Gen2.0

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Gen2.0

  1. 1. Comment éviter le choc des générations dans l’entreprise ?<br />Conférence<br />Matthieu Poirot<br />Professeur affilié <br />Groupe ESC Dijon-Bourgogne<br />Consultant<br />Sept 2008. M. Poirot<br />1<br />
  2. 2. Le menu<br />Qu’est ce qui nous arrive ?<br />La gestion de la diversité<br />La reconnaissance passe aussi par des attentes différentes suivant les générations<br />La place des émotions dans le monde du travail<br />De la vérité à la sincérité<br />Dépasser la différence, cadrer l’indifférence<br />L’entreprise peut encore agir !<br />
  3. 3. Qu’est-ce qui nous arrive ?<br />Résistance des cadres<br />Présentéisme et turn over des jeunes collaborateurs<br />Difficultés de recrutement<br />Absentéisme des « ainés »<br />L’entreprise fait le constat d’une incompréhension grandissante<br />« Ils ne veulent plus travailler »<br />« Ils ne me respectent pas »<br />
  4. 4. Qu’est-ce qui nous arrive ?<br />Les jeunes qui arrivent ne seront pas identiques aux ainés d’aujourd’hui car la situation a changé <br />C’est une formidable chance pour les entreprises de pouvoir mutualiser l’apport des différentes générations<br />
  5. 5. La gestion de la diversité<br />Les nouveaux modes de management sont influencés par le processus de globalisation<br />Intégration des différentes zones géographiques du monde<br />Ce procès est un véhicule qui accélère l’impératif de gestion de la diversité <br />En parallèle, la société a évoluévers une éthique de la diversité (multiculturalisme, générations, féminisation, handicap, individualisation des attentes)<br />
  6. 6. La gestion de la diversité<br />Afin de gagner la course à la globalisation les entreprises fonctionnent de plus en plus sur des standards :<br />Gains de productivité<br />Démarche qualité<br />Compétitivité<br />Évaluation du personnel<br />
  7. 7. La gestion de la diversité<br />En parallèle la société de consommation oriente les individus vers plus d’individualisme<br />Hédonisme<br />Désir de reconnaissance<br />Demande de sécurité<br />
  8. 8. La gestion de la diversité<br />Cette duplicité des attentes entraine des tensions au niveau du management<br />Comment concilier standardisation et individualisation ?<br />Nous arrivons à une entreprise de 3ème type<br />Centrée sur la demande (modèle moderne)<br />Centrée sur l’offre (modèle postmoderne)<br />Centrée sur l’individu (modèle hypermoderne)<br />
  9. 9. Quand on a un emploi, qu’est ce qui est selon vous, dans la liste suivante, le plus important concernant le travail ?<br />Sondage réseau ANACT pour la Semaine de la qualité de vie au travail<br />
  10. 10. Les attentes suivant les générations<br />L’individualisation des besoins s’exprime également par des besoins distincts suivant les générations<br />Il existe actuellement trois types de générations:<br />La génération X (les ainés)<br />La génération Y (les trentenaires et quadragénaires) <br />La génération 2.0 (les plus jeunes qui sont digital native)<br />
  11. 11. Les attentes suivant les générations<br />Chacune va se baser sur des critères différents pour évaluer la reconnaissance de son travail<br />La dernière génération est très différente des autres car elle englobe une réalité spatio-temporelle basée essentiellement sur internet.<br />Comme dans la navigation sur le net, les différentes activités sont conduites en parallèle (monde de l’instantanée) <br />
  12. 12. Les attentes suivant les générations<br />Génération X : égalité (temps long)<br />Génération Y: équité (temps court)<br />Génération 2.0: besoin (instantané) <br />Le manager peut adapter son management en fonction des attentes pour faire collaborer les individus à un projet collectif<br />
  13. 13. Le paradoxe comme mode de vie<br />« moi, je voudrai avoir des responsabilités et une bonne paye mais surtout faire souvent des choses différentes et surtout avoir du temps pour moi et mes proches »<br />« l’entreprise c’est bien mais surtout si l’ambiance est bonne et que je peux apprendre et me développer. C’est pas l’argent le plus important »<br />«La paye c’est important, je ne veux pas me limiter pour moi et ma famille. Par contre je ne serai jamais dépendant d’une entreprise »<br />
  14. 14. Émotion et motivation<br />La gestion de la diversité passe par la prise en compte de l’aspect affectif du travail<br />La motivation est nourrie par les émotions et non par des règles de vie (ex: faire carrière)<br />
  15. 15. La place des émotions dans le travail<br />Émotion: multi-réaction (pensée ou action ) exprimant l’évaluation d’une situation <br />« c’est pas normal »agacement<br />« c’est marrant »- plaisir<br />Elle est toujours liée à un objet/situation<br />Elle est contagieuse<br />L’expression des émotions est universelle mais la culture détermine quand et ou elles peuvent être exprimées par les individus<br />
  16. 16. Émotion et motivation <br />Peur, inquiétude, anxiété, appréhension,<br />Colère, envie, exaspération, agacement, irritation, rage, frustration<br />Joie, plaisir, contentement, optimisme, tranquillité, quiétude, <br />Amour, affection, attachement, confiance, <br />Tristesse, souffrance, tourment, chagrin<br />Surprise, étonnement, consternation, ébahissement<br />
  17. 17. Plaisir et stress au travail<br />La Théorie des Evénements Affectifs (TEA) :<br />Les événements professionnels qui entrainent une réaction émotionnelle affectent les réactions professionnelles<br />Environnement<br /> professionnel<br /><ul><li>Organisation
  18. 18. Management
  19. 19. Collègues</li></ul>Réactions<br /> professionnelles:<br /><ul><li>Stress
  20. 20. Motivation
  21. 21. plaisir</li></ul>Emotions <br />positives <br />ou négatives<br />Personnalité<br />
  22. 22. Plaisir et stress au travail<br />Le manager de proximité offre une prestation de service auprès de ses collaborateurs pour les aider à gérer leurs émotions au travail<br />Augmenter le plaisir <br />Réguler le stress<br />Cette posture impose de sortir de la prescription comportementale (tu dois, il faut,..) pour éviter la dissonance émotionnelle<br />Jouer une émotion n’étant pas celle que l’on vit réellement<br />
  23. 23. De la vérité à la sincérité<br />2.Vision<br />1.Etat <br />psychologique<br />3.Action<br />Leadership <br />d’influence<br />
  24. 24. Dépasser la différence, cadrer l’indifférence<br />Le manager est pris entre 2 positions<br />Ecouter: Accepter des collaborateurs avec des cadres de référence différents<br />Susciter l’autonomie et l’innovation<br />Cadrer: fournir des règles similaires car chacun est en demande d’autorité <br />Lutter contre la peur du vide<br />20<br />
  25. 25. L’entreprise peut encore agir !<br />Désormais l’entreprise doit se centrer sur un plus juste équilibre avec le collaborateur<br />Proposer un travail s’appuyant sur l’imaginaire<br />Développer les événements de convivialité <br />Individualisation des temps de présence (homework)<br />Rémunération inversée<br />Proposer un parcours d’apprentissage en réseau<br />Réduire le périmètre de management pour offrir la meilleure prestation de service à ses collaborateurs<br />
  26. 26. Merci de votre attention !<br />

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