VMMVortrag vom 29.6.2006 der sich intensiv mit dem Thema Management und den Anforderungen an die Führungsarbeit auseinandersetzt. Aktuel anlässlich des Revivals der Diskussion um "Leadership" im Rahmen von Open Government.

1. Management-Audit
Ordnungsmäßigkeitsprüfung von Standards?
von einer Definition zu methodischen Ansätzen
Incentives - Einfach zum Nachdenken
Neue Anforderungen an die interne Revision in der öffentlichen Verwaltung
IIR-Fachkonferenz
29. Juni 2006
Holiday Inn Vienna South

2. Was dürfen Sie erwarten?
• Management-Audit – Begriff, Voraussetzungen und Besonderheiten
• Stellenwert der IR, IKS und RM
• Management/Führen und Audits
• Kompetenz, Qualifikation, leistungsorientiertes Führen, 360° Audit
• Lernen im PDCA-Zyklus, BSC und House of Quality
• Verantwortung und Ethik des Managements
• Künftige Entwicklung von Management-Audits
• Ordnungsprüfung von Standards?
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 2

3. „Wenn Du ein Schiff bauen willst,
so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu
beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu
vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die
Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“
zugeschrieben Antoine de Saint-Exupéry
Planen
Evaluieren Lehren
Lernen
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 3

4. Management-Audit ?
• Strukturiertes Verfahren der Potenzialanalyse?
• Überprüfung oder Bestandsaufnahme der Managementstruktur?
• Einsatz im Kontext einer Restrukturierung?
• Auditierung aller Managementebenen?
– Leitbild,
– Strategie (mittel- und langfristig),
– Zielsetzungs- und Verfolgungsprozess,
– BSC,
– Berichtswerkzeuge,
– IT-Systeme,
– Kommunikationsmodelle
• Vorbereitung interner Rekrutierungsmaßnahmen?
• 360° Feedback?
– Führungseigenschaften,
– technische Skills,
– Managementwerkzeuge, etc.
Klaus Wübelmann
Handbuch Management Audit
2005
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 4

5. Begriff „Management-Audit“
„Management Auditing ist die Frage, ob das Management
• wirtschaftlich,
• geschäftsordnungsgemäß,
• der Konzern-/ Unternehmensstrategie und Geschäftspolitik folgend,
• dienstvertraglich,
• dem Arbeits-/Leitbild,
• der Stellenbeschreibung,
• den Richtlinien und Regulativen, etc.
seiner Aufgabe entsprechend gerecht wird!“
• gültig für alle (Hierarchie-)Ebenen unterhalb des TOP-Levels
• IR-Akzeptanz-Signal abhängig von Hierarchiestufe
• mehr oder weniger in jedem Prüfthema enthalten
Mag. Herbert Schielin
BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 5

6. Ableitung aus dieser Definition
Ordnungsmäßigkeitsprüfung ebenso wie alle anderen
Prüfungsmethoden (Einzelfallprüfung, Projektprüfung, Effizienzprüfung,
Systemprüfung)
• SOLL-IST-Vergleich
• UNTERSCHIED:
– mit zunehmender Hierarchiestufe gehen die quantifizierten SOLL-Vorgaben
in qualifizierte SOLL-Vorgaben oder
– in nicht mehr existierende SOLL-Vorgaben über
• VORTEILE:
– kein Interpretations- und Diskussionspotential mit der Unternehmensleitung
– Deckung mit der Erwartungshaltung des Auftraggebers
– Überprüfung der SOLL-Vorgaben auf Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit
u.a.m.
Mag. Herbert Schielin
BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 6

7. Voraussetzungen und Besonderheiten
• Voraussetzungen:
– Stellung (Stellenwert) der IR im Unternehmen
– Einbindung in den Unternehmensentwicklungsprozess
– „Hofnarr“ der Unternehmensleitung im Sinne der Bewusstseinsbildung
• Was die IR macht trifft die Letztverantwortung der Unternehmensleitung
• Wie die IR etwas macht trifft die Letztverantwortung der Revisionsleitung
• Besonderheiten:
– klare und eindeutige Aussage mit entsprechender Konsequenz
– ohne Konsequenz zahnlos
– Ausdruck des Misstrauens gegenüber dem Geprüften offen gelegt
– Grad der Professionalität eines Management-Audits erfolgskritisch
– Zahl der Aufträge auch Signal für den Stellenwert der IR
In Anlehnung an Mag. Herbert Schielin
BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 7

8. Stellung der Internen Revision
• Die Interne Revision – unmittelbar der obersten
Unternehmensleitung (dem Unternehmer) verantwortlich – erbringt
(nicht prozessinvolviert) unabhängige und objektive Prüfungs- und
Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind,
Ertrags- bzw. Wertschöpfungspotentiale zu sichern und zur
Stärkung der Organisation als Ganzes beizutragen.
• Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele,
indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die
Effektivität des Risikomanagements[1], die Angemessenheit der
Kontrollmechanismen (Kontrollsysteme) sowie der Führungs-
und Überwachungsprozesse bewertet und gegebenenfalls diese
verbessern hilft[2].
[1] Univ. Prof. Dr. Richter, Dkfm. Halek, März 2003, IIAA-Erfa, Wien
[2] In Anlehnung an die Definition der Interne Revision aus den Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision des
Deutschen Instituts für Interne Revision e.v. (IIR) 2002
Controlling, Kontrolle und Interne Revision
In abgewandelter Übersetzung zu den
Standards W. Keck, SoSi, Frühjahr 2004
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 8

9. Das Interne Kontrollsystem
• Die IR ist zwar Teil des Internen Überwachungssystems, aber
nicht verantwortlich für die Einführung spezifischer interner
Kontrollverfahren. Verantwortung obliegt dem (Top-)Management.
• Es ist Aufgabe der IR die internen Kontrollkonzepte, -praktiken und
–verfahren zu prüfen und zu bewerten.
• Das (Top-)Management ist für die Einrichtung eines geeigneten IKS
verantwortlich (auch wenn es delegiert wird), das von der IR geprüft
wird.
• Neben der Prüfung obliegt der IR aber auch die Beratung und
Verfahrensempfehlung.
z.B. Vorschläge und Maßnahmen zur Beseitigung von Fehlern,
Lücken und Schwachstellen im IKS.
Das IKS aus der Sicht der Internen Revision
IIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 2004
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 9

10. Risikomanagement (RM) und IR
• Identifikation von Risiken ist identes Ziel von IR und operativem
Bereich des RMS.
• Die IR hat in diesem Zusammenhang eine objektive und
unabhängige Überwachungsfunktion
– Sicherstellung der Effektivität des RMS
– Überprüfung der Ergebnisse des RMS
• Darüber hinaus:
– Beratung bei der Entwicklung und Implementierung des Systems
– Ausübung einer gewissen Monitoring-Funktion nach der
Implementierung
– Beratung bei der Risikoanalyse
Das IKS aus der Sicht der Internen Revision
IIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 2004
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 10

11. Begriff Management
• Entstehung industrieller Großunternehmen
– Ende des 19. Jh.
• England, USA
• 1930 Deutschland (erste Veröffentlichungen)
• Begriffsableitung
– manu agere
• mit der Hand arbeiten
– manus agere
• an der Hand führen
• ein Pferd in allen Gangarten üben
– mansionem agere
• Manager, der das Haus für einen (Eigentümer) bestellt
• managen oder mansiaggere bzw. mansage?
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 11

12. Managementansätze
analytisch funktionsorientierter empirisch
Ansatz handlungsorientierter Ansatz
funktionale Sicht institutionelle Sicht
• spezifische Managementaufgaben • Personen mit
und Prozesse, die zur Steuerung Anweisungsbefugnis
eines sozialen Systems und
• deren Charakteristika
Zielerreichung erfüllt werden
müssen • schließt alle Firmenmitglieder mit
• Managementfunktion auf allen
Hierarchieebenen gleich
und •
Vorgesetztenfunktion ein
Fokus liegt auf:
• Gestaltung und Lenkung – ausführenden Subjekten
(einschließlich Entwicklung) eines
– ebenenspezifischem
zweckorientierten sozialen
Systems Handeln
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 12

13. Management ist nicht………
• Status, Rang und Privilegien
• Betriebswirtschaftslehre
• auf Wirtschaft beschränkt
• nur Menschenführung
• Geschäftemachen
• Unternehmer spielen
• nur Topmanagement
• identisch mit MBA
• Sachaufgaben erledigen
• Leadership
In Anlehnung an Fredmund Malik
„Management - Das A und O des Handwerks“
2. Auflage Frankfurt am Main 2006
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 13

14. „Management ist ………
die bewegende Kraft, überall wo es darum geht, durch ein
arbeitsteiliges Zusammenwirken vieler Menschen gemeinsam etwas zu
erreichen,
• in der Politik,
• in der öffentlichen Dienstleistung,
• in den Interessenvertretungen,
• in der Kirche,
• im Sport,
• auf dem Gebiet der Erziehung,
• der Gesundheitspflege,
• in der Wirtschaft,
• im Vereins-/Gemeinwesen, In Anlehnung an Hans Ulrich
St. Galler systemorientierte Managementlehre
• u.a.m. “ 1972
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 14

15. Management ist ………
• Führung ( Manager sind Führungskräfte)
• die Transformation von Ressourcen in Nutzen!
– der Beruf der Wirksamkeit und des Resultate-Erzielens, des
Handwerks „Handeln“
• der Umgang mit Komplexität, die Steuerung vielfältiger, vielseitiger,
vielschichtiger Systeme
• der soziale Code für Lebenstüchtigkeit
In Anlehnung an Fredmund Malik
„Management - Das A und O des Handwerks“
2. Auflage Frankfurt am Main 2006
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 15

16. Thesen: Management
• ist die wichtigste Funktion in der Gesellschaft
• ist weitgehend erlernbar
• es gibt nur eine Art von Management: richtiges und gutes
• Unterschiede nur durch unterschiedl. Sachaufgaben in
unterschiedl. Organisationen
• nicht jeder kann jede Organisation führen
• Managementkenntnisse müssen durchgängig über alle Ebenen in allen
Organisationen gleich sein, sonst
– Orientierungs- und Richtungslosigkeit
– Ende von Kommunikation und Funktion
– Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad abhängig von der Aufgabenstellung
• richtiges und gutes Managen hat nichts zu tun mit
– Shareholder-Value-Doktrin
– Wertsteigerungsstrategien
– Vorwiegend finanzwirtschaftlichen Denkweisen
– Stakeholder-Ansatz
• wirtschaftlichen Schwierigkeiten sind nur zum geringen Teil politische Fehler
– sind vielmehr Folge von fehlgeleitetem, falschem und schlechtem Management
Fredmund Malik
„Management - Das A und O des Handwerks“
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 2. Auflage Frankfurt am Main 2006 16

17. Management und/oder Führung?
• Management und Führung bilden eine Einheit
mit situativer Akzentsetzung
• Wer managt und führt, muss zukunftsorientiert sein, um den Wandel
mitgestalten zu können:
– Vorbild sein und Mut beweisen
– wissen, verstehen und handeln
– sinnvolle Zukunftsbilder seinen Mitarbeitern entwerfen
– eine überzeugende Richtung angeben
– Fortschritt schaffen, für alle strategischen Partner und Mitarbeiter
– Anstand, Höflichkeit, Zuverlässigkeit, Respekt vor dem Nächsten
– Dienst am Unternehmen, an der Gemeinschaft, etc.
• Wie gehen wir aber damit um?
– Infragestellung dieser Werte in der Gesellschaft?
– Diversity-Management?
– Corporate Social Responsibility?
– Mangel an Persönlichkeiten mit Bildung?
– Verantwortungsgefühl? In Anlehnung an
„Zu viel Management , zu wenig Führung“
– Aufgeschlossenheit gegenüber Standard vom 1.5.2006
• den geistigen und kulturellen Strömungen? Univ.Prof Dr. Franz Hinterhuber ,
Universität Innsbruck
• den Bedürfnissen der Gesellschaft?
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 17

18. Audit
Systematische unabhängige Untersuchungen einer Aktivität und deren
Ergebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendung
spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden:
• Informationssystem für ein bewertetes Bild über Wirksamkeit und
Problemangemessenheit von qualitätssichernden Aktivitäten.
• Führungsinstrument zur Vorgabe von Zielen und Information des
Managements über den Zielerreichungsgrad
• Produkt-, Verfahrens-(Prozess-) und Systemaudits
• Grundlage Normenfamilie DIN EN ISO 9000
– Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004
– Grundlegend überarbeitet DIN EN ISO 9000: 2000
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 18

19. Audits
• Produkt-/Dienstleistungsaudit:
– Übereinstimmung kleiner Zahl fertiger Produkte mit vorgegebenen
Spezifikationen.
• aus Sicht des Auftraggebers, des Kunden oder Anwenders
• Stichprobenprüfung – Stichprobenumfang (Komplexitätsgrad des Produktes)
• Verfahrens-/Prozessaudit:
– Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren
• Einhaltung der vorgegebenen Anforderungen (Q-Standards)
• Input (Personal, Maschinen, Werkstoffe, IT) - Output (Leistung) - Zeit
• Outcome (Nutzen, Wirkung, Verhaltensänderung, Zufriedenheit, etc.)
• Systemaudit
– Wirksamkeit oder Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder des
gesamten QM-Systems
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 19

20. Kompetenz vs. Qualifikation
• Selbstorganisationsfähigkeit • ist immer auf die Erfüllung
vorgegebener Zwecke gerichtet -
fremdorganisiert
• ist subjektbezogen • beschränkt sich auf konkrete
Nachfragen bzw. Anforderungen -
objektbezogen
• bezieht sich auf die ganze Person, • ist auf unmittelbar mit der Tätigkeit im
verfolgt einen ganzheitlichen Zusammenhang stehende Kenntnisse,
Anspruch Fähigkeiten und Fertigkeiten verengt
• umfasst die Vielfalt der individuellen tätigkeitsbezogen
Handlungsdispositionen • ist auf Elemente individueller
• öffnet das sachverhaltszentrierte Fähigkeiten bezogen (zertifizierbar),
Lernen gegenüber den personenbezogen
Notwendigkeiten einer
Wertevermittlung
• nähert sich dem klassischen
Bildungsideal auf eine neue, • weicht vom klassischen
zeitgemäße Weise Bildungsideal ab
„goldener Schnitt“
proportionale Ausbildung aller Kräfte In Anlehnung an Arnold
Kompetenzen (2000)
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 20

21. Kompetenz und Qualifikation
• Kompetenz stellt keinen Widerspruch zur Qualifikation dar
• Qualifikation ist auch nicht notwendigerweise ausschließlich
Zertifizierung (Momentaufnahme!).
• Sehr wohl kann es Qualifikation ohne Kompetenz geben, kaum aber
Kompetenz ohne Qualifikation.
• Qualifikation allein ist im modernen Arbeits- und Wirtschaftsleben
bei weitem nicht ausreichend, weil eine erlangte Qualifikation nichts
über die Fähigkeiten aussagt, in offenen, komplexen und
problemhaltigen Situationen selbstorganisiert zu handeln (nicht
unter Laborbedingungen).
In Anlehnung an Arnold
Kompetenzen (2000)
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 21

22. Leistungsbezogenes Führen
Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck Mag. DR. L. Widl, Univ.-Lektor H. Morawek 22

23. Leistungsbezogenes Führen
Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz
Stellung der Führungskraft zum Unternehmen Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu
und zur Aufgabe als Führungskraft
6 5 4 3 2 1
Steht positiv zum Unternehmen auch nach Außen und
vermeidet negative Aussagen
Kommuniziert durch Handlungen und Auftreten das
Zukunfts-/Leitbild und die Ziele des Unternehmens -
Vorbildfunktion
Nimmt die Bedürfnisse des gesamten Unternehmens als
Orientierung für sich und die ihm anvertrauten Mitarbeiter
Ist in seinem Umfeld Werbeträger für das gesamte
Unternehmen und trägt damit aktiv zu einem positiven
Image des Unternehmens bei
Geht mit positiver innerer Einstellung an die Arbeit heran
Sieht seine Aufgabe darin, ergebnisorientiert zu führen
und die Rahmenbedingungen für die fachliche und
persönlichkeitsmäßige Qualifikation der Mitarbeiter zu
Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
schaffen Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 23

24. Leistungsbezogenes Führen
Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz
Ziel- und Ressourcenplanung Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu
6 5 4 3 2 1
Definiert sowohl ergebnisorientierte Ziele als auch
Entwicklungsziele hinsichtlich fachlicher und
persönlichkeitsmäßiger Kompetenz
Definiert messbare Ziele und Aufgaben im Rahmen des
Gesamtinteresses des Unternehmens
Erarbeitet diese Ziele gemeinsam mit Mitarbeitern mit
Formulierung von Aufgaben und Kompetenzen
Koordiniert Aufgabenbereiche und bindet die Mitarbeiter ein
Kontrolliert Umsetzungsschritte von geplanten Aufgaben
und Projektenauf sach- und termingerechte Zielerreichung
und leitet rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ein
Wertet betriebliches Zahlenmaterial zu Planungs-, Kontroll-
und Dispositionszwecken aus
Ermittelt den kurz- und mittelfristigen Personalbedarf
Entwickelt Zukunftsbilder und Strategien für den eigenen
Verantwortungsbereich
Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
Führt period. mit jedem MA ein Orientierungsgespräch Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 24

25. Leistungsbezogenes Führen
Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz
Wirtschaftliches Handeln Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu
6 5 4 3 2 1
Handelt ertrags- und kostenbewusst
Geht mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen
sparsam um
Beachtet bei seinen Handlungen nicht nur die
wirtschaftlichen Auswirkungen im eigenen Arbeitsbereich,
sondern auch für das gesamte Unternehmen
Analysiert und hinterfragt Arbeitsabläufe regelmäßig mit
dem Ziel, die Produktivität zu steigern sowie Kosten und
Erträge positiv zu beeinflussen
Überprüft die innerbetrieblichen Abläufe im Hinblick auf
Kundenbedarf und Rentabilität
Ergreift die Initiative zur Beseitigung erkannter Mängel
Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 25

26. Leistungsbezogenes Führen
Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz
Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu
(MA) 6 5 4 3 2 1
Ist sich bewusst, dass er mit dem Einsatz von MA die
Verantwortung für die größte Budgetposition übernimmt
Sieht sich nicht in der Rolle eines Fachexperten, sondern
vor allem in der einer Führungskraft, die verantwortlich ist
für die Qualität und die Qualifikation der MA
Akzeptiert und fördert, dass MA in ihren speziellen
Aufgabenbereichen eine höhere Qualifikation besitzen
können (müssen) als er selbst
Widmet einen wesentlichen Teil seiner Zeit und Kapazität
dem Setzen von Maßnahmen zur fachlichen und
persönlichkeitsmäßigen Entwicklung seiner MA
Gibt Erfahrungen und Wissen an seine MA weiter
Koordiniert den Erfahrungsaustausch bei seinen MA und
sorgt dafür, dass Inhalte von Bildungsmaßnahmen
Einzelner an die anderen MA weitergegeben werden
Gibt MA regelmäßig Rückmeldungen, ist Vorbild
hinsichtlich persönlicher Lernbereitschaft und Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
Weiterentwicklung und entwickelt Nachwuchskräfte Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 26

27. Leistungsbezogenes Führen
Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz
Informationsverarbeitung und -weitergabe Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu
6 5 4 3 2 1
Kümmert sich von sich aus um die für seinen Arbeitsplatz
erforderlichen Informationen
Wägt vor Weitergabe von Informationen deren Wichtigkeit
und Relevanz ab
Informiert seine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten so,
dass die Informationen eine Unterstützung im Arbeitsprozess
sind
Wählt bei der Weitergabe von Informationen einen
ökonomischen Weg (das jeweils bestgeeignetste
Informationsmedium)
Informiert seine Mitarbeiter, Kollegen bzw. die vorgesetzten
Stellen bei Erkennen/Auftreten von Risiken oder
Schwierigkeiten
Leitet Informationen an die richtigen Stellen weiter
Sorgt für regelmäßige Teambesprechungen
Informiert über Pläne und Entscheidungen, die Auswirkungen
auf den unmittelbaren Arbeitsbereich haben Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 27

28. 360° Audit
• der Defizite nicht bewusst?
• was ist wirklich wichtig?
• kein präzises Feedback?
• gezieltes Arbeiten an Defiziten?
• keine zuverlässige Kontrolle, ob Vorgesetzte
Defizite auch wirklich abgestellt
wurden?
Manager
Kollegen und Kunden
Führungskräfte
• was wird von ihnen erwartet?
• Vorgesetzte interessieren sich
nicht für sie als Menschen?
Mitarbeiter • ihre Meinungen und Ansichten
sind nicht gefragt?
• Führung messen
• Unterschiede zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung aufzeigen
• kommunizieren, was für den Erfolg der Organisation wichtig ist
• Entwicklungsbereiche und Lösungswege anbieten
Keck in Anlehnung an wikipedia.de 18.2.2006
• Erfolg der Maßnahmen messen Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 28

29. Lernen im PDCA-Regelkreis
ZIELKOMPETENZ
Er
Q-Planung wa
r tu
ng LEHRKOMPETENZ
plan
EVALUIERUNGSKOMPETENZ
Q-Verbesserung Kommunikation Q-Lenkung
act do
EN
RN
LE
check
Er Q-Sicherung
fa
hr
un
g LERNKOMPETENZ
Keck in Anlehnung an Vortrag an der UNI Wien
Dezember 2004
„Practical Aspects of Knowledgemanagement“
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck „Auf dem Weg zu Wissen – Lernen“ 29

30. BSC und Management-Audit
Werte
Warum existieren wir? Bedürfnisse
MISSION
Was ist unser Zweck?
Wo wollen Zufriedenheit
ZUKUNFTSBILD wir hin?
LEITBILD PERSON
WERTE wahrnehmen
FÄHIGKEITEN erkennen
WERTEHALTUNGEN -
HANDLUNGEN
SINNSTIFTUNG
STRATEGIE Welche Strategie verfolgt die Organisation,
um das Zukunftsbild zu erfüllen?
Mit welchen Messgrößen
Finanzwirt- Messgrößen Messgrößen
Prozess- können wir die Umsetzung
BSC schaftliche über Markt
messgrößen
über Innovation
der Strategie messen?
Messgrößen und Kunden und Mitarbeiter
Welche Maßnahmen müssen zum
OPERATION Erreichen der Strategie gesetzt werden?
In Anlehnung an Dr. Christian Horak
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck Nachhaltiges Führen – Mai 2006 30

31. House of Quality
MISSION
ZUKUNFTSBILD
WERTEHALTUNGEN
STRATEGIE
Risikomanagement
Balanced Scorecard Wissensmanagement
operationalisieren
Auftragsfluss
Dienstleistungen bereitstellen und erbringen
Kostenmanagement Personalmanagement
Ku art
-
nd un
er
w
n
en g
de ung
er
un r
-
K fah
Informationsmanagement
Projektmanagement Veränderungsmanagement
Prozessmanagement
Controlling, Kontrolle und Interne Revision
W. Keck, Vorträge, Herbst 2005
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 31

32. Verantwortung und Ethik des Managements
Wenn Management die Transformation von Ressourcen in
Nutzen – durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung und
Entwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemen
ist, dann genügt Verantwortung.
Dann sind für korrektes Verhalten und
Verantwortungserfüllung ausreichend
• gesunder Menschenverstand
• elementare Anständigkeit
• ein gewisses Gespür für die Wirklichkeit der Menschen
Fredmund Malik
„Management - Das A und O des Handwerks“
2. Auflage Frankfurt am Main 2006
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 32

33. Verantwortung und Ethik des Managements
Manager sind verantwortlich
• für sich selbst, ihre eigene Leistungsfähigkeit und Leistung,
• für ihre Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit und Leistung,
• für ihre Institution und deren Leistungsfähigkeit und Leistung,
• , dass jeder seine Leistung durch Nutzung eigener Stärken erbringen kann
• , dass die Funktion mit bestmöglicher Professionalität erfüllt werden kann
• , dass sie das für ihre Aufgabe erforderliche Sach- und Managementwissen
haben
• , dass niemand auf eine Position befördert wird, der diesen Anforderungen
nicht gewachsen ist,
• in der Öffentlichkeit die diesen angeführten Standards entsprechende
Unternehmensführung zu repräsentieren
• , dass ihr Handeln keine Aversion gegenüber der Wirtschaft/der Institution
erzeugt,
• , dass gesunde Unternehmen/Institutionen eine funktionierende Wirtschaft
und diese eine funktionierende Gesellschaft brauchen,
• dass Menschen sehen und erkennen, dass
Wirtschaft/Dienstleistungsinstitution zu wichtig ist, um sie schlechten
Managern zu überlassen.
In Abwandlung v. Fredmund Malik
„Management - Das A und O des Handwerks“
2. Auflage Frankfurt am Main 2006
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 33

34. Künftige Entwicklung des Management-Audits
Chancen für die Internen Revision
1. Differenzierung der Zielsetzungen
– Einbeziehung von Zielen der Managemententwicklung
– Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung
– verhaltensorientierter Ansatz, der Kompetenzen in die Analyse sozialer
Dynamiken und politischer Strukturen im Unternehmen einbezieht
– Vorbeugung von Managementfehlern
2. Hinausgehen der Begutachtungsebene über das Individuum
– Systemische Perspektiven
– Entwicklung pragmatischer Methoden
3. Zunehmende Reife von Managern im Umgang mit Audits
– Erfahrungszuwachs, vertiefte Reflexion und kritische Hinterfragung
seitens der Manager
– steigender Anspruch hinsichtlich professionellerer Gestaltung und
transparenterer Kommunikation seitens der Auftraggeber und Durchführenden
Klaus Wübelmann
Handbuch Management Audits
2005
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 34

35. Künftige Entwicklung des Management-Audits
Chancen für die Internen Revision
4. Qualitätsdiskussion und systematischere Auswahl der Durchführenden
– Wahrnehmung neuer IT-unterstützter Methoden
– Kundenspezifische Qualitätskriterien
– Meta-Consultants
– Chancen der Internen Revision
5. Kompetenz interner Managemententwickler
– Unternehmensinterne Entwicklungs-, Förder- und
Qualitätssicherungskonzepte
– Kooperative Durchführung
6. Vom außenstehenden Begutachter zum integrierenden Prozess- und
Methodenberater
– Kooperation und anspruchsvollere Erwartungen
– mehr soziale Steuerungskompetenz für die selbstbewusster werdenden
Führungskräfte
Klaus Wübelmann
Handbuch Management Audits
2005
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 35

36. Künftige Entwicklung des Management-Audits
Chancen für die Internen Revision
7. Follow-up-Prozesse werden immer wichtiger
– Leistungs- Gegenleistungsmodell – ein typisches WiM-Problem
– Rasche und dezidierte Auseinandersetzung mit Audit-Ergebnissen
– Entwicklungsorientierte Follow-ups
– Klare Kommunikation über Position und Perspektiven
8. Ansteigende Methodenkomplexität
– Erfordernis methodischer Innovation
– Permanente Reflexion und Weiterentwicklung
ZUSAMMENFASSUNG
INSTRUMENT STRATEGISCHER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
VERNETZUNG ZWISCHEN MANAGEMENT-, ORG- und PE
WISSENSMANAGEMENT PER SE
Klaus Wübelmann
Handbuch Management Audits
2005
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 36

37. Implementierungsansätze
• Seitens der IR
– Beispiel Zürich Austria: Ernst Wimmer – Leiter der IR – IIAA Loipersdorf im Juni
2005
• Control Self Assessment
• MA beurteilen aus ihrer Sicht die Arbeits-, Führungs- und Kontroll-Situation
ihres Aufgabengebietes
• Die Summe aller Bewertungen ergibt einen guten Überblick über Stärken
und Schwächen
• Als wesentlich erkannte Punkte können in Team-Besprechungen oder im
Rahmen von MITARBEITER-GESPRÄCHEN behandelt werden
• ein Instrument, das möglichst viele Einflüsse auf die tägliche Arbeit sichtbar
und bewusst macht
• hilft mit, die aktuelle Situation innerhalb eines Bereiches übersichtlich
darzustellen
• Einbeziehung von sog. „SOFT-FACTS“ dient als Hilfestellung für die
Gesamtbewertung
• Seitens PE-, OE-Abteilungen bzw. –Stellen
• Seitens externer Berater
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 37

38. Implementierungsansätze
Im Wege über
• Selfcoaching (Vorsatz – Handlung – Reflexion)
• das berufliche Aus – und Weiterbildungssystem
– duales, lebensentwicklungs- und gendergerechtes, barrierefreies
Entwickeln und Fördern von Fach-, Führungs- und
Projektkräftekompetenzen
• die Implementierung von Controlling-Prozessen
• die Implementierung von Geschäftsprozessen
• IT-unterstützte Lern- und Qualifikationswerkzeuge
• selbstständige und organisationale Lernprozesse
• die Implementierung von gelebtem Wissensmanagement
• die Ausschöpfung lebensaltersadäquater Kompetenzen
• u.a.m
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 38

39. Ordnungsprüfung der IR von Standards?
• Ja, im Sinne
– des Risikos von Management,
– der Überwachung des IKS,
– der Prozessunabhängigkeit der IR,
– des Stellenwertes der IR als höchste objektivierend bewertende Instanz,
– der Kontrolle der Qualität externer Berater,
– der Gewährleistung eines ausgewogenen Wissensaustauschs,
– des Beitrags zu verantwortungsvoller Unternehmensführung,
– der Akzeptanz, Qualifikation und Konkurrenzfähigkeit der IR
• unter den Voraussetzungen
– der dynamischen Weiterentwicklung von SOLL-Vorgaben bzw. der
Beseitigung von Defiziten,
– der vollständigen und klaren Vereinbarungen unter Darstellung aller
Konsequenzen mit der obersten Unternehmensführung sowie
– dem Fokus auf die wesentlichen Faktoren und deren Zusammenwirken
für die Gesamtheit des Unternehmens.
In Anlehnung an Mag. Herbert Schielin
BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 39

40. Führung steht für fünf Tugenden
„Weisheit, Glaubwürdigkeit, Menschlichkeit,
Mut und Disziplin“
Chinesischer Militärstratege Sun Tzu
4. Jahrhundert vor Christus
Herzlichen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Wolfgang Keck
Aktives Mitglied der Wissensmanagement-
Plattformen Wien und Graz, des Future Network, des
IIAA, der ÖVO, des OCG
Hardeggasse 63/5/19
1220 Wien
Email: w.keck@gmx.at
Tel: +43 676 933 6752
„Vertrauen ist die Voraussetzung für Motivation und die Grundlage
jeder vernünftigen, menschengerechten und vor allem funktionierenden
Form von Führung!“ Fredmund Malik
„Management - Das A und O des Handwerks“
2. Auflage Frankfurt am Main 2006
29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 40