Leccion 1 Persona y Organizacion

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Al término de esta lección usted podrá:
 Comprender la evolución de las personas en una organización.
 Identificar los modelos de Dirección de Personas.
I
n
Personas y Organización

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Evolución del concepto de Trabajador a Colaborador.
El concepto de Trabajador se remonta a los tiempos de la revolución industrial,
cuando el interés de las empresas de entonces estaba centrado en la contratación de
mano de obra barata, como apoyo a procesos monótonos y repetitivos vinculados a la
operación de líneas de producción en empresas de manufactura.
Se estimulaban relaciones laborales orientadas al logro de la máxima productividad.
En semejante contexto, el trabajador tenía como único objetivo, el de apoyar con su
tesón, abnegación y esfuerzo a la generación de valor en alguna etapa específica del
proceso productivo.
No sorprende entonces, la identificación de cualquier trabajador asignado al proceso
productivo, con la imagen de alguna herramienta convencional, cuya utilización
indiscriminada y de manifiesta insensibilidad hacia el individuo, podría generar las
condiciones de borde, para justificar su fácil y pragmático reemplazo, una vez que esta
persona, ya no resultara útil o relevante, para agregar valor a la dinámica productiva.
De allí nació la especialización funcional, la división del trabajo, la organización de los
trabajadores en sindicatos para la defensa de sus derechos.
El término de Colaborador se aplica en empresas conscientes no sólo del talento que
distingue y hace única a cada persona; sino del valor superlativo que ésta agrega
gracias a su motivación, implicación a su función, compromiso con la empresa, y
orgullo de pertenencia a una organización, que desde ahora funge como una
plataforma idónea para promover su desarrollo profesional y su crecimiento personal.
Para que este término adquiera verdadero sentido, hablamos de organizaciones cuya
cultura y prácticas promueven el desarrollo de un liderazgo inspirador y transformador,
fundado en la instigación de parte de lideres emocionalmente inteligentes, a la acción
productiva, motivada por una visión significativa, que es comunicada, compartida y
desarrollada aplicando principios de la Psicología Positiva.
La observancia de estos conceptos carentes de actualidad y pertinencia, en una
organización que ha de centrarse en la gestión del talento y de las emociones de las
personas que trabajan en ella, para surgir como un caso de éxito empresarial; pone en
relieve muchos de los problemas que actualmente afectan a la productividad, y
competitividad de las empresas.
¿Qué sentido tiene aprovechar el talento y la
buena disposición de trabajo de un profesional
talentoso, cuando está sometido a situaciones
de elevado estrés en su ambiente laboral que
comprometen su salud física y emocional, y lo
desvinculan progresivamente a su empresa?

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No es algo tan simple como el hecho de reemplazar unas definiciones por otras, crear
unas nuevas premisas, y por ello creer, que la organización efectivamente ya ha
iniciado el tránsito de la gestión transaccional, funcional y administrativa de Recursos
Humanos, a una gestión estratégica del Talento Humano, que por diseño está
centrada en las personas y está alineada a los imperativos estratégicos de la empresa.
Semejante transición demandará de directivos y líderes, la ineludible aceptación de
que sus empresas estarán condenadas al estancamiento, y a su posible desaparición,
sino tienen el coraje de invertir en la transformación profunda de una función de
Recursos Humanos, que antes de estar obsesionada por los temas administrativos
inherentes a su función, ha de estar centrada en el Desarrollo de las Personas como
seres integrales que son; y potenciar su rol como área funcional de primer orden en la
ejecución de la estrategia de negocios de la empresa.
Así acabaría el triste devenir de empresas, cuyos colaboradores están
desaprovechando los mejores años de su vida, y comprometiendo su salud emocional,
al trabajar en organizaciones donde sus sueños sucumben en la apatía; donde su
motivación se estrella contra la cruda realidad de trabajar en roles sin perspectiva
alguna de progreso; donde la energía por hacer bien el trabajo se disipa ante la falta
de oportunidades de desarrollo; donde el compromiso hacia la empresa hace tiempo
murió ante la crónica insensibilidad de directivos y líderes.
.
Si aún crees que con una función de Recursos
Humanos, nuestras empresas lograrán sortear con
éxito los imperativos que exigen estos nuevos tiempos,
eres un trabajador, si piensas que tú talento debe
primar, para transformarla en una gestión de Personas,
eres un Socio Estratégico.

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La Gestión de Personas y el Enfoque de Sistema
En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalización de la economía y la
fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a
no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a
quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no sólo de
habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y
habilidades intelectuales. Las personas no son recursos que la organización consume
y utiliza y que producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor
de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnología. En
consecuencia, es mejor hablar de administración con las personas - como socios – y
no sobre las personas, como simples recursos.
En éste nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:
1.- Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí, dotados
de personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de
habilidad y conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para administrar de
manera adecuada los recursos organizacionales. Es decir, las personas como
personas; no como simples recursos de la organización.
2. Las personas no como simples recursos humanos organizacionales, sino como
elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, el
talento y el aprendizaje indispensables para estimular la renovación y competitividad
constantes en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas poseen un
increíble don de crecimiento y desarrollo personal, es decir, son fuentes de impulso
propio, y no agentes inertes y estáticos.
3. Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelencia y
al éxito. En calidad de socios de la organización, las personas invierten esfuerzos,
dedicación, responsabilidad, compromiso, etc., para obtener ciertas ganancias, ya
sean salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión sólo
se justifica cuando trae algún retorno significativo. Si el retorno es bueno y sostenible,
se tornara a aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción entre las
personas y organizaciones, y de la actividad y autonomía de las personas, que dejan
de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas como socios de la organización y no
sólo como simples sujetos pasivos que pertenecen a ella.
Para facilitar el estudio de la Gestión de personas, relacionaremos las organizaciones,
grupos y personas como clases de sistemas abiertos en interacción continua con el
ambiente que los rodea.
Se recurre al concepto sistemas porque permite abordar, con más amplitud y con un
enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las organizaciones y la
administración de sus recursos. Este concepto visualiza no solo los factores
ambientales internos y externos como un todo integrado, sino también las funciones de
los subsistemas que lo conforman. Además, el concepto permite adoptar una manera
de pensar que sobre pasa la complejidad y reconoce la naturaleza de los complicados
problemas de las organizaciones.

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El enfoque sistémico en la Gestión de personas puede descomponerse en tres niveles
de análisis:
1.- Nivel de comportamiento social, la sociedad como macrosistema:
 Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la
trama de interacciones entre estas. El nivel social se toma como una categoría
ambiental en el estudio del comportamiento organizacional.
2. Nivel de comportamiento organizacional, la organización como sistema.
 Visualiza la organización como una totalidad que interactúa con el ambiente
dentro del cual también interactúan sus componentes entre sí, y con las partes
pertinentes del ambiente. El nivel organizacional se toma como una categoría
ambiental del comportamiento individual.
3. Nivel de comportamiento individual, el individuo como microsistema.
 Permite sintetizar varios conceptos sobre comportamiento,
motivación, aprendizaje, etc., y comprender mejor la naturaleza humana.
Estos niveles pueden superponerse en algunos aspectos ya que abarcan varios
elementos que son comunes a todos desde esta perspectiva sistémica, la interacción
entre personas y organizaciones adquiere una dimensión más amplia y dinámica.
La Gestión de Personas es compleja y cambiante al mismo tiempo. La primera
característica es la complejidad, pues la manera como se relacionan entre si las
personas y las organizaciones para realizar la tarea organizacional varia de una
organización a otra. Algunas organizaciones se caracterizan por la visión futurista,
democrática y abierta para tratar a las personas, mientras que otras todavía se hallan
estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan políticas ya superadas, humillantes y
retrógradas.
La segunda característica es el cambio. El mundo está pasando por grandes cambios
y transformaciones económicas sociales, tecnológicas, culturales, legales y
demográficas, los cuales son cada vez más rápidos e imprevisibles, y en ocasiones
tardan mucho en incorporarlas a su comportamiento y a su estructura organizacional.
El problema radica en que muchas organizaciones no se dan cuenta de que el mundo
cambia y, en consecuencia, se olvidan de cambiar.
El éxito de toda organización depende
del esfuerzo y las capacidades de sus
personas, más allá de toda la tecnología
que pueda existir, una organización que
no trabaje en equipo junto con las
personas, están condenadas al fracaso.

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Cultura Organizacional
El término de Cultura Organizacional se
ha convertido en un tema relevante en las
organizaciones.
La Cultura organizacional es el conjunto
de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y
formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
Es el motor que impulsa a sus miembros para actuar por un determinado fin, es decir,
es la esencia y la dimensión espiritual de la organización. Es fomentar un arraigo por
la empresa “Lo que explícitamente se busca es incorporar un espíritu de cuerpo, que
contribuya a elevar la cohesión interna y a profundizar el sentido de pertenencia”.
“Toda Organización que se mantenga proclive a cambios permanentes, en los
procesos de mejoramientos continuos y en la consolidación de una filosofía de gestión
que apunte hacia la excelencia, debe plantearse como una cuestión de primer orden,
su Cultura Organizacional”.
Por lo tanto, cuando se habla de Cultura Organizacional se debe entender que los
empleados al ejecutar su trabajo necesitan tener una filosofía de gestión, es decir,
tener motivación por su trabajo y saber cuál es el fin o meta de lo que hacen. Para
esto, debe haber un sentido de pertenencia entre organización – empleado y una
estrecha relación con los valores y principios de la empresa; esto se logra sólo
mediante la llamada Cultura Organizacional.
Se pueden considerar como elementos básicos de una Cultura organizativa los
Valores y Creencias.
 Los valores, son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una
organización.
 La Creencia, es la percepción de las personas entre una acción y sus
consecuencias.
La cultura debe ser compartida, no es suficiente con que existan valores y creencias a
título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los
miembros de la organización.
La cultura debe tener identidad. La identidad proporciona continuidad en el tiempo,
coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus
miembros identificarse con ella.

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Las características diferenciadoras de una Cultura:
Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
* Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.
* Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
* Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.
* Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la
organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a
funcionar de una manera coordinada.
* Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios
tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
* Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a debatir
los conflictos y las críticas de forma abierta.
* Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas
están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Clima Organizacional
El Clima Laboral, es como se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima
influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la
productividad.
Un buen clima laboral, se orienta hacia los objetivos generales, mientras que un mal
clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y
generando un bajo rendimiento personal.
La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente relacionado con el manejo
social de los directivos, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa.
Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con su
cultura y con sus sistemas de gestión, prepararán el terreno adecuado para que se
desarrolle.

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El clima laboral es un fenómeno complejo, dinámico y multidimensional que
presenta las siguientes variables:
Diseño y estructura organizacional: El tamaño de la organización conjuntamente
con su organigrama y la cantidad de niveles jerárquicos; los puestos de trabajo, su
división, cooperación y especialización de las funciones y tareas; la delegación,
descentralización y centralización de la autoridad y la toma de decisiones.
El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas por el
Colaborador ya sea de forma directa o indirecta, posee también repercusión en el
comportamiento laboral siendo una característica importante, por su variedad con
relación a las distintas organizaciones.
La gestión de Personas, está estrechamente relacionada con los distintos procesos
de las organizaciones, que son percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos;
la comunicación, su dirección y sentido, y si la misma es simétrica o complementaria;
los conflictos aparecidos, su gestión y solución; la posición relativa de los puestos de
trabajo y su consecuente (o no) aplicación del sistema salarial y de incentivos.
La situación sicológica de cada colaborador o grupo y otros aspectos como los
valores, normas y las actitudes, vistos a través de las percepciones caracterizan
el clima organizacional.
Los microclimas, o sea, como fenómeno para toda la organización, en ocasiones
puede presentarse con un carácter particular de una unidad, adscrita a la
organización, o también un departamento o división, esto se conoce como microclima,
o sea, que lo percibido por colaboradores de una unidad puede ser distinto a lo que
perciben otras personas de áreas distintas de una misma organización. Por lo que el
clima puede manifestarse o identificarse en los distintos niveles: grupal, unidad
o divisional de la organización.
Los factores del clima laboral
Del análisis del clima laboral se
identifican plenamente los siguientes
factores que influyen directamente en la
calidad del clima laboral:
Liderazgo:
Este factor se refiere al tipo de relación
que existe entre jefes y subordinados y
el impacto de la misma en el ambiente
laboral, y por lo tanto, en la
productividad de la empresa. Dentro de
los muchos enfoques que la teoría
administrativa ha desarrollado al

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respecto, se sabe que lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es
decir, el líder deberá tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes
circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces comprensivo.
Relaciones interpersonales:
El tipo de relaciones que se crean entre el personal deben ser sanas y fluidas, pues
esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Es necesario vigilar las
relaciones, y estar atento a disgustos y malentendidos entre el personal.
Implicación:
Se refiere al grado de compromiso que sienten los colaboradores hacia la empresa y
que en muchas ocasiones está determinado por la percepción del compromiso que la
empresa tiene para con sus colaboradores.
Organización:
Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los
puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación, etc. En el caso
de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa está poco definida, y el
propietario desempeña un sin número de actividades, desde las operativas hasta las
directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá tener claro que actividades seguirá
realizando y cuáles delegará.
Reconocimiento:
Se suele decir que cuando alguien hace algo bueno nadie lo recuerda, pero hay un
error, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para
contribuir a la formación de un buen ambiente laboral. La psicología organizacional ha
comprobado que cuando una persona cree que es buena en alguna actividad,
disfrutará al realizarla y lo hará cada vez mejor, lo que impactará su productividad.

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Incentivos:
Se observa que las empresas que tienen esquemas de remuneración poco dinámicos
son las que presentan mayor rotación entre su personal, pues al ganar siempre lo
mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo porque siempre se ganará
lo mismo. En la actualidad muchas compañías están optando por esquemas
compensación dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría
creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo
puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener
sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en
los colaboradores el deseo por esforzarse más.
Igualdad:
Aunque no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos
estímulos, es necesario dar el mismo trato a todo mundo. Hay que buscar otorgar las
mismas condiciones y oportunidades a todos los empleados. Trata de evitar el
favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es
sana para el clima laboral. El buen líder conoce a su personal y sabe como motivarlo,
reconociendo a las piezas débiles y a los pilares del grupo.
Motivación
El ser humano trabaja independientemente y se compromete con objetivos de cuya
consecución espera la satisfacción de sus necesidades. Tal compromiso solamente
tiene sentido cuando tienen resultados en la productividad, es decir, si los objetivos
que persigue la persona para la satisfacción de sus necesidades son compatibles con
los objetivos de la empresa.
Un ejecutivo tiene una doble tarea:
 La tarea de posibilitar al colaborador la satisfacción en su actividad, y
 La de configurar los factores periféricos a la actividad de tal forma que no den
ninguna base al personal para su insatisfacción.
¿Qué es la motivación?
La motivación es la situación emocionalmente positiva que se produce en un sujeto
cuando existe un estímulo o incentivo que le satisface una necesidad, lo que permite
obtener de él una conducta determinada.

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PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.
El colaborador tendrá que estar motivado para lograr una formación continua o para
evitar que deje la organización en la que se encuentra. El proceso motivacional básico
consta de cuatro fases según muestra la figura.
El proceso así expuesto parece sencillo y fácil de controlar, los directivos no tendrían
más que determinar los deseos de sus subordinados, controlar sus actuaciones
consecuentes y permitirles a través de ellas, satisfacer sus necesidades; pero en
realidad esa simplicidad no se produce.
Existen múltiples razones por las que la motivación no se puede controlar. Si se
considera todo esto se puede definir unas pinceladas de un esquema teórico.
o No todas las personas van a tener los mismos deseos.
o Las personas no se comportan siempre igual, aún cuando tengan las
mismas necesidades.
o Los resultados no acompañan necesariamente las expectativas del
motivador y del subordinado.
o Las reacciones de las personas son imprevisibles.
CLAVES DE LA MOTIVACIÓN.
En el caso de que la empresa quiera motivar a las personas, las pautas recomendadas
son las siguientes:
 Escuchar y respetar.
o Solicitar información. Sugerencias y opiniones.
o Mantener a los supervisados informados sobre la marcha de sus
sugerencias.
NECESIDADES ACTUACIONES
REACTIVACIÓN RESULTADOS

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o Mostrar interés por el supervisor como individuo.
 Apoyo positivo.
o Reconocer verbalmente los éxitos significativos.
o Describir comportamientos específicos de una forma honesta y
conveniente.
o Anotar logros positivos en el expediente personal del supervisor.
 Incentivos.
o Elegir incentivos significativos para los supervisores.
o Posibilidad de que recomienden promociones, aumento por méritos, ...
o Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones, enriquecer el trabajo,
aumentar su responsabilidad.
o Dejar intervenir al supervisor para resolver problemas y tomar
decisiones que conciernen a su departamento.
Teoría de McGregor
Según la teoría antropológica de la concepción de la motivación, desarrollada por
McGregor, -podía estar provocada por la búsqueda de unas consecuencias
extrínsecas a la acción del individuo, incentivos que alguien atribuiría a la acción o por
la búsqueda de unas consecuencias intrínsecas a la acción derivadas de la propia
realización de la acción- se pueden diferenciar tres tipos de motivos por los que una
persona está movida a actuar.
- Extrínsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realización de
la acción por parte de otra persona distinta a la que realiza la acción.
- Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la
persona que la realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla.
- Trascendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras
personas distintas de quién ejecuta la acción.
Se hablará de la calidad motivacional de una persona a aquella cualidad que viene
determinada por cada uno de aquellos tipos de motivos.
La motivación, que también se podría definir como aquel fenómeno de nuestra vida
psíquica que viene a ser algo así como el impulso que sentimos hacia la realización de
una acción. Este impulso no es la motivación, sino una consecuencia de ella: su

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manifestación en el plano psíquico consciente. La función de la motivación es la de
impulsarnos a actuar para alcanzar un mayor nivel de logro en la satisfacción de
nuestras necesidades. El impulso concreto es consecuencia no solamente de la
motivación, sino del estado de nuestro conocimiento.
La relación entre motivación y conocimiento es mucho más compleja que todo esto, es
necesario tener presente, en primer lugar, la triple funcionalidad de lo se llamará
conocimiento. Aunque el conocimiento es único podría hablar de los tres aspectos o
dimensiones del conocimiento:
 El especulativo: permite a la persona saber cuáles son los resultados que
provoca una acción.
 El operativo: determina la capacidad del sujeto para realizar una acción
determinada.
 El afectivo: determina la capacidad del sujeto para valorar los resultados de
una acción.
La Motivación como Impulso.
La motivación es el impulso que en el ser humano lo lleva a actuar para satisfacer sus
necesidades. De cualquier manera, hay que distinguir entre el impulso potencial que
tiende hacia la satisfacción de todas las necesidades y de modo completo, y el impulso
actual que es la tensión voluntariamente generada hacia logros cuyo valor es percibido
por la captación racionalmente aunque no sea sentido por la captación afectiva.
DOUGLAS MacGREGOR.
TEORÍA X.
Según esta teoría, la concepción tradicional de la disposición y del carácter del ser
humano descansa sobre las siguientes suposiciones:
1. El hombre, en general, no está predispuesto al trabajo y huye de él cuando
puede.
2. El hombre común quiere ser conducido, evita la responsabilidad y tiene
poca ambición. Sobre todo quiere seguridad.
Consiguiente con esto, el trabajo en sí mismo no tiene carácter motivador, el trabajo es
un mal necesario que se debe aceptar para la satisfacción de necesidades físicas.
La teoría X parte de la base de que la motivación es posible por medio de engaños y
castigos, con lo que se da al trabajador una posibilidad mínima de satisfacer sus
necesidades físicas. Según esta teoría, solo la presión, y los castigos y el empleo de
todos los medios de control de la empresa garantizan un comportamiento del

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trabajador conveniente a la empresa. MacGregor dice que: “Se debe forzar al
trabajador, bien tentándole con la “ zanahoria “ o amenazándole con el “ látigo “; sólo
de este modo, se consigue de él el rendimiento necesario.”
Mediante esta teoría MacGregor no describe la posición del ser humano frente al
trabajo, sino el estado en el que se encuentra el trabajo en ese momento a causa de la
concepción de las empresas. Esta concepción es la causa de muchos problemas de
motivación que tienen un efecto secundario sobre la productividad del personal: si no
se da a las personas la posibilidad de satisfacer aspiraciones más altas, se provocan
frustraciones y comportamientos causantes de tensiones.
Por esto propone entonces, partir de la base de otras disposiciones, de otras hipótesis
sobre la disposición y el carácter del ser humano. Para esto desarrolló otra teoría
contraria a la visión tradicional que denominó la teoría Y.

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TEORÍA Y.
Está basada en las siguientes premisas:
1. El trabajo intelectual y corporal es tan natural como el juego o el descanso.
El hombre medio no rechaza básicamente el trabajo, muy al contrario,
puede encontrar una satisfacción total en él.
2. Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización
de objetivos de la empresa sin controles ni amenazas. Si está interesado en
la realización de los objetivos, dirige sus esfuerzos incluso por sí mismo
hacia ellos y ejercita un autocontrol. Su compromiso depende de la utilidad
o del beneficio que signifique para él la realización del objetivo.
3. El ser humano, no solo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades
en unas condiciones adecuadas, sino que de manera sistemática busca
mayores responsabilidades.
4. Un gran número de personas poseen suficiente capacidad intelectual y
creatividad como para aportar una contribución importante a la solución de
problemas en la empresa.
5. En las condiciones actuales solo se utiliza una pequeña parte del potencial
intelectual del hombre en la empresa.
MacGregor mantiene la teoría de que existirán menos problemas de motivación si se
configuraran las actividades de la empresa de una forma más interesante y exigente,
de forma que el personal encontrara oportunidades para satisfacer necesidades, como
el motivo e la autorrealización.

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LA TEORÍA DE MASLOW.
Para Maslow, el estudio de la personalidad y por ende su teoría de la motivación, debe
concentrarse en el hombre corriente, normal. Por eso excluyó considerar la conducta
animal y la de las personas neuróticas, como punto de partida para desarrollar una
teoría general de la motivación humana.
Maslow escribe: “La naturaleza interna del ser humano, por lo que se sabe, no tiene
que ser esencial o necesariamente mala. Las necesidades del individuo de
subsistencia, seguridad, estima, pertenencia, afinidad con otros y de autorrealización,
así como los sentimientos y las capacidades básicas del hombre o bien son neutrales,
o bien son positivamente buenas. El sadismo, la crueldad, la maldad, etc... no parecen
ser consustanciales a la naturaleza de la humana normal, sino más bien reacciones
anormales o violentas a insatisfacciones de nuestras necesidades humanas y de
nuestras frustraciones de las emociones. La naturaleza humana, no es ni legalmente
tan negativa como se viene pensando. Se puede considerar que ha estado muy
infravalorada hasta este momento.”
ESCALA DE VALORES SEGÚN MASLOW.
La característica principal de la teoría de este psicólogo consiste en una idea; de que
la insatisfacción connatural del hombre crea constantemente necesidades. Pero estas
no surgen aleatoriamente, sino de forma ordenada y jerarquizada. Unas después de
satisfacer las anteriores, conformando una escala igual para la mayoría de los seres
humanos, independientemente de su origen, estatus o cultura.
1.- NECESIDADES BÁSICAS.
Las necesidades fisiológicas son las primordiales, las que se toman como punto de
partida. EL hombre, ante todo, precisa ejercer en ciertas condiciones sus funciones
vitales. Necesita para ello satisfacer su hambre, su sed, su necesidad de dinero, etc...
Son las más importantes. Aún siendo tan importantes pierden su significación cuando
se satisfacen normalmente. El individuo harto, no sólo no tiene ya necesidad de
comer, sino que incluso rechaza con disgusto una invitación a volver a hacerlo el olor a
la comida, etc... Por esto Maslow, se muestra contrario a considerarlas como modelos
de motivación humana ya que sólo desempeñan un papel determinante de la conducta
humana en circunstancias extraordinarias, que no se dan con frecuencia en los países
desarrollados.

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2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD.
El hombre que ha satisfecho éstas necesidades quiere tener la seguridad de que lo
conseguirá también en el futuro, futuro más o menos largo en función de las
características propias de cada individuo. En todo caso, cuando no se tiene, la
búsqueda de la seguridad constituye un determinante en la conducta humana. Este
sentimiento de seguridad, no hace referencia únicamente y por lo general a la
posibilidad de cubrir las necesidades fisiológicas, sino también las de sentirse
protegido en una sociedad con leyes, límites y estabilidad suficiente. La ruptura de la
célula familiar es una de las situaciones que más problemas producen en el niño, por
lo que suponen de pérdida de seguridad. Esto en el futuro del niño acarrea problemas
de inseguridad que se pueden expresar de forma violenta. Maslow asegura que un
adulto normal y sano, satisface con facilidad en nuestra cultura sus necesidades de
seguridad.
3.- NECESIDADES DE PERTENECIA Y AMOR.
Cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad están satisfechas, entonces y no
antes, aparecen como factor motivante las de afecto, amor y posesión. Es ahora
cuando el individuo sentirá la fortísima necesidad de integrarse en un grupo, en un
club, de tener amigos, de tener novia, esposa, hijos, etc... Tendrá deseo de sentirse
estimado y de estimar a los demás. La frustración de estas necesidades en nuestra
sociedad, es la causa más corriente de casos de adaptación defectuosa, restricciones
e inhibiciones.
Estas necesidades incluyen tanto el dar amor como el recibirlo, es decir, contemplan
los aspectos activos y pasivos de los afectos.
4.- NECESIDADES DE ESTIMA.
La mayor parte de los individuos de nuestra cultura tienen la necesidad de sentirse
valorados, estable y apreciados. Y esta valoración, se refiere tanto a la opinión que
quieren tener de sí mismos como la que los demás tienen sobre ellos. Estas
necesidades pueden dividirse en dos grupos diferentes:
o Una de suficiencia, de efectividad, de confianza frente al mundo y de
independencia y libertad.

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o Otras de deseo de reputación, de prestigio considerado como respeto o aprecio
de otras personas. También de reconocimiento social tiene importancia para un
individuo concreto.
La frustración de estas necesidades, por el contrario, provoca sentimientos de
impotencia y de inseguridad, debilidad, impotencia e inferioridad que pueden ocasionar
reacciones de desánimo, llegándose incluso a compensarse el individuo con
conductas neuróticas y agresivas.
5.- NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN.
Cuando el ser humano ha satisfecho clara y totalmente todas las necesidades
mencionadas anteriormente, muy a menudo, aunque no siempre, aparecerán en él
nuevos deseos, una nueva necesidad, orientada al desarrollo de sus posibilidades, de
sus potenciales. Esta tendencia, la definió Maslow, como el deseo de llegar a ser,
cada vez más, lo que uno es o lo que cree ser o lo que desearía ser.
Esta necesidad de crecimiento, de desarrollo en una dirección determinada en sujetos
con sus otras necesidades resueltas y que se denomina autorrealización, es la base
para una buena salud psicológica, si se resuelve convenientemente.
Según Maslow, la persona completamente autodesarrollada muestra una serie de
cualidades como son:
o Percepción más clara y más efectiva de la realidad.
o Amplitud de criterio para nuevas experiencias.
o Mayor integración de la personalidad.
o Mayor espontaneidad y expresividad.
o Mayor objetividad.
o Creatividad.
o Capacidad para conjugar lo abstracto y lo concreto.
o Carácter democrático.
o Capacidad de amar.
Maslow a través de la teoría de la motivación, centrada en la necesidad de
autorrealización y crecimiento, apunta una opinión sobre las causas de las neurosis.
La mayoría de ellas, dice, surgen junto con otras causas, por unas necesidades no
satisfechas de seguridad, de pertenencia, de identificación, de amor, respeto y
prestigio. La no satisfacción es la causa de la enfermedad, mientras que la satisfacción
la evita, y la satisfacción repetida, la cura.

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LA PIRÁMIDE DE MASLOW.
Las necesidades se suceden de esta forma y evidentemente su satisfacción provoca
un contenido motivacional en la conducta humana.
.1.- Necesidades de autorrealización.
2.- Necesidades de estima.
3.- Necesidades de pertenencia, amor.
4.- Necesidades de seguridad.
5.- Necesidades básicas
Liderazgo
A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción. El Líder
ha de convencer y conmover. No basta con que el líder conozca la forma adecuada de
proceder. Ha de ser además capaz de actuar.
El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.
Todos los jefes realmente poderosos tienen, disciplina, laboriosidad e infatigable y
arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a
los demás. Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que
otros.
¿Los líderes nacen o se hacen? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia.
Ha sido fuente de discusión y polémica, la cual todavía no ha sido satisfactoriamente
resuelta.
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De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas:
1) Como cualidad personal del líder.
2) Como una función dentro de una organización.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En tiempos antaños, el líder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían
biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos.
Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y
habilidades crear líderes.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre,
la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes
la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto, más
grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes
potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se
convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de
los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas.
Estos listados reflejan, más que las características verdaderas de un líder, los
valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que
las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes
poseen estas en mayor grado.

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Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes,
tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones,
atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Un líder, es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo
tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de
hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del
grupo son más complejos y amplios, por ello, para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de lo que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o
sociedad más que ninguna otra persona, tiene que distribuir el poder y
la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
EL PODER DEL LIDER
El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del
grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
¿Cuáles son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o,
incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros
individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a

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estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus
propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el líder es
el mejor medio disponible para conseguir sus
objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición,
siempre y cuando sientan que este les está dando
más de lo que ellos aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos
personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será
líder. En la medida en que él no atienda el bienestar
de sus seguidores, los perderá
.
Y no al revés, habremos
encontrado un principio de
solución a los problemas.
Líder Autocrático: es quien
domina a los miembros de su
equipo por medio de la
coerción, de la influencia y del
poder.
Líder Democrático: es quien
prioriza la participación de la
comunidad, permite que el
grupo decida por la política a
seguir y tomar las diferentes
decisiones a partir de lo que el grupo opine.
Líder Paternalista: es quien asume obligaciones con las personas a quienes dirige,
como un padre que tutela a sus hijos.
Líder Carismático: es quien tiene la capacidad de seducir a su equipo.