1. Mohamed MBITEL
Chatenay-Malabry, 05 décembre 2012
Mastère Spécialisé Management et Direction de Projets
Soutenance Thèse :

2.  Intégration du contexte « Séquence Vidéo »,
 Raisons et conditions du choix du sujet,
 Problématique de la thèse,
 Démarche de résolution,
 Présentation succincte des résultats obtenus,
 Les recommandations
 Conclusion et bilan
 Mission en Entreprise
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FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

3.  ..general_5.mpg
3
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

4. 1996 Earthgrains: devient
actionnaire principal
1999 : Acquisition
« Patrick Raulet » à Dole
2001 : Sara Lee devient
l’actionnaire principal
suite au rachat
d’Earthgrains.
01/2012 : Acquisition
d’ EuroDough par Sagard
qui devient l'actionnaire
principal
05/2012 Acquisition de la
société APM Par Sagard et
entrée dans le capital de
Céra Capital, CapZ et le
management EDO/APM
4
1) c’est notre histoire… 3 changements d’actionnaires en 20 ans …
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
Aujourd’hui APM/EuroDough c’est

5. 5
2 ) LBO, LBI, LMBO, BIMBO,….Derrière ces termes de plus en plus courant, se cachent des opérations financières
complexes qui sont apparues au cours des années 70 dans les pays anglo-saxons et se développent fortement aujourd'hui en
Europe Occidentale.
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PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
Le LBO (Leverage Buy Out) est un mécanisme juridique et financier qui permet l'acquisition d'une société avec un apport en
fonds propres limité et un recours important à l'endettement
La dette sera remboursée avec le cash que génère la société cible. Les avantages sont multiples, les frais
financiers liés à l'endettement constituent un avantage fiscal non négligeable
Le poids de l'endettement réduit le droit à l'erreur et renforce la
nécessité d'un management de qualité.

6. 6
3 ) PAM-O-COST, lien entre le positionnement de l’humain dans les projets et l’impact sur la réussite ou échec des
projets. L’opération en cours au sein de notre société est un formidable champ d’étude.
L’effet de synchronicité: la formation MS_MDP, la thèse à réaliser et le projet F&A
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

7. De nombreuses études prouvent l'échec des fusions-acquisitions (non atteinte des objectifs).
 Dès 1987, Michael Porter, professeur à Harvard, observait qu'entre 50 % et 60 % des acquisitions échouaient.
Progressivement, les études se sont accumulées, avec toujours ce même résultat.
 En 1995, le cabinet Mercer Management Consulting constate qu'entre 1984 et 1994 60 % des entreprises qui ont réalisé une
acquisition significative sont moins rentables que leurs concurrents.
 En 2004, le cabinet McKinsey estime que seulement 23 % des acquisitions ont un retour sur investissement positif.
 Les recherches académiques affinent ces conclusions, en précisant que les acquisitions détruisent de la valeur pour les
actionnaires de l'acquéreur, alors qu'elles en créent pour ceux de la cible, ce que confirme encore une étude récente du Boston
Consulting Group (2007).
 Bien sûr, les résultats varient selon le type d'acquisition, mais la tendance générale est stable.
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FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
Source: Cap Gemini consulting, 2008

8. 8
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
 Trois facteurs expliqueraient ces performances médiocres
 Des prévisions trop optimistes quant au potentiel de création de valeur ;
 Un prix payé excessif ;
 Des problèmes liés à la mise en œuvre de la fusion
 En résumé, les fusions déclenchées pour des raisons de gestion (stratégiques,
économiques, financières) réussissent ou échouent pour des raisons de management
(organisationnelles, sociales, humaines, culturelles).
 Les trois facteurs sont importants, mais seul le dernier a fait une réelle différence dans
l’explication des succès ou échecs.
 Nous allons nous focaliser sur la phase d’intégration en analysant les angles
organisationnel et culturel afin d’identifier et fournir un corpus d’explications sur les
raisons de succès ou d’échecs.

9.  Le pilotage du ou des projets représente un enjeu essentiel de la performance de l’entreprise de demain
9
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
 Un projet de fusion-d ’acquisition est un projet transversal au sein de l’entreprise avec de multiples acteurs.
 Notre problématique : une implémentation efficace de la phase d’intégration peut-elle faire
la différence entre un succès et un échec ?
 Trois dimensions apparaissent déterminantes quant à la contribution
des clés de succès.

10.  1ER QUESTIONNEMENT : MODE PROJET ET DIMENSION PAM-O-COST
F&A génère un nombre important de projets qui doivent être clairement identifié, évalué et priorisé afin de les traiter
pour maximiser la valeur attendue de la transaction.
 Le mode projet dans toutes ses dimensions PAM-O-COST, favorise-t-il une intégration réussie lors d’une
fusion-acquisition (F&A) ?
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FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
 2ND QUESTIONNEMENT : FUSION-ACQUISITION ET CULTURE(S) D’ENTREPRISE
Le développement des entreprises par F&A pose la question de la gestion des différences culturelles au sein des
organisations (relations firme et cible). Le processus de rapprochement a pour objectif de choisir les meilleures pratiques
existantes ou de créer des solutions pratiques adaptées à la nouvelle structure.
 La culture d'entreprise est-elle un facteur de succès ou d’échec dans les opérations de fusion acquisition ?
 Comment définir au plus tôt la culture d’entreprise retenue pour la nouvelle entité ?
 3ÈME QUESTIONNEMENT : CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPÉRATIONS DE FUSIONS-
ACQUISITIONS
La composante humaine est fondamentale dans la réussite d’un projet. La performance lors d'une fusion repose sur la
mise en place d’une véritable stratégie d'accompagnement. Anticiper en amont avec les opérationnels, les impacts en
termes d’organisation, d’effectifs et d’évolution des compétences.
 Comment appréhender le rôle essentiel de la ‘conduite du changement’ dans le projet ?

11. fusions-
acquisitions
Stratégie
d’entreprise
LBO
Emergence de la
problématique
Le mode projet
Culture(s)
d’entreprise
Conduite du
changement
Modèle de
Maturité
Tridimensionnel
• Opération financière
• Les vagues de F&A
• Réussite et échec de F&A
• Ingénierie financière
• Achat par effet de levier
• Transmission des PME
Travaux de
recherche
Proposition de
résolution
Travaux de
recherche
Maturation du
sujet
• Croissance externe
• Création de valeur
• Concurrence et position
marché
Questionnements de
départ
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FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
• Vidéos autres REX disponibles sur Internet
• Jacques TIERNY /Denis DUBOIS / : Les 100 premiers
jours d'une opération de fusion-acquisition
• Analyste Fusion-Acquisition en Banques d'Affaires
La bibliographie nous a permis de prendre
connaissance des travaux existants et d'étayer
notre raisonnement.
Livres, revues spécialisées, thèses etc…
Entretiens exploratoires :
• Deux principaux actionnaires
• Membres du COMEX (DAF et SG)
• Entretiens avec le personnel
• Accès à l’enquête baromètre social
• Accès aux travaux des ateliers valeurs

12. Modèle de maturité
tridimensionnel en vue
d’évaluer la capacité d’une
organisation à mener la
transformation.
Gestion de projet
Niveau 1 : informel
Niveau 2 : sommaire
Niveau 3 : systématique
Niveau 4 : intégré
Niveau 5 : optimisé
Conduite du changement
NIVEAU 1 : Connaitre les principes de base de conduite du
changement
NIVEAU 2 : Manager la transition individuelle et collective
NIVEAU 3 : Piloter le processus de conduite du changement
Culture(s) d’entreprise
NIVEAU 1 : Savoirs, les connaissances culturelles
NIVEAU 2 :Savoir faire et savoir être
NIVEAU 3 : Savoir comprendre et savoir s’engager
12
Aucune fusion n’échappe aux tensions et aux
perturbations : doublons, luttes politiques internes,
oppositions des conceptions et des pratiques
professionnelles…
LES PRINCIPALES MANIFESTATIONS DU CHOC
CULTUREL
• un sentiment d'avoir perdu son environnement et
ses références culturelles
• un sentiment d'infériorité causé par l'incapacité de
fonctionner dans la nouvelle culture qui entraîne
une difficulté à atteindre les objectifs fixés
• un sentiment d'incapacité à contrôler
l'environnement
• un sentiment de doute lorsque les anciennes
valeurs sont remises en question
Les fusions-acquisitions sont généralement
déclencheurs d’une multitude de projets
d’organisation, optimisation, restructuration,
développement…, faire tous les projets n'est pas
réaliste ;
Mise en œuvre d’une gouvernance projet
s’impose :
• Agir Vite
• Prioriser les projets qui sont au cœur de
l'exécution de la stratégie
• Prévoir et planifier
• Anticipation du pilotage des étapes clés du
processus
• Mener des arbitrages sur les autres projets.
• Adapter l’organisation et diriger les projets
Des facteurs dits « ressources humaines » expliquaient les difficultés dans les fusions-acquisitions : Conflit de pouvoir,
incertitudes, défaillances dans la mise en œuvre du projet d’intégration, démotivation des salariés.
La conduite du Changement, vise à maîtriser le processus de transformation de l'entreprise dans un contexte de
changement
• capacité à influer sur les mentalités
• Développer les attitudes favorables et influer sur les pratiques des personnes
• Adaptation à un nouvel environnement et à de nouvelles organisations
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

13.  En nous appuyant sur l'état de l'art, nous présentons nos contributions à la problématique de recherche pour contribuer à la
réussite des projets de fusion en phase d’intégration.
 Nous allons donc nous baser sur les modèles existants, identifiés comme pertinents, puis proposer une tentative de modélisation
pour les nouveaux domaines .
13
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
« Un système est dit mature si l’ensemble des processus qui le
composent est maîtrisé et permet d’atteindre les objectifs fixés, cette
maîtrise se contrôlant au fur et à mesure de l’avancement du projet. »
Définir le niveau cible et recenser les ressources ayant
besoins de compétences pluridisciplinaires : projet,
interculturelle et conduite de changement.
Evaluer à travers des questionnaires Proposer le plan d’action
 le Système de Mesure et d’Exploitation de la Maturité se décline en trois parties :
◦ Modèle de maturité: Proposition des niveaux de maturité pour chaque domaine de compétence
 la conduite de projet.
 L’interculturelle
 La conduite du changement
◦ Méthodologie d’évaluation: Elaboration des questionnaires en accord avec les niveaux de maturité proposés.
◦ Méthodologie de préconisation des plans d’actions: Les résultats d’évaluations servent de point de départ pour la
construction de plans d’amélioration afin de définir une stratégie de progrès et d’amélioration continue.

14. 14
Grille sommaire d'après le modèle de Crawford :
Project Management Maturity Model
• Niveau 1 : informel
Reconnaît l'importance de la gestion de projet même si l'intérêt y est, la mise en place de processus est quasi
inexistante.
• Niveau 2 : sommaire
Reconnaît que des processus standard communs doivent être définis et développés.
Volonté de l'entreprise d'appliquer des principes de la gestion de projet dans ses méthodes de travail.
• Niveau 3 : systématique
Synergie à combiner les différentes méthodes de travail en une seule méthodologie de gestion de projet.
• Niveau 4 : intégré
Procédures appliquées à l’ensemble des projets et portefeuille de projet de l’entreprise toute entière. Elle mise sur la
formation spécialisée de ses équipes de projet.
• Niveau 5 : optimisé
Processus d'amélioration continue de ses processus. Recueille des données historiques des projets et met
systématiquement à profit l’expérience acquise.
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

15. 15
• NIVEAU 1 : Connaitre les principes de base de conduite du changement
• Sensibilisation à l’acceptation des changements comme un moyen de progresser
individuellement et collectivement
• Définition des besoins et des contenus de la communication qui vont accompagner le
changement
• NIVEAU 2 : Manager la transition individuelle et collective
• Maîtriser les méthodes de la conduite du changement pour manager efficacement les transitions
pendant les périodes de changement
• Mettre en œuvre un plan de sensibilisation des collaborateurs afin d’éviter les réactions de
résistance, de démotivation
• L’élaboration du processus de communication appliqué à la conduite du changement
• NIVEAU 3 : Piloter le processus de conduite du changement
• Développement des aptitudes à apprécier objectivement les données d’une situation
problématique, des capacités à opérer leur transformation en leviers stratégiques avant
d’engager le processus de la conduite du changement,
• Développement d’un plan d’action de changement permettant d’établir les priorités
stratégiques, d’évaluer les intérêts synergiques ou antagonistes des acteurs, de définir les
compétences pour agir, et mettre en marche le projet de la conduite du changement
• Développement d’un plan de communication intégré au projet de conduite du changement et
aux techniques de management d’un réseau de communication à la hauteur des enjeux.
Tiré du programme de formation LCA
Performances Ltd
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PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

16. 16
Extrait du projet LOLIPOP : Language Online Portfolio Project,
(http://www.isoc.siu.no/isocii.nsf/projectlist/116998)
• NIVEAU 1 : Savoirs, les connaissances culturelles
• J’ai une connaissance de base de la culture d’entreprise et aimerais mieux la connaître ainsi que les
gens
• J’ai conscience des différences culturelles de base, et bien que je ne les comprenne pas toutes, je le
respecte et peux apprendre grâce à elles.
• NIVEAU 2 : Savoir-faire et savoir être
• Je connais les croyances et valeurs qui expliquent le comportement des gens et je vois aussi qu’ils ont
des points de vue sur le fonctionnement de ma propre culture ; ceci me donne une meilleure
conscience de ma propre culture et celle des autres
• J’aime sortir de ma propre culture et explorer d’autres façons de faire. J’accepte d’autres manières de
penser et de se comporter.
• NIVEAU 3 : Savoir comprendre et savoir s’engager
• Je me sens à l’aise et peux me comporter naturellement sans beaucoup d’efforts de ma part dans un
milieu culturel différent du mien. Je sais modifier mes interprétations et mon comportement en
fonction de l’autre culture. Je peux être un médiateur entre deux cultures différentes.
• Je peux interpréter et évaluer des comportements de cultures variées et peux parfois réconcilier des
visions du monde divergentes.
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

17. 17
Société X
Nouvel
Ensemble X et Y
Société Y
Maturité Niv 1
Maturité Niv 3
Maturité Niv 3
Conduire la nouvelle organisation vers
une maturité Niv 3 par la création d’un
seul ensemble
Modèle existant Modèle Cible
Société X
Nouvel
Ensemble X et Y
Société Y
Maturité Niv 1
Maturité Niv 3
Maturité Niv 2
Maturité Niv 3 Maturité Niv 3
En conservant des modes de fonctionnement,
mise en commun de certaines pratiques en
vue de réduire l’écart de niveau
Conduire progressivement la nouvelle
organisation vers une maturité Niv 3
après avoir mis en commun certaines
pratiques
Modèle Cible
Modèle intermédiaire
Modèle existant
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
L’utilisation de ce type de modèle permettrait
l’évaluation et le développement de cette
maturité qui contribuerait à :
• L’accélération et la maitrise de la mise en
œuvre des projets
• Accroissement des performances de
l’organisation
• La transformation des organisations

18. 18
La complexité que
requiert la gestion de
projets multi-sites peut
se comprendre en
termes du nombre de
plus en plus important
de parties prenantes
impliquées.
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

19. 19
Le projet
d’entreprise
Plan
d’affaire
Stratégie
opérationnelle
Missions &
valeurs
Portefeuille projets par
entité
Portefeuille
projets
transversaux
Marketing
Commerce
Industrie
Achat
R&D
Intégration
•Organisationnelle
-RH
- SI
•Culturelle
-Normes & Valeurs
-Comportement
-Management
•Stratégique
-Financière
-industrielle
-commerciale
Le projet de
fusion
Synergies
•Exploitation
•Commerciales
•Opérationnelles
•Managériales
•Financières
Performance
•Atteindre les
objectifs
•Corriger les points
faibles
•Évaluer l’adhésion
•Réévaluer la
position sur le
marché
Aligner la stratégie
Faciliter l’organisation
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

20. 20
Compétence
culture
culture
Interculturel
Compétence
Interculturelle
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
 Objectif est de recenser les ressources
dont un individu devrait disposer pour
une compétence interculturelle afin de
un travail en situation interculturelle
 Constituer un outil de compréhension
des mouvements émotionnels et des
réactions classiques face au choc
culturel.
 Le développement de la sensibilité
interculturelle fourni des éléments
d'observation qui serviront à
diagnostiquer la position d'un individu
face aux différences culturelles.

21.  Les 3 objectifs de la conduite du changement sont:
 L’adhésion des principaux acteurs du projet: pour les individus
◦ Comprendre les attentes, les besoins et envies
◦ Comprendre les gènes et les peurs
◦ Mettre en place des dispositifs de concertation
◦ Proposer des actions de communication, formation et accompagnement
 La transformation: pour le groupe
◦ Bâtir des diagnostics de l’existant
◦ Envisager des solutions
◦ Mettre en place des pratiques innovantes
 L’évolution: pour l’entreprise
◦ Le projet de changement permet à l’entreprise de se doter de nouveaux comportements et compétences
 Les actions de cadrage de déploiement et de pilotage de la conduite du changement ont pour objectifs de
transformer la courbe en « U » de « la vallée du désespoir » et de l’inverser au plus tôt.
21
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

22. 22
Placer la conduite du changement au cœur du projet, c’est préparer une stratégie adaptée à la nature
et au degré de changement souhaité pour anticiper et prévenir des difficultés à travers les étapes
suivantes:
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
 Une communication permanente,
qui "crée du sens".
 Convaincre de l'intérêt de changer et donner
du sens au projet.
 Maintenir une écoute terrain attentive
 Expliquer et rassurer tout au long du projet

23. 23
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
Les facteurs clés de la réussite d’une fusion :
 Le choix des hommes clés ;
 Le respect des cultures, des méthodes et des pratiques ;
 Le management, la qualité du leadership, la méthodologie projet ;
 Les complémentarités et les synergies mises en œuvre entre les
deux firmes ;
 La rapidité de la mise en œuvre de l'intégration opérationnelle.
La préparation des équipes à faire face à la complexité humaine dans les projets permettra
d’anticiper les difficultés, de trouver les bons leviers pour favoriser des attitudes et
comportements adaptés. C'est à cette condition que le levier de fusions-acquisitions permet
de créer de la valeur dans le temps.

24. 24

25. 25
Phase préalable
opportunité
Etude
conceptuelle
Définition
cadrage
Avant projet
Faisabilité
Prospect
Phasage
Validation
COMOP
COMEX
Comex
et ou CS
Tech & Prod
Indus&Tech Indus&Tech
Phase réalisation
Projet
Conception détaillée Construction Implémentation
/démarrage
Exécution : Etude et mise en œuvre
Phase Exploitation
Exploitation : production
et maintenance
Post Projet
Dév indus & Engineering
Pilotage
Management de projet
Resp Prod & Tech
Travaux neufs : Chef de projet
Zone
Collaborative
Forte
Zone
Collaborative
Forte
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

26. 26
 Conseiller et faciliter les décisions de la Direction: Priorisation, synchronisation, arbitrages
 Renforcer les processus de lancement et de clôture
 Planifier les délais et les ressources en multi-projets
 Maîtriser les changements (projets)
 Gérer les risques projets
 Suivre le statut et la performance des projets.
 Consolider l’information de suivi des projets,
 Développer et exploiter des tableaux de bord
 Communiquer
 Développer et mettre en œuvre une méthodologie
 Documentation commune & harmonisée
 Outils
 Procédures
 Améliorer de manière continue le MMP
 Harmoniser / développer les compétences et la culture ‘Projets’
 Former les gestionnaires de projets et autres ressources en projets
 Réaliser un accompagnement opérationnel des chefs de projets
 Capitaliser des connaissances / pratiques spécifiques
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

27. 27
Assurer le leadership partagé du projet, cela passe par :
 Partager et s'approprier la vision commune des objectifs et des enjeux
 Passer de la définition de la tâche à la définition du rôle de chacun
 Prendre les décisions clés en équipe
 Rendre légitime la possibilité pour chacun d'émettre son point de vue sur
les actions des autres acteurs
 Favoriser les échanges ouverts fondés sur des divergences légitimes et
non sur des querelles personnelles ou des rivalités de chapelle.
Un projet réussi ne peut pas être la responsabilité d'une seule
personne mais plutôt la responsabilité collective d'une équipe qui en
partage le leadership.
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

28. 28
Par Mohamed MBITEL - 05 12 2012
FUSION-ACQUISITION
PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE