DISEÑO ORGANIZACIONAL

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Diseño
organizacional
(f Objetivos
i
• Definir dise ño o rganiz acio nal y sus principales características.
• Distinguir diferenciación, form aliz ación, centralización e integración
c o m o características principales de l dise ño o rganiz acio nal.
• Definir organiz ac ió n lineal y o rganiz ació n lín e a -s ta ff y sus características.
• Identificar la influencia del tam año o rganiz acio nal y la am plitud de control.
La palabra dise ño deno t a una form a, patrón, estructura o algo se m e jant e utilizado por
la e m pre sa para alcanz ar uno o m ás obje tiv o s. El dise ño organiz acional, que estudia la
supe re st ruc t ura o rganiz ac io nal de la e m pre sa y lo s p ro c e so s utiliz ado s para que
funcione, re fle ja la configuración estructural de la e m pre sa y su funcionam iento. Por
un lado , la configuración de la estructura organiz ac io nal re present a lo s ó rgano s que
c o m p o n e n la e m p re sa y sus re lac io n e s d e in t e rd e p e n d e n c ia y, p o r el ot ro, su
func io nam ie nt o incluy e las func io ne s y activ idade s ne c e sarias para c o nse guir lo s
o bje t iv o s de la em pre sa. El dise ño organiz ac io nal incluy e la definición de la estructura
básic a de la e m pre sa y c ó m o dividir y asignar la tarea e m presarial entre departam ento s,
d iv isio n e s, e q u i p o s y c arg o s, a sp e c t o s q ue g e n e ralm e n t e se d iv ulg an e n lo s
o rganigram as, lo s m anuale s de la organiz ac ió n y las de sc ripc io ne s de cargos. Cuando
el diseño organizacional no e s ade c uado a las nec e sidade s de la em presa, so n frecuentes
CAPÍTULO
205

206 • Pa rte IV • O rga n iza ción de la a cción em p resaria l
las re o rganiz ac io ne s y reestructuraciones. Las e m pre sas jó v e n e s y en de sarro llo so n
particularm ente h ábile s en reestructurarse c o n frecuencia, lo cual e s m ás difícil para
las e m pre sas grandes.
LO S C U A T R O R E Q U IS IT O S
D E L D IS E Ñ O O R G A N IZ A C IO N A L
El dise ño o rganiz acio nal constituye una de las prio ridade s de la adm inistración, pue s
define c ó m o funcio nará la o rganiz ació n y c ó m o se aplicarán y distribuirán sus recursos.
El dise ño o rganiz acio nal contribuy e de cuatro m ane ras diferentes a la o rganiz ac ió n; e s
decir, proc ura atender cuatro requisito s fundam entales.
1. C o m o e s tru c tu ra b á s ic a : a trav és de la div isión del t rabajo organiz ac io nal y la
asignación de lo s re c urso s e m pre sariale s para que el sistem a pue da funcio nar
integrada y satisfactoriam ente. La estructura básic a define c ó m o se div idirá la tarea
de la e m pre sa (a trav és de la espec ializ ació n vertical, llam ada je rarq uía, y de la
e spe c ializ ac ió n horiz ontal llam ada depart am ent aliz ació n), así c o m o el fo rm at o
o rganiz ac io nal m ás ad e c uad o al ne g o c io de la e m pre sa. En c o n se c ue n c ia, la
estructura básic a se refiere a los aspec t o s estáticos de la organización y c o rre spo nde
a una radiografía del c ue rpo o rganiz acio nal do nde están re pre se nt ado s los ó rgano s
y partes que c o m po ne n la organización (o tareas funcionales; producción, m ercadeo,
re curso s hum ano s, finanz as), aunq ue existe una fuerte tende ncia a que las func io
ne s o rganiz ac io nales pierdan gradualm ente su im portancia c o m o estructura básic a
(c o m o criterio de división del trabajo , de departam entaliz ació n), m ientras el fo c o
princ ipal se d e sp laz a h ac ia la fo rm ac ió n de e q uip o s y h ac ia lo s p ro c e so s
organiz ac io nale s o rientados al cliente. Esto significa que la o rganiz ació n funcional
está sie ndo sustituida paulatinam ente po r una organiz ació n basad a en e quipo s
m ultifuncionales de dic ado s a lo s pro c e so s em presariale s. El resultado ha sido el
aplanam ie nt o de la pirám ide o rganiz acio nal (d o w n s iz in g ) y la reducción de niv eles
je rárq uic o s inte rm edio s para apro xim ar la base a la cim a de la organiz ación, al
m ism o t ie m po q ue se sustituy en lo s d e p art am e n t o s de finit iv o s po r e q uip o s
aut ó no m o s y transitorios, así c o m o la asignación de las activ idades-m edio a terceros
(o u ts o u rc in g ) para concentrarse en la e se nc ia m e dular (c o re b u s in e s s ), e s decir, en
las activ idades e se nc iale s para el c um plim iento de la m isión organiz acional.
2. C o m o m e c a n is m o d e o p e ra c ió n : para indicar a los m ie m bro s de la e m pre sa lo que
d e be n (y lo q ue no d e be n ) hac e r, p o r m e d io d e d e sc rip c io n e s de c arg o s,
pro c e dim iento s y rutinas de trabajo , no rm as y re glam ento s internos, e st ándare s
de de se m pe ñ o , siste m as de e v aluació n de d e se m pe ñ o , etc. De esta m ane ra, el
m e c anism o de o pe ració n se basa en la e xistencia de no rm as, reglas y re glam ento s,
y define los aspe c t o s dinám ic os de la organiz ación y se refleja a trav és de los
m anuale s de la organiz ació n o de las rutinas y procedim iento s. En c o nse c ue nc ia,
con la introducción de la reingeniería y otros tipos de pro gram as de c am bio s

C a p ítu lo 9 • D is eñ o orga n iza cion a l • 207
o rganiz ac io nales, las rutinas y lo s pro c e dim ie nt o s están pe rdie ndo gradualm ente
su im portancia c o m o m e c anism o de o pe rac ió n, en detrim ento de la focaliz ación
en la m isión o rganiz acio nal y en las m etas y re sult ado s que d e be n alcanz arse. Esto
significa una inv ersión de v alo res. El énfasis en los m e dio s y co m po rt am ie nt o s
e st andariz ado s c e de su lugar a un fuerte é nfasis en lo s o bje t iv o s y en las m etas
que d e be n cum plirse. Llám e se a e sto adm inistración po r o bje t iv o s, participativa, o
participación en los resultados, lo im portante e s que c ada v ez m ás las pe rso nas
tienen m ay or libertad para e sc o g e r lo s m e dio s ne c e sario s que perm itan alcanz ar
los fine s de se ad o s, así c o m o lo s incentiv os y las re c o m pe n sas q ue sirv en de
m otiv ación perso nal para lograr y so bre pasar m etas y resultados. La rem unerac ión
v ariable está detrás de e sta fuerte t e nde ncia para transform ar a las pe rso nas en
e m pre sario s interno s de la o rganiz ació n que vistan la c am iset a de la e m pre sa y se
de diq ue n en c ue rpo y alm a c o m o v e rdade ro s due ño s del negocio. El re sultado ha
sido la transform ación de los o bje t iv o s organiz ac io nale s en o bje t iv o s indiv iduales
de las pe rso n as inv olucradas.
3 . C o m o m e c a n is m o d e d e c is ió n : e st able c e el pro c e so de to m a de de c isio ne s para
encontrar c onsonanc ia entre los o bje tiv o s g lo bale s de la organización y los objetiv o s
específicos de cada uno de los ó rgano s o e quipo s que la c o m po nen. Este m ecanism o
define el po de r de to m ar de c isio ne s dentro de la organiz ación, y la autoridad que
de allí se deriva. Co rre spo nde a la distribución del po de r y a la je rarquía de autoridad
para to m ar de c isio ne s dentro de la o rganiz ació n. No o bstante, existe una fuerte
t endencia a la descentraliz ación de la autoridad para de splaz ar el pro c e so decisorio
hacia el punto focal do n de se realiz a el trabajo . Así, c ada e m ple ado se conv ierte en
algo m ás que un sim ple e je c ut o r de su actividad, pue st o que pasa a t rabajar c o m o
si fuera el gerente de su nego c io , re unie ndo la info rm ació n ne c e saria y to m ando
las de c isio ne s para re so lv e r el pro ble m a del cliente, se a interno o externo. Cada
e m ple ad o de ja de focaliz ar a su je f e (que era su único punto de contacto con el
resto de la o rganiz ac ió n) y pasa a focaliz ar su cliente interno, e s decir, el siguiente
e m ple ado en la c ade na de activ idades que fo rm a el pro c e so o rientado al cliente,
para satisfacer sus ne c e sidade s y e xigencias. En v ez de m irar hacia arriba, al je f e ,
m ira hacia el lado, a su c o lega. La o be die nc ia al je f e c e de lugar a la ne c e sidad de
at ender al cliente interno o externo.
4 . C o m o m e c a n is m o d e c o o rd in a c ió n e n tre la s p a rte s : define c ó m o d e be arm o niz ar e
integrar la organiz ac ió n sus diferentes partes, en función de la división del trabajo
organiz acional. Mientras la estructura básic a div ide el trabajo y diferencia las par
tes, el m e c anism o de co o rdinació n integra y da c o he re nc ia al todo. Es la búsq ue d a
de la integración para c o m pe n sar la diferenciación de la tarea o rganiz acional. El
m e c anism o de co o rdinac ió n e s un m e dio de aglutinar y unir las div e rsas partes de
la organiz ación, para lograr la integración y la sinergia c o m o un todo. Sin e m barg o ,
en la actualidad existe una fuerte tendencia a descentralizar la coordinación organiza
cional y sustituir los m e c anism o s tradicionales de integración po r una focaliz ación
en el cliente interno, para c o nc e bir c ada c argo y c ada pe rso na de la o rganiz ació n
c o m o el e slabó n de una c ade na de v alo r en que c ada cual tiene un pro v e e do r (en
sentido asc e nde nt e ) y un cliente (en sentido de sc e nde nt e ). Esto perm ite que c ada

208 • Pa rte IV • O rga n iza ción d e la a cción em p resa ria l
pe rso na o c argo se a fo c aliz ado c o m o un siste m a q ue im porta insum o s de un
pro v e e do r y expo rta re sultado s hacia un cliente. Cada c argo o pe rso na ne c e saria
m ente d e be com unicar sus exigencias y ne c e sidade s al pro v e e do r y av eriguar c uáles
so n las exige ncias y n e c e sidade s del cliente, para satisfacer sus expectat iv as y
m e jo rar gradual y continuam ente la calidad del trabajo. En el extre m o final de la
c ade na, el cliente e xt e rno re c ibe un serv icio c ada v e z m e jo r y o rie nt ado a la
e xcelencia. El trabajo en grupo y so lidario pasa a sustituir el t rabajo individual y
solitario. La unión hac e la fuerz a y m e jo ra los resultados. Si su no m bre e s k a iz e n o
calidad total, el hec ho es que las pe rso n as t rabajan m e jo r y con m ay or satisfacción
c uando hacen el trabajo en c o njunto y participan activ am ente en las de c isio ne s y
accio nes em prendidas para alcanzar los resultados. Conv iene recordar que la calidad
externa nunc a e s m ay or que la calidad interna. Cuando se logra la c alidad interna
en el extre m o final de la c ade na, el cliente sale satisfe c ho con el serv icio prestado.
Los cuatro requisitos d e be n se r at endido s de m ane ra sim ultánea. Lo im portante e s
notar que las nuev as tendencias están c am biando radicalm ente el form ato y el contenido
del dise ño o rganiz acio nal. A de m ás, el dise ño o rganiz acio nal está de jan do de constituir
el e sq u e m a im po sit iv o de lim it ac ió n de las p e rso n as y e st an d ariz ac ió n de su
com po rt am ie nto , para conv ertirse en un e sq ue m a am igable de apo y o y so porte para
que las pe rso nas pue dan relacionarse m ejor, pro c e sar la inform ación, tom ar dec isio nes
re spe c t o de su trabajo , desarrollar intelectualm ente sus activ idades, com partir con su
e quipo , m e jo rar el pro c e so de t rabajo , focaliz ar el cliente interno o externo, alcanz ar
m etas y resultados fy ado s po r c o nse nso con sus superiores, y participar en los resultados
y m e tas alc anz ado s o supe rado s. Con e stas tendencias, el dise ño o rganiz acio nal de jó
de se r una finalidad en sí m ism o, hasta transform arse en un m e dio ade c uado para
integrar pe rso nas y en una herram ienta para ay udarlas a desarrollar sus activ idades.
F ig u ra 9.1 L o s c u a tro re q u is ito s fu n d a m e n ta le s e n e l d is e ñ o o rg a n iz a c io n a l.

L A S C U A T R O C A R A C T E R ÍS T IC A S P R IN C IP A L E S
D E L D IS E Ñ O O R G A N IZ A C IO N A L
El dise ño organiz acional d e be reunir y com patibiliz ar cuatro características principales:
diferenciación, form aliz ación, centralización e integración. En las div e rsas e m pre sas,
c ada una de e stas características varía e no rm e m e nt e originando dise ño s o rganiz ac io
nale s he t e ro gé ne o s, razón po r la cual no existen do s e m pre sas c o n dise ño s iguales.
Ve am o s c ada una de e stas características del dise ño organiz acional, re c o rdando sie m
pre que e llas interactúan entre sí y que so n interdependientes.
Diferenciación
Se refiere a la div isión del trabajo en depart am ent o s o subsist e m as y en c apas de
niv eles je rárq uic o s. La diferenciación pue de ser:
a. H o riz o n ta l: en depart am ent o s o div isiones, m ediante la departam entaliz ación.
b. V e r tic a l: en niveles je rárquic o s, m ediante la creación de e sc alo ne s de autoridad.
Figura 9.2 O rg a n ig ram a que indica la d ife re n cia ció n h orizontal (dep a rta m e n to s o divisio n e s) y la
diferenciación vertical (diferentes niveles jerárquicos).
Cuanto m ay or se a la c o m ple jidad de las activ idades re que ridas po r el am biente
e xterno y cuanto m ay or se a la div ersidad de las tareas e je c ut adas, m ay o r d e be rá se r la
diferenciación interna de la organización. Esto significa que cuanto m ayor se a la v ariedad
de clientes y c o nsum ido re s y cuanto m ay or se a la v ariedad de pro duc t o s y serv icios,
m ay o r se rá la dife re nc iac ió n e xiste nte en la o rganiz ac ió n. Cuant o m ay o r se a la

210 • P a rte IV • O rga n iza ción de la a cción em p resa ria l
diferenciación, m ay or se rá la hete ro ge ne idad de la organiz ación, po r el he c ho de tener
m ay o r n úm e ro de d e p art am e n t o s y n iv e le s je rárq uic o s. La dife re n c iac ió n e s la
re spo n sable de la c o m ple jidad o rganiz ac io nal, pue s m uc ho s niv eles je rárq uic o s y
de part am e nt o s diferentes e xige n e sq ue m as de integración y e nlace para co o rdinar el
func io nam ie nt o y o bt e n e r la arm o nía en la to talidad, lo cual im po n e e sq ue m as
adic io nale s que acarrean c o st o s para la organiz ación. El pro ble m a c onsiste en sabe r
cuánto diferenciar internam ente una organización para que funcione mejor. La tendencia
m o de rna se orienta m ás hacia la generaliz ac ión que hacia la espec ializ ació n, m ás
hacia e q uipo s integrado s y transitorios de t rabajo que hacia ó rgano s definitiv os y se
parado s, m ás a jun t ar que a separar. El e n fo q ue sistém ico suby ac e tras esta fuerte
tende ncia de aglutinación.
Form alización
Se refiere a la existencia de reglas y re glam ent o s que pre sc ribe n c ó m o , c uándo y po r
qué se e jecutan las tareas. La form aliz ació n e s el grado en que las reglas y re glam ento s
se definen explícitam ente para g o be rn ar el c o m po rt am ie nt o de lo s m ie m bro s de la
em pre sa. El carácter fo rm al im po ne cierto ritual dentro de la organiz ación. Cuanto
m ay or se a la form aliz ació n, m ay or e s la e xistencia de no rm as de conduct a, rutinas y
pro c e dim iento s, form ulario s y do c um e nt o s, con el fin de c o m pro bar las activ idades,
m é t o do s y pro c e so s rígidos para acatar la legislación v igente, archiv os para guardar
inform ación escrita, certificados, firm as recono cidas, apro bac io ne s y aspec to s similares.
El o bje t iv o e s docum entar, registrar y c o m pro bar a trav és de pape le s que pue de n se r
archiv ado s y g uardado s durante año s.
Cuanto m ay or se a la form alización, m ás burocrática, m ecanicista, cerrada, rutinaria,
definida y pro gram ada se torna la e m pre sa. La form aliz ación pue de hac e rse m ediante:
a. El cargo: a trav és de e spe c ific ac io ne s re lac io nadas con el c argo en sí 1, c o m o la
descripció n de éste.
b. El flujo de trabajo : a trav és de instrucciones y pro c e dim ient o s de t allado s so bre
c ó m o e je c ut ar las tareas2, c o m o el proy ecto de e labo rac ió n de un producto.
c. Las reglas y lo s reglam ento s: a trav és de form aliz ación de reglas y pro c e dim ient o s
para to das las situacio ne s po sible s, e spe c ific ando quién pue de (o no pue de ) hac er
ciertas c o sas, c uándo , dó n de para quién y con qué autorización.
La fo rm aliz ac ió n sirv e para re duc ir la v ariabilidad hum ana, im po n e rigide z y
o be die nc ia y elim ina la libertad perso nal, para ase gurar que las c o sas se e je c ute n
e xactam ente de ac ue rdo c o n lo previsto. Sin e m bargo , la tendencia m o de rna se orienta
1 D. J. H ickson, “A co n ve rg e n ce ¡n o rg a n iz a ro n theory", A d m in is tra tiv e S c ie n c e Q u a rte rty , V. 67, pp. 224-237.
2 H enry M intzberg, T he S tru c tu rin g o f O rg a n iz a tio n s : A S y n th e s is o fth e R e s e a rc h , E nglew ood C liffs, N.J.: P rentice-
Hall, pp. 81-82.

m ás hacia la c onfianz a en las pe rso nas que hacia el é nfasis en reglas y re glam ento s de
la o rganiz ac ió n, hacia la de sburo c rat iz ac ió n y de sre gulac ió n, y hacia la libertad y
participación de las pe rso nas, que hacia la im po sic ión de reglas y reglam entos.
Centralización
Se refiere a la localiz ación y distribución de la autoridad para to m ar dec isio nes. La
centralización im plica c oncentración de las de c isio ne s en la cim a de la organiz ación,
e s decir, en el niv el institucional, con po c a o ninguna de le gac ió n en el nivel interm edio.
En la centralización, t o das la de c isio ne s d e be n se r lle v adas hacia la cúpula, para que
ésta aprue be o decida. El dirigente d e be asum ir t o das las de c isio ne s dentro de la
o rganiz ació n, incluso sus num e ro so s detalles.
Cuanto m ay or se a la centraliz ación (v é a s e la figura 9.3), m ás autoridad se concentra
en el niv el m ás e le v ado de la je rarquía. La de pe n de n c ia y el som etim iento so n totales
y los niv eles interm edio y o pe rac io nal se v uelv en m e ro s re petido re s de las d e c isio n e s’
t o m adas en la cúpula. Cuanto m ay or se a la descentraliz ación (v é a s e la figura 9.3),
m ás autoridad se de le ga y distribuy e en los niv eles inferiores de la je rarq uía, para que
la e je c uc ió n de las t are as se a m ás ap ro p iad a a las c arac t e ríst ic as lo c ale s y las
n e c e sidade s del cliente que la organiz ac ió n busca. La descentraliz ació n exige tres
c o ndic io ne s fundam entales: la prim era, que to das la pe rso nas inv o luc radas tengan un
c o no c im ie nto claro y uniform e de la m isión de la o rganiz ació n y de las estrategias
g lo bale s para realiz arla; la se g unda e s la capacitación profe sio nal de las pe rso nas para
que apre ndan a diagnosticar las situacio nes y to m ar correctam ente las de c isio ne s que
se requieren, y adaptarlas a los o bje tiv o s de la organización, y la tercera e s la m otiv ación
perso nal para inv olucrarse c o nsc iente m e nte en los o bje t iv o s o rganiz ac io nale s y esfor-
Organización
centralizada
Organización
descentralizada
Nivel
institucional
Nivel
interm edio
N ivel
operacional
F ig u ra 9.3 C en tra liza ción y d escen tra liza ción .

212 • Pa rte IV • O rga n iza ción de la a cción em p resa ria l
C u ad ro 9.1
V E N T A JA S Y D E S V E N T A JA S DE LA C E N T R A L IZ A C IÓ N
Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización
1. Las decisiones las tom an los
adm inistradores, que tienen una visión
global de la em presa.
1. Las decisiones las tom an
a dm inistradores que están lejos de los
hechos.
2. Q uienes tom an decisiones, situados en la
cim a de la organización, están
generalm ente m ejor entrenados y
preparados que los que se hallan en los
niveles inferiores.
2. Q uienes tom an decisiones y están
situados en la cim a casi nunca tienen
contacto con los trabajadores ni con la
situaciones involucradas.
3. La elim inación de los esfuerzos
duplicados reduce los costos
operacionales.
3. Líneas de com unicación m ás largas
producen dem oras prolongadas.
4. C uando se centralizan ciertas funciones,
com o com pras, se origina m ayor especia
lización y aum enta la exigencia de
habilidades.
4. Los adm inistradores situados en niveles
inferiores se sienten frustrados porque no
entran en el proceso de decisión.
5. Las decisiones son m ás coherentes con los
objetivos em presariales.
5. Al involucrar m uchas personas en la
com unicación, hay m ás posibilidad de
error y de la distorsión propia de la
subjetividad.
zarse c o n det erm inación para alc anz arlos de la m e jo r m ane ra posible. La v e ntaja de la
descentraliz ació n, c uando v a ac o m pañ ada de e sas tres c o ndic io ne s fundam entales,
consiste en que la organiz ació n utiliza t o do s los c e re bro s inv o luc rado s y no só lo uno
o alguno s de ellos: el del dirigente y el de los m ás pró xim o s a éste.
El m ay or de spe rdic io c o m e t ido de libe radam e nt e en nuestras o rganiz ac io ne s no
so n las pérdidas financieras, los d año s m ateriales, los atrasos en la produc c ió n, la
baja productiv idad, los c o st o s e le v ado s, la calidad deficiente, etc., pue s aunq ue éstos
so n, sin la m e no r duda, pro ble m as im portantes, se deriv an de un pro ble m a m uc ho
m ayor: el e no rm e y continuo de spe rdic io del talento, de la c apac idad pro fe sio nal y la
m otiv ación de las personas, en especial el desperdicio del recurso hum ano m ás e le v ado
y so fisticado : la inteligencia, la m asa e nc efálica que pro duc e creativ idad e innov ación
en la so luc ió n de pro ble m as, casi siem pre re c h az ada para priv ilegiar la activ idad
m e cánica rutinaria y m antener el s ta tu q u o . Así, el capital intelectual se arroja po r las
cañerías de la fábric a o de la oficina. Por e stas raz o ne s, la descentraliz ación e s uno de
los c am ino s indicado s en la gestión m o de rn a de las e m presas.

C u a d ro 9.2
V E N T A JA S Y D E S V E N T A JA S DE LA D E S C E N T R A L IZ A C IÓ N
Ventajas de la descentralización Desventajas de la descentralización
1. Q uienes ejecutan las tareas pueden tom ar
decisiones con m ás rapidez.
1. Puede presentarse falta de inform ación y
coordinación entre departam entos.
2. Q u ie n e s to m a n la d e c is ió n tie n e n m ás
inform ación sobre la situación.
2. M ayor costo por adm inistrador, d e bido a
m ás entrenam iento y m ejor salario de los
adm inistradores en los niveles inferiores.
3. M a yo r ¡nvo lu cra m ie n to en las d e cisio n e s
cre a m a yo r m oral y m o tiva ció n en tre los
m andos m edios.
3. Los adm inistradores tienden a adoptar una
visión m ás estrecha y pueden defender más
el éxito de sus departam entos que el de la
em presa com o un todo.
4. P roporciona buen e ntrenam iento para los
m andos m edios.
4. Las p o lític a s y p ro c e d im ie n to s p u e d e n
variar enorm em ente en los departam entos.
Una técnica de descentraliz ación e s el c o nc e pt o de centro de utilidades. Una subu-
nidad de se m p e ñ a las principales activ idades en un pro duc to o línea de productos. Su
adm inistrado r se parec e al director general de una p e q ue ñ a e m pre sa, pue s e s el res
po n sable , jun t o con la dirección de la e m pre sa, de la utilidad que ge n e ra su unidad.
En estas c ondicio nes, c ada subun idad pue de se r c re ada c o m o un centro de utilidad
relativ am ente aut ó no m o y autosuficiente. El adm inistrador e s re spo n sable po r c o m
pleto de lo s re sultado s y po se e autoridad suficiente para cum plir tal re spo nsabilidad.
Las div isiones C h e v ro le t, P o n tia c , O ld s m o b ile y C a d illa c , de la e m pre sa norteam eri
c ana General Motors, constituy en un e je m plo clásico. Cada una de e st as div isiones
autom o trices no só lo e s aut ó no m a, sino q ue co m pite c on las otras div isiones en el
m e rc ado autom ov ilistico. A unq ue la autoridad no esté totalm ente descentraliz ada,
p ue s t o das las div isiones d e be n arm o niz ar sus de c isio ne s en función de las políticas y
directrices e m an adas de la pre side nc ia, las div isiones funcionan c o m o centro s de
utilidad.
Integración
Se refiere a lo s m e dio s de co o rdinac ió n y e nlac e de las partes de la organiz ación.
Cuanto m ay or se a la diferenciación, m ás he t e ro gé ne a e s la estructura de la e m pre sa y
m ay or la n e c e sidad de co o rdinar las diferentes partes de la organiz ació n, con el fin de
o bt e ne r un funcio nam ient o cohere nte , arm ó nic o y sinérgico. La div isión del trabajo
pro v o c ada po r la diferenciación fragm enta las g rande s tareas en partes m e no res. Para
evitar la dispersión, d e be h abe r alguna interrelación e interconexión.

La integración e s el pro c e so que facilita el e nlace, y se lleva a c abo a trav és de
m e dio s de coordinación intraorganizacional. Los e sque m as de integración m ás utilizados
son:
a. Jerarquía adm inistrativ a
b. Departam entaliz ación
c. A se so ría (s ta ff)
d. Co m isio ne s y fuerz as de tareas
e . R eglas y pro c e dim iento s
f. Obje t iv o s y plane s
g . Distribución física o arquitectura
Cada uno de e sto s e sq ue m as de integración m e re c e una explicación.
a. J e ra rq u ía a d m in is tra tiv a : e s la so lución c o m ún a los pro ble m as de integración entre
do s o m ás subun idade s de una e m pre sa que d e be n reportarse al m ism o supe rio r o
que de be n integrar sus activ idades para facilitar la com unicación, resolv er conflictos,
o bt e n e r sinergia de e sfue rz o s, etc. La "c ade n a de m ando ", conjunto de po sic io ne s
adm inistrativ as que ligan las unidade s principales con las m e no re s, func io na c o m o
un m e c anism o intrínseco de integración para re so lv e r conflictos y c o o rdinar las
activ idade s en to da la organiz ació n.
b. D e p a rta m e n ta liz a c ió n : e s un pro c e so de diferenciación organiz ac io nal en que la
división del t rabajo se hac e en sentido horiz ontal, pro v o c an do la espec ializ ació n
en departam entos. Aunque este tem a se tratará en el próxim o capítulo, abo rdare m o s
aq uí la d e p art am e n t aliz ac ió n d e sd e el punt o de v ista de la int e grac ió n. La
departam entaliz ación e s una alternativa estructural c apaz de re so lv e r pro ble m as
de integración, pue s perm ite re dise ñar las fronteras de las subun idade s para incluir
las int e rde pe nde nc ias dentro de las nuev as fronteras de las subunidade s, que
pue de n se r adm inistradas con m ás facilidad.
c. A s e s o ría (s ta ff): el pro ble m a de la so bre c arga de la je rarquía se so luciona e m ple ando
la ase so ría po r interm edio de asistentes del eje c utiv o de linea o de especialistas
func io nales, y perm ite aum ent ar la cantidad de info rm ació n que aque lla posición
de la je rarq uía pue de procesar, el núm e ro de de c isio ne s que pue de tom ar y el
v o lum e n de conflictos que pue de resolv er. Sin e m barg o , existen d o s restricciones
a la utiliz ac ió n de l s t a f f c o m o e sq u e m a int e grado r: la prim e ra e s el c o st o ,
e spe c ialm e nt e en las p e q ue ñ as e m pre sas do n de la ase so ría casi siem pre requiere
tener un tam año pe q ue ño . La se gunda e s que el s t a f f pue de re so lv e r alguno s
pro ble m as de integración pe ro tam bién crea un pro ble m a particular de integración:
el conflicto entre lo s ó rgano s de s t a f f y los de línea en las subunidade s.
d. C o m is io n e s y fu e rz a s d e ta re a s : las c o m isio nes y fuerz as de tareas pue de n utilizarse
para facilitar la int e grac ió n de subun id ad e s de la e m pre sa. Para facilitar la
coo rdinac ió n entre v entas y pro duc c ió n, los e je c utiv o s de las do s subun idade s
pue de n reunirse con sus auxiliares principales para analizar lo s pro ble m as. Las

re unio ne s, c o m isio n e s y fue rz as de t are as so n m e c anism o s int e grado re s que
perm iten re so lv e r pro ble m as de integración que otros m e c anism o s no logran.
M ientras la je rarq uí a adm inist rat iv a p ue d e p ro c e sar só lo c iert a c an t idad de
in fo rm ac ió n y t o m ar d e c isio n e s e n un p e rio d o , y m ie nt ras las re glas y lo s
pro c e dim ient o s y los o bje t iv o s y planes pue de n tratar só lo situacio nes rutinarias,
las c o m isio ne s y fuerz as de tareas no tienen e stas lim itaciones. Su de sv e nt aja está
en el c osto, pue s exige n la de dic ació n de m uc has pe rso n as durante cierto perio do,
así c o m o habilidade s de los m ie m bro s para tom ar de c isio ne s en grupo.
e . R e g la s y p r o c e d im ie n to s : constituyen otro m e c anism o para aligerar so bre c arg a de
la je rarq uía. Cuando las situacio nes de decisión son rutinarias e incluy en partes de
la organiz ación, e s po sible e st able c e r reglas y pro c e dim ient o s so bre la m ane ra
c o m o d e be n t o m arse . Las re glas y pro c e dim ie n t o s constituy en d e c isio n e s ya
t o m adas po r la e m pre sa, y q ue las partes in v o luc radas d e be n se guir c uan do
enfrentan de t e rm inada situación.
La m ay or v entaja de este m e c anism o e s su bajo c ost o en el logro de la integración.
No o bstante, só lo d e be e m ple arse c uando pue de n e st able c e rse reglas inteligentes
y c uando la situación im plicada e s suficientem ente e stable para c o m pe nsar el diseño
de reglas y pro c e dim iento s que se utilizarán durante m uc ho tiem po.
f. O b je tiv o s y p la n e s : tienen una función se m e jant e a las reglas y los pro cedim iento s,
pe ro durante un tiem po lim itado. Es un m e c anism o de integración utilizado para
conciliar partes de la organiz ació n que o pe ran con relativa inde pe nde nc ia entre sí
pero que precisan integrar los resultados. Es el c aso de las áreas de ingeniería de
producto , pro duc c ió n y m arketing de una e m pre sa, que t rabajan inde pe ndie nt e
m e nte en sus activ idade s e spe c ífic as pe ro d e be n se r c o o rdinadas para e st able c e r
las m o dific ac io ne s de un produc to en sus pro gram as de dise ño y produc c ión, y en
las fe c has de sus activ idades.
Los o bje t iv o s y plane s constituyen m e dio s que facilitan la integración c uan do las
circunstancias que lo s ro de an no se an im pre v isible s ni m uy cam biantes. La m ay or
restricción en este e sq ue m a de integración e s el c osto, pue s crear o bje t iv o s y
plane s inteligentes y realistas re quiere tiem po y energía. En algunas circunstancias,
c uando las situacio nes no so n c o m ple jas, e s uno de los m e c anism o s de integración
m e no s c o st o so s.
g . D is tr ib u c ió n fís ic a o a rq u ite c tu ra : e s otro e le m e nt o del dise ño o rganiz acio nal que
facilita la integración entre unidade s o pe rso nas m ediante la distribución física (la y
o u t) o territorial d e lo s d iv e rso s e le m e n t o s, lo s e q uip o s o las p e rso n as. La
arquitectura perm ite la pro xim idad física, que torna m ás fácil la c o m unic ac ió n, la
distribución de oficinas c apac e s de facilitar los c ontactos entre las pe rso nas y los
sitios abie rt o s que ay udan a apro xim arlas entre sí. El derribo de barreras, c o m o
pare de s y fronteras físicas, la elim inación de salas pe rso nale s, lo s sitios re se rv ado s
en cafeterías y e stacionam iento, m uestran q ue la distribución física m o de rn a está
ahí para apro xim ar y no para distanciar a las personas.

216 • P a rte IV • O rga n iza ción de la a cción em presa rial
C u a d ro 9.3
C O S T O S Y B E N E F IC IO S DE LO S M É T O D O S DE IN T E G R A C IÓ N
Métodos
de integración
Ventajas Limitaciones
Jerarquía
adm inistrativa
P roporciona una red capaz de unir
todas la unidades funcionales de una
organización en conjunto.
P u e d e c o n v e rtirs e en una s o b re
carga, y no funcionar. U na am plitud
de control m uy estrecha es onerosa
y paraliza.
D epartam en
talización
F a c ilita la in te g ra c ió n e n tre las
funciones.
N o fa cilita la integración entre las
diferentes funciones.
A sesoría (staff) P uede c o m p le m e n ta r la je ra rq u ía
a d m in is tra tiv a y a u x ilia r en el
desem peño de una función bastante
integradora.
C osto alto. Tam bién puede crear sus
p ro p io s p ro b le m a s de in te g ra ció n
(entre línea y staff).
C o m is io n e s , fu e r
zas de tareas
(contacto directo)
Pueden abordar un gran núm ero
d e p ro b le m a s y d e c is io n e s
im previsibles.
A lto c o s to . L a s p e rs o n a s in v o
lucradas deben poseer habilidades
necesarias para tom ar decisiones en
grupo.
R eglas
y procedim ientos
C o n s titu y e un m e d io e c o n ó m ic o
p a ra o b te n e r in te g ra c ió n e n tre
asuntos rutinarios.
Lim itados a asuntos rutinarios.
El em p le o e xa g e ra d o puede tra e r
consecuencias disfuncionales.
Planes
y objetivos
Puede integrar m uchos asuntos no
ru tin a r io s , q u e no lo g ra n lo s
procedim ientos ni las reglas.
C osto alto, en especial en tiem po y
esfuerzo.
D istribución
física
En ciertas circunstancias, puede ser
una solución barata.
Puede ser onerosa. Puede m inar la
com petencia especializada.
Organiz ac io ne s m uy difere nciadas y con m uc ho s depart am ent o s y div e rso s niv eles
de autoridad exigen m ultiplicidad de m e c anism o s integradores, con el fin de garantizar
la c oordinac ión nec esaria para el funcio nam ient o de t o do el sistem a. Esto aum enta
lo s c o st o s adm inistrativ o s y o pe rac io n ale s y g e n e ra ot ro s tipos de p ro ble m as de
integración. La so lución está en la sim plicidad o rganiz acio nal y en la utilización de
e q uipo s de t rabajo m ultifuncionales y autó no m o s.
T o d as e st as c uat ro c arac t e ríst ic as de l d ise ñ o o rganiz ac io nal (dife re n c iac ió n,
form aliz ació n, centralización e integración) d e be n sintonizarse y dim e nsio narse de
m ane ra ade c uada para que el sistem a se a cohere nte e integrado.

C a p ítu lo 9 • D is eñ o orga n iza cion a l * 2 1 7
ALTO
G R A D O
M ucha división del
trabajo. M uchos
órganos y departa
m entos. M uchos
niveles jerárquicos.
H eterogeneidad
Poca E xagerada
burocratización. burocratización.
Pocas reglas
-*--------- F orm aliza ció n ---------
Exceso de reglas
y reglam entos y reglam entos es
escritos. critos. C oacciones
Libertad y restricciones
M ucha delegación
de autoridad.
D escentralización
de las decisiones
hacia los niveles
inferiores.
A utonom ía
C entra liza ció n
N inguna delegación
de autoridad.
C entralización
de las decisiones
en la cúpula.
D ependencia
Poca M ucha
coordinación coordinación entre
entre niveles niveles
y departam entos. y departam entos.
Poca cohesión C ohesión
Figura 9.4 Las cuatro principales características del diseño organizacional.
T A M A Ñ O O R G A N IZ A C IO N A L
T o da e m pre sa pue de enfrentar cuatro tipos de situación re lac io nado s con su tam año
organiz acio nal:
1. C re c im ie n to (s e n tid o a b s o lu to ): c aracteriz ado po r el aum ent o del tam año, bien
se a en re curso s, en c o be rt ura de m e rc ado , etc.
2. D e s a rro llo (s e n tid o re la tiv o ): caracteriz ado po r alguna m ejoría, bien se a en re curso s
o e xpansió n de m e rcado .
3. S u p e rv iv e n c ia : caracteriz ada po r el m antenim iento de la situación que la e m pre sa
consiguió alcanzar: la e m pre sa se m antiene inalterable.
4 . D e c lin a c ió n : caracterizada po r una reducción de las actividades, pérdida de recursos
o de su alc anc e m e rcado ló gic o .

P E Q U E Ñ O G R A N D E
E m presas sencillas
y de p e queño
tam año.
M enor
d im ensión
y d iferenciación
a— T am año o rg a n iza cio n a l—
E m presas
co m plejas
y de gran tam año.
M ayo r
dim ensión
y dife re n cia ció n
C re cim ie n to —
D e s a rro llo ------
-«--------S u p e rvive ncia
-<------------------------------ D eclinación
Figura 9.5 Tam año organizacional y sus características.
El c re c im ie n t o p ro d uc e c am bio s t ant o en el t am añ o c o m o en la fo rm a de
o rganiz ac ió n (dise ño organiz ac io nal de la estructura) de la e m presa. El tam año e s una
c o nse c ue nc ia del crecim iento y pue de m e dirse con facilidad. El crecim iento de la
e m pre sa d e p e n de de c o ndic io ne s e xternas e internas:
1. Las c o ndic io ne s e xternas son:
• De m anda de lo s pro duc t o s o serv icio s de la e m presa.
• Opo rt unidade s e spe c iale s, c o m o m o n o po lio m ediante patentes o c o nc e sio ne s,
incentiv os fisc ale s o fre c ido s po r el g o bie rno , etc.
• Alto c o st o de entrada de otras e m pre sas en el ram o de actividad, lo que pue de
im pedir la c o m pet encia.
• Capac idad para o bt e ne r lo s insum o s nec esarios.
2. Las c o ndic io ne s internas son:
• Ventajas de la produc c ión a gran escala: c uando la tecno lo gía e m ple ada perm ite
e c o n o m ías o v e nt ajas de riv adas de una m ay o r e sc ala de o pe rac io n e s. La
eficiencia financiera e s otra v entaja principal de las o pe racio nes de m ay or escala.
• Existencia de re c urso s no utilizados o subutiliz ado s; al o bse rv ar que un recurso
e st á su bu t i li z a d o , el ad m i n i st rad o r in t e n t ará e m p le a r lo m e jo r o m ás
intensiv am ente pro gram ándo le nue v as activ idades o nuev a producción.
El tamaño organizacional de una empresa constituye un aspecto importante en la
c omprensión de su estructura y su comportamiento. El tamaño es la dim ensión que

incluye el núm e ro de e m ple ad o s y el v o lum e n de las instalacio nes de una e m presa.
Las g ran d e s e m p re sas so n, po r de finic ió n, m ás c o m p le jas, fo rm aliz adas y m ás
buro cratiz adas que las e m pre sas pe q ue ñas. El tam año de una e m pre sa pro duc e algún
im pacto so bre lo s e m ple ado s, so bre la so c ie dad m ay o r do nde está inm ersa y so bre la
p r o p i a o r g a n i z a c i ó n e m p r e s a r i a l: e x i st e m a y o r t e n s i ó n y e l p r o c e s o d e
de spe rso naliz ac ió n pue de c onducir al de sc o nt e nt o de lo s indiv iduos.
A m plitud de control
La am plitud de control (o am plitud adm inistrativa) se refiere al núm e ro de subo rdin a
do s que c ada ó rgano o c argo pue de supe rv isar de m ane ra ade c uada. Cuanto m ay or
se a la am plitud, m ay or se rá el núm e ro de subo rdin ado s y, en c o nse c ue nc ia, m e no r el
g rado de atención y control que el supe rio r p ue de prestarles. La am plitud de control
influye en la estructura organiz ac io nal dándo le un fo rm ato o configuración peculiar.
En las e m pre sas que tienen gran am plitud de control, la c onfiguración glo bal de la
o rganiz ació n e s típicam ente plana. La estructura plana tiene p o c o s niv eles je rárq uic o s
y g rande s grupo s de t rabajo en c ada nivel. En las e m pre sas do n de existe p e q ue ñ a
am plitud de control, la c onfiguración g lo bal de la organiz ación e s típicam ente alta:
tiene una larga c ade na de auto ridad ( m uc ho s niv eles je rárq uic o s) y p o c o s g rupo s de
t rabajo en c ada uno de los niv eles je rárq uic o s.
En las o rganiz ac io ne s "altas", caracteriz adas po r largas c ade nas de m ando -d e bi d o
al g ran n úm e ro de n iv e le s je r á r q u i c o s - y p o r e st re c h a am plit ud d e c o nt ro l, la
co m unic ac ió n vertical se c o nge st io na y retarda, y se filtra dist o rsio nada po r diferentes
interpretaciones, c o m plic ac io ne s o ge neraliz ac io ne s durante el cam ino. Las dec isio nes
que v ienen d e sde el niv el institucional hacia el niv el o pe rac io nal av anz an lentam ente
y los c anale s de co m unic ac ió n c o nduc e n info rm ació n inade c uada o inexacta a los
niv eles siguientes.
O R G A N IZ A C IÓ N “P LA N A ”
F ig u ra 9 .6 A m p litu d d e c o n tro l: o rg a n iz a c io n e s p la n a y a lta .
O R G A N IZ A C IÓ N “ALTA”

La am plitud de control se halla ligada directam ente al principio de la unidad de
m ando : c ada subo rdin ado re cibe ó rde n e s só lo de un superior, es decir, c ada subo rdi
nado se reporta únicam ente a un je f e . El principio de la unidad de m ando constituye la
base de la je rarq uía de autoridad, que se extiende d e sde la cim a hasta la base de la
o rganiz ació n, a la cual Fayol de no m inó principio e sc alar o c ade na de m ando.
P E Q U E Ñ A G R A N D E
Pocos
subord in a d o s.
M ando restringido.
A m plitud ad m in istra tiva
e strecha. O rga n iza ció n
“alta ” y ala rgada.
A m p litu d de control —
M uchos su bordinados.
M ando am plio.
A m plitud
a d m in istra tiva am plia.
O rga n iza ció n “p la n a ”
y baja.
Figura 9.7 A m plitud de control y sus características.
La am plitud de control pro duc e gran im pacto en el tiem po que pue de dispo ne r
c ada adm inistrador para influir en c ada uno de sus subo rdinado s. La am plitud de
control está influenciada po r v arios factores:
1. T e c n o lo g ía u tiliz a d a : cuanto m ás c o m pleja se a la tecnología, m eno r será la am plitud,
gracias a la atención que se requiere.
2. In te rd e p e n d e n c ia d e lo s s u b o rd in a d o s : si el flujo de trabajo interconecta subo rdi
nado s, el supe rio r tiene pro ble m as de co o rdinac ió n q ue exigen m e no r am plitud de
control. Si los subo rdin ado s no están interco nectado s, existe m e no r ne c e sidad de
coordinación, lo cual perm ite m ay or am plitud de control.
3. S e m e ja n z a d e fu n c io n e s d e s u p e rv is ió n : la superv isión se torna m ás sencilla cuando
los subo rdin ado s hacen las m ism as c o sas, lo cual perm ite e je rc e r la superv isión
so bre un gran núm ero de perso nas.
4 . C o m p e te n c ia (c a p a c id a d e s ) d e lo s s u b o rd in a d o s : cuanto m ás e x pe rim e nt ado s y
entrenados estén los subordinado s, m e no s superv isión se necesitará, lo cual perm ite
una m ay or am plitud de control.
5. U tiliz a c ió n d e a s is te n te s p e rs o n a le s : lo s adm inistrado re s que tienen asistentes
pe rso nale s que preparan info rm e s y recolectan dat o s dispo ne n de m ás tiem po
para supe rv isar y pue de n tener una m ay or am plitud de control.
6 . S u p e rv is ió n d e le g a d a : en la m e dida en que las e m pre sas se v uelv en m ás com plejas,
lo s indiv iduos pasan a tener v arios supe rio re s. Las ase so rías y los serv icios de s t a f f
pro po rc io n an o rie nt ac ió n, se rv ic io s e sp e c ializ ad o s y apo y o q ue pe rm it e n al
adm inistrador aum entar su am plitud de control.
7. E s ta b ilid a d d e l a m b ie n te : fav o re c e gran am plitud de control. Cuando el am biente
e s ine st able e im po ne v ariació n en las ac t iv idade s de la e m pre sa q ue crean

nec e sidade s de m ay or coordinación, se presenta reducción en la am plitud de control.
Entre e stas influencias, el adm inistrador pue de e sc o g e r la am plitud de control ad e
c uada para pro po rcio nar el apo y o o la auto no m ía que pretende c o nc e de r a sus
subo rdinado s.
T IP O S T R A D IC IO N A L E S DE O R G A N IZ A C IÓ N
Existen tres tipos tradicionales básic o s de estructura organizacional: organización lineal,
organiz ación funcional y organiz ació n ín e a -s ta ff.
Organización lineal
Es la estructura o rganiz acio nal m ás sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal.
La auto ridad lineal e s una c o nse c ue nc ia del principio de la unidad de m ando : significa
q ue c ada supe rio r tiene autoridad única y abso lut a so bre sus subo rdin ado s y que no la
c o m parte con ninguno.
La o rganiz ació n lineal o estructura lineal tiene sus o ríge ne s en los antiguos ejérci
tos y en la organiz ació n e clesiástica de lo s tiem pos m e die v ale s. Entre el supe rio r y los
subo rdin ado s existen líneas directas y únicas de autoridad (que significa el de re c ho
o rganiz ac io nal de exigir el cum plim iento de ó rde ne s y e je c uc ió n de tareas) y de re s
po nsabilidad (q ue significa el d e be r o la o bligació n de se guir ó rde ne s y e je c ut ar ta
reas). De bido a e stas líneas de autoridad y re spo nsabilidad, se pre se nta la c ade na de
m ando.
F ig u ra 9 .8 C adena de m ando de Fayol.

Características de la organización lineal
Las principales características de la o rganiz ació n lineal so n 3:
a . A u to r id a d lin e a l o ú n ic a : c o nse c ue nc ia de la aplicación del principio de unidad de
m ando , se gún el c ual el supe rio r tiene aut o ridad únic a y e xc lusiv a so bre su
subo rdinado . La auto ridad lineal e s una autoridad de m ando .
b. L ín e a s fo rm a le s d e c o m u n ic a c ió n : las c o m unic ac io ne s entre las unidade s y las
pe rso nas se hacen únicam ente a trav és de líneas existentes en el organigram a.
T o da unidad o posición descrita en el o rganigram a (con e xc e pc ió n de aque llas
situadas en la cim a o en la base ) p o se e do s te rm inale s de c om unicació n: uno
o rientado hacia la cim a, que lo liga a la po sición supe rio r y que re present a su
re spo nsabilidad frente al e sc aló n m ás e le v ado de la je rarquía, y otro orientado
hacia abajo , que lo liga a las po sicio nes directam ente subo rdinadas y que representa
su autoridad so bre el esc aló n m ás bajo . Cada superio r centraliza las c o m unicacio nes
e n lín e a asc e n d e n t e , de m o d o q ue é st as so n lin e ale s y fo rm ale s, lim it adas
e xclusiv am e nt e a las re lac io ne s fo rm ale s descritas en el organigram a.
c . C e n tra liz a c ió n d e la s d e c is io n e s : c o m o el terminal de la com unicación liga la posición
subo rdinada a su superior, y a la e sc ala de arriba, la autoridad lineal que rige toda
la e m pre sa se centraliza en la cim a del organigram a. Los c anale s de re spo nsabilidad
se c o nduc e n a trav és de los niv eles je rárq uic o s, de m ane ra que se extiendan hasta
la base de la organiz ación.
d . F o rm a p ir a m id a l: c o nse c ue nc ia de la centralización de la autoridad en la c im a de la
o rganiz ació n, de la c ade na de m ando y de la unidad de m ando , la organiz ació n
lineal pre se nta una c o nfo rm ac io n típicam ente piram idal. A m e dida que se asc iende
en la e sc ala je rárq uic a, dism inuy e el núm e ro de unidade s o po sic io ne s de c ada
nivel.
Ventajas de la organización lineal
La estructura lineal presenta v e ntajas im portantes, pue s so n estructuras se ncillas y de
fácil c o m pre nsió n que delim itan con claridad las re spo nsabilidade s de las unidade s o
po sic io ne s inv olucradas. Es el tipo de o rganiz ació n indicado para pe q ue ñ as e m pre sas
o para e m pre sas que o pe ran en am bie nt e s e st able s o con t e cno lo gías estables.
Desventajas de la organización lineal
Sin e m barg o , las restricciones y de sv e nt ajas de la estructura lineal so n num e ro sas e
im portantes. La estabilidad y la c onstancia de las relac io ne s fo rm ale s pue de n co nducir
a la rigidez y la inflexibilidad de la organiz ación, lo cual dificulta la innov ación y la
adapt abilidad de la e m pre sa a nue v as situacio nes o co ndicio nes. La autoridad lineal
3 Idalberto C hia ve n a to , T eoria g e ra l d a a d m in is tra g á o , S áo Paulo, M akron Books, Vol. 1, 5a. ed., pp. 320-321

basada en el m ando pue de tornarse autocrática, pue s enfatiza en la función de la
je fat ura y el m ando . El je f e se v ue lv e generalista y no está en c o ndic io ne s de e spe c ia
lizarse en algún ram o. Y lo pe o r es que a m e dida que la e m pre sa crece, la estructura
lineal c o nduc e de m ane ra ine xo rable a la congestión de las líneas fo rm ale s de c o
m unicación, en e spe c ial en la cim a de la o rganiz ació n, d e bido a la centralización de
las de c isio ne s y de la autoridad. Así m ism o, las c o m unic ac io ne s, po r o be d e c e r a la
e sc ala de je rarq uía, se v ue lv en indirectas, lentas, y están suje t as a interm ediario s y
distorsiones.
O rganización funcional
La organización funcional e s la estructura organizacional que aplica el principio funcional
o principio de la espec ializ ació n de las funcio nes. El s t a f f o ase so ría funcional se
deriv a de este principio, que se para, distingue y especializ a. En la antigüedad, el s ta ff
se h allaba constituido po r los je f e s ho m é ric o s que ac o n se jaban a lo s rey es de Grecia
y po r el c o n se jo de los sabio s que ase so raban a lo s rey es anglo sajo ne s.
Más recientem ente se nota que , a m e dida que las e m pre sas crec e n y su am biente
se torna v ariable y com petitiv o, aum enta c o nside rable m e nt e la ne c e sidad de tener
ó rgano s e spe c ializ ado s c apac e s de pro po rc io nar c o n se jo e inno v ac io ne s rápidas y
sust an c iale s. Esta fle x ibilid ad , i n d isp e n sable e n la o rg an iz ac ió n c o m pe t it iv a e
inno v ado ra, e s una de las principales fallas de la estructura lineal, que só lo funcio na
en un am bient e e st able y rutinario.
T ay lor fue uno de lo s de fe nso re s de la organiz ac ió n funcional, al enfrentarse c on el
e x c e siv o y v ariado v o lum e n de at ribuc io n e s c o n c e n t radas en lo s c ap at ac e s de
pro ducción de una siderúrgica e st ado unide nse que ado pt aba la o rganiz ació n lineal.
Taylor so st e nía que la e spec ializ ació n del o bre ro de be ría estar ac o m pañ ada po r la
especializ ació n de lo s supe rv iso re s y la gerencia, m ediante la estructura funcional.
Características de la organización funcional
Las características de la organiz ació n funcional son:
a. A u to r id a d fu n c io n a l o d iv id id a : la organiz ac ió n funcional se basa en la autoridad
funcional (so st enida en la espec ializ ació n y el c o no c im ie nto ) y no en la autoridad
lineal (basad a en la je rarq uía y en el m ando ). En ésta, c ada subo rdin ado se reporta
a v arios supe rio re s e spe c ializ ado s sim ultáneam ent e, en el tem a de la e spe c ialidad
de c ada uno. En la o rganiz ació n funcional ningún supe rio r tiene autoridad total
(autoridad lineal) so bre lo s subo rdinado s, sino autoridad funcional, que e s parcial
y relativa y se deriv a de su espec ialidad. Esto re presenta una negac ió n total del
principio de unidad de m ando , tan im portante para Fayol. En la o rganiz ac ió n
funcional pre do m ina la subo rdinac ió n m últiple.
b. L in e a s d ire c ta s d e c o m u n ic a c ió n , las c o m unic ac io ne s entre los ó rgano s o c argo s
e x ist e n t e s e n la o rg an iz ac ió n se e fe c t úan dire c t am e n t e , sin n e c e sid ad de

interm ediación, pue s no siguen la c ade na de m ando . La organiz ació n funcional
busc a la m ay or rapidez po sible en las c o m unic ac io ne s entre los niv eles y áre as de
la organiz ación.
c . D e s c e n tra liz a c ió n d e la s d e c is io n e s : las de c isio ne s se de le gan a lo s ó rgano s o
c argo s e spe c ializ ado s que po se an el c o no c im ie nto ne c e sario para im plem entarlas
m ejor. De ahí la descentraliz ació n de las de c isio ne s típicas de la organiz ación
funcional.
d. É n fa s is e n la e s p e c ia liz a c ió n : la o rganiz ació n funcio nal se basa en la prim acía de la
especialización de to do s los ó rgano s o cargos en to do s los niveles de la organización.
C ada ó rgano o c argo contribuy e con su e spe c ialidad a la organización.
Ventajas de la organización funcional
La o rganiz ació n funcional tiene algunas v entajas interesantes. Pro porciona el m áxim o
de espec ializ ació n en lo s div e rso s ó rgano s o c argo s de la organiz ació n y perm ite que
c ada cual se concentre única y exclusiv am e nte en su t rabajo e specífico. Al contrario
del ge ne ralism o de la organiz ació n lineal, la estructura funcional perm ite profundiz ar
en el d e se m p e ñ o de la especializ ació n. T am bién pro po rcio na m e jo r superv isión técni
ca y desarrolla c o m unic ac io ne s directas, m ás rápidas y sin interm ediación de otros
niv eles, lo cual re duce p o sible s distorsiones. T am bién se para las func io ne s de plane a
ción y control de las func io ne s de e je c ució n. El ó rgano de planeac ió n só lo e labo ra la
planeac ió n, y el ó rgano de e je c uc ió n se c oncentra e xclusiv am e nte en la e jecució n.
Desventajas de la organización funcional
La organiz ac ió n funcional t am bién presenta de sv e nt ajas sev eras. La sustitución de la
autoridad lineal po r la autoridad funcional, que e s relativa y dividida, im plica la diso lu
ción de la autoridad de m ando y de la e xige ncia de o be die nc ia y disciplina, aspe c t o s
característicos de la estructura lineal. Cuando re cibe orientación div ersa de do s ó rga
nos e spe c ializ ado s, un ó rgano no sie m pre hace lo que se le solicita, y m e no s c uando
la orientación e spe c ializ ada e s contradictoria o incom patible. Por otro lado , la subo r
dinación m últiple acarrea pro ble m as de distribución de la autoridad. Co m o c ada su
bo rdinado se reporta funcio nalm ente a v arios supe rio re s -c a d a uno de los c uale s es
e specialista en de t e rm inada fun c ió n - y c o m o existen func io ne s que se supe rpo ne n,
existe siem pre la po sibilidad de que el subo rdin ado busq ue la orientación del e sp e
cialista m e no s indicado para su pro ble m a, po rq ue no siem pre las pe rso nas sabe n
e xac tam ente a quién recurrir para re so lv e r las dificultades. Esto c o nduc e a pérdida de
t iem po y a c o nfusio ne s im prev isibles. A de m ás, existe una fuerte tende ncia a com pet ir
entre lo s especialistas, lo cual e s una fuente e no rm e de conflictos dentro de la o rgani
zación, y ge ne ra anim o sidad, resentim ientos, o po sic ió n y resistencia a la c o o pe ració n.
Por últim o, la subo rdinació n m últiple pue de traer c o nfusió n en cuanto a los o bje t iv o s
m ás im portantes po r alcanzar.

C a p ítu lo 9 • D is en o orga n iza cion a l • 225
O r g a n i z a c i ó n l í n e a -staff
Con el crecim iento y la c o m ple jidad de las tareas de las e m pre sas, la estructura lineal
fue insuficiente para pro po rcio nar eficiencia y eficacia. Las unidade s y po sic io ne s de
línea (que tienen autoridad lineal) se concentraron en alcanz ar los o bje t iv o s principales
de la e m pre sa y de le garo n la auto ridad en serv icios e spe c ializ ado s, y las atribucio nes
m arginales, a otras unidade s y po sic io ne s de la e m pre sa. Así m ism o, las unidade s y
po sic io ne s de línea se liberaron de una serie de activ idades y tareas para dedic arse
exclusiv am e nte a lo s o bje t iv o s básic o s de la e m pre sa, c o m o producir, vender, etc. Las
de m ás unidade s y po sic io ne s de la e m pre sa que re cibieron aque llo s e nc argo s pasaro n
a d e n o m i n arse ase so rí a ( s ta ff) y le s c o rre sp o n d i ó la p re st ac ió n d e se rv ic io s
e spe c ializ ado s y de consultoría técnica, influy endo indirectam ente en el trabajo de los
ó rgano s de línea m ediante suge re nc ias, re c o m e ndac io ne s, consultoría, prestación de
serv icios, c o m o planeac ión, control, pro c e sam ie nt o de datos, info rm es, etc. De este
m o do , lo s ó rgano s de s t a f f ase so ran a lo s ó rgano s de línea m e diante e specializ ació n
técnica. Mientras lo s e spec ialist as de s t a f f profundiz an en de t e rm inado c am po de
activ idades, los gere ntes de línea detentan la je rarq uía de la organiz ació n.
C a ra c te rís tic a s d e la o rg a n iz a c ió n lín e a -staff
La o rganiz ació n ín e a -s ta ff e s un tipo m ixto e híbrido de organiz ación: lo s ó rgano s de
línea (unidade s de línea) están directam ente re lac io nado s c o n los o bje t iv o s v itales de
la e m pre sa (c o m o producir y v e nde r) y tienen autoridad lineal so bre la e je c uc ió n de
las tareas orientadas a sus o bje t iv o s, m ientras que los ó rgano s de s t a f f (unidade s de
s t a f f o de ase so ría) se hallan indirectam ente re lac io nado s c o n lo s o bje t iv o s de la
e m pre sa (po rque no e jecutan tareas de pro duc c ió n y v entas, po r e je m plo ) y no tienen
autoridad lineal, sino autoridad funcional de ase so ría so bre la e je c uc ió n de las tareas
orientadas a e so s obje tiv o s.
E structura lineal (jerárquica)
oooooooo a
o1
Estructura Línea-s ta ff
F ig u ra 9.9 E structuras lineal y línea-staff.

226 • Pa rte IV • O rga n iza ción de la a cción em p resa rial
Funciones del st a f f
Las principales func io ne s del s t a f f están re lac io nadas con:
a . Se rv ic io s: e s decir, ac t iv idade s e sp e c ializ adas, c o m o c o nt abilidad, c o m pras,
perso nal, inv estigación y de sarro llo , pro c e sam ie nt o de dat os, public idad, etc.,
realiz adas y e je c ut adas po r el s ta f f.
b. Consultoría y asesoría: asistencia jurídic a, m é t o do s y pro c e so s, consultoría laboral,
etc., pro po rc io nado s po r el s t a f f c o m o m e dio s de orientación y re c o m e ndac ió n.
c . Seguim iento : significa ac o m pañ ar y e v aluar det e rm inada activ idad o pro c e so , sin
intervenir o influir en él. El s t a f f ge ne ralm e nt e se pre o c upa po r c o nse guir datos,
e labo rar inform es y llevar a c abo investigaciones, aco m pañam iento de procesos, etc.
d . P la n e a c ió n y c o n t r o l: casi siem pre , las activ idades de planeac ió n y control son
d e le g ad as a lo s ó rgano s de s t a f f ; en c o nse c ue nc ia, la plane ac ió n y el control
financiero o presupuest ario, la plane ac ió n y control de pro duc c ió n, la plane ac ió n y
control de m antenim iento de m áquinas y e quipo s, el control de calidad, etc., so n
activ idades de sarro lladas po r el s ta f f.
N IV E LE S DE LA O R G A N IZA C IÓ N
Institucional
Interm edio
O peracional
F ig u ra 9.10 A tribuciones del s ta ff e n los niveles institucional, interm edio y operacional.
Ventajas de la organización línea-st aff
La estructura V m e a - s ta ff presenta una serie de v entajas:
a . Garantiza ase so ría e spe c ializ ada e inno v ado ra (unidade s de s t a f f ) , m ant e niendo el
principio de unidad de m ando (unidade s de línea). La o rganiz ació n línea-sfa/Ftiene
la v entaja de o fre c e r un área de ase so ría y prestación de serv icios (c o m o ó rgano s
o rientados hacia la consultoría legal, investigación y desarrollo, personal, relaciones
públicas, public idad, etc.), con pre do m inio de la estructura lineal y c o nse rv ando el
principio de unidad de m ando so bre lo s subo rdin ado s directos.
b. Activ idad co njunta y c o o rdinada de ó rgano s de línea y de s ta f f. Mientras los ó rgano s
d e lín e a se re sp o n sa bi li z a n d e la e je c uc i ó n d e las ac t i v id ad e s bá si c a s y
fundam e nt ale s de la e m pre sa (c o m o producir y v e nde r), lo s ó rgano s de s t a f f s e
responsabilizan de la ejecución de servicios e specializ ado s (c o m o financiar, comprar,
gere nciar re curso s hum ano s, plane ar y controlar, etc.).
C onsultoría,
consejería,
n. asesoría,
X re c o m e n d a c ió n
P restación
y ejecución
de servicios
especializados

Desventajas de la organización línea-st aff
La estructura línea- s ta ff pre se nt a algunas restricciones y ciertas dificultades. Una de
éstas e s la po sibilidad de crear conflicto entre lo s ó rgano s de línea y de s ta ff. Co m o el
ase so r de s t a f f no tiene autoridad lineal so bre lo s e je c ut o re s y c o m o el gerente de
línea no tiene tie m po ni pre paración pro fe sio nal para espec ializ arse , los conflictos
entre línea y s t a f f se caracterizan por:
a . El ase so r de s t a f f e s generalm ente un técnico con preparación profesional, m ientras
que el h o m bre de líne a e s un h o m bre q ue tiene práctica, pro m o v ido po r la
e xpe rie nc ia y po r los c o no c im ie nt o s adquirido s en el trabajo . Uno trata con el
conocim iento , el otro con la e xpe rie nc ia inm ediata.
b . El ase so r generalm e nt e tiene m e no s e dad y m e jo r fo rm ació n ac adé m ic a, pero
m e n o s e xpe rie nc ia. El h o m bre de línea asc e n dió en la je rarq uía d e bid o a la
e xpe rie nc ia adquirida en el c urso de los año s. Las diferencias de fo rm ació n y de
e dad pre dispo ne n al perso nal de línea para que re chace las ide as del s ta ff.
C u ad ro 9.4
V IS IÓ N E S Q U E M Á T IC A D E L PA PEL DE LA A S E S O R ÍA EN EL P R O C E S O D E C IS O R IO
Línea Staff
Responsable de las decisiones Asesoría
1. Problem a-»-----------------------
i2. Form ulación del problem a
r ~
6. C uál de las alternativas
se aplicará
i
8. A probación y desencadenam iento
de la acción
9. S u p e rvisió n ----------------------------------
i
11. N ecesidad de reajuste-
o acción correctiva
1
3. Form ulación
| detallada del problem a
j . Estudio del problem a
"5. A lternativas
7. R edacción de los docum entos
1^0. A com pañam iento de la ejecución
F u e n te : G ilberto Jo sé W e inberger Teixeira, “O papel da a sse ssoria no processo d e ciso rio ”, R e v is ta d e A d m in is tra g á o
FEA/USP, se p tiem bre/diciem bre de 1977, Vol. 12, No. 2, p. 91.

c . El perso nal de línea pue de c o nside rar que los ase so re s pretenden e sc am o t e arle
parte de su autoridad, para aum ent ar su prestigio y m e jo rar su posición.
d. Al planear y reco m endar, el ase so r no asum e la re spo nsabilidad inm ediata po r los
re sultado s de lo s plane s que presenta. La situación e s propicia al conflicto po rque ,
ante c ualquie r dificultad, el ase so r pue de ase gurar que su plan falló po r ineptitud
del personal de línea en la ejecución, m ientras el personal de línea pue de argum entar
que el plan no po día llev arse a la práctica y só lo se q ue d aba en la teoría.
e . La ase so ría e le v a los c o st o s fijos de la e m pre sa, d e bid o a lo s gast o s o pe rac io nale s
y salario s de lo s especialistas. Surge la pre o c upac ió n del personal de línea po r los
re sultado s financiero s de la contribució n del s t a f f a las o pe rac io ne s de la e m presa.
Esto c o nduc e a que lo s ase so re s pre se nte n m uc ho s plane s e ide as para justificar
su costo.
En realidad, e s difícil o bt e n e r un e quilibrio dinám ic o entre línea y s ta ff, de m o do
que am bo s tengan un c om po rt am ie nto c o o pe rat iv o e integrador.
F ig u ra 9.11 O rganización lín e a -sía ff en una em presa fabril.

D IS E Ñ O O R G A N IZ A C IO N A L
El dise ño organiz ac io nal constituye el m e dio c o m o la e m pre sa pre tende estructurarse
y c o m po rt arse para alc anz ar sus o bje t iv o s. En c o n se c ue n c ia, las c arac terísticas
princ ipale s de l d ise ñ o o rganiz ac io nal so n la dife re nc iac ió n, la fo rm aliz ac ió n, la
centralización y la integración. Estas características constituyen el am o ldam ie nt o a
una eno rm e v ariedad de factores externos e internos, c o m o los o bjetiv o s em presariales,
la te cnolo gía utilizada, el am bient e y la estrategia e m presarial. La m ane ra c o m o estos
fac t o re s so n int e grado s en el c o njunt o d e p e n d e , en cierta m ane ra, de l t am año
o rganiz ac io nal de la e m pre sa, de la am plitud de control m ás ade c uad a para sus
o pe racio nes, e incluye áreas directam ente re lac ionadas con los o bje t iv o s em presariales
(unidade s de línea) y las áre as de apo y o y so po rt e técnico (unidade s de s ta ff).
En el pró xim o capítulo se e studiará el desplie gue del dise ño organiz ac io nal que
ocurre en el nivel interm edio.
Resum en
El dise ño organiz acional refleja la c onfiguración estructural de la e m pre sa (sus órganos
y sus relac ione s de interdependencia) y su funcionam iento (los pro c e so s de actividades
y de coordinación c apac e s de conducir a la consecució n de los objetiv o s em presariales).
El dise ño o rganiz acio nal, que constituye una de las prio ridade s de la adm inistración >
sirve c o m o estructura básic a, c o m o c onjunto de m e c anism o s de o pe ració n de decisión
y de coordinación, está influenciado po r las características del am bient e de tarea de la
e m pre sa (clientes, pro v e e do re s, c o m pet ido re s y grupo s re gulado re s), po r los objetiv os,
estrategias, tecnología y tam año de la em presa, y considera las entradas, las estructuras,
las func io ne s y las salidas del sistem a em presarial c o m o totalidad. Es la m ane ra com o
la e m pre sa trata de dar c o he re nc ia y com patibiliz ar m uc has v ariables: los o bje t iv o s de
la e m pre sa, la div isión del trabajo y c oordinac ión de las unidade s, las pe rso n as que
de be n realizar el trabajo, la ele c ció n de c ó m o se hará el trabajo , po r una parte y, por
otra, los c am bio s que ocurran en el am bient e externo, las o po rt unidade s y am enaz as,
las c o ac c io ne s y contingencias. En c o nse c ue nc ia, el dise ño o rganiz acio nal no e s só lo
el m e dio para im plem entar una estrategia em presarial, sino una parte im portante de
ella. Las principales características del dise ño o rganiz acio nal son: diferenciación (que
p ue de se r horiz ontal, vertical o po r m e dio de tareas e spe c ializ adas), form aliz ació n
(po r m e dio del cargo, del flujo de trabajo o de reglas), centralización (po r la dispersión
del po de r form al, del po de r de tom ar de c isio ne s o la dispersió n física de serv icio s) e
integración (m ediante laje rarquía administrativa, la autoridad form al, objetiv o s y planes,
departam entalización, asesoría, com isio nes y fuerz as de tareas, reglas y procedim ientos,
p ap e le s inte gradore s, dist ribución física o arquitectura, sist e m as de e v aluac ió n y
re c o m pe nsas, y siste m as de se lec c ió n y desarro llo de personal).
El diseño organizacional se ve afectado po r los objetiv o s em presariales, la tecnología
utilizada, el am biente de tarea y la estrategia em presarial. Cualquie ra de esto s factores

pue de pre v ale c e r so bre lo s de m ás, pe ro en c onjunto t o do s contribuy en sistem ática
m ente a la e le c ció n estratégica del dise ño organiz acional. El tam año o rganiz acio nal
constituye una im portante facet a del dise ño o rganiz acio nal y la am plitud de control e s
la re spo n sable de que la configuración organiz acional se a plana o alargada. La am pli
tud de control e s influenciada po r v ario s facto res y d e be ade c uarse a las o pe rac io ne s
y tareas de la e m presa. Lo s tipos m ás im portantes de dise ño organiz ac io nal so n la
organización lineal, la organización funcional y la organización de línea-s ta ff, que com pa-
tibiliza unidade s de línea con áreas de apo y o y so po rt e técnico (unidade s de ase so ría).
r> _ _
Preguntas y tem as de repaso
1. Explique en qué consiste la diferenciación del dise ño o rganiz acio nal, c uále s so n
sus c ausas y sus c o nse c ue nc ias.
2 . Co m e nt e qué e s la form aliz ación, c ó m o pue de llev arse a c abo y c uále s so n sus
re pe rc usio ne s en el dise ño organiz acio nal.
3. Defina qué e s la centralización, c ó m o pue de llev arse a c abo y c ó m o pue de ser
afe c t ada po r innum e rable s factores internos y externo s.
4 . Explique la integración, c uále s so n lo s div e rso s e sq ue m as para lograrla y sus c o n
se c ue nc ias en el dise ño organiz acional.
5. Explique las características, v e nt ajas y restricciones de la organiz ació n lineal.
6 . Explique las características, v e nt ajas y restricciones de la organiz ación funcional
7. Explique las características, v e nt ajas y restricciones de la organiz ació n lín e a -s ta ff.
« Inform e para análisis y debate
El Grupo Sharp4
En 1972, Matías Machline (v é a s e la figura 9 .1 2 ) fundó Sharp, que se convirtió en un
g rup o d iv e rsif ic ad o de e m p re sas q ue ac t úan en d iv e rso s ram o s in dust riale s.
P re o c upados po r m antener el crecim iento, el grupo co nso lidó posiciones y busc ó nuev as
alternativas de negocio. Se realizaron estudios para una posible entrada en la producción
de la llam ada línea blanc a (ne v eras, lav adoras, se c ado ras, etc.) y una incursión m ás
pro funda en el áre a financiera, c re ando el grupo financiero Valbrás (constituido po r un
banc o de inv ersión, una financiera, una co rre dora, una distribuidora y una e m pre sa de
le a s in g ) con la negociación de com pra de una ase gurado ra y la adquisición de la patente
de un ban c o com e rcial. La direcció n se o c up ó de re aliz ar un am plio análisis de
4 Este caso se basa en el artículo “A S harp qu e r a b rir n ovas fuentes, sem pe rd e r o terre n o co n quistado", N e g o c io s
e m E xa m e , No. 207, pp. 26-31. R e producido con a u toriza ció n de Abril-Tec y de Sharp.

o po rt unidade s de inv ersio ne s para ac e le rar la div ersificación de la Sharp y m arcar su
ingreso en la produc c ión de se m ic o nduc t o re s y en ne go c io s de agricultura y m inería.
Con la produc c ión de t elev isores, el grupo pasó de una industria e n sam blado ra de
c alc ulado ras a un c o nglo m e rado de 20 e m pre sas que e m ple a 7.800 pe rso nas y genera
el cuarto m ay or ingreso del sector electroelectrónico. Esta e xpansió n notable se facilitó
gracias a la falta de agresiv idad de lo s c o m pe t ido re s y a los errores c o m e t ido s por
éstos. La habilidad de Machline para e xplo tar el rechaz o de los jap o n e se s, escépticos
frente al futuro del m e rc ado de bie ne s durable s en Brasil, le perm itió aso c iarse en
c o ndic io ne s v e nt ajo sas a Sharp Corporation, para crear Sharp de Brasil. El contrato
ase guró a la e m pre sa te cnolo gía av anz ada y una m arca de prestigio, sin am e naz ar la
posición m ayoritaria de Machline: los jap o n e se s tienen ape n as 2 5 % de las ac c io ne s de
Sharp de Brasil.
F ig u ra 9.12 Las cinco áreas de actuación.
F u e n te : N e g o c io s e m E xa m e , 13 de a gosto de 1980, No. 207, p. 27.
Sharp apo st ó a los aparat o s m e diano s y triunfó. El telev isor de 20 pulgadas ac abó
c onv irtiéndo se en el de m ay or ace ptac ió n en el m e rc ado . La e m pre sa tuvo éxito al
introducir el sistem a de com ercializ ación de v entas directas, que le perm itieron librarse
de la c o m pe t e nc ia acérrim a en los puntos de v enta y garantizar, sin la m e diac ió n del

232 • P a rte IV • O rga n iza ción de la a cción em p resa ria l
interm ediario, m ay or m arge n de rentabilidad. La estrategia fue acertada. Sharp se
convirtió en el líder del m e rc ado de te lev isores de c o lo r y logró una participación
e nv idiable en el m e rc ado de c alc ulado ras, facturadoras y e q uipo s de so nido .
La div ersificación de sarro llada po r Sharp incluye rie sgo s e le v ado s, pue sto que lo s
ne go c io s de la e m pre sa se am pliaron a c am po s que no tienen lo que se ac o st um bra
llam ar sinergia, po rque no so n c om plem ent arios ni están re lac io nado s ente sí. A m e dida
que sus activ idades se fragm entaron en v arios po lo s, fue m ás difícil controlarlas. Pero
e s ev idente que Sharp no de sc o no c e e se peligro y se pre para para enfrentarlo. A de m ás
de preocuparse por form ar cuadro s calificados y establec er una estructura administrativa
que e je rz a control so bre t o das las o pe rac io n e s del grupo , Sharp to m a m e didas para
evitar q ue nue v o s proy ectos pue dan c o lo c ar en riesgo las po sic io ne s ya c onquistadas.
Los tres directores de Constructora Sigm a se enfrentaron a un pro ble m a organizacional.
La e m pre sa tuv o un e no rm e crecim iento en lo s últim os año s, en virtud del v o lum e n de
o bras contratadas, cuy os tam años v ariaban y e staban situadas en diferentes localidades,
lo cual exigía la descentraliz ación de alguno s se c t o re s de la e m pre sa. El m e rc ado de
c onstrucc io ne s industriales (c o nst ruc cio nes de fábricas, hidroeléctricas, instalaciones
productiv as, etc.) m o st raba inestabilidad, hasta el punto de no perm itir una prev isión
raz o nable de la futura de m an da de o bras industriales. La dirección de Sigm a de sc ubrió
que el m e rc ado entraría en relativa contracción en el futuro próxim o. Dado que la
estructura o rganiz acio nal de Sigm a e st aba centraliz ada en extrem o, pue s la autoridad
y re spo nsabilidad se c o nce nt raban en la dirección, de be ría m o dific arse para perm itir
ate nde r las m últiples o bras dispe rsas geo gráfic am e nt e y, al m ism o tiem po, c o nse guir
la flexibilidad que le perm itiera reducirse ante la po sible contracción del m e rcado .
Para ay ud ar en la d e c isió n , la dire c c ió n c o n t rat ó un c o n sult o r e n análisis
o rganiz acio nal que -d e sp ué s de reco lectar dat os m ediante entrevistas con el personal,
análisis y descripció n de c argo s, estudio de los o bje t iv o s, estrategias y o pe rac io n e s de
la e m p r e s a - e la bo r ó un in fo rm e e n el q ue re c o m e n d a ba la re e st ruc t urac ió n
o rganiz acio nal, la fo rm a de im plantarla y desarro llarla posteriorm ente para perm itir
m ay or eficiencia de la e m pre sa en la c o nducc ió n de sus o pe rac io ne s descentraliz adas.
En el inform e, el consultor dise ñó un organigram a sim plificado para presentar m e jo r
sus c o nclusio ne s, que po dría im plem entarse de inm ediato, pue sto que alguno s c argo s
de la je fat ura se distribuy eron entre lo s tres directores para evitar un c ost o m ay or al
contratar e je c utiv o s adic io nale s que podrían se r de spe dido s en el futuro, en c aso de
una po sible contracción en la de m an da de o bras industriales.
De ac ue rdo con el organigram a pro pue st o , la e m pre sa de be ría tener cinco niv eles
jerárquic os. En el prim er e scaló n, la dirección de la e m pre sa (nivel institucional) debe ría
det erm inar lo s o bje t iv o s, e st able c e r las directrices básic as de la e m pre sa y c onducir
las activ idades generales. El se gundo escalón estaría constituido por un superintendente
Constructora Sigm a S. A.

n o m brado por la dirección. El tercero constaría de cinco je f e s de división: las div isiones
de o bras y sum inistros de be rían estar a c argo de d o s directores, m ientras que las otras
tres div isiones estarían a c argo de e m ple ado s que de bían se r asc e ndido s a corto plazo.
El cuarto e sc aló n c o m pre nde ría se c c io ne s cuy o s je f e s po sible s ya o c upaban posicio nes
se m e jant e s en la organiz ació n actual. El tercero y cuarto e sc alo n e s constituirían el
nivel interm edio de la e m presa. El quinto e sc aló n, el últim o, sería el nivel ope racio nal,
so bre el cual no existían dudas.
El c onsultor solicitó a la dirección una reunión para explic ar sus c o nclusio ne s, y no
tuvo dificultades en este sentido. Sin e m barg o , surgieron div e rge ncias entre los tres
directores en cuanto al tem a de la distribución de los c argo s de je fat ura de div isión
entre ellos. Mientras Luiz Oliv eira y Mario Santos e st aban de ac ue rdo con el plan del
consultor, y q ue c ualquie ra de lo s tres directores po dría o c upar c ualquie ra de las
posiciones, R oberto Pereira p e n saba que el je f e de la división de o bras tendría una
so bre c arg a e no rm e y perjudicial, no só lo para el je f e , sino tam bié n para las relac ione s
con lo s clientes de la e m pre sa. Estos clientes eran e m pre sas de tam año grande y
m e diano que hacían exige ncias re lac io nadas con la calidad y los plaz os. A pe sar de
esta div ergencia, se dijo que no se tom aría una decisión so bre el tem a sin que los tres
directores analizaran las v e ntajas y las lim itaciones de las div e rsas alternativ as.
La prim era alternativa consistía en admitir un superintendente ajeno a la em presa para
permitir el desdoblam iento de la división de obras en do s órganos, cada uno de los cuales
estaría bajo el m ando de uno de los dos directores. Sin em bargo, el nuev o superintendente
estaría en una posición difícil si no podía participar en las decisiones de la dirección, y
po rque e je rc ería un po d e r de m asiado am plio so bre la e m pre sa, si participase en ella.
La se g unda alternativ a consistía en contratar o asc e n de r un ingeniero co m pet ente
para e je rc e r parcialm ente la je fat ura de la división de o bras. Las o bras de m e no r
tam año serían adm inistradas po r él, perm itiendo que uno de los directores se de dic ara
a las o bras m ás im portantes y a lo s clientes de m ay or nivel. El ingeniero asistente
podría asum ir tal posición, así c o m o los interv entores de o bras, si se dan m ay ores
po de re s a esto s e m ple ado s.
La tercera alternativa consistía en crear la función de asesoría de la superintendencia.
A lgunas de las func io ne s del superintendente serian d e le gadas en el asesor. Pero, en
ause nc ia del superintendente, el je f e de la división de sum inistros re spo nde ría po r las
de c isio ne s im portantes. Los tres directores creían que Flavio Ferreira, re spo n sable de
la se c c ió n de control e c o nó m ic o y financiero, po dría asum ir el nue v o c argo de ase so r
de la supe rin t e n de n c ia. Ferreira se ría re m p laz ad o po r un je f e de la se c c ió n de
contabilidad, que de bía contratarse. De esta m ane ra, el nue v o superintendente tendría
tiem po para realiz ar alguno s v iaje s pro m o c io nale s y el seguim ient o de o bras en el
país, así c o m o para ay udar m e jo r al je f e de la div isión de o bras en sus func io ne s
e spe c ífic as c uando alguna o bra requiriese m ás atención de uno de lo s directores. Sin
e m bargo , la creación del cargo de ase so r del superintendente implicaría algunos riesgos.
El ase so r quiz á no tuv iese qué hac e r c uando el superinte nde nte estuv iese presente, y
lo s pro pio s clientes podrían ac o st um brarse a las visitas del superintendente, que se
desv iaría de sus func io ne s básic as orientadas hacia el interior de la e m presa. Por
últim o, se presentaría un conflicto entre las tare as de los tres directores.

La cuarta y última alternativa seria la im plem entación pura y sencilla de la propuesta
hec ha po r el consultor. ¿ Có m o trataría usted el asunto?
F ig u ra 9 .1 3 A reas de actuación de Sigm a.

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