad de
empleados en la empresas.
25
20
15
10
5
1
0
Agropec Cio
uario Mayor
Telecom
Transpor Guberna
Cio Constru Financie Hidrocar Industria
Servicio
unicacio
Medios Mineria
te
mental
Menor cción
ro
buros
l
s
nes
1 50
1
1
2
2
3
0
7
2
1
10
1
0
0
51 100
3
1
0
0
0
0
5
0
0
7
1
2
3
101 200
0
2
0
0
1
0
7
0
1
4
0
2
4
MAS 201
9
5
4
2
7
1
23
2
1
19
1
2
12
3. Funciones ejecutadas por el área de Gestión Humana –GH-
Las funciones ejecutas por el área de Gestión Humana en nuestro medio arrojan la siguiente
participación y representatividad según la encuesta:
21
20
20
19
18
18
17
16
16
22
22
15 15
22
23
14
14
24
24
25
13
13
1
1
2
3
11
11
12
C antidad
(De 161)
1.C ontribución al direccionamiento estratégico
de la Empresa
2.Direccionamiento estratégico del área
3.Plan operativo del área
4. Planeación del talento humano
5. Normas y procedimientos
6. Medición de la gestión del talento humano
7. Elaboración de manual de funciones
8. R elaciones colectivas
9. Procesos disciplinarios
10. R eclutamiento y S elecci n
ó
11. C ontratación
12. Inducción
13. R egistro y control de personal
14. A dministración salarial y nómina
ó
15. C apacitaci n y desarrollo
16. Evaluación del desempe
ño
17. P lan de carrera y/o sucesión gerencial
18. C ultura organizacional
19. Bienestar laboral
20. S alud ocupacional
21. Liderazgo y motivación
22. Bienestar S ocial
23. Balance S ocial
24. R eestructuración de personal
25. Otras funciones ejecutadas indistintamente:
servic ios generales, comunicaciones, salud,
educaci n...
ó
SENA 2004
139
148
151
134
4
4
10
10
9
9
5
5
66
7
7
8
8
Porcentaje
86,64
91,93
93,79
83,23
141
87,58
127
123
59
122
150
147
148
147
147
145
133
89
123
137
139
123
134
114
94
75
78,88
76,40
36,65
75,78
93,17
91,30
91,93
91,30
91,30
90,06
82,61
55,28
76,40
85,09
86,34
76,40
83,23
70,81
58,39
46,58
30. 20
Caracterización Talento Humano en Colombia
El gráfico y cuadro de la página anterior muestran que el Direccionamiento Estratégico del área,
Plan Operativo del área, Reclutamiento y Selección, Contratación, Inducción, Registro y Control
de Personal, Administración Salarial y Nómina, Capacitación y Desarrollo de Personal son las
funciones que más caracterizan al área de GH mientras que Relaciones Colectivas y Plan de
Carrera o Sucesión Gerencial y otras funciones, son las menos ejecutadas por el área.
En todo caso, por la representatividad obtenida en la encuesta, se deduce que todas las 24
funciones descritas caracterizan el área de Gestión Humana aunque Relaciones Colectivas tuvo
una menor representación ya que fue señalada solo por las empresas que tienen sindicatos y
pactos colectivos y que el plan de carrera resultó con baja participación, incidiendo en esta
situación el estar suspendida la carrera administrativa en el sector público.
La ejecución de funciones por el área de GH, diferentes al ciclo de vida del empleado en la
empresa y con menor representatividad en la encuesta, obedecen entre otros factores, a
políticas, criterios organizacionales y compromisos con los trabajadores y que por estas
particularidades merecen un tratamiento especial en la elaboración de normas de competencia
laboral para el área.
4. Tercerización (outsourcing) de funciones del área de Gestión Humana
Una proporción que se acerca al 50 % de las empresas contratan total o parcialmente alguna
función de responsabilidad del área de Gestión Humana con un Tercero, siguiendo una tendencia
mundial que está en aumento. En efecto, como punto de referencia se menciona la encuesta de
PWC, que en el año 2002 señalaba que el 71% de los participantes en la encuesta tercerizaban
al menos una actividad de gestión humana versus un 48% que lo hacían en el año 2000.
Es importante mencionar que no obstante el señalamiento de actividades de reclutamiento,
selección de personal, nómina, y capacitación de personal como las que más se tercerizan, la
responsabilidad de las mismas se mantiene en el área de Gestión Humana.
De acuerdo con la encuesta ya citada de PWC, las actividades operativas son las que más se
tercerizan lo cual implica que hay reducción en el tiempo de dedicación a labores administrativas,
de un 38% en el 2000 a un 30% en el 2002 a favor del incremento en el tiempo que se invierte
en actividades estratégicas de un 15% a un 18%, en planeación de la compensación de un 2% a
un 6% y en capacitación de un 10% a un 13%.
100
90
80
86
70
53,42%
60
59
50
36,65%
40
30
20
10
0
SENA 2004
16
9,94%
TOTAL
PARCIAL
NINGUNA
31. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
21
Las actividades del área de gestión humana en Colombia según la encuesta, que más se tercerizan
ya sea total o parcialmente, son el reclutamiento, selección de personal, nómina, capacitación,
bienestar social, salud ocupacional, servicios generales y en menor escala actividades como cultura
organizacional, clima, balance social, liderazgo y motivación.
5. Sistematización de funciones del área de Gestión Humana
Con una muestra tan representativa del sector privado y público colombiano en la que participaron
una buena proporción de grandes empresas, el resultado de sitematización de funciones del
área de GH es preocupante.
De antemano se sabe que la nómina se procesa, si no con un sistema de información a la medida
o un paquete comercial, se utiliza una hoja electrónica o una base de datos, opciones que no
fueron consideradas por los encuestados.
Este resultado también pudo afectarese por la tercerización de actividades pero de todas formas
el desarrollo a la medida o la compra de paquetes comerciales aún no marcan una prevalencia
en la gestión del área en Colombia, con lo cual queda mucho por modernizar tecnologicamente
para optimizar la ejecución de funciones del área y lograr una mayor efectividad.
120
96
100
80
59,63%
60
35
30
40
18,63%
21,74%
20
0
DESARROLLO
A LA MEDIDA
PAQUETE COMERCIAL
NINGUNO
6. Niveles de Competencia de las funciones ejecutadas por el área de GH
En el grafico se aprecia la forma en que los empresarios catalogaron las funciones que ejecutan
en el área de gestión Humana de acuerdo con el nivel de competencia. Esta comprende una
combinación de factores que se requieren para el desempeño competente en la Ocupación o
Campo Ocupacional: la complejidad de las funciones, el grado de autonomía y responsabilidad
laboral y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeño.
70
60
50
64
39,75%
40
43
26,71
30
30 18,63%
20
17
10
0
SENA 2004
10,56%
7
Nivel A
Nivel C
Nivel B
Nivel D
4,35%
Nivel E
32. 22
Caracterización Talento Humano en Colombia
Nivel A: Competencia en una amplia gama de actividades laborales complejas que se desarrollan
en contextos cambiantes y, frecuentemente, tienen implicaciones sobre el trabajo de otros.
Nivel B: Competencia en el desempeño de actividades laborales muy variadas que se desarrollan
en diversos contextos y que en su mayoría son complejas y no rutinarias.
Nivel C: Competencia en una variada gama de actividades laborales, en contextos variables.
Algunas actividades son complejas o no rutinarias. El trabajador cuenta con un nivel mínimo de
autonomía para su desempeño, recibiendo un alto grado de supervisión.
Nivel D: Competencia en la realización de una variada gama de actividades laborales, en su
mayoría sencillas, repetitivas y de resultados predecibles. Las actividades son fundamentalmente
de carácter físico y exigen un alto nivel de subordinación.
7. Tipo de indicadores que se maneja en el área de Gestión Humana
Los indicadores de actividad obtuvieron la mayor representación seguidos por los indicadores de
eficiencia, siendo en general relativamente bajo el uso de otros indicadores. Aún se encuentran
empresas que no manejan algún tipo de indicador.
120
100
97
80
60,25%
60
40
14,29%
20
0
23
ACTIVIDAD EFICIENCIA
O GESTION
12,42%
20
EFICACIA
O LOGRO
6,83%
11
IMPACTO
6,21%
10
NINGUN0
8. Cargos y posiciones en el área de Gestión Humana
La investigación arrojó 374 cargos con 2.431 posiciones en el área de gestión humana, tanto del
sector privado como público. El tamaño de las empresas, la jerarquía, departamentalización y
funciones ejecutadas por el área de Gestión Humana determinan el tipo y cantidad de cargos en
las organizaciones.
En primer lugar, es importante mencionar que no obstante existir la Clasificación Nacional de
Ocupaciones – CON - y la estandarización de cargos que se ha efectuado a través de las encuestas
salariales que se manejan en nuestro medio, las empresas privadas no se han acogido a estas
nomenclaturas y existen demasiadas denominaciones de cargos, que para el sector público si
están normatizadas.
La CNO reúne alrededor de 430 ocupaciones identificadas en el mercado laboral colombiano,
clasificadas por áreas y niveles de preparación lo cual facilita el análisis y homologación de los
cargos resultantes en la investigación, cuyo detalle se registra en el capítulo del Entorno Ocupacional.
En el gráfico se aprecia la catalogación dada a quienes son responsables del área
SENA 2004
33. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
23
90
55,90%
33 20,50%
6,21%
Gerente, Jefe
Pprofesional
o Coordinador
10
Analista
13
8,07%
Asistente
9,32%
15
Otra denominación
de menor nivel
Especialidad
No hay prevalencia en la profesión de los cargos del área y es así como la encuesta arrojó los
siguientes resultados.
Profesión – Especialidad
Profesional sin especialidad
Especialización en el área
Psicólogo
Administrador de Empresas
Técnico sin especialidad
Abogado
Tecnólogo sin especialidad
Trabajador Social
Ingeniero Industrial
Economista
Médico
Otras profesiones
Porcentaje
33,33
10,22
9,33
8,89
8,44
7,56
6,22
5,33
4,89
1,78
1,33
2,67
Nuevamente se menciona que el manejo de procesos en el área de GH diferentes al ciclo de vida
del empleado en la empresa, como Servicios Generales, Comunicaciones, Servicios de Salud y
Educación inciden en este resultado.
Experiencia
El número de años exigidos como experiencia para el desempeño de los cargos del área de
GH es muy variable, independientemente del sector al cual pertenecen las empresas. El
tamaño si tiene incidencia por cuanto a mayor nivel jeraráquico en que esté ubicada el área,
los cargos igualmente son de mayor nivel y la experiencia exigida es mayor. En el siguiente
cuadro se aprecia la moda en años de experiencia específica para los cargos representativos
del área, por niveles:
Cargo
Años de Experiencia
Vicepresidente, Sugerente o Gerente de Area (N. Estrat)
5
Coordinador de área (Nivel Ejecutivo)
5
Coordinador de sub
área y/o Profesional
3
Tecnólogo y Técnico
2
1
Asistente
1
Auxiliar
SENA 2004
34. 24
Caracterización Talento Humano en Colombia
En el sector público la experiencia está normatizada, decreto 861 de 2000, la cual se exige por
niveles y grados, a mayor nivel y grado mayor exigencia de años de experiencia.
Conviene registrar que se exigen cinco clases de experiencia (No para todos los niveles y grados)
asi: profesional, específica, relacionada, general y docente. Así mismo, los titulos exigidos tienen
equivalencias en años de experiencia.
Según opiniones de expertos en reclutamiento y selección de personal, hoy en día las competencias
se valoran más que la experiencia.
Habilidades
La encuesta arrojó 152 habilidades para los cargos relacionados, en la mayoría de los cuales las
habilidades requeridas son comunes independientemente del sector y tamaño de empresa por
lo cual no se estableción la conveniencia de presentar un detalle de los mismos, más si por
niveles. En el capítulo del Entorno Ocupacional se relaciona el cuadro de habilidades resultante
en la investigación y se analizará comparativamente con las habilidades que marcan las tendencias
según expertos y encuestas del área.
Nivel Salarial
Para efectos comparativos de los salarios (En SMMLV) que devengan los responsables del área, se
utilizan los niveles jerárquicos en los cuales se tiene ubicada el área de GH en la estructura de la
empresa.
Nivel ubicación
del área de G H
SALARIOS MINIMOS MENSUALES LEGALES VIGENTES A
AÑO 2003
Mas de 10 Entre 8
y 10
Estratégico
38 %
Ejecutivo
45 %
Profesional
Asistencial
Entre 6
y8
Entre 6
y4
Entre 4
y2
Menos
de 2
21 %
36 %
26 %
20%
44%
Mas del
50%
Los resultados anteriores permiten concluir que el tamaño de la empresa y el nivel de ubicación
del área en la estructura orgánica influye en el nivel salarial de los cargos y que los rangos salariales
de los niveles directivo y ejecutivo están cercanos, que la asignación salarial del nivel profesional
es bastante variable y que en el nivel asistencial, más del 50 % de los cargos están con ingresos
inferiores a dos SMMLV.
De acuerdo con la encuesta realizada por Human Capital Consulting en 210 compañías el
incremento salarial promedio para el año 2004 es de 6,68 % ; un 51 % lo hizo con base en la
inflación del año 2003 (6,49%), un 34 % por encima y un 6 % por debajo, el 5 % no efectuó
incremento y el 4 % redujo los sueldos.
Según el presidente de la firma citada, el mercado laboral de los últimos años en Colombia está
caracterizado por una desacelaración en el crecimiento de los salraios, la reducción de plantillas,
el abaratamiento de la mano de obra calificada y altas cargas fiscales pero ahora presenta leves
sintomas de recuperación en las remuneraciones.
SENA 2004
35. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
25
Por ser la investigación más reciente sobre salarios, continuamos citando los hallazgos de la misma,
describiendo que el 55% de las empresas encuestadas aumentó los sueldos, un 19% prefirió la
política de pago por por cumplimiento de objetivos o sistema variable y el 26 % restante eligió
otras opciones como las siguientes:
-Aportes a pensión voluntaria ((%)
-Cobertura en educación (11%)
-Salud complementaria (4%
-Cheques de alimentación (3%)
Los menjores niveles de compensación se presentaron en los sectores de consumo masivo,
telecomunicaciones, hidrocarburos, energía y gas y en la indistria química-farmaceútica. En el
promedio estuvieron el sector fiannciero, de alta tecnología y las comercializadoras; por debajo
del estandar se colocaron salud, servcios, educación y contrucción.
La investigación en refrencia también muestra que ocho de cada diez empresas tienen esquemas
de beneficios adicionales al salario, que representan entre el 8 y el 15 % de la remuneracipón
básica.
Así mismo, que cuatro de cada 10 empresas manejan incentivos asociados a la productividad,
asi:
-Niveles directivos (62%
-Fuerza comercial (85%)
-Areas administrativas y de soporte (22%)
-Producción (38%)
En la encuesta de salarios de Pricewaterhousecoopers –PWC- año 2003, la tendencia en el
mundo es ligar la compensación a resultados críticos de la organización; el 67% de las empresas
hacen pago variable con la tendencia de generalizarlo a todos los cargos de la empresa. En anexo
se presentan los niveles salariales de esta encuesta para cargos del área de gestión humana.
En junio de 2003, en la revista America Economía, se menciona que por primera vez en la
historia, en varios países, se incluía una consulta a los inversionistas sobre el plan de remuneración
de los directores y la conclusión de los especialistas en compensaciones es que la época de oro de
los salarios de los ejecutivos ha llegado a su fin. Sin embargo, en el mismo artículo se menciona
que el salario sigue mandando y es así como en orden de prioridad se citan los factores que
atraen y retienen gerentes en latinoamérica, así:
Factores para atraerlos
1. Salarios
2. Plan general de prestaciones
3. Retos y Oportunidades
4. Remuneración anual variable
5. Plan de carrera
Factores para retenerlos
1. Salario Base
2. Plan general de prestaciones
3. Remuneración anual variable
4. Retos y Oportunidades
5. Plan de carrera
En la investigación de Human Capital Consulting, cuatro de cada cinco empleados están
interesados en la estabilidad laboral, tres de cada cinco un mayor salario y uno de cada cuatro
prefiere el crecimiento profesional.
SENA 2004
36. 26
Caracterización Talento Humano en Colombia
En el citado artículo de la revista America Economía, una de las conclusiones es «que para las empresas
ahora será más crítico que nunca identificar el talento ejecutivo relevante, desarrollarlo, y retenerlo
eficaz y eficientemente; los mejores ejecutivos seguirán teniendo los mejores salarios y compensaciones,
pero no sólo eso, primero habrá que definir que es talento , como reclutarlo y luego desarrolarlo
internamente para retenerlo a través de una propuesta de valor que resulte atractiva al ejecutivo y es
lo algunos headhunters llaman la –gestión del talento-» En consecuencia, para las empresas ahora
será más crítico que nunca identificar el talento ejecutivo relevante, desarrollarlo, y retenerlo eficaz y
eficientemente. Los mejores ejecutivos seguirán teniendo los mejores salarios y compensaciones.
9. Niveles de Promoción y rotación del personal del área de GH
Como se puede observar en el gráfico la mayoría de empresas tienen un nivel de rotación y
promoción bajo del personal del área de GH. Un detalle adicional analizado es que en el nivel
jerárquico de mando la rotación es mayor, no así la promoción.
140
120
132
100
81,99%
80
60
40
15,53%
20
4
25
0
BAJO
MEDIO
2,48%
ALTO
D. ENTORNO EDUCATIVO
1.
Convenios para capacitación con entidades educativas
La mayoría de las áreas de GH tienen algún tipo de convenio con instituciones educativas para
capacitar a su personal, mientras un porcentaje menor, no lo tienen. Aunque las Universidades
marcan la pauta, no hay una prevalencia por la clase de Institución, por cuanto se ajustan a los
niveles de los cargos del personal del área.
Hay empresas que tienen su propio centro de capacitación o realizan esta con sus propios recursos
no obstante la tendencia mostrada de contratar con Terceros la actividad de capacitación. Las
entidades del sector público están más restringidas para realizar este tipo de convenios, de acuerdo
con la normatividad vigente.
70
60
50
40
59
36,65%
30
27
20
16,77%
26
16,15%
27
16,77%
22
13,66%
10
0
UNIVERSIDADES
SENA 2004
CENTRO DE
CONSULTORES
CAPACITACION
OTROS
RECURSOS
NINGUNO
37. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
2.
27
Oferta Educativa
La mayoría de áreas de GH están satisfechas con la oferta educativa existente en la ciudad sede,
relacionada con el área de gestión humana.
Quines no tienen convenios no han sentido su necesidad, mencionan la existencia de programas muy
específicos, falta de instituciones especializadas para el área y por deficiente calidad de los programas.
140
120
127
100
78,88%
80
60
40
21,12%
34
20
0
3.
SI
NO
Oferta educativa por ciudades
La satisfacción de la oferta por ciudades se muestra en el siguiente gráfico, en el cual la cantidad
de empresas se refiere a la muestra tomada en la respectiva ciudad.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
90,91%
90,48%
90,91%
78,26%
44
10
18
19
18
10
8
BOGOTA
4.
90,00%
72,73%
68,75
B/MANGA
B/QUILLA
MEDELLIN
CALI
MANIZALES
PEREIRA
Necedidades de capacitación y problemas críticos para la capacitación
En todos los niveles de postgrado, pregrado, tecnológico, técnico, asistencial y operativo se requiere
capacitar personal del área de GH y en cuanto a los problemas críticos, resultaron en orden de
importancia: el costo especialmente en los programas de postgrado, disponibilidad de tiempo del
personal para participar en los programas, programas muy específicos en el nivel tecnológico y técnic,
falta de deseos de superación del personal (Muy diciente) y otros, muy particulares, de algunas empresas.
80
70
70
60
50
43,48%
40
50
31,06%
30
30
18,63%
20
10
6
3,73%
0
COSTO
SENA 2004
Disponibilidad
de Tiempo
Programas muy Falta de deseos de
específicos superaciónración
3,11%
5
OTROS
38. 28
5.
Caracterización Talento Humano en Colombia
Tipo de Instituciones preferidas para la Capacitación
Las universidades son las instituciones educativas preferidas para desarrollar programas de
capacitación seguidas por el Sena en sus correspondiente niveles de formación. Otro tipo de
Instituciones, asi como centros de formación y Consultores también, tienen buena acogida
empresarial.
70
63
60
50
40
39,13%
30
26
20
27
25
16,15%
16,77%
15,53%
20
12,42%
10
0
UNIVERSIDADES
CENTRO DE
FORMACIÓN
CONSULTORES
E.
OTROS
ENTORNO TECNOLÓGICO
1.
SENA
Empresas certificadas
Un 62,73 % de las empresas están certificadas o en proceso de certificación en Normas ISO
9000-1994 y 2000 u otra, mientras un 37,27 % no tienen ninguna clase de certificación.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
89
60
55,28%
37,27%
5
7
3,11%
ISO 9000
- 1994
ISO 9000
2000
4,35%
OTRA NINGUNA
La tendencia de las empresas es a certificarse y el área de Gestión Humana ha contribuido con
programas de motivación y sensibiliazción al proceso para lograr mayor compromiso, brindando
el apoyo requerido a todas las áreas, proveyendo recursos, fortaleciendo la cultura organizacional,
desarrollando capacitación, inovando y/o mejorando procesos y su integración.
70
60
60
50
37,27%
40
30
40
24,84% 33
20,50%
20
28
17,39%
10
0
COM PROMISO APOYO
SENA 2004
OTRA
NINGUNA
39. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
29
No obstante la exigencias de estar certificadas brindando apoyo a clientes internos, logrando un
mayor compromiso de la gente con el sistema de gestión de la calidad, las áreas de Gestión
Humana no se sienten suficientemente respaldadas en este proceso por cuanto los beneficios y
ventajas de estar certificadas se valora más en la satisfacción de las necesidades de los clientes
externos.
70
60
60
50
37,27%
40
40
30
33
24,84%
20,50%
28
17,39%
20
10
0 INTEGRA CION
OTRA
COM PROMISO
2.
NINGUNA
Utilización de Tecnologías y Metodologías en el área de Gestion Humana
Un 43,48 % de las empresas no hacen uso de tecnologías y metodologías comercializadas y
reconocidas en el mercado. Hay un mayor uso de metodologías frente a tecnologías que utilizan
un 33,54 % de las empresas contra un 16,15 % de las segundas. De acuerdo con la opinión de
algunas personas entrevistadas que dirigen el área, no hay muchas ofertas en el mercado por lo
cual optan por poner sus conocimientos y experiencias al servicio de la empresa, apoyarse en
consultores, apropiarse de tecnologías y metodologías que costumizan a sus necesidades.
80
70
70
54
60
43,48%
50
33,54%
40
26
30
16,15%
11
20
6,83%
10
0
3.
TECNOLOGIA
METODOLOGIA
OTRA
NINGUNA
El área de Gestión Humana como Consultor Interno
Un 70,19 % de las áreas de Gestión Humana prestan servicios a todas las demás áreas de la
organización y en este rol de área de apoyo incluyen las actividades que le son propias a su
misión.
Esta responsabilidad de consultor interno se aprecia más en las empresas grandes que tienen
sucursales y/o agencias y las cuales la gestión de personal esta descentralizada por política de la
dirección de la empresa.
SENA 2004
40. 30
Caracterización Talento Humano en Colombia
120
113
100
80
70,19%
60
48
40
29,81%
20
0
SI
4.
NO
El área de gestión Humana como consultor externo
Un 25,47% de las áreas de Gestión Humana prestan servicios a otras empresas.
Esto ocurre principalmente en empresas que pertenecen a grupos o conglomerados empresariales
lo cual generalmente obedece a una política gerencial.
140
120
120
100
74,53%
80
60
40
41
25,47%
20
0
SI
NO
5.
Existencia de convenios para ofrecer o recibir servicios, productos o asesorías
relacionados con la GH
Un 13,04 % de las áreas de gestión Humana manifiestan tener convenios para recibir u ofrecer
servicios, productos o asesorías relacionados con la gestión humana en Colombia o en el exterior,
pero la descripción que hacen de los servicios no es muy explícita para establecer el tipo de
acuerdo y alcance del convenio que tienen.
160
140
140
120
100
86,96%
80
60
40
20
0
SENA 2004
21
13,04%
SI
NO
41. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta
31
En la información de entidades como el DANE o el Ministerio de Comercio Exterior, no se encontró
un desglose de importación o exportación de servicios que pudiera soportar esta respuesta.
6.
Medios para la obtención de información, conocimiento de nuevas tecnologías
y tendencias en la gestión del Talento Humano
Como se puede observar en el gráfico, el Internet es el medio preferido para obtener información,
conocimientos de tecnologías y tendencias en la gestión del Talento Humano, seguida por libros
y revistas especializados, videos y participación en conferencias.
En otros medios se menciona el benchmarking, siendo utilizado principalmente en la administración
de salarios.
80
70
70
60
50
43,48%
41
40
25,47%
30
20
SENA 2004
15,53%
15
9,32%
10
0
25
INTERNET
LIBROS REVISTAS
VIDEOS
10
6,21%
CONFERENCIAS
OTROS
43. 3. Aspectos generales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
3
33
Alcance
El entorno organizacional comprende: tipo de organizaciones empresariales, sistemas de gestión
y administración, gremios, entidades reguladoras, marco legal, políticas, distribución geográfica
de las empresas, relaciones con clientes y proveedores.
3.1
Tipo de organizaciones empresariales
En la investigación realizada están representadas empresas privadas del tipo de sociedades
anónimas y limitadas y del sector público entidades del orden nacional establecimientos
públicos y empresas industriales y comerciales del estado, en su mayoría empresas de
servicios.
Mientras en las empresas privadas se encuentran todo tipo de organizaciones muy acordes
con su tamaño, las entidades y empresas del estado tienden a contar con estructuras
estandarizadas, producto de las políticas y criterios adoptados por el Departamento
Administrativo de la Función pública, DAFP organismo del estado responsable de formular
,
las políticas generales de la administración pública, haciendo particular énfasis en materias
relacionadas con las formas de organización y funcionamiento de las entidades y organismos
del Estado en sus diferentes niveles administrativos y quien a su vez, debe emitir concepto
técnico sobre los proyectos de estructuras administrativas y plantas de personal de las
entidades de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional.
Se puede resumir que en el sector privado existen varios tipos de organizaciones ceñidas
a criterios administrativos y de los directores de turno, mientras en el sector público la
organización y funcionamiento están normalizadas en la ley 489 de 1998, que en su
SENA 2004
44. 34
Caracterización Talento Humano en Colombia
artículo 54, establece los principios y reglas generales con sujeción a las cuales se ajustan
las estructuras de las entidades del orden nacional.
Cabe anotar que en el sector público aspectos como la descentralización, desconcentración
y delegación de funciones son principios fundamentales en la estructuración de las
entidades, principios que igualmente se aplican en las empresas privadas que cuentan
con sucursales y/o agencias y que en ambos sectores, la oficina principal se reserva la
fijación de políticas, objetivos y estrategias, mientras los planes de acción son elaborados
y ejecutados descentralizadamente con la aprobación, la asesoría, el seguimiento y
evaluación de la oficina principal.
Una de las características de las actuales empresas es contar con estructuras “planas”,
tendencia de las actuales organizaciones empresariales cuya característica fundamental es
reducir los niveles jeráquicos y agilizar así el proceso de toma de decisiones. Las áreas de
Gestión Humana no escapan a estas estructuras planas y es así como en la mayoría de
empresas encuestadas no existen subáreas organizacionales definidas que dependan del
área jerárquica superior responsable de Gestión Humana. Esta nueva forma organizacional
ha llevado a la supresión de los “jefes tradicionales” por Coordinadores o Facilitadores,
lógicamente con un empoderamiento que les permite tomar decisiones pero eliminando
líneas rígidas de autoridad y comunicación.
Cabe mencionar que según los resultados de la encuesta, el área de Gestión Humana en
la mayoría de las empresas, cuando no depende directamente de la Presidencia o Gerencia
General de la Empresa, está adscrita a una Vicepresidencia, Subgerencia o Dirección
responsable de las macrofunciones Administrativa y Financiera, organización que está
muy acorde con las áreas y subáreas de desempeño definidas en la Clasificación Nacional
de Ocupaciones y por tanto es una función de línea.
En las entidades del estado, exceptuando aquellas con regímenes especiales o de excepción,
el área de Gestión Humana está adscrita a la Secretaria General, unidad asesora,
responsable igualmente de las macrofunciones administrativa y financiera (En el modelo
por procesos, identificados como procesos de apoyo o medios) por lo cual no están en
línea, sino a nivel staff.
El enfoque de servicios que ha tenido el área de gestión humana hace que desarrolle
una función staff y una de línea para apoyar y asesorar a todas las demás áreas de la
organización y a sus gerentes que tienen la responsabilidad del desempeño del personal
a su cargo. Con este principio se han gerenciado las organizaciones y el sector público
colombiano conserva este esquema con la diferencia que en este último, se margina
al líder de gestión humana de tomar decisiones estratégicas que fundamentalmente
afectan o inciden en el desenvolvimiento del talento humano en la organización, el
área de gestión Humana está a cargo de un profesional universitario, generalmente
con la denominación funcional de Coordinador de Grupo, que no tiene a cargo
subáreas definidas y cuya falta de delegación y empoderamiento convierte al área
más operativa, que estratégica.
En algunas organizaciones el personal del área de gestión Humana tiene autoridad funcional
en ciertos campos, atribución que le permite adoptar decisiones que podrían haber
correspondido originalmente a los gerentes de línea. El hecho de que haya autoridad de
línea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el área de Gestión
Humana.
SENA 2004
45. 3. Aspectos generales
35
Para dilucidar el asunto mencionamos que bajo este enfoque tanto los gerentes de línea
como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y
de la calidad del entorno laboral, pero es al área de Gestión Humana quien tiene la
responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos para
mejorar el entorno laboral de la compañía. Los gerentes de línea tienen la responsabilidad
del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el trabajo.
De acuerdo con Idalberto Chiavenato, en su libro de Administración de Recursos
Humanos, “Administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de
staff”. Es decir, es el gerente o supervisor al cual están subordinados quien debe
administrar las personas. Y continúa: “Para que el gerente pueda asumir con plena
autonomía esta responsabilidad de administrar el personal, debe recibir asesoría y
consultoría del órgano de administración de recursos humanos (ARH), que le
proporciona los medios y los servicios de apoyo”.
Dentro de esta perspectiva, se vislumbra con claridad una nueva competencia para el
profesional de recursos humanos, la de ser un facilitador. “No puede ser una persona que
suplante las funciones que están en cabeza de cada gerente de área”, afirma Olga Patricia
Novoa, directora de la especialización de Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad
Externado de Colombia. “El gerente de recursos humanos se vuelve un educador, tiene
que ayudar a formar y transformar la organización con estrategias enfocadas a la de
cultura y educación de los empleados”.
Esta situación resulta palpable: “Xerox de Colombia reconocía que dentro de la compañía
algunos gerentes de línea no estaban suficientemente capacitados en temas de gestión
humana necesarios para su trabajo como líderes de un equipo; para solucionar la situación,
diseñaron un programa de reinducción para desarrollar las competencias de gestión
humana de las cabezas de la organización”
Un área de gestión humana evoluciona en la medida que crecen las operaciones de la
empresa y por consiguiente las necesidades de personal se incrementan, los procesos se
hacen más complejos, en igual medida la toma de decisiones y esta mayor demanda, le
da un mayor status al área en la organización. Con el crecimiento del área surge la
especialización de las actividades y la división del trabajo lo cual lleva a sus responsables
a convertirse en expertos de las funciones asignadas.
Sin embargo hoy en día las empresas no siempre responden con la creación de subáreas
para responsabilizarlas de las funciones esenciales de gestión humana sino que adoptan
diferentes políticas y estrategias organizacionales como la organización matricial, la
descentralización, la delegación de funciones, el empoderamiento de los gerentes de línea
para que asuman responsabilidades de gestión del talento humano, hasta la externalización
de actividades, conocida como Tercerización u Outsourcing.
Para tener puntos de referencia sobre tipos de organización novedosos del área de GH, a
continuación se citan ejemplos, dando el crédito correspondiente a sus autores. El doctor
Alberto Merlano, Consultor en GH en su conferencia Nuevos Horizontes en Gestión
Humana, dictada en el XIV Congreso de ACRIP – 2003, plantea la organización del área
de GH, así:
SENA 2004
46. 36
Caracterización Talento Humano en Colombia
Ø Administración de personal
•
•
•
•
•
•
Relaciones laborales;
Selección de personal;
Administración de la compensación;
Salud ocupacional;
Administración de los servicios de salud y pensiones;
Atención a jubilados
Ø Desarrollo Organizacional
·
·
Estructura
Administración de la cultura organizacional
Ø Veeduría Ética
·
·
·
Buen Gobierno
Ética corporativa
Comunicaciones con el personal
Ø Relaciones con el entorno
·
·
·
·
·
Comunidades
Fomento de la actividad empresarial
Proveedores: desarrollo de outsourcing
Cooperativas de trabajo asociado
Relaciones de cooperación
Ø Desarrollo sostenible / medio ambiente
Ø Balance social
Ø Seguridad de las personas
Con base en lo anterior, su propuesta de estructura es la siguiente:
Gestión Humana Corporativa
Veeduría
Comunicaciones
Seguridad
Administración
de personal
SENA 2004
Desarrollo
Organizacional
Relaciones con el
entorno
47. 3. Aspectos generales
37
Fernando Vargas Zúñiga, Consultor Cinterfor/OIT , en su artículo Competencias en la
Formación y Competencias en la Gestión del Talento Humano - Convergencias y Desafíos,
agosto de 2002, plantea una Gestión Humana por competencias, sustenta su propuesta
en los siguientes términos:
“No existe un modelo único de GH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a
su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas.
Además no todas las empresas usan los modelos de GH en la misma manera.
Desarrollar un estilo de GH que identifique las competencias necesarias para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado
hacia esas competencias, es aplicar una GH por competencias. Las experiencias exitosas
de gestión del talento humano por competencias suelen residir en la habilidad de la
organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía, valores y
objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones
en el ciclo de trabajo de la GH”
“Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se definieron sobre la
base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de
reclutamiento, selección, formación y desarrollo, remuneración y desvinculación.
Basado en las “10 nuevas competencias para enseñar”, de Perrenaud (2000) Fernando
Vargas desarrolla los procesos de GH en la forma en que se describe en la siguiente
gráfica.
PREVISION
ESTUDIO DE
PUESTOS
EMPRESA
PREVISION
PLANIFICAR LA
FORMACIÓN
GESTION
DESARROLLO
PROFESIÓN
CLASIFICACION
VALORACIÓN
DE PUESTOS
RECLUTAM. Y
SELECCION
DESARROLLO
DE PERSONAS
FORMACION
CLIENTE
DESARROLLO
DE EQUIPOS
SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECONOCIMIENTOS.
Por su parte, Orbitel se involucró en el modelo de gestión por competencias y estructuró
la unidad de Gestión del Talento Humano de la siguiente forma.
El área de Desarrollo Humano por competencias es responsabilidad de 3 personas. Clima
Laboral, que tiene que ver con salud integral y retención de empleados, a cargo de 2
profesionales; un equipo de 5 integrantes desarrolla Gestión del Conocimiento y 3 más
son responsables de la gestión del desempeño, es decir los aspectos relacionados con
compensación; dos (2) personas hacen las veces de apoyo administrativo.
SENA 2004
48. 38
Caracterización Talento Humano en Colombia
3.2 Sistemas de Gestión y Administración
Partiendo de la definición de un sistema de gestión como el conjunto de elementos o
procesos que interactúan o están mutuamente interrelacionados para satisfacer necesidades
y expectativas de los clientes en relación responsable con el entorno (Ambiente) los sistemas
de gestión del área de GH lo conforman las macrofunciones que se ejecutan.
Para caracterizar los sistemas, teniendo en cuenta las normas ISO 9001-2000, es necesario:
identificarlos, definir su objetivo y alcance, establecer el marco normativo, asignarles un
responsable, gestionar los recursos para asegurar su disponibilidad y racionalización, respetando
el ambiente de trabajo y evitando la contaminación, realizando acciones de seguimiento,
medición y análisis de los procesos, implementación de las acciones para la mejora continua
de los mismos con enfoque preventivo y correctivo, evitando desviaciones que afecten al
proceso, al producto y al ambiente, realizando el producto o servicio de acuerdo con los
requisitos para satisfacer y cumpliendo con las necesidades de clientes y partes interesadas.
En el sector público, el sistema de desarrollo administrativo es un conjunto de políticas,
estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos de carácter administrativo y organizacional
para la gestión y manejo de los recursos humanos, técnicos, materiales, físicos, y financieros
de las entidades de la Administración pública, orientado a fortalecer la capacidad
administrativa y el desempeño institucional, de conformidad con la reglamentación que
para tal efecto expida el Gobierno Nacional. (Ley 489 de 1998). Adicionalmente se
menciona que todas las entidades y organismos de la Administración Pública tienen la
obligación de desarrollar su gestión acorde con los principios de democracia participativa,
democratización de la gestión pública y control social, este último ejercido a través de las
veedurías ciudadanas.
El modelo de estructuras planas y de organizaciones matriciales que viene prevaleciendo
en las empresas Colombianas, incluyendo como se ha mencionado a las entidades del
estado, permite identificar con mayor facilidad la existencia de los sistemas de gestión y
administración para el área de Gestión Humana.
Los ejemplos de estructuras organizacionales descritos en el punto anterior y los resultados
de la encuesta sobre el particular, correlacionando las áreas y funciones que ejecutan,
facilita identificar los sistemas de gestión que se están dando en las empresas colombianas.
En efecto, al eliminar o reducir las subáreas del área de GH se agrupan determinadas
funciones y se asignan a un responsable; este agrupamiento de funciones se convierte en
un sistema de gestión del área que obedece a diversos criterios como se deduce de la
encuesta, siendo uno de ellos el modelo tradicional de gestión vigente por muchos años y
que aún tienen muchas empresas, especialmente la Mipymes, que consiste en administrar
las funciones del ciclo de vida del empleado desde que ingresa hasta que se retira y que
por tanto resulta un enfoque operativo.
El nuevo modelo de gestión, sin que las funciones que ejecuta se aparten mucho del
modelo tradicional de gestión, busca resultados, definidos en el direccionamiento
estratégico de la empresa y del área y en el cual se reduce el tiempo para las actividades
operativas y se dedica un mayor tiempo a actividades estratégicas, que añaden valor a la
“cadena de valor de la empresa” Bajo este enfoque, las actividades operativas del área se
tercerizan o se asignan a otras áreas de la organización.
SENA 2004
49. 3. Aspectos generales
39
En resumen, por los resultados de la encuesta y las tendencias de gestión del área se
concluye que el sistema de administración de personal, que incluye las actividades del
ciclo de vida del empleado en la empresa, el sistema de administración salarial, que algunas
empresas lo incluyen en el primero, el sistema de bienestar social y el sistema de salud
ocupacional son los sistemas de gestión que más caracterizan el área de GH y que los
demás sistemas de gestión, obedecen más al direccionamiento estratégico de cada empresa
y a compromisos con los trabajadores siendo entre otros, el Desarrollo Organizacional,
Comunicaciones, Calidad de Vida, Servicios a la Salud y Educación, Servicios Generales o
Administrativos, destacándose el manejo de pensionados y los bonos pensionales en el
sector público
Este modelo de gestión del área está enmarcado en el nuevo modelo empresarial en el
que entran en juego factores como la internacionalización, innovación y creatividad,
adaptación a nuevos valores sociales, competitividad, orientación al cliente y a la calidad
total, sin dejar de lado la dimensión humana y la responsabilidad social que le compete al
área y que se tratará en el capítulo VII de este informe. Este modelo de gestión implica un
perfil de la gente del área más exigente, equipos polifuncionales, en otros términos con
más competencias por desarrollar o fortalecer en el personal del área.
Para dar un ejemplo de agrupación de funciones, el citado sistema de desarrollo
organizacional, (Conocido también como O y M y como Desarrollo Institucional en el
sector público) es concebido por gestionhumana.com, de la siguiente manera:
Cultura
·
·
·
·
Ambiente
Calidad de vida en la organización
Clima organizacional
Compromiso organizacional
Estructura organizacional
·
·
Evolución de la organización
Evolución individuo-organización
Organización
·
·
·
SENA 2004
Participación en el trabajo
Proceso organizacional
Satisfacción laboral
50. 40
Caracterización Talento Humano en Colombia
Participación de las áreas de gestión humana de las entidades del estado en los procesos
de reestructuración y reinserción laboral
Como uno de los resultados de la investigación se menciona que las áreas de Gestión
Humana en el sector publico no están participando directamente en los planes de
reestructuración organizacional y están participando parcialmente en los proyectos de
reinserción laboral, que como consecuencia de las reducciones de las plantas de personal
se desarrollan de acuerdo con las políticas del gobierno. Se les está dando un rol de
soporte y suministro de información pero no participan en los análisis y en la toma de
decisiones. El gobierno ha recurrido a consultores externos para adelantar los procesos de
reestructuración, con lo cual se demuestra el bajo perfil que se le está dando al área de
gestión humana en el sector público.
No obstante, en existe un compromiso de las entidades que desvinculen personal por
efectos de la reestructuración del estado y en desarrollo del programa de renovación de la
administración pública, consistente en el mejoramiento de las competencias laborales,
aspecto contemplado en el ley 790 de 2002, responsabilidad que debería asumir el área
de Gestión Humana bajo la supervisión y seguimiento de la Unidad de Protección Social
que se crea en cada entidad, de acuerdo a la reglamentación expedida
Para finalizar este aparte, se cita a Gerry Lake, editora del Human Resource Journal y
autora de varios libros sobre dirección de Recursos Humanos, en su libro “El futuro
de la dirección de Recursos Humanos” recomienda estrategias para implementar la
productividad, eficiencia y adaptación de los Recursos Humanos con el fin de: Gestionar los Recursos Humanos como una empresa, -Definir y conseguir resultados
claros, -Jugar nuevos roles en el competitivo entorno del futuro, -Prepararse para el
futuro, -Construir una infraestructura y descubrir cómo cuantificar el progreso, Recordar la dimensión humana de los Recursos Humanos, -Ser globales a través de
los avances tecnológicos.
Margaret Butteriss, Consultora empresarial, dice: “Los profesionales de Gestión Humana
se han centrado tradicionalmente en aspectos administrativos, tales como nóminas,
incentivos y selección de nuevos empleados. Sin embargo, la presión externa ejercida por
la competencia, la globalización y los avances en las tecnologías de la información, están
cambiando las reglas del juego de cualquier empresa. Como consecuencia de ello, la alta
dirección está presionando para que Gestión Humana añada más valor y ayude a que la
organización sea más competitiva. En caso de no conseguirlo, es muy probable que la
función sea externalizada como ya ha sucedido en cientos de empresas”
Luis Fernando Pérez Arango, asesor de empresas en gestión humana, al tratar el tema de
un Sistema Integral de Gestión Humana, dice: “La primacía de la información –fuente de
desarrollo en la era moderna–, y con ella el proceso de globalización y los acelerados y
permanentes cambios tecnológicos, han generado ya sus efectos en la transformación de
las estructuras empresariales, en la forma de hacer las cosas. En consecuencia, una nueva
organización del trabajo está marcando la pauta en el mundo actual, obligando a elevar
las condiciones de competitividad.
Estos cambios han influenciado directamente sobre la composición de los empleos, los
cuales han pasado -de una concepción de puestos de trabajo a una de ocupaciones- El
trabajo, así visto, cambia de la orientación al esfuerzo, por la orientación al cerebro”. De
SENA 2004
51. 3. Aspectos generales
41
ahí que debamos generar nuevas ideas de gestión organizacional que respondan más a
las condiciones actuales y proyectadas al mañana.“
3.3
Gremios
Existen dos Asociaciones reconocidas en Colombia: Asociación Colombiana de Relaciones
Industriales y de Personal –ACRIP- con sede en Bogotá y capítulos en varias regiones del
país, que reúne a más de 300 empresas en el territorio nacional y la Asociación Colombiana
de Relaciones de Trabajo –ASCORT- con sede en Medellín que agrupa 215 empresas de
la región antioqueña.
Estas asociaciones prestan servicios de asesoría, capacitación, información, benchmarking,
bolsa de empleo, eventos periódicos incluidos los congresos anuales con lo cual satisfacen
necesidades sentidas del área de GH
Las empresas Colombianas no están vinculadas a Asociaciones Internacionales relacionadas
con el área (Posiblemente ACRIP esté afiliada) no obstante la existencia de las mismas,
entre otras, como la Asociación Internacional de Relaciones de Trabajo, apoyada por la
OIT y quien ejerce la Secretaria General (actualmente se están realizando gestiones para
conformar la Asociación Nacional) la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección
de Personal (WFPMA), la Federación Interamericana de Asociaciones Profesionales para
la Gestión Humana, lo cual les limita a las empresas colombianas las posibilidades de
acceder al conocimiento, experiencias y tendencias del manejo globalizado que se da al
área.
3.4
Entidades reguladoras.
En el ámbito nacional el organismo rector, direccionador de políticas y de control es el
Ministerio de Protección Social, antiguo Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y que
quedó fusionado con el Ministerio de Salud.
En el sector gubernamental, el Departamento Administrativo de la Función Pública –DAFPes el Organismo rector de las políticas de personal de la administración pública
3.5 Marco legal
Definido como el conjunto de normas que regulan una Nación, emitidas por la voluntad
soberana de ésta en la forma prevista en su Constitución Nacional, ya sea a través de la
rama legislativa o excepcionalmente de la rama ejecutiva o judicial, el carácter general de la
legislación es mandar, prohibir, permitir o castigar.
El marco legal laboral es bastante extenso y está conformado por un gran número de
leyes, decretos reglamentarios que regulan las relaciones laborales en el país: normas
sustantivas, seguridad social, normas procésales y fallos de la corte y del Consejo de Estado
para el sector público. Las Fuentes son: Congreso y Presidencia de la República, Corte
Suprema de Justicia, Corte Constitucional, Consejo de Estado, Sala de Casación Laboral,
Ministerios de Protección Social.
SENA 2004
52. 42
Caracterización Talento Humano en Colombia
Dentro de las últimas disposiciones emanadas del Congreso es importante destacar la
última reforma laboral, ley 789 de 2002, normas para apoyar la generación de empleo,
ampliar la protección social y modificar algunos artículos del Código Sustantivo de Trabajo
que adecúan las condiciones laborales para hacerlas más acordes con la realidad económica
y la dinámica empresarial.
Dentro de la nueva reforma tributaria planteada para el 2004 está la de gravar las pensiones
de más de 10 salarios mínimos mensuales, eliminar la mesada adicional y en la parte
laboral acabar con los regímenes especiales vigentes en las entidades del estado. También
se menciona la existencia de un proyecto de ley que hace tránsito en el Congreso, que si
no acaba con las empresas de servicios temporales, para eliminar esta forma de contratación,
por lo menos va establecer nueva regulación.
Colombia se ha caracterizado por la inestabilidad de las normas y el sector laboral no
escapa de esta situación que además de crear malestar entre los accionistas es una debilidad
del país para atraer nuevas inversiones.
Dada la cantidad de normas vigentes, hemos dejado en anexo 5 el enunciado de las más
importantes con la opción, para algunas de ellas, de hacer link para consultar el texto de
las mimas.
3.6
Políticas
Consistentemente con nuestra aclaración de considerar la gestión humana como un
subárea de desempeño del área de desempeño de Administración y Finanzas y no
como un sector de la economía, describir políticas resulta una labor difícil como quiera,
que en nuestro leal saber y entender, las políticas de gestión humana son diseñadas
por las empresas de acuerdo a su direccionamiento estratégico, la cultura corporativa,
a los procesos y los procedimientos, eso si teniendo el marco de referencia de la
legislación laboral
En consecuencia, las políticas para el sector privado tienen como referente el marco
normativo legal que a través de su aplicación, las empresas desarrollan sus propias políticas
ajustadas a su direccionamiento estratégico, la cultura corporativa, a los procesos y los
procedimientos.
En la otra orilla están las entidades públicas que tienen en el Departamento Administrativo
de la Función Pública el organismos director y orientador de las políticas gubernamentales,
que igualmente tienen como marco de referencia el régimen administrativo. En sus
funciones, entre otras, está: “Fijar, de acuerdo con el Presidente de la República, las políticas
de gestión del talento humano al servicio del Estado dentro del marco de la Constitución y
la ley”. Dentro de las funciones de la Dirección de Políticas de Administración Publica, del
mencionado departamento, se cita: “Diseñar la política de desarrollo del talento humano
estatal y orientar estrategias para su ejecución.”
Nos parece importante y necesario destacar la recomendación sobre desarrollo de los
Recursos Humanos, 1975 (No. 150) revisada en la 91 Conferencia Internacional del Trabajo
celebrada en Ginebra en junio de 2003, constituye un marco de políticas sobre la gestión
humana, tanto para el gobierno como para los empresarios y trabajadores e instituciones
SENA 2004
53. 3. Aspectos generales
43
de formación, por lo cual nos permitimos adjuntar las conclusiones propuestas, en el
anexo. No. 6
En la ley 489 de 1998, que regula el ejercicio de la función administrativa, determina la
estructura y define los principios y reglas básicas de la organización y funcionamiento de la
Administración Pública, en su artículo 17, literal 8, establece una de las políticas de desarrollo
administrativo muy clara referente al talento humano, así: “Evaluación del clima
organizacional, de la calidad del proceso de toma de decisiones y de los estímulos e incentivos
a los funcionarios o grupos de trabajo” política que debe planearse anualmente y su
ejecución está sujeta al a evaluación del DAFP
.
Como se puede apreciar, en el sector público la administración de personal está más regulada
y da origen al desarrollo de políticas, algunas de las cuales de describen más adelante.
La transformación organizacional tanto en el sector privado como público encauzan a los
directores de empresas a rediseñar políticas de gestión humana, sin dejar de lado las teoría
y las mejores prácticas empresariales en el mundo, sin olvidar la academia y las enseñanzas
de los especialistas o expertos que a través de principios como:
-Hay que ayudar a los líderes a hacer las cosas bien (Uldrich)
-Se tiene éxito en la gestión cuando hay coherencia entre lo que se piensa, se dice y se
hace- Orientar a los directores de gestión humana a diseñar las políticas empresariales en su
área.
En consonancia con el Plan de desarrollo del actual gobierno, se ha planteado la necesidad
de emprender acciones para “ adecuar a los trabajadores a las nuevas exigencias del
mercado y aumentar la empleabilidad de la fuerza laboral en su conjunto”
El Ministerio de Educación Nacional en su objetivo de acercar el sector educativo con el
sector productivo para asegurar la calidad y pertinencia de la formación, ha asumido como
una política nacional la articulación de la oferta educativa con el mundo productivo y la
formación de competencias laborales tanto generales como especificas.
Lineamientos Generales para la Administración del Talento Humano al Servicio del
Estado
Como su nombre lo indica, los lineamientos son pautas para que las entidades del estado
y sus servidores mediante un proceso de estudio, hagan análisis, discusión y concertación
para su adopción. Al presentar estos lineamientos queremos enfatizar que ellos se
convierten en competencias organizacionales para las entidades del estado y sus servidores.
Así por ejemplo, para la adopción de valores recomiendan las siguientes acciones:
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Adoptar una filosofía corporativa a la luz de la cual se tomen las decisiones que
correspondan a las exigencias del entorno.
Asignar responsabilidades para convertir la filosofía que se adopte en acción
Educar a los servidores de la entidad en el significado de la filosofía para lo cual se
recomienda que la entidad elabore una propuesta de código de valores como
parte de la misma, con el objeto de que sea discutido en sus diferentes niveles, y
cada servidor lo adopte como propio.
54. 44
Caracterización Talento Humano en Colombia
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Identificar los conflictos entre la filosofía corporativa y las prácticas organizativas
que obstaculicen su implementación.
Informar los casos difíciles a la alta dirección de modo que puedan restaurarse la
comunicación y la integración.
Se recomienda que las entidades fortalezcan entre sus servidores la práctica de los
siguientes valores propios de una ética civil, además de las que tengan a bien
implementar: Libertad, Igualdad, Solidaridad, Tolerancia y Diálogo constructivo
Para su desarrollo y fortalecimiento sugieren las siguientes estrategias:
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Liderazgo del buen ejemplo de directivos y jefes de las entidades en el proceso de desarrollo
de valores.
Integrar a los eventos de inducción y reinducción, reflexiones, dinámicas, talleres
orientados a dar a conocer y precisar la misión de la entidad como su bien interno
supremo y cuyo cumplimiento le significa a ésta legitimidad.
Diagnosticar mediante mecanismos validados las principales fortalezas y carencias
axiológicas que afectan positiva o negativamente las entidades y a sus servidores, de
manera que se puedan implementar las estrategias adecuadas para el fortalecimiento de
los valores.
Participar en la construcción de los códigos de valores indispensables para el buen servicio
al ciudadano, a partir de procesos colectivos de reflexión, estudio y compromiso, y de
acuerdo con las metodologías propuestas por el Programa Presidencial de Lucha contra
la Corrupción.
Realizar jornadas periódicas de reflexión y retroalimentación orientadas a conscientizar
a los servidores públicos sobre la importancia de aplicar en los quehaceres diarios los
valores seleccionados por sus respectivas entidades.
Aplicar periódicamente metodologías para la identificación de los riesgos de corrupción
en las diferentes reas, de manera que la alta gerencia como responsable suprema del
control interno, pueda tomar oportunamente las medidas que se requieran para evitarla.
Idear y fortalecer mecanismos que permitan el desarrollo del autocontrol por parte del
servidor en todas sus actuaciones.
Promover mecanismos y espacios para la participación ciudadana, en particular aquellos
que viabilicen la información transparente, exacta, clara, completa y oportuna que el
ciudadano requiera.
Las entidades deberán, igualmente, propiciar explícitamente una cultura en la que se
valore al ser humano, por si mismo, independientemente de las condiciones de salud o
de las diferencias de raza, religión, edad, o condición social.
En otros lineamientos para la administración del Talento Humano, buscan los siguientes
propósitos:
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Recuperar la credibilidad de los servidores públicos, con frecuencia debilitada por
actuaciones en contra de los intereses de la sociedad, mediante la incorporación y
práctica de los valores ciudadanos fundamentales.
Fortalecer el mérito como criterio definitivo en la toma de decisiones relacionadas
con el talento humano, mediante procesos de selección imparciales, evaluaciones
del desempeño objetivas y procesos de formación y capacitación que consulten las
necesidades reales de las entidades para el buen cumplimiento de su misión.
55. 3. Aspectos generales
•
45
Propender por el compromiso progresivo del servidor público con el Estado, la
sociedad y con su propio bienestar y desarrollo.
Dentro de la aplicación de estos lineamientos, es importante no perder de vista las metas
a lograr por cada una de las entidades, la necesidad de unir competencias para contrarrestar
debilidades, la importancia de enfrentar con confianza los riesgos que suponen todo
cambio, y el derecho a saborear con sencillez los logros alcanzados.
Se dan otros lineamientos para aspectos tales como:
Sistema de estímulos y recompensas: su objetivo deber ser el de reforzar el buen
desempeño, incrementar la satisfacción del funcionario
Desarrollo de carrera: formar parte de la calidad de vida laboral la certeza de parte de los
servidores ciudadano, es decir debe caracterizarse también por su interés en apoyar y
asumir actitudes positivas de respeto, tolerancia y solidaridad frente a la problemática que
afecta a la sociedad colombiana.
Plan Nacional de Formación y Capacitación: Esta línea deriva de la aplicación de los
principios que rigen la función administrativa en particular, los relacionados con la buena
fe, celeridad, economía, eficiencia y eficacia; apoya la búsqueda de la racionalidad en el
uso de los recursos públicos y el cumplimiento de las finalidades sociales de cada entidad
y de la administración en general.
Lo anterior, requiere formar y capacitar servidores públicos competentes y comprometidos
con la gestión pública orientada a resultados, con el mejoramiento de las relaciones Estadociudadano y con la calidad en la prestación del servicio;
Estrategia mejoramiento de competencias laborales: un servidor público competente y
comprometido con una gestión pública eficiente.
Desde esta estrategia se deben desarrollar acciones de formación y capacitación
dirigidas al logro de los objetivos y metas previstos en los planes indicativos y operativos de
cada entidad y de los planes de desarrollo administrativo, logro que está condicionado
por las competencias personales de quienes conforman la organización.
El que las personas posean las competencias requeridas por la entidad, es de vital
importancia, pues sobre éstas reposa la capacidad organizacional para cumplir con
eficiencia, eficacia y calidad su cometido social o administrativo. Ello implica la necesidad
de alinear el desarrollo de las competencias personales con los requerimientos
organizacionales.
Las acciones de formación y capacitación por competencias pueden inscribirse en tres
niveles:
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Competencias corporativas, las que debe poseer todo el personal para
desempeñarse de acuerdo con la misión de la entidad;
Competencias de rol, las exigidas por el nivel jerárquico del empleo y
Competencias de posición, que corresponden a las exigencias específicas de las
áreas de trabajo o de los procesos o proyectos que se adelantan.
56. 46
Caracterización Talento Humano en Colombia
La gestión pública eficiente demanda, además, el fortalecimiento de los conocimientos,
las habilidades y las actitudes de los servidores públicos para que contribuyan efectivamente
en las acciones dirigidas a:
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Desarrollar competencias para el manejo integral de un proyecto o producto
Racionalizar trámites, métodos y procedimientos de trabajo
Fortalecer los sistemas de información para la toma de decisiones e
Implantar adecuados mecanismos de control interno.
Mejorar la calidad del servicio al cliente
Estrategia servidores íntegros: un servidor público íntegro que entiende y armoniza los
intereses generales y privados o particulares, preservando el bien común como fin último
de sus acciones.
Estrategia participación ciudadana: Un servidor que reconoce al ciudadano como el
verdadero dueño de lo público y actúa en consecuencia.
Adalberto Chavenato en su libro de Administración de Recursos Humanos sostiene que
las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacional,
definiéndolas como guías para la acción, reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Las política
para este autor, abarcan los cinco procesos identificados en la gestión humana, así:
a)
b)
c)
d)
e)
3.7
Políticas de provisión de recursos humanos: dónde, cuando y en qué condiciones
reclutar; criterios de selección y estándares de calidad para la vinculación (Perfiles,
competencias) cómo integrar a los nuevos trabajadores a la organización, entre otras.
Políticas de aplicación de recursos: cómo determinar los requisitos básicos de los
cargos, criterios de planeación, distribución, traslados, promoción (Plan de carrera) y
criterios para la evaluación del desempeño, etc..
Políticas de mantenimiento de recursos humanos: para mantener y retener el talento
humano, criterios de remuneración, (Equidad interna) sistemas de compensación y
beneficios frente al mercado laboral (Competitividad externa), cómo mantener
motivado al personal, criterios de salud ocupacional y relaciones laborales (Sindicatos
y representantes de los trabajadores)
Políticas de desarrollo de recursos Humanos: criterios de desarrollo del recurso
humano, revisando continuamente el potencial, condiciones para garantizar la
excelencia mediante el comportamiento (Cultura organizacional, calidad de vida,
balance y responsabilidad social)
Políticas de control de recursos humanos: Cómo mantener una base de datos del
personal para suministrar y hacer los análisis cuantitativo y cualitativo (Control de
resultados con indicadores de gestión) de la fuerza laboral y criterios para desarrollar
la auditoría de personal que garantice el cumplimiento de las políticas y haga la
realimentación de las mismas.
Distribución Geográfica de las Empresas.
En el capitulo III-Análisis de los resultados de las encuestas se ha presentado la distribución
geográfica de las empresas investigadas.
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