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３ 改革と改善（Bpr）
- 2. 002 米国における【情報統合】の歩み 20102000199019801970 国防省 のEA活動 C4ISR DoDAF UJTL（戦闘参照モデル） USDA RIDB FEA DRM 連邦政府 のEA活動 情 報 統 合 を 考 え る CALS活動 ｺﾝﾋﾟｭｰﾃｨﾝｸﾞ ｽﾀｲﾙの転換 ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ ｽﾀｲﾙの変化 CALS活動 ｵﾌﾞｼﾞｪｸﾄ指向データ中心手続き中心 自律分散（現場力強化）大量生産 各種ｲﾈｰﾌﾞﾘﾝｸﾞ技術・情報交換技術 BPRの教育と実践 業務標準化 FEA活動 ネット中 心 FEA CRM FEA PG 品質低下 日本研究 社会的責任 背 景 トップダウン経営 現場力強化によるバランス経営 手作り主体 再利用主体 DoD EA活動 TOGAF 9.1The Open Group のEA活動 2013/5/27 TOGAF活動 2有限会社ジール
- 3. 222 なぜ今（1990年）BPRを必要とする か？ • 『BPRの基礎』では、情報資源ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ（IRM）と称して、情報化時 代には情報資源管理が重要であると論じている。 – 時代変化に伴い情報資源の重要性が高まっている • 出版本『第３の波』、『ﾊﾟﾜｰｼﾌﾄ』等を紹介し、情報化時代は『筋力、金力に代わって 知力が力』となり、知力は知識によって醸成され、知識は情報によって得られる。 • ＩＴｼｽﾃﾑの役割は、業務の自動化から情報共有・再利用のため情報資源管理に移って いる。 – 情報に支えられる水平組織 • 縦型階層組織から水平組織へ転換 • 水平組織による運営に必要な要件（オーケストラや映画製作の例） – 個人能力の充実 – 共通の情報（譜面あるいは台本） – 方向性を示す指導者 • ルール駆動型組織からミッション駆動型組織へ – 共通情報が水平組織のプロセスを支える – 水平組織に転嫁するﾌﾟﾛｾｽ管理とＢＰＲ • ミッション依存のプロセスマネージメントへ – 確りしたミッションの認識 – ミッションを遂行するプロセス – ミッションに照らしたパフォーマンス評価 • この転換を作り上げるのがリエンジニアリング 2013/5/27 3有限会社ジール 松本 巖
- 4. 2013/5/27 ＢＰＲ（改革）とCPI（改善） （ビジネス・プロセス・リエンジニアリング） • ＢＰＲの定義 • BPR（ﾋﾞｼﾞﾈｽ･ﾌﾟﾛｾｽ･ﾘｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ） • コスト、品質、サービス、スピードの様な重要で現代的なパ フォーマンス基準を劇的に改善するため、ビジネス・プロセス を根本的に考え直し、抜本的にそれを設計し直すこと。（ハ マーとチャピ） • パラダイムシフトを伴う改革 • ＢＰＲではないもの • CPI（連続的プロセス改善） • BPI（ビジネスプロセス改善） • ＩＤＥＦはＢＰＲの推進手段である ＣＰＩ ＢＰＩ ＢＰＲ 対象範囲 単一プロセス 複合プロセス 変化への戦略 段階的な変化 ﾊﾟﾗﾀﾞｲﾑ･ｼﾌﾄ CPI BPI BPR 4有限会社ジール 松本 巖
- 5. パラダイムシフト • ｺﾝﾋﾟｭｰﾀがﾌｫﾝ･ﾉｲﾏﾝ型計算機械として一般的に使われるようになってから、 命令中心の実行形態から徐々にﾃﾞｰﾀ中心型、更に名詞中心のｵﾌﾞｼﾞｪｸﾄ指向型 へとそのｿﾌﾄｳｴｱ構築法が移行してきている。 – 1970年代以前は、動詞による処理手順が中心となった手続き型ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞ中心時代 – 1970年代後半以降は、処理する対象（名詞）を中心としたﾃﾞｰﾀ中心型のｼｽﾃﾑ構築法が叫ばれた （ｸﾗｲｱﾝﾄｰｻｰﾊﾞｰ型ｼｽﾃﾑとｺﾝｶﾚﾝﾄ･ｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ） – 1980年代以降に、ｿﾌﾄｳｴｱ技術と理解されているがオブジェクト指向型ｱﾌﾟﾛｰﾁが登場（1980年 代初期のSmallTalkやMacintoshの登場） • すなわち、当初は動詞による処理中心のｿﾌﾄｳｴｱ･ﾓｼﾞｭｰﾙのまとめ方から名詞 による対象物中心のまとめ方に移行してきた。 処理 対象 原油 半製品 製品 入手する 加工する 保管する 出荷する ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 対象中心 処理中心 • 名詞中心のまとめ方のメリット – 再利用の促進（形容詞による汎化・特化） – オープン化の促進（概念の共有） – 段階的システム構築 • ｵﾌﾞｼﾞｪｸﾄ指向技術は情報統合を支える 基本的技術 – 情報概念の共有 – 情報の再利用を促進する 2013/5/27 5有限会社ジール 松本 巖
- 6. 米国防省における改革運動 • CALSは、何と言ってもBPRの推進がその中心に存在し、業務系の見 直しと改革を出発点として企業（情報）統合が成し得るとしてい る。 – しかし日本では、BPRについてその必要性は理解でき、やらなければと叫ばれな がらも現実的には実践されていないのが実態と思われる。 • ここでは、1990年代に肥大化した組織と業務を改革し、業務のｽﾘﾑ 化と民営化に成功した、米国防省におけるBPRの取り組みについて 紹介し、その成功要因を探る。 – 国防省では、1990年ごろまで存在していた陸軍ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ大学の研究結果のよ り、1993年から2002年頃まで『DoDにおけるBPR』と言う資格認定教育ｺｰｽを開設 し、国防省の施設で展開された。（延べ30,000人の国防省幹部が受講）。 – 『DoDにおけるBPR』ｺｰｽは７つのｾｸｼｮﾝに分けられｾｸｼｮﾝ単位に各地で開講され た。 • １．BPRの基礎（３日間） • ２．BPRのための計画（３日間） • ３．IDEFの基礎（３．５日間） • ４．活動基準原価法（ABC）の原理（３．５日間） • ５．ﾌﾟﾛｾｽ分析とﾍﾞﾝﾁﾏｰｷﾝｸﾞ（ ３日間） • ６．機能経済分析手法（３日間） • ７．BPRのためのｸﾞﾙｰﾌﾟ･ﾌｧｼﾘﾃｰｼｮﾝ（４．５日間） • 国防省はBPRの実践に先立って統一手段を全体に徹底することでその改革を成功 させていると考えられる。2013/5/27 7禁無断転写（有限会社ジール）
- 7. 国防省におけるBPR教育 • 『DoDにおけるBPR』ｺｰｽの最初のｾｸｼｮﾝは、３日間の『BPRの基礎』で あり、そこで以下の内容が論じられている。 – 第１章 情報資源マネージメント（IRM)の概要 • 今なぜBPRが必要か？を論理的に解説 – 第２章 ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（ＢＰＲ）とは • DoDにおけるBPRの定義とその統一的な進め方（BPRのフレームワーク）の解説 – 第３章 戦略計画を構築する • BPRは、各組織の役割（ﾐｯｼｮﾝ）とその戦略に基づいて実践されるべきで、それなしでは意味を成さない ことの解説 – 第４章 ビジネスシステム計画を策定する • これからの情報化社会では、ＩＴｼｽﾃﾑの支援が不可欠であるが、それはあくまでﾐｯｼｮﾝ遂行の補助手段 である – 第５章 プロセス分析手段 • BPRの基盤は日常のﾌﾟﾛｾｽが主体であり、それのAs-Is分析及びTo-Beへの転換が必要で、IDEF手法とABCが その標準手段である – 第６章 プロセスを設計し妥当性評価を行う • 分析し転換されたﾋﾞｼﾞﾈｽ・ﾌﾟﾛｾｽを具現化する上での採用すべき手段群（ﾍﾞｽﾄ･ﾌﾟﾗｸﾃｨｽやﾍﾞﾝﾁﾏｰｸ）利害 損得の解説（主体はあくまでﾐｯｼｮﾝ遂行が第１であること） – 第７章 BPRと組織変革 • 設計されたﾌﾟﾛｾｽを現場に適用し、現場を変革させる上での問題点とその対処法（変革は難しいもの だ） 2013/5/27 8禁無断転写（有限会社ジール）
- 8. 第１章 情報資源管理（IRM） • 第1章では、情報資源ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ（IRM）と称して、情報化時代には情 報資源管理が重要であると論じている。 – 時代変化に伴い情報資源の重要性が高まっている • 出版本『第３の波』、『ﾊﾟﾜｰｼﾌﾄ』を紹介し、情報化時代は『筋力、金力に代わって知 力が力』となり、知力は知識によって醸成され、知識は情報によって得られる。 • ＩＴｼｽﾃﾑの役割は、業務の自動化から情報共有・再利用のため情報資源管理に移って いる。 – 情報に支えられる水平組織 • 縦型階層組織から水平組織へ転換 • 水平組織による運営に必要な要件（オーケストラや映画製作の例） – 個人能力の充実 – 共通の情報（譜面あるいは台本） – 方向性を示す指導者 • ルール駆動型組織からミッション駆動型組織へ – 共通情報が水平組織のプロセスを支える – 水平組織に転嫁するﾌﾟﾛｾｽ管理とＢＰＲ • ミッション依存のプロセスマネージメントへ – 確りしたミッションの認識 – ミッションを遂行するプロセス – ミッションに照らしたパフォーマンス評価 • この転換を作り上げるのがリエンジニアリング 2013/5/27 9禁無断転写（有限会社ジール）
- 9. 第１章 ＢＰＲを必要とする背景 • 時代変化と情報資源マネージメント（ＩＲＭ）の重要性 – 知識は力、知識を活かす情報、情報資源マネージメント – トフラー、ドラッガーなどの言葉の引用 – 情報資源マネージメントはコンピュータによる自動化（ＩＴ化） とは独立 • 情報による組織変革 – 縦型階層組織から水平組織へ • オーケストラや映画スタジオの例 – 指揮者とプレイヤ、監督と俳優の関係 » プレイヤー、俳優は、訓練されていて、何をなすべきか知っている。（ミッションと役割） » 共通の楽譜やシナリオで情報を共有している。（情報共有）） » お互いに信頼しあっている（信頼） • ルール依存型組織からミッション依存型組織へ – ルール依存型の典型、映画「」及びパールハーバー • 水平組織で必要な要素 – ミッション駆動型組織とは • 確りしたミッションの認識 • ミッションを遂行するプロセス • ミッションに照らしたパフォーマンス評価 – この転換を作り上げるのがリエンジニアリング
- 10. 第１章 BPRの概要 • BPRは変換への道具（一般企業も国防省も） – Hammer and Champyの「リエンジニアリング革命」より • 国防省におけるBPR – BPRの必要性（イニシアティブ） • リエンジニアリング、整理統合、競争力、合理化 – BPRのビジョン • 情報共有、ミッションサポート、機能的リーダーシップ、コスト削減、技 術の再利用、シングルウインドウ、JIT – BPRの目的 • コスト（事業、ユニット）、CPI(連続的プロセス改善)、リーダーシップ
- 11. 第２章 ビジネスプロセスリエンジニアリング • BPRは転換への道具 – BPRに必要な必須条件 • 変化の必要性 • 変化への手段 • ビジョン • 目的 – BPRに必要な共通基盤技術 • 戦略計画及びビジネス計画の プランニング技術 • モデリング技術（IDEF） • 活動基準原価法（ABC） • 経済性分析技術（EA、FEA) • ベストプラクティス – BPRの基本概念 • プロセスマネージメント （BPM）の概念 – BPRの方法論 • BPRのフレームワーク – BPRのキー要件 • リーダーシップ • 戦略と手順 • トレーニング • プロジェクトチーム BPRの基礎－米国防省のﾌﾚｰﾑﾜｰｸ 2013/5/27 12禁無断転写（有限会社ジール）
- 12. 第２章 BPRの基本概念と手段 • 国防省の基本概念 – プロセスマネージメントの概念 • 組織のミッションを支えるプロセスに再設計し、パフォーマンス評 価はミッションに照らして行えるようにする。 • プロセスマネージメントの展開手段は、モデルを機軸に – 基本プロセスモデル、基本システムモデル、プロセスマネージメントモデル • 国防省におけるBPR推進の共通手段（コンポーネント） • 戦略計画及びビジネス計画 • アクティビティ･モデリング • データ･モデリング • 活動基準原価法（ABC) • 経済性分析（EA） • ベストプラクティス • 機能的経済性分析（FEA）
- 13. 第２章 米国防省のフレームワーク フェーズ １ 戦略計画及び ビジネス計画 フェーズ２A BPRの実施 フェーズ２B 組織変化の マネージメント 計画 フェーズ２C 技術変化の マネージメント 計画 フェーズ ３ エンタープライズ エンジニアリング フェーズ ４ プロジェクトの 実行 ステップ１： 戦略計画の開発と妥当性検討 ステップ２： ビジネスシステム計画の開発と妥当性検討 ステップ３： ビジネス計画の開発と妥当性検討 ステップ４： パフォーマンスセルの構築 ステップ５： プロセス改善プロジェクトの確立 ステップ６： ベースライン分析の実施 ステップ７： 改善分析の実施 ステップ８： プロセスの再設計（リエンジニアリング） ステップ９： 機能的経済分析判断意思決定パッケージの準備 ステップ１０： 組織的能力の評価 ステップ１１： 組織的変更要求の識別 ステップ１２： 組織的変更マネージメント計画の策定 ステップ１３： 技術的能力の評価 ステップ１４： 技術変更要求の識別 ステップ１５： 技術変更マネージメント計画の策定 ステップ１６： テクニカルプラットホーム構成の設定 ステップ１７： アプリケーションシステムの開発 ステップ１８： データベース構造の開発 ステップ１９： 実装計画の設計 ステップ２０： システム移植と統合計画の策定 ステップ２１： プロジェクト実行計画の策定 ステップ２２： 組織変更マネージメント計画の実践 ステップ２３： 技術変更マネージメント計画の実践と実装 ステップ２４： 情報システムの運用と維持管理 ステップ２５： 連続的プロセス改善プログラムの実践
- 14. 第２章 備えるべき事項 • 国防省が考える成功への重要事項 – リーダーシップ • 一貫した姿勢と献身性 – 戦略と手順 • 全てのBPRの努力は確りした戦略計画で成り立つ – トレーニング • BPRは組織の本質を変える – プロジェクトチーム • プロジェクト編成に先立ちきちんとした計画が不可欠
- 15. 第３章 戦略計画のプランニング – 戦略計画とは – 定性的シナリオ – 戦略計画の入子構造 – 戦略計画と重要性 – 戦略計画と品質 – 戦略計画有無による利害損得 – 戦略計画が含むべき内容 – ミッション及びビジョン – 顧客及びその他のステークホルダー – プロダクトやサービス – 価値観と信念 – 組織レベルの目標と目的 – 特にブレークスルー目的 – 戦略計画プランニングの手段 – SWOT分析 – 戦略的ベンチマーキング – パフォーマンス評価尺度 – その他
- 16. 第３章 戦略計画 • 戦略計画とは – 戦略計画とビジネス計画の違い – ミッション遂行における外部からの影響シナリオ（What-If） – 戦略計画のスコープと親子関係 • 戦略計画の重要性 – ミッション駆動型プロセスに品質は埋め込まれる • 経営品質賞の配点を引用 – 戦略計画の有無による利害損得 • 戦略計画が含むべき内容 – ミッション及びビジョン – 顧客やその他のステークホルダー – プロダクトやサービス – 価値観と信念
- 17. 第３章 戦略計画の策定 • 戦略計画策定のプロセス – 組織的な信条を開発し 検証する。 – 主要な顧客のグループ化と一般的顧客要求を識別する。 – パフォーマンス目標を確立するために戦略的 ベンチマーキング を行う。 – SWOT （強み、弱み、機会、及び 脅威）分析を行う。 – コアコンピタンスを識別する。 – 組織レベルの仮説を開発する。 – 組織レベルの目標＆目的を開発する。 – ブレークスルー目的を準備する。 – パフォーマンス評価尺度を識別する。 – 戦略計画を文書化する。 – 戦略計画をレビューしそして承認する。 • マネージメントスタイルを、後向き反応型から前向き予 測型に転換
- 18. 第３章 戦略計画の内容 • ミッション、ビジョン、価値観、信念の設定と検証 – ミッションステートメント • 上位からの委任と制約を識別する。 • 資源の入手性を識別する。 – ビジョンステートメント • ビジョンは組織の将来の姿 – 価値観と信念 • 主要な顧客グループの識別 • 組織レベルの目標と目的の定義 • Max Richardsの本（Setting Strategic Goals and Objectives）を引 用 • ブレークスルー目的の準備 • ブレークスルー目的は、幾つかのパフォーマンス領域を格段に変化 させるもの • プロセスのパフォーマンス評価に必要となる
- 19. 第４章 ビジネスシステム計画 • ビジネスシステム計画とは • 情報システムアーキテクチャーをスタディする • １９７０年にIBMで開発 • BPRの世界では、その役割が減退しているが、ＩＴ化が不可欠な ため限定された役割を果たす。 • ビジネスシステム計画の内容 • 戦略計画の目的にハイライトした検討 • 戦略計画に基づく情報システム戦略 • 情報システムニーズや機会に関する発見 • プロセスリエンジニアリングを阻害する情報システム基盤の考察 • アプリケーションポートフォリオとデータ構造を含む詳細アーキ テクチャー • ビジネスシステム計画の内容のプランニング手段 • プロセス／組織マトリックス • その他様々なマトリックス
- 20. 第４章 ビジネスシステム計画 • ビジネスシステム計画とは • 情報資源マネージメントの観点で、ミッション遂行に必要な主要プ ロセスとそれに必要な情報資源を評価すること • ビジネスシステム計画は、１９７０年にIBMによって開発された手 段 • プロセスエンジニアリングの時代では、その役割が縮減されたが、 ビジネスプロセスを支援する情報システム構築に有効である • ビジネスシステム計画のステップ 現在のビジネスシステム計画アーキテクチャーをレビューし妥当性 を検討する 主要なビジネスプロセスを識別する ビジネスプロセス／組織的マップを開発する 情報システムアーキテクチャーを準備し妥当性を検討する ビジネスシステム計画をレビューし承認する
- 21. 第４章 ビジネスシステム計画の作成 • ビジネスシステム計画の一般的目次 – エクゼクティブサマリー – 戦略計画で表現された目的、特にブレークスルー目的、をハイライト するスタディの観点 – 戦略計画の合意に基づく情報システム戦略とその勧告 – 情報システムニーズ、要求及び機会に関する発見 – プロセスリエンジニアリングプロジェクトで使用するハイレベルアー キテクチャーとマトリックス – プロセスリエンジニアリング活動を妨げる情報システム基盤をベース にした潜在的制約とそれらの制約を取り扱う手段への示唆 – アプリケーションポートフォリオとデータ構造を含む詳細アーキテク チャーと付録 – スタディの目的と手法の使用について解説するバックグランドセク ション
- 22. 第５章（一般的） プロセス分析 • アクティビティ分析の目的 – ビジネスを理解すること • 一般的アクティビティ分析の手段 – 観察とインタビュー – モデリング – グループでの意思決定 – パフォーマンス分析 • 一般的アクティビティモデリング – モデルとモデリングの違い – As-IsとTo-Beの必要性 • 一般的アクティビティモデリングのステップ – 識別 – 記述 – 境界付け – 検証 – 分析 • 要求を満たす代替案をどうやって見つけるか？
- 23. 第５章（一般的） プロセス分析 • この章の狙い – 組織のベースラインを構成する基本要素を理解し、どのような 改善機会があるか識別する共通基盤技術として、下記の手法を 解説 • アクティビティモデリング • データモデリング • 活動基準原価法（ABC） – ここではこれらの技術の詳細には入らず、これらの技術が、な ぜ政府機関をはじめ民間セクターで選ばれ、認められているか に焦点を当てる
- 24. 第５章（一般的） アクティビティ分 析 • アクティビティ分析の目的 – ビジネスを理解する。アクティビティ分析及びアクティビティ モデリングが現在のビジネスの理解の最初のステップ • アクティビティ分析の一般的手段 – 観察とインタビュー • あらかじめ問題と目的及び視点必要 • リスクーあまり多くのことを知りすぎると現状と同じ意識になる • インタビューの質問内容は（５W1Hと問題や改善の機会）） – モデリング • モデル化は、大規模かつ複雑なテーマを単純化するため必須 • モデルはシステムを可視化し、議論を通して概念化する – グループでの合意形成 • ファシリテートされたグループ討議（ワークショップ）技術が必要 – パフォーマンス分析 • コスト、時間軸及び品質面での分析
- 25. 第５章（一般的） アクティビティモ デリング • モデルとモデリングは別物 • モデルは複合した実態を代表したもの • モデリングは正確な記述を開発する行為 • アクティビティモデリングの一般的ステップ • 識別、記述、境界付け、検証、分析 • なぜAs-IsとTo-Beモデルが必要か？ • As-Isは現状のベースラインで現状のパフォーマンスを得るため不可 欠 • To-Beは変革後のターゲットで、同じ境界はAs-Isと対比されるべき • 要求を満たす代替案をどうやって見つけるか？ • 代替案を定義し理解することを助ける • 比較を行う時間と資源を節約する • 変化に焦点を当て境界付ける • 代替案は等価な用語で定義される • 決定的な比較を促進する
- 26. 第５章（IDEF0） プロセス分析 • IDEFモデリング手法の概要 • プロセス改善への最も経済的で効果的手段である • 非価値負荷アクティビティや問題領域をさらけ出す • As-Isモデルで問題領域と改善機会を容易に見つけだせる • IDEF０：アクティビティモデリング手法の概要 • IDEF0のコンポーネント • DEF0の役割 – 自分たちのプロセスを理解する – データモデルへの必要情報を提供する – 活動基準原価法の前提である – プロセスの解説ドキュメントを提供 – 機能的経済成分析への情報を提供する – コミュニケーションを促進する • IDEF0アクティビティモデリングの難しさ • IDEF0アクティビティモデリングのキーポイント • IDEF0アクティビティモデリングのサンプル例
- 27. 第５章（IDEF） IDEFモデリング手法 • ＩＤＥＦは、Integration DEFinition 頭文字 • ＩＤＥＦは、機能的な人間が容易にモデルを生成できモ デル化とドキュメント化をするＤｏＤ標準の手法 • ＩＤＥＦには – ＩＤＥＦ０：アクティビティモデリング手法 – ＩＤＥＦ１Ｘ：データモデリング手法 • ＩＤＥＦ０アクティビティモデリングの３つの形式 – Ａｓ－Ｉｓ（ベースライン） – Ｔｏ－Ｂｅ（ターゲット）
- 28. 第５章（IDEF） アクティビティモデ リング • IDEF0のコンポーネント – コンテキストダイヤグラム： • コンテキスト、目的、 おとび観点。 – 分割ダイアグラム： • アロー:：インプット、コントロール、アウトプットとメカニズム （ ICOM ）。 – ノードツリー： – FEO（説明目的のみ）ダイアグラム： • IDEF0アクティビティモデリングの活用 – 我々のプロセスを理解する – データモデルに必要情報を提供する – 活動基準原価法の前提である – プロセスの概要説明や機能的経済性分析へドキュメントを提供 する – コミュニケーションを促進する
- 29. 第５章（IDEF） IDEF0の難しさと キー要素 • DEFO アクティビティモデリングの難しさ – ダイアグラムの複雑さ。 – 「As-Is」と「To-Be」を区別し、分離すること – 異なった観点視点を区別し切り離すこと – コントロールとインプットを識別し、区別すること – モデルへの適切な境界を確立すること • ＩＤＥＦ０アクティビティモデリングのキーポイント – 分析は特定の視点で – ICOMはエレメントである。 – ＩＤＥＦ０ダイアグラム階層的に構造化されたアプローチ – 最初のときから完ぺきである必要はない – 繰り返しで改善し続けます。 – 機能的／技術的間の意思決定と合意形成手段です • IDEF0モデルの例「部品を要求する」を使った解説
- 30. 第５章（IDEF） プロセス分析 （IDEF1X） • IDEF1Xデータモデリング手法の概要 – データモデリングの手法 • IDEF1Xは幅広い能力を有し、データベース実装へ繋げる詳細設計能力も有 する • しかし、実務者も情報システム構築用の詳細を除いて活用しなければいけ ない – データモデリングの目的 • データモデルは、ビジネスにおける関係やルールを厳密に表現する • データモデルはデータの概念共有を支援し、情報の冗長性を減らす • アクティビティモデリングあるいはFEA分析に必要な程度の詳しさでの概念 の整理が必要 – IDEF1Xのコンポーネント
- 31. 第５章（IDEF） IDEF1Xデータモデ リング • IDEF1Xとは – データモデリングの手法 – IDEF1Xは、DoDのデータモデル構築用の標準手法 • データモデリングの目的 – データモデルは、ビジネスにおける関係又はルールを厳密に表 すモデルである – データモデルは、データ概念の共有を支援し、情報の冗長性を 減らす – データモデリングは、実装レベルにまで発展させ得るが、専門 家でなくともアクティビティモデルと同等レベルの深さで利用 することが出来る。 – ＦＥAではその程度の詳細さのデータモデルを必要としている
- 32. 第５章（IDEF） データモデリング • データモデリングの開発形式 • Ａｓ－ＩｓとＴｏ－Ｂｅが開発される。 • アクティビティモデリング同様にファシリテーとされたワーク ショップ形式で開発する • データモデリングのコンポーネント • ３つのレベル – キーベースのデータモデル – エンティティリレーションダイアグラム – 完全に属性化されたデータモデル • 構成要素 – 情報 – データ – 関係 – 属性 – エンティティー – キー属性 • 関係のカーディナリティ
- 33. 第５章（IDEF） IDEFモデリングの要 約 • IDEFモデリングは、プロセス改善プログラムを進める上 で、最も経済的で効果的方法であると実証されている。 • IDEF0は、非価値負荷アクティビティ、問題領域をさら け出す。 • 特にベースライン（As-Is）モデルで、アクティビティ、 インプット、コントロール、アウトプット及びメカニズ ムを識別することで、問題領域と改善機会が容易に識別 できる。
- 34. 第５章（ABC） プロセス分析－ABC による • 活動基準原価法（ABC)の概要 – 活動基準原価法の目的 • プロダクトやサービスに必要なコストの識別と改善機会の発見を容易にす る – その他の手段との係わり • ABCはIDEF0のAs-Isアクティビティモデリングと深いかかわりを持つ • ABCは過去を振り返り、FEAは将来を予測する – 活動基準原価法のキーポイント • 概略ベースではじめ、繰返しで洗練される • 財務会計に置き換わる手段ではない
- 35. 第５章（ABC） 活動基準原価法 （ABC） • 活動基準原価法は、プロダクトやサービスに必要なコス トを識別し、改善機会の識別を容易にする • ABC分析は、As-Isのアクティビティモデルと深くかかわ り、それに依存する。 • 活動基準原価法のキーポイント – ＡＢＣ分析は、プロセスが実際働いているかをベースに – 活動基準原価法は財務会計ではない – ＡＢＣは概略ベースで始め繰り返して洗練される – 全ての仮定と概略は、ドキュメント化されるべきです。 – ベースとなるアクティビティモデルの正確さが必要 – 繰り返すことで問題は少なくなる – オーバーヘッドコストが概略値でありABCコストも概略です。 • ABCは過去と現在のコスト分析手段で、将来を予測手段 ではない。
- 36. 第６章 プロセス設計と検証 – To-Beプロセスを設計するには • プロセス設計に関わる概念 – 用語の定義 » 問題 » 機会 » イニシアティブ » 代替案 – 設計のレベル » 新規プロセスの設計 » プロセスの再設計 » 段階的改善 • 改善機会の選定と絞込みにおいて考慮すべき要素 • プロセス設計の方法とその利害損得 – 他からベストプラクティスを借用する – 自前でよいプラクティスを開発する • プロセスの妥当性評価の手段とその利害損得 – ベンチマーキング – シミュレーション – プロトタイピング
- 37. 第６章 プロセス設計と検証 • To-Beプロセスを設計するには – たたき台による議論が必要 – 買う前に試すことが必要 – 改善項目間のコミュニケーションが必要 – 一旦実装されるとAs-Is条件となる • プロセス設計での用語の定義 – 問題 – 機会 – イニシアティブ – 代替案 • プロセス設計のレベル – 新規プロセスの設計 – プロセスの再設計 – 段階的な改善
- 38. 第６章 プロセス設計と検証 • 改善機会の採用への手段 • アクティビティ分析 • 活動基準原価法 • パフォーマンス測定 • 改善の機会を利用する • 改善機会の絞り込み • 改善機会を絞り込まないと、・・・・混乱になる • 慎重なアプローチが有効 – 実装を容易にする、 リスクを低減する、速い回収 • 慎重なアプローチの絞込み基準 – ブレークスルー目的との兹ね合い – 資源、権限、マネージメント能力 • 特定アクティビティの選定 • 一般的に価値負荷アクティビティの強化と、非価値負荷アクティビ ティの縮減 • 目的への貢献度を基準にしたアクティビティ分析
- 39. 第６章 プロセス設計方法 • ２つのプロセス設計の方法 – 借用－他からベストプラクティスを借用する • 利点 – 低いリスク – 早い実装スピード – 改善目的の拡大。 • 難しさ – ニーズに適合するプラクティスは難しい – 組織への不利な影響 – 革新－自前でよいプラクティスを開発する • 良く判っているか • 自身のエンパワー • 文化的考察 • ベストプラクティス借用の利害損得
- 40. 第６章 プロセス設計の検証－投資効 果 • 経済性分析 – 経済性分析とは – 最も費用対効果の高い代替案を見つける – 活動基準原価法と経済性分析の違い – ABCはコストを分析し、経済性分析は投資効果を分析する – ABCは過去と現在を評価し、経済性分析は将来を予測する – ABCは後向き分析手段、経済性分析は前向き予測 – 経済性分析の２つの段階 – 経済性分析（EA) – 機能的経済性分析（FEA) – 経済性分析（EA）の限界と機能的経済性分析（FEA)の関係 – 機能的経済性分析（FEA)は – 戦略目標と整合性を評価できる – 価値負荷改善を評価する – 機能的経済性分析の前提 – アクティブティモデリングと活動基準原価法の結果 – 経済性分析（EA）の結果
- 41. 第６章 プロセス検証方法 – ベンチマーキング • 利点 – 最少の出費かつ最速で証明する方法かもしれない – 準備時間やコストなしでなど • 難しさ – プラクティスの高い信頼性を得るのは難しいかも – 我々の組織に複製させるのは不可能 – 文化的インパクトは特に難しい – シミュレーション – コンピュータの力を活用可能 – それなりの専門技術が必要 – 結果はシミュレーションの特性に依存 – 複雑なプラクティス対象に出来る – 対象の規模と複雑性に応じて時間とコストがかかる – プロトタイピング • プロトタイピング － オフライン – 「行動で示す」はシミュレーションと同じです。 – 認可的問題を扱うことが配慮されます出来ます。 – 大変高価になり得ます。 • プロトタイピング － インライン – 正確な複製にすることの利益は： – 良いパフォーマンス測定を得ることを促進します。 – 理解を強化し、改善を拡大する – 非常に高価になり得ます – 高いリスクの可能性があります
- 42. 第６章 経済性分析（ＥＡ） • 経済性分析の役割 – 最も費用対効果の高い代替案を見つける • 経済性分析の２つのステップ – 経済性分析（ＥＡ） – 機能的経済性分析（ＦＥＡ） • 経済性分析（ＦＡ）とは – ２つの質問に答える • 意思決定結果は何か？ • 複数の代替案いずれが良いか？ – 活動基準原価法との違い • 活動基準原価法は過去と現在を評価し、経済性分析は将来を予測す る • 活動基準原価法は後向き分析、経済性分析は前向き予測 • 活動基準原価法はコストを分析、経済性分析は投資効果を分析
- 43. 第６章 経済性分析（ＥＡ） • 経済性分析は将来の投資リスクを予測 – 問題又は目的の貧弱な定義 – 不適当な代替ソリューション – 将来悪くなるかもしれない仮定（予測） • 相対的な価値判断 – 将来何が起こるかについての仮定 – 我々が選ぶかもしれない行動のコースへの制約 – 資源の経済的寿命（例えば、テクノロジー） – 将来のコスト（例えば、運用費、保守費） – 将来の利益（例えば、代替投資の相対的価値） – インフレ率。 – 利率 – 環境（例えば、政治的、経済的、社会的、ビジネス的）
- 44. 第６章 経済性分析（ＥＡ） • 経済性分析（ＦＥＡ）の限界 – 目的の優先付けを確立しない – 意思決定をサポートするデータ準備しただけで、意思決定を行 わない – 以下の量的考察を完了していない • 安全性 • 健康 • 政治的 • 文化的 • 以前の経験 • 個人的好み – 分析のコスト • 機能的経済性分析（ＦＥＡ）との違い – ＦＥＡはＥＡの結果を含み複数ある代替案選択する – ＦＥＡは、代替案選択への非経済的要素も含む
- 45. 第６章 機能的経済性分析（ＦＥＡ） • ＦＥＡが含む評価要素 – 価値負荷改善 – ユニットコストのマネージメント – 投資リスクの査定 – 戦略目標や目的との整合性 – 標準アーキテクチャー及びコンフィギュレーションとの適合 • ＦＥＡによるリスク分析 技術面－証明されている対証明されていない技術の挿入 そのプロジェクトを通して入手可能な資金 資源－スタッフとスキルのレベル スケジュール性能－オーバーランのリスク コミットメント－直接影響を受けるそれらによるサポートのレベル マネージメント－変化への抵抗と混乱 顧客による受容、特にサービスへのフィー状況 財務的－インフレ要素の確信の度合
- 46. 第６章 機能的経済性分析（ＦＥＡ） • ＦＥＡの前準備 – ベースラインパフォーマンスとコストの確立 • アクティビティモデリングと活動久順原価法から – 複数の代替ソリューション • 経済分析（ＥＡ）の結果を必要とする
- 47. 第７章 ＢＰＲと組織変更 – 人々の変化への反応パターン • ショック⇒怒り⇒拒否⇒受入 – 組織変革のマネージメント • リーダーの備えるべき要件 – 揺らがない意思 – 明確なゴール – 統制可能は範囲の識別 – 予測できないことへの注意 • 具体的処置 – 変化を浸透させるには – 移行段階で注意すべき兆候は – 移行段階を乗り越える方法は – 移行後のケアと対応は
- 48. 第７章 組織変更への反応 • 変化への抵抗 – 人々の変化への反応パターン • ショック⇒怒り⇒拒否⇒受入 • ショックから始まるが受入あるいは拒否で終わるか個人差がある • 移行をマネージするには – リーダーの揺らがない変更への考え – リーダーは明確なゴールを持つ – リーダーのコントロール可能な範囲 – リーダーの予測できない結果への注意
- 49. 第７章 組織変更をマネージする • 変化を浸透させる（ビジネス実行の古い方法を断絶す る） – 誰が何を失うかを識別する – 主観的損失の現実と重要性を受入れる – 過剰反応に驚かない – オープンにかつ同情的に損失を認めます – 深い悲しみのサインを期待し受入れる。注意すべき兆候 – 損失を埋め合わせる – 人々に情報を与える－－繰返し繰返し – 何が終わっておいて、何がまだかを定義する – 終わったことを「マーク」する – 敬意で過去を扱います。取り扱う – 人々を古い方法の一部へ連れて行く – 何が本当に重要か連続で、終末をどのように保証するか示す。 – それを外に引きずるのを避け－－終わらなくては
- 50. 第７章 組織変更をマネージする • 移行段階 • 注意すべき兆候 – 苦痛の兆候 – 過負荷の兆候 – チームワークの侵食 – 外部からの攻撃 • 乗り越える方法 – 「標準的｣と認識する – 一時的手段を考える – ポリシーと規則をレビューする – グループ結合のインフラを強化 – オープンに情報を共有する • 移行後のケア（ビジネスの実行を新しい方法でを始め る） • 一貫した姿勢と努力 • 素早い成功を保証する。 • 新しい識別を象徴する。 • 成功を祝う。
- 51. 要約（感想）ーＢＰＲの基礎講座につ いて • ＢＰＲ基礎講座で訴えていること – 改革を必要とする時代背景とその狙い – ＢＰＲの統一された考え方とそのフレームワークの提供 – ＢＰＲに必要な共有されるべき知識、概念、技術手段の提供 • 各技術の活用場面（フレームワーク上の） • 各技術の役割（スイートスポット） • 各技術採用の利害損得 • 各技術活用上の留意点、取り組み方 • それぞれの技術の相互関係 • 講座のスタンスとして、世間では新しい技術や方法論があふれてい るが、それらを自分（たち）の立場で取捨選択しそれを活用するこ とが重要と述べている。 • 改革活動を展開するに当たって、前提として不可欠な共通の方法論 や基盤技術を関係者に一律に教育することで、個別改革プロジェク トを成功に導いていると思われる。