1.
WENIGER KRISE, MEHR PROJEKTE:
TRENDS IM STILLSTANDSMANAGEMENT

2.
Editorial
DIE KRISE GEHT,PROJEKTE KOMMEN:
FORTSCHRITT IM STILLSTAND
Alternde Anlagen, steigender Wettbewerb aus Fernost und der damit einher-
gehende Investitionsdruck führen zu strukturellen Umbrüchen im Markt für
Shutdowns & Turnarounds und in der Planung und Durchführung von Anla-
genstillständen. Dieser Insight Report beleuchtet neben Veränderungen und
Verbesserungsansätzen auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Anlagen-
betreibern und Serviceanbietern.
Veränderte Marktbedingungen, die Verlagerung erhöhen? Welche anderen Mittel der Effizienz-
der Raffinerie- und Petrochemiestandorte ins steigerung lassen sich nutzen, um den Aspekten
Ausland und nicht zuletzt die allgemeine Wirt- der Wirtschaftlichkeit unter den sich verändern-
schaftskrise haben dazu geführt, dass bei der den Bedingungen gerecht zu werden? Es zeigt
Planung und Durchführung von Anlagenstill- sich, dass es einige Ansätze gibt, die Effizienz
ständen und Investitionsprojekten nach weite- und Wirtschaftlichkeit eines Turnarounds auch
rem Optimierungspotenzial gesucht wird. Dabei mit geringem Aufwand zu steigern. Ein verän-
sind die Verkürzung der Stillstandszeiten sowie derter Blickwinkel oder die konsequente Umset-
die Verlängerung der Laufzeiten grundsätzlich zung vereinfachender Maßnahmen können hier-
das Ziel. Doch durch das hohe Projektaufkom- bei schon deutliche Verbesserungen erzielen.
men entstehen komplexere Terminpläne. Flexible Planungsmöglichkeiten, die Verände-
Schließlich steigt durch die höhere Komplexität rungen im Scope durch vermehrte Projektin-
auch das Risiko. Hinzu kommt der erwartete tegration sowie Lösungsmöglichkeiten werden in
Anstieg des Investitionsvolumens nach der Krise diesem Insight Report anhand von Best Prac-
aufgrund zurückgestellter Projekte. Ist es vor tices und Interviews sowohl aus Sicht der Anla-
diesem Hintergrund realistisch Stillstandszeiten genbetreiber als auch aus Kontraktorenperspek-
weiter zu verkürzen, ohne das Risiko zu sehr zu tive reflektiert.
INHALTSVERZEICHNIS
Projektintegration aus Kontraktorensicht: Interview mit Dieter Greuter, BIS Chemserv .......................... 3
Höhere Flexibilität trotz steigender Komplexität?................................................................................ 5
Good Practices zur Projektintegration ............................................................................................... 6
Ist der Aufschwung nah oder schon da? ........................................................................................... 8
Herausforderungen aus Betreibersicht .............................................................................................. 9

3.
Projektintegration aus Kontraktorensicht
Projektintegration aus Kontraktorensicht
Dieter Greuter ist bei BIS Chemserv in Linz/Österreich zuständig für die Projek-
tabwicklung Turnaround. Im Interview spricht er über die ideale Durchfüh-
rung eines Turnarounds mit Projektitegration und die zukünftige Entwicklung
des Marktes aus Kontraktorensicht.
Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in der Die Realität sieht anders aus, weil die Stillstand-
Integration von Investitionsprojekten in einen zeit kostenaufwändig ist und man immer schaut,
Turnaround? dass die Anlage so kurz wie möglich abgestellt
wird.
Der Vorteil ist sicher, dass es sich anbietet Pro-
jekte zu integrieren, wenn es einen Anlagenstill- Was sind typische Investitionsprojekte während
stand gibt, weil dann die Struktur schon vor- eines Stillstandes?
handen ist. Das heißt Personal ist vor Ort, die
In der Regel sind das Anlagenerweiterungen
Anlage ist heruntergefahren, es gibt ein Frei-
und Anlagenverbesserungen, aber auch Aus-
gabescheinsystem, das ich integrieren kann, so
wechslungen von Equipment, wie zum Beispiel
dass man sehr viele Synergien nutzen kann. Der
der Austausch einer Kolonne oder eines Wärme-
Nachteil ist, dass die Abstellungen relativ kurz
tauschers mit dazugehöriger Verrohrung. Bei
sind und die Projekte immer einen kritischen
richtigen Anlagenteilen muss die Anlage nicht
Weg haben. Das kann zu Problemen führen,
stehen, weil diese parallel gebaut werden kön-
wenn man versucht ein solches Projekt unbe-
nen. Da geht es während der Abstellung nur
dingt durchzuführen.
noch um die Einbindung in die stehende Anlage.
Wie sollte ein solches Projekt im Idealfall
Wie viel Maintenance und wie viel Projektvolu-
durchgeführt werden?
men stecken heute in einem Stillstand? Hat sich
Der Idealfall wäre, dass das Projekt terminbe- in dieser Hinsicht in den letzten Jahren etwas
stimmend ist und der Stillstand hinzu kommt. Es verändert?
ist aber in der Regel so, dass man einen Still-
Die Projekte sind immer mehr geworden in der
stand plant und anschließend noch versucht, die
letzten Zeit. Wir sprechen hier von den letzten
Projekte zu integrieren. Also erfolgt die Pro-
zehn Jahren. Bei jungen Anlagen wie zum Bei-
jektintegration häufig erst, wenn der Stillstand-
spiel der Total Raffinerie Mitteldeutschland, die
plan schon steht. Aber ein langfristiges Projekt
es seit 1997 gibt, ist das noch kein großes The-
sollte immer führend sein und der Stillstand
ma. Aber im Großen und Ganzen werden die
nach dem Projekt ausgerichtet werden. Das
Anlagen immer älter und der Bedarf am Aus-
wäre mal eine andere Herangehensweise.
tausch von Rohrleitungsteilen oder Apparaten
Ist dieser Plan realistisch oder sieht die Realität immer größer. Diese Entwicklung wird sich auch
anders aus? fortsetzen.
3
T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

4.
Projektintegration aus Kontraktorensicht
Erkennen Sie einen Trend, dass nach der nun Wie wird sich das Ihrer Meinung nach in den
überstandenen Krise vermehrt Investitionspro- nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln?
jekte angestoßen werden?
Das große Thema wird sein, wie lange die Anla-
Noch nicht wirklich. Ich glaube, dass das mo- gen in Mitteleuropa noch zu halten sind, weil die
mentan alles viel zu schnell geht. Wir bewegen Ausgliederung nach Fernost oder in den Mittle-
uns gerade steil nach oben, aber in der Regel ren Osten im Raum steht. Das betrifft vor allem
geht es anschließend auch wieder steil nach Anlagen, die schon älter sind und bei denen sich
unten. Das natürliche Wachstum ist im Moment die Frage stellt, ob dort noch umfassende Inves-
in Hinsicht auf neue Investitionen nach der Krise titionen getätigt werden sollten oder ob die
nicht gegeben. Man merkt, dass jetzt wieder Anlage aufgegeben wird. Ich glaube daher, dass
genug Arbeit vorhanden ist und auch einiges das Investitionsvolumen in Mitteleuropa abneh-
aufgeholt werden muss. Aber ob das so weiter men wird, weil Anlagen still gelegt werden. Die
geht, wenn alles aufgeholt ist, kann man noch Investitionen und Projekte werden sich nach
nicht sagen. Wir bemerken bisher noch keinen Osten verlagern.
Anstieg von Investitionsprojekten.
4
T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

5.
Flexibilität und Komplexität
Höhere Flexibilität trotz steigender Komplexität?
Terminpläne für einen Stillstand sollen flexibel gehalten werden, um auf uner-
wartete Ereignisse angemessen reagieren zu können. Wie lässt sich die Flexibi-
lität aber mit der steigenden Planungskomplexität durch die Einbindung meh-
rerer Projekte vereinbaren?
Stillstandsplaner tappen häufig in die Komplexi- beiten detailierte Terminpläne erstellt und in
tätsfalle. Längere Laufzeiten, steigender Kos- einem groben und somit übersichtlichen Ma-
tendruck sowie die in den relativ alten Anlagen nagementplan zusammengefasst. Die Anwend-
in Europa erforderlichen Investitionen machen barkeit in einem Terminplan wird durch ein
die Termin- und Projektpläne für anstehende ausgereiftes und konsequent angewandtes
Turnarounds immer komplexer. Die Fragen, die Rückmeldesystem gewährleistet. Dabei werden
sich hier stellen sind: Muss noch mehr geplant zwar Start- und Endpunkt der Arbeiten genau
werden, um alle Arbeiten im Plan
zu erfassen und zu koordinieren
oder ist eine grobe Planung, die
eine gewisse Flexibilität erhält,
besser? Ist ein TAR-Team noch
sinnvoll oder ist es bei hohem
Aufkommen von Investitonspro-
jekten besser, die Hoheit für die
Stillstandsplanung einem Pro-
jektteam zu übergeben?
Es gibt mittlerweile viele Ansät-
ze, die einen Turnaround kostengünstiger und definiert, der weitere Ablauf wird jedoch dyna-
schneller machen können. Neben Ersatzprüfun- misch gehalten. Gibt es Schwächen im Rück-
gen haben sich vor allem Online- meldesystem entstehen schnell Fehler im Ter-
Freigabesysteme bewährt. Diese Systeme hel- minplan und dieser wird unbrauchbar. An dieser
fen, die Übersichtlichkeit eines TARs zu verbes- Stelle ist Konsequenz daher ein absolutes Muss.
sern und Fehler zu vermeiden – eine fundierte Ob bei der Konzeptionierung des Stillstandes
Termin- und Projektplanung lässt sich jedoch jedoch die Instandhaltung oder ein Projekt füh-
auch weiterhin nur durch ein erfahrenes Pla- rend ist, muss im Einzelfall entschieden werden
nungsteam realisieren. Dabei ist es selbstver- und sollte davon abhänging sein, für welche
ständlich, auch anfallende Investitionsprojekte Arbeiten der größere Planungsbedarf besteht.
im Terminplan abzubilden. Um die Komplexität Das Planungsteam muss dann entscheiden, für
zu verringern, kann ein Terminplan mit ver- welche Vorgänge eine hundertprozentige Kon-
schiedenen Ebenen angewendet werden. Auf trolle aller Arbeiten notwendig ist und wo ein
verschiedene Zeithorizonte bezogen werden auf flexibles Konzept mit Entscheidungsfreiraum für
unterschiedlich komplexen Ebenen für alle Ar- die Beteiligten zweckmäßiger ist.
Good Practices
5
T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

6.
Good Practices zur Projektintegration
Verschiedene Aufgaben erfodern verschiedene Vorgehensweisen und Planun-
gen. Aber warum das Rad neu erfinden? Was sich an einer Stelle bewährt hat,
kann auch in anderen Unternehmen funktionieren.
Üblicherweise werden anstehende Projekte in gestellt und geprüft werden muss.
den Terminplan des Stillstandes integriert. Stei-
gende Projektvolumina führen jedoch aktuell zu
der Überlegung, eher den Stillstand in den Pro-
jektplan zu integrierern. Die Total Raffinerie
Mitteldeutschland hat beispielsweise die Planung
und Kontrolle von Projekten zur zentralen Füh-
rungsaufgabe erklärt. In der Vergangenheit
machten dort Instandhaltungsarbeiten zwei
Drittel aller Arbeiten während des Stillstandes
aus, während ein Drittel auf Investitionsprojekte Um die Stillstandszeit insgesamt zu optimieren,
entfiel. Daher lag es für die Betreiber der Anlage wird dabei sogar eine Laufzeitverringerung be-
nahe, die Planung dieser Arbeiten zusammen zu stimmter Apparate in Erwägung gezogen. Bei
legen. Umgesetzt wurde das ganz praktisch: Der anderen Apparaten wird diese nach Möglichkeit
Projektleiter für Instandhaltung und der Projekt- verlängert. So können Anlagen, die ursprünglich
leiter für Investitionen arbeiten nun in einem unterschiedliche Prüfzeiten hatten, in einem
Büro zusammen. So werden kurze Wege und Stillstand geprüft werden. Sowohl durch die
direkte Kommunikation auf einfachste Weise geringere Anzahl der Abstellungen als auch
garantiert. durch die Einsparung von An- und Abfahrzeiten
Für die Zusammenführung von Großstillständen verkürzt sich somit die Gesamtstillstandszeit
und Investitionen werden weiterhin eigene eines Prüfzyklus.
Rahmenvertragskontraktoren gefunden, die
Die BASF in Ludwigshafen geht momentan dazu
unabhängig von den Kontraktoren für Routine-
über, ihre TAR-Kompetenzen global zu organi-
Instandhaltungsmaßnahmen sind. Damit kann
sieren. Die standortübergreifende Organisation
gewährleistet werden, dass die Instandhaltung
von Stillständen ermöglicht es, Best Practices
durch den wachsenden Projekt-Scope nicht
intern zu ermitteln und so die Komplexität von
gefährdet wird.
Instandhaltung und Investitionsprojekten durch
Standardisierung in Termin- und Scopeplanung
Um den Scope insgesamt zu verkleinern, wer-
zu verringern. Auch wurde hier erstmals der
den bei Wacker Chemie am Standort Burghau-
betriebliche Leiter für Instandhaltungsaufgaben
sen nicht mehr alle Apparate zur gleichen Zeit
vom Tagesgeschäft freigestellt, um alle Arbeiten
geprüft. In Zusammenarbeit mit dem TÜV wird
während des Stillstandes betreuen zu können.
dort untersucht, wie häufig welche Anlage ab-
Eine fehleranfällige Doppelbelastung findet also
nicht mehr statt.
6
T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

7.
Research & Studies
Marktstudie Westeuropa
Technische Dienstleistungen für Turnarounds in
petrochemischen Anlagen
Die Raffinerie- und Petrochemielandschaft in Westeuropa gerät Fakten zur Studie
momentan unter Druck durch den wachsenden Wettbewerb der
neuen Märkte, der Kosten und Effizienz zunehmend zu kritischen
Erfolgsfaktoren macht. Turnarounds als großer Kostenfaktor kön- 173 Anlagen
461 Technische Dienstleister
nen dabei zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.
143 Interviews
Das Management und die effiziente Durchführung von 25 Experten (befragt in einer Del-
Turnarounds mit dem Ziel, die Stillstandszeit zu verkürzen, ist da- phi-Befragung)
her für Anlagenbetreiber extrem wichtig. 101 Abbildungen
23 Tabellen
Der Erfolg solcher Projekte hängt zu einem großen Teil vom Ma-
nagement und der Kompetenz externer technischer Dienstleister
ab. Allerdings müssen sich die Anbieter technischer Dienstleistungen mit der Verringerung von
Stillstandszeiten und –Kosten, längeren Turnaroundzyklen und der Notwendigkeit, mehr zusätzliche
Projekte zu realisieren, auseinander setzen.
Diese Studie gibt Ihnen einen Überblick über den gesamten Turnaround-Markt in Westeuropa sowie
detaillierte Informationen zu:
gesetzlichen Rahmenbedingungen
Geschäfts- und Organisationsmo-
dellen
Dienstleistungen und speziellen
Gewerken für Turnarounds
Trends und zukünftige Entwicklun-
gen
Strategien für das TAR-Geschäft
Die Studie ist damit eine nützliche Informa-
tionsquelle, um die Beschaffungsflexibilität
zu verbessern, internationale Partner zu
identifizieren und neue Möglichkeiten zur
Geschäftsentwicklung zu erkennen.
Weitere Informationen zu dieser Studie
finden Sie auf:
www.tacook.de
7
T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

8.
Entwicklung nach der Krise
Ist der Aufschwung nah oder schon da?
„Die Krise ist überwunden.“ Dieser Satz ist allgegenwärtig. Doch welche Ver-
änderungen sind wirklich zu spüren? Werden mehr Investitionen getätigt?
„Es kommt ein Projekttsunami auf uns zu.“ Die- ropa nicht nur der Aufbau einer neuen Anlage
se Aussage eines Anlagenbetreibers lässt erken- als Investition zu sehen, denn auch in den Ab-
nen, dass in Anlagen bis 2016 mit riesigen In- bau und die fachgerechte Entsorgung der alten
vestitionen aufgrund des Catch Up-Effektes Anlagen muss viel Geld investiert werden. Neue-
nach der Krise gerechnet wird. Was zunächst re Anlagen im europäischen Raum müssen sich
nach einer Entspannung für den deutschen und mit diesen Überlegungen noch nicht beschäfti-
europäischen Markt klingt, wird jedoch dadurch gen. Axel Koberstein, Fachbereichsleiter Techni-
relativiert, dass geplante Investitionen vor allem sche Projekte bei der erst seit 1997 bestehen-
in Asien, in Fernost und im Mittleren Osten ge- den Total Raffinerie Mitteldeutschland sagt: „Wir
hatten keine Krise.“ In dieser Anlage sind daher
weder Investitionsprojekte aufgelaufen, noch
musste bisher über umfangreichere Investitio-
nen für den Ersatz großer Anlagenteile nachge-
dacht werden. „Wir haben den Vorteil ziemlich
modern ausgerüstet zu sein und können so auf
die Qualitätsansprüche, die der Markt hinsicht-
lich Bio, Schwefel und ähnlichem stellt, vollstän-
dig reagieren. Das, was wir momentan an In-
vestitionen tätigen, sind Energieverbesserun-
gen, Energieeffektivierungen und Maßnahmen,
um Nischenprodukte herzustellen“, so Kober-
tätigt werden sollen. Zwar gibt es auch in stein. Insgesamt scheinen Investitionen zwar
Deutschland Investitionspläne, diese sind jedoch auf der Seite der Anlagenbetreiber geplant zu
vom Umfang kaum vergleichbar mit den asiati- werden. Kontraktoren und Dienstleister spüren
schen Vorhaben. Aufgrund des Alters vieler von einem wachsenden Auftragsvolumen jedoch
europäischer Anlagen wird sich in Zukunft die noch wenig. Ob und wann also die geplanten
Frage stellen, ob diese in Hinblick auf die erfor- Projekte umgesetzt werden und ob der deut-
derlich werdenden Investitionen noch rentabel sche und der europäische Markt den Auf-
betrieben werden können. Allerdings ist in Eu- schwung spüren werden, bleibt abzuwarten.
8
T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

9.
Projektintegration aus Betreibersicht
Herausforderungen aus Betreibersicht
Wie stehen Anlagenbetreiber zur Integration von Investitionsprojekten in einen
Turnaround? Welche Vor- und Nachteile bestehen für sie?
Anlagenbetreiber unterscheiden bei Investiti- erhöhte Komplexität des Stillstands, stellt die
onsprojekte zwischen Kapazitätserweiterungs- Anlagenbetreiber vor Herausforderungen. Hinzu
projekten und Reliability-Projekten, von denen kommt, dass vor allem bei großen Projekten die
letztere dazu dienen eine Anlage besser verfüg- Integration in einen Turnaround häufig eine
bar zu machen. Hinsichtlich der Integration andere Kontraktorenstrategie erfordert, denn
dieser Projekte in einen Turnaround gibt es nur wenige Kontraktoren können sowohl große
jedoch keinen Unterschied: Da für jeden Anla- Turnarounds als auch umfangreiche Investiti-
genbetreiber als höchste Priorität gilt, dass sich onsprojekte durchführen. Aufgrund der ver-
die Anlage mit möglichst wenig Unterbrechun- schiedenen Anforderungen und Arbeitsschwer-
gen in Betrieb befindet, werden Projekte jegli- punkte empfehlen Anlagenbetreiber, große
cher Art nach Möglichkeit in einen Turnaround Projekte an verschiedene Kontraktoren zu ver-
integriert, um hohe Deckunsbeitragsverluste zu geben, auch wenn dadurch der organisatorische
vermeiden. Diese entstehen vor allem durch die Aufwand steigt.
Vor allem die Integra-
tion von Instandhal-
tungsarbeiten und
Projekten in die Ar-
beitspakete erschwert
den gesamten Ar-
beitsprozess im Rah-
men des Stillstandes.
So entsteht ein höhe-
rer Bedarf an Arbeits-
kräften in der Betrei-
berorganisation, der
Logistik und Infra-
langen An- und Abfahrzeiten der Anlagen, die
struktur und die Stillstandsdauer insgesamt
zum Beispiel bei Synthesegasanlagen und
verlängert sich. Projekte, die auch während des
Steamcrackern mehr als ein Drittel der gesam-
Betriebes der Anlage durchgeführt werden kön-
ten Stillstandszeit ausmachen können, sowie
nen, werden in der Regel nicht in einen Still-
durch den Verlust an Produkten, die aus der
stand integriert. Dies funktioniert jedoch nur
Anlage entfernt und entsorgt werden müssen.
selten, da die meisten Projekte an einer be-
Neben den genannten wirtschaftlichen Vorteilen stimmten Schnittstelle mit dem Produktionspro-
entstehen durch die Projektintegration jedoch zess in Verbindung stehen und in diesen eingrei-
auch entscheidende Nachteile: Vor allem die fen. Unter der Voraussetzung, dass kein wirt-
9
T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

10.
schaftlicher Druck zur sofortigen Umsetzung Die Krise scheint sich auch bei den Anlagenbe-
besteht, wird dann häufig die Möglichkeit ge- teibern abzuschwächen, das Investitionsvolu-
nutzt, das Projekt so weit wie möglich außerhalb men steigt wieder an. Dieser Catch Up-Effekt
des Stillstandes durchzuführen und dieses im der in den vergangenen Jahren zurückgestellten
nächsten geplanten Stillstand in den Prozess zu Projekte stellt die Betreiber vor neue Herausfor-
integrieren. derungen: Da das Core-Engineering auch für
Projekte im Ausland von Deutschland aus
Je nach Projekt kann der finanzielle Anteil der
durchgeführt wird, stehen Unternehmen nun
Investition an einem Turnaround sehr unter-
vor der Herausfoderung ihre Kernressourcen im
schiedlich sein. Zum Beispiel sind geplante Ka-
Inland entweder intern oder durch externe In-
pazitätserweiterungen wie der Aufbau neuer
genieurfirmen zu stärken. Dies erfodert vor
Kolonnen oder Turbinen so kostenaufwändig,
allem in Hinblick auf den krisenbedingten Per-
dass der finanzielle Aufwand der Projektes den
sonalabbau nun einen hohen Aufwand in der
des restlichen Stillstandes übersteigt.
Personalbeschaffung und der Nutzung externer
Kompetenzen.
10
T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

11.
Research & Studies
T.A. COOK RESEARCH & STUDIES
Wir schaffen Entscheidungsgrundlagen
Weitere aktuelle Multi-Client-Studien rund Zukunft der Instandhal-
um Asset Performance Management tung in der Utility-
Industrie
Methoden der Terminplanung für
Turnarounds/Shutdowns
Technische Dienstleistungen für
Turnarounds in Petrochemischen
Anlagen D-A-CH
RFID BEST PRACTICE | Einsatz von
RFID in der Instandhaltung
Offshore Wind Farm Operations &
Maintenance
Technical services for Turnarounds in
petrochemical plants Western Europe
Marktliberalisierung Strom und Gas -
Konsequenzen für Technische Services
Exklusive Erhebungen als Grundlage für Ihre Entscheidungen
Kunden mit individuellen und wettbewerbsbezogenen Fragestellungen bietet T.A. Cook Research &
Studies die Möglichkeit, diese über eine Auftragsstudie (Single-Client-Studie) zu beantworten.
Durch Auftragsstudien eröffnen wir Ihnen die Möglichkeit, Inhalte und Umfang einer Studie zielge-
richtet auf ihre unternehmensspezifischen Bedürfnisse zuzuschneiden. Unser Team unterbreitet
Ihnen auf Basis eines abgestimmten Scopes gerne unverbindlich ein Projektangebot.
T.A. Cook Research & Studies
Leipziger Platz 2 | 10117 Berlin
Telefon (030) 88 43 07-0 | Telefax (030) 88 43 07-30
Mateus Siwek | Mail: m.siwek@tacook.com
Der Bereich Research & Studies beschäftigt sich mit detaillierten Markt- und Unternehmensanalysen
im Umfeld von Asset Performance Management. Der Fokus des Teams liegt in der systematischen
Aufbereitung und Beantwortung aktueller Marktanforderungen sowie zu erwartender Entwicklun-
gen und deren Konsequenzen für die Marktteilnehmer. Neben den jeweiligen Themenstudien erar-
beiten wir Trendberichte und pflegen spezifische Knowledge-Datenbanken, welche im Rahmen
individueller Auftragsstudien genutzt werden können.
11
T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand

12.
Autorin: Nina Wolfs
Nina Wolfs ist als Research Consultant bei T.A. Cook für die Erstel-
lung von Marktstudien und -analysen im Bereich Asset Performance
Management verantwortlich. Zuvor war sie bei anderen Marktfor-
schungsunternehmen tätig und wirkte an diversen Studien mit.
Kontakt
E-Mail: n.wolfs@tacook.com
Tel.: +49 (0)30 88 43 07-0
Interview:
Greuter, Dieter. BIS Chemserv. Interview am 27.01.2011
Insight Report ist ein Service von T.A. Cook Research & Studies
Wenn Sie Fragen oder Anregungen zu diesem oder zukünftigen Insight Reports haben, freuen wir uns auf ihren Anruf
oder ihre Mail:
T.A. Cook Consultants | Leipziger Platz 2 | 10117 Berlin | Fon (030) 88 43 07-0 | Mail: service@tacook.com
T.A. Cook ist eine auf Asset Performance Management spezialisierte Managementberatung mit Büros in Berlin, Birmingham, Houston,
London, Raleigh und Rio de Janeiro. Kernkompetenz des Beratungsunternehmens ist die nachhaltige Implementierung von Asset,
Service und Operations Excellence. Als Change-Management-Spezialist setzt das Beratungshaus messbare Produktivitäts- und Wertstei-
gerung um. T.A. Cook bietet hierzu umfangreiche Dienstleistungen an, die alle Managementprozesse – von der Strategie über die
Führung bis zur Organisation – nachhaltig auf Effektivität und Effizienz ausrichten. Die T.A. Cook Academy ist darüber hinaus führender
Tagungsveranstalter für internationale Konferenzen und Seminare zum Asset Performance Management. Dazu zählen jährliche Summits
wie die MainDays sowie Events zu Shutdown & Turnaround oder Capex Management. Kunden von T.A. Cook sind anlagenintensive
Unternehmen der Prozess- und Utility-Industrie sowie deren Infrastruktur-Dienstleister. Hierzu zählen Unternehmen der Branchen Erdöl,
Chemie, Kunststoff, Pharma, Bergbau, Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie Gas-, Wasser- und Stromversorger. Weitere Infor-
mationen finden Sie unter www.tacook.com