1. INTERAGIR
COLLECTER
MESUL E M O D È L E
Valoriser votre connaissance client
et améliorer votre performance commerciale

2. alimenter la base de données
des informations clients utiles
les typologies clients homogènes
interagir avec les clients par
l’utilisation du multicanal
collecter les données client
à chaque point de contact
dans une base de données unique
organiser l’information client
INTERAGIR
MESURER
PI L O TA GE D E L A C ONN A IS S A N CE CL IE N T
MANAGEMENT DE LA BASE DE DONNÉES
SEGMENTATION CLIENT
GESTION DE CONTACT MUL T I C ANAL
MARKETING RELATIONNEL
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER
pour piloter la performance
mesurer chaque étape
ORGANISER
SEGMENTER
ALIMENTER
COLLECTER
segmenter la base en identifiant
- 2 - - 3 -
Tous les clients sont importants, mais ils n’ont pas
les mêmes attentes, ni la même valeur.
L’avènement de l’entreprise « orientée client », des
« solutions CRM » et de «l’hyperdigitalisation» a curieu-sement
conduit à une plus grande insatisfaction client
- 57% d'entre eux déclarent que les services se sont
dégradés au cours de ces dernières années – (1).
L’écart s’est ainsi creusé entre les exigences
de plus en plus pointues du client « omnicanal »
du 21e siècle et des entreprises en pleine mutation
à mi-chemin entre des organisations en silos, vestiges
du 20e siècle et l’holacratie dont Zappos s’est fait
l’apôtre ces dernières années (2).
Si certaines marques ont su identifier et déployer les
dispositifs nécessaires pour gérer industriellement cette
relation client omnicanal, pour la majorité tout reste
à faire. Selon une étude d’Harvard Business Revue (3),
la plupart des clients, lors de leurs relations avec
un service client, rencontrent des difficultés qui ont
un impact négatif sur leur fidélité :
62%
d 'veonutsre
Déclarent avoir eu à contacter
à plusieurs reprises la société
pour résoudre un problème
59%
d 'veonutsre
Déclarent être transférés
en cours d’appel
57%
d 'veonutsre
Déclarent avoir eu à passer
du web au téléphone
56%
d 'veonutsre
Déclarent avoir à
ré-expliquer un problème
La Gestion de la Relation Client
bénéficie d'une littérature foison-nante
et ce concept est aujourd'hui
bien maîtrisé. Toutefois son
orchestration au sein de l'entre-prise
reste délicate. Nos missions
de proximité auprès des décideurs
nous ont amené à développer le
modèle OSICAM© pour aider les
collaborateurs dans l'appropriation
de ces enjeux.
Le livre blanc que vous avez entre
vos mains est la synthèse de
20 années d'expertise et d'accom-pagnement
autour de la stratégie
client.
Vos clients évoluent et continueront
à évoluer dans leurs valeurs et leurs
besoins : à vous la mission de faire
avancer votre marque.
Nous vous souhaitons un bon
cheminement tout au long de votre
histoire relationnelle. C’est la finali-té
du modèle OSICAM© !
Christophe Bouguereau
Fondateur MDC Partenaire.
éditorial

3. INTERAGIR
ORGANISER
SEGMENTER
ALIMENTER
COLLECTER
MESURER
- 4 - - 5 -
La connaissance client et
la relation client omnicanal
contribuent à parts égales à
la crédibilité de la marque
vis-à-vis de ses clients
Toutes les entreprises souhaitent et doivent
interagir avec leurs clients, mais paradoxa-lement,
plus elles communiquent, plus elles
ont du mal à se faire entendre.
De fait, il ne suffit pas de parler plus souvent ,
via davantage de canaux de communication
pour vendre.
Pour se développer et pérenniser sa per-formance,
l’entreprise doit (ré)-apprendre à
écouter ses clients pour mieux les connaître
et mieux les satisfaire. Elle doit également
concevoir un modèle relationnel qui intègre
l’ensemble des «Moments of Truth» identi-fiés
par Procter & Gamble et Google, puis
vulgarisés par Heidi Cohen (4) dans une
démarche intégrée et globale que nous
qualifions de « Permanent Moment Of Truth
(PMOT) » (5).
Passer de la transaction
à la relation
La relation entre une marque et un client est
une succession de contacts et d’échanges
qui, pris individuellement, doivent être
considérés comme « critiques » (6).
Il convient de capitaliser sur chacun de ces
contacts pour améliorer globalement la
pertinence et l’efficacité des actions, tout
en veillant au maintien d’un climat fait de
respect, de considération et de profession-nalisme.
Une telle démarche d’apprentissage du
client ne peut se réaliser que progressive-ment
en re-parcourant ses fondamentaux.
Étape par étape, l’entreprise va réunir les
facteurs qui mèneront à une plus grande
confiance client et par conséquent à
sa loyauté active.
Organiser, Segmenter, Interagir, Collecter,
Alimenter et Mesurer composent les
6 étapes clés du modèle relationnel.
2 fonctionnalités s'interfacent grâce à
OSICAM© :
Organiser, Segmenter et Mesurer consti-tuent
le CRM Analytique dont l'objectif est
de créer de la connaissance client
Interagir, Collecter, Segmenter contri-buent
à la pertinence et à l’efficacité du
marketing relationnel (CRM Opérationnel)
En respectant ces 6 étapes, les entreprises
développent une aptitude et une compé-tence
relationnelles permettant d'optimiser
leur ROI par une meilleure allocation des
ressources et par une plus grande satisac-tion
client.
OSICAM© est applicable aussi bien
en BtoB qu'en BtoC.
La démarche OSICAM© s'appuie sur notre
expertise dans le domaine de la stratégie
client.
Ce livre blanc porte notre ambition de
vous démontrer comment ce modèle
contribue à installer et cultiver une
dimension client au sein de votre entre-prise
afin d’améliorer votre profitabilité
et votre performance.
OSICAM© : Améliorer la performance de votre entreprise
en adoptant une approche relationnelle en 6 étapes formant
une boucle apprenante

4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER
RADAR DE MATURITÉ CRM
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER
- 6 -
Pour optimiser l'organisation de la
Connaissance Client, deux dimensions
sont à prendre en compte :
L’aspect structurel de l’entreprise
(Direction Client et Community Management)
La dimension technique
L’organisation de l’entreprise
au service du client
Dans un monde désormais hyperdigitalisé
la réactivité et l’agilité de l’organisation
constituent un enjeu stratégique majeur
pour l'entreprise.
De son aptitude à capter et exploiter
les signaux (même les plus faibles) émis par
les clients, dépendra sa capacité à générer
ou renouveler son avantage concurrentiel.
À l’image du groupe L’Oréal, qui s’est orga-nisé
pour détecter sur la toile les nouvelles
tendances et commercialiser en un temps
record de nouveaux produits (7), chaque en-treprise
doit introspecter son organisation et
la faire évoluer pour proposer des solutions
adaptées aux nouveaux enjeux des clients.
L’origine d’une telle prise de conscience
est souvent à rechercher dans la volonté
d’améliorer l’efficience des interactions
avec les clients.
La première action à mettre en oeuvre
consiste à se réapproprier les datas, de
façon à transformer le spectre « big data »
en opportunité business. L'exploitation
pertinente des données clés est le princi-pal
enjeu de l’organisation de la connais-sance
client.
CAPITAL CLIENT
MOYENNE
SYSTÈME D’INFORMATION
ENVIRONNEMENT
INTERNE
FIDÉLISATION
LOGISTIQUE
RESSOURCES
HUMAINES
SATISFACTION

5. MODÈLE DE BASE DE DONNÉES CLIENT
MESURER
ALIMENTER
COLLECTER
SEGMENTER
INTERAGIR
ORGANISER
- 8 -
Nathalie Gamby
Responsable marketing Kobold
EN NOUS AIDANT À INVENTORIER ET ORGANISER
L'ENSEMBLE DE NOS DONNÉES, MDC NOUS A PERMIS DE STRUCTURER NOTRE CONNAISSANCE CLIENT
Cette étape a été capitale dans notre démarche d'amélioration continue. Nous pouvons désormais optimiser nos allocations
de ressources et piloter les mesures de retour sur investissement.
DA
TA MININGÉTUDESGESTIONDES CAMPAGNESMARKETINGEMACENTRE DE CONTACTSCALL CENTERAUTOMATISATIONDES FORCES DE VENTESFAQualité de donnéesNormalisationDédoublonnageGéocodageEnrichissementBASEDE DONNÉESCLIENTDWH
La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée.
Toute information client doit être nominative et organisée
Les informations clients sont généralement dispersées dans le système d’information de l’entreprise (et dans les tiroirs des équipes marketing ou les boîtes emails des commerciaux…).
La première étape consiste donc à organiser et centraliser les informations clients nécessaires au développement de la relation à long terme en un lieu unique : la base de données client.
Cette base de données regroupe, grâce
à un numéro d’identifiant unique, l’ensemble des informations internes disponibles à un temps T sur un client.
Trois types d’informations nominatives sont consolidés dans la base de données : Des données achetées, à disposition de tous les concurrentsDes données propriétaires (historique des achats, résultats d’enquêtes, qualification par les commerciaux, préférences et intérêts en termes de services, …) Des données construites (géomarketing, scores, …)
Afin de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise inutilement, seules les données contribuant à la stratégie client doivent être retenues.
À ce stade, l’entreprise dispose d’une base de données centrée Client en vision 360°, organisée et structurée avec une forte orientation métier.
Grâce à l’analyse des communs répondants sur la totalité des critères, les outils analytiques peuvent qualifier par extrapolation les valeurs manquantes.
La base propriétaire renseignée à 100%, permet d’acquérir un réel avantage concurrentiel.
Ensuite, la phase analytique se poursuit par les travaux de datamining, (ex. étude de segmentation).

6. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER
SEGMENTER
SCORER CIBLER
1
2
3
4 ...
ASSOCIER
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER
- 10 - - 11 -
Le terme « segmenter » du modèle
OSICAM© illustre l’ensemble des travaux
analytiques qui peuvent être menés sur
une base de données clients.
Les différents travaux analytiques
Les techniques de recherche et d’ex-ploitation
des typologies clients les plus
significatives et pertinentes sont multiples :
segmentation, ciblage, scoring, associa-tion…
Segmenter, c’est découper la base client
en sous-ensembles homogènes selon des
critères spécifiques. Chaque segment se
caractérise par ses différences relativement
aux autres classes et par l'homogénéité
des profils au sein d'un même segment (ex.
Segmentation Comportementale, RFM (8),
CLV (9)...).
Cibler, c’est choisir une partie des clients
de la base qui répondent à un ensemble de
critères communs.
Scorer, c’est classer les clients en fonction
de leur appétence à une action ou à un
produit /service.
Associer, c’est extrapoler des appétences
ou comportements d’achat en fonction de
combinaisons de produits rencontrées chez
d’autres clients avec des caractéristiques
communes.

7. MODÈLE DE SEGMENTATION
INTENSITÉ DE LA RELA
TIONPERFORMANCE- - + +
MESURER
ALIMENTER
COLLECTER
INTERAGIR
SEGMENTER
ORGANISER
- 12 -
La connaissance client au service du pilotage de la
profitabilité
Les travaux analytiques permettent par exemple de hiérarchiser les clients en fonction de leurs comportements d’achat, de connaître le poids des différentes typologies dans le CA de l’entreprise et leur attachement à la marque...
Chaque groupe homogène (segment) présente des caractéristiques et des attentes spécifiques : leur description permet de formaliser des portraits-robots très utiles pour une appropriation par les équipes marketing- vente.
Ces travaux ont pour finalité la création d’indicateurs très opérationnels qui assurent une plus grande pertinence
des actions futures et des tableaux de bord mis en place pour piloter l’orientation client.
Ils deviendront l’outil central pour augmenter la fidélité des clients (gestion de la profitabilité).
En passant d’un reporting
business financier (CA / ligne de produit) à une analyse centrée client (CA / typologie de client) l’entreprise développe une nouvelle perception de son activité
« orientée client ».
Jean Airy Augsbuger
Président de DOGA
LES TRAVAUX ANALYTIQUES MENÉS PAR MDC ET LA QUALITÉ DES RESTITUTIONS nous ont permis d'installer notre connaissance client dans une ambitieuse politique d'allocation de ressources et de parcours clients spécifiques à chaque typologie.

8. 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 43 44 45 46 COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER
COMMUNICATION PERSONNALISÉE
ET IDENTIFICATION
DES CANAUX PRÉFÉRÉS
Temps
Connaissance
par Clients
STOP
RÉPONSE ET
IDENTIFICATION
DES CANAUX
PRÉFÉRÉS
Réponse
Absence
de
Réponse
Valeur
client
faible
Valeur
client
forte
Livraison
Temps COMMUNICATION DE MASSE
COMMUNICATION PERSONNALISÉE
KG
KG
KG
KG
KG
Taille des
segments
de clients
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER
- 14 -
Interagir consiste à s’organiser pour
écouter et capitaliser quotidiennement
sur ce que disent les clients. Etre en
relation signifie avant tout écouter.
Être à l’écoute de ses clients
Il s’agit d’un véritable acte managérial :
l’écoute et le sens du client ne sont pas
innés.
Il faut former et sensibiliser en permanence
l’ensemble des équipes à l’écoute active et
à la reformulation.
La force de vente, en tant qu’ambassa-drice
de la marque, doit être à l’écoute de
ce qui se passe sur ses points de contact,
mais aussi consulter les faits enregistrés sur
les autres canaux de contact afin de pouvoir
anticiper et/ou réagir à bon escient à toutes
les interactions.
Le service clients, même externalisé, doit
lui aussi être orienté « relation client ». A ce
titre il ne peut pas être uniquement évalué
sur des éléments quantitatifs (nombre d’ap-pels
ou d’emails traités par heure ouvrée ;
CA généré par campagne…) : des indica-teurs
pilotant la qualité relationnelle doivent
être construits.
Deux outils sont indispensables aux forces
de vente et aux conseillers clients :
Un outil d’accès rapide à de l’information
synchronisée
La disponibilité de l’information
client et sa traduction en informations
utilisables (ex. comportement, segment,
offres les plus adaptées…) qui permettent
de gagner en efficacité et d’augmenter
la rentabilité

9. ALLOUER SES RESSOURCES
À BON ESCIENT
ET CONSTRUIRE
UN PARCOURS CLIENT
EFFECTIF
VALEURBUDGETCOÛT CONTACT/CANAL EVTVRPTELLET@ xxxxxxC1C2C3C4C5PLAN D’ALLOCATION MULTICANALSegment 1Segment 2Segment 3TELLET@ @ PARCOURS CLIENT SEGMENT 1EVTVRPTELLET@ T1T2T3T4 COORDINATION COHÉRENCE CONVERGENCE SYNCHRONISATION
MESURER
ALIMENTER
COLLECTER
SEGMENTER
ORGANISER
INTERAGIR
- 16 -
Écouter + Parler = Dialoguer
L’écoute active s’associe à toutes les
stratégies de prise de parole qui permettent aux entreprises d’installer et d’entretenir un dialogue avec ses clients.
Le marketing relationnel ne néglige pas les achats immédiats, mais par nature s’inscrit dans le développement d’une relation forte et durable avec le client. Il s’agit de vivre une expérience à deux : d'associer le client et la marque.
La bienveillance, la crédibilité et l’équité dans les échanges - au risque de perdre ponctuellement une vente - permettront d’augmenter sur le long terme la confiance et la fidélité des clients.
Concrètement chaque prise de parole doit être adaptée au profil client et répondre à ses attentes en respectant 4 règles
essentielles :
Optimiser le plan d’allocation des
ressources.
En adaptant sa stratégie "multicanal" à la valeur de ses segments de clients, l'entreprise s'assure d'un meilleur retour sur investissements.
Les actions s’enchaînent dans un parcours coordonné sur les différents canaux tout au long de la relation et ne sont pas concentrées uniquement sur des évènements commerciaux ponctuels (ex. salon ou soldes).
Agissant dans les deux sens (Push et Pull), la relation devient un dialogue. Les canaux varient en fonction des opportunités, du confort et du souhait des différents acteurs dans le cadre d’un ciblage
approprié.
LE DISPOSITIF MIS EN PLACE PAR MDC
A CONSISTÉ À PENSER AUX ACTIONS EN AMONT ET EN AVAL DE FAÇON À CRÉER TOUTES LES CONDITIONS D’UNE RELATION CONSTRUITE SUR LA BASE D’UN ÉCHANGE : l’entreprise donne une information pertinente, elle propose un service
à valeur ajoutée et en contrepartie elle reçoit en retour des éléments qu’elle saura valoriser.
Dominique Kaeuffer
Directeur Naturactive

10. 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 43 44 45 46 47 48
COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER
- 18 -
Écouter c’est bien,
entendre c’est mieux
C’est en entendant intelligemment le client
que l’entreprise pourra grandir. Il faut pour
cela s’organiser de façon à inventorier et
collecter toutes les informations issues
des interactions entrantes pour affiner les
messages à venir.
Là encore, cela passe par un acte mana-gérial
fort, car il faut impliquer toutes les
équipes en contact avec le client et les
sensibiliser à l’importance de cette re-montée
d’informations.
Tous les canaux - du commercial au site
internet - ont pour mission de collecter les
informations entrantes : informations nou-velles
ou mises à jour de données devenues
obsolètes.
Tel un grand entonnoir, cette capacité
permettra de détecter et capitaliser
même sur les signaux les plus faibles,
annonciateurs d’évènements majeurs.
Parmi les informations clés à recueillir, les
réponses aux enquêtes de satisfaction
constituent une opportunité unique d’af-fecter
les résultats aux caractéristiques
spécifiques du client et à son activité.
WEB
E-MAIL
APPELS
TÉLÉPHONIQUES FORCE DE VENTE
PRINT
EN METTANT À NOTRE DISPOSITION SON CENTRE
LOGISTIQUE, MDC NOUS ASSURE UNE COLLECTE ET
UN TRAITEMENT OPTIMISÉ de nos cartes de fidélité.
Nous bénéficions de leur engagement de qualité et de délivra-bilité
garant de la satisfaction de nos clients consommateurs.
Annabell Cravo
Chef de Groupe Phytologie - Aromathérapie Naturactive
LA COLLECTE
"MULTICANAL"

11. 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 43 44 45 46 47 48
ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER
CAPITALISER SUR
LES SIGNAUX CLÉS
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER
Entendre intelligemment consiste plus
particulièrement à être capable de capi-taliser
sur les informations collectées par
le partage et l’exploitation.
Enrichir la connaissance client
Pour cela, il faut s’assurer de la capacité
de la base de données existante d’accueillir
ces nouvelles données et de les affecter aux
bons individus.
Il ne s’agit pas uniquement d’avoir des
informations clients complètes mais éga-lement
de vérifier régulièrement que les
informations de contact soient à jour.
Les clients évoluent et leurs données doivent
s’adapter au fur et à mesure de la relation en
fonction des nouvelles informations dispo-nibles,
des derniers achats, …
Pour faire parler les données, il faut sans
cesse les vérifier et les transformer en
informations utilisables, notamment via
la normalisation, le dé-doublonnage, l’enri-chissement,
le rafraîchissement, …
Ainsi, ces données fiabilisées pourront
devenir des éléments clés permettant une
optimisation des contacts à venir.
ETL
Extract
Transform
Load
Base
de données
clients
Stéphane Baconnais
Directeur des Systèmes d'Information Vorwerk France
LA MISE EN PLACE ET LE PILOTAGE PAR MDC
DE NOTRE ETL A PERMIS D'INDUSTRIALISER
NOS TABLEAUX DE BORD. Nous bénéficions désor-mais
d'une vision client 360° qui permet aux équipes
marketing-vente d'envisager une optimisation de
leurs ressources.
- 20 -

12. MESURER
CA
VENTES
INDICATEURS
KPI ET ROI
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER
- 22 -
À l’image de toute action managériale,
piloter la relation client consiste à créer
ses propres indicateurs pertinents et à les
suivre scrupuleusement dans le temps.
Piloter sa relation client
Chacune des étapes du modèle OSICAM©
fait l’objet de mesures.
À titre d’exemple, les mesures suivantes
doivent pouvoir être analysées à chaque
étape de la démarche OSICAM© et leur
évolution pilotée dans le temps :
Organiser : pourcentage de complétude
des données clients.
Segmenter : évolution des segments de
la Matrice Relationnelle.
Interagir : performance économique de
chaque plan d’actions relationnel.
Collecter : nombre de données prospects et
clients récoltées suite à une action comme
un questionnaire ou un jeu concours.
Alimenter : pourcentage d’informations de
contact renseignées par chaque canal.
Au-delà de ces micro-indicateurs, l’indica-teur
clé reste le ROI.
Dans le cas d’une stratégie relationnelle,
il convient d’étudier le ROI des investis-sements
promotionnels sur une durée
relativement longue afin d’intégrer le temps
d’installation et d’entretien du dialogue avec
le client. Par expérience, une durée inférieure
à six mois n’est pas pertinente. Suivant les
secteurs on s’intéressera plutôt au calcul du
ROI sur des périodes de 9 à 18 mois.
Le calcul consiste alors, par segment de
clients, à lister et chiffrer tous les contacts
entrants et sortants sur la durée étudiée,
puis de rapprocher cet « investissement »
de la performance commerciale (marge
cumulée) sur la même période.
Pour être exploitable et objectif, le ROI
obtenu doit pouvoir être comparé avec
celui d’un groupe témoin (ex. même
segment de clients mais avec des clients ou
prospects non bénéficiaires du programme).
Cette politique d'échantillonnage avec
population témoin est souvent difficile
à mettre en oeuvre. Aussi, bien souvent,
il s’agira de comparer plusieurs stratégies
entre elles.
Bernard Silvy
Directeur Support Marketing Clients Prisma Médias
MDC, EN METTANT À DISPOSITION SES
COMPÉTENCES EN MATIÈRE DE PRÉDIC-TION,
nous a permis de développer un outil
performant de simulation budgétaire et de
portefeuilles de clients.

13. NET PROMOTER SCORENET PROMOTER SCORE% PROMOTEURS=-% DETRACTEURSDÉTRACTEURSPROMOTEURSPASSIFS
INDICATEUR
NPS
SEGMENTER
ORGANISER
MESURER
INTERAGIR
COLLECTER
ALIMENTER
- 24 -
EN COLLABORATION AVEC MDC NOUS AVONS ÉLABORÉ UNE
MESURE DE L'EFFICACITÉ DE NOTRE CENTRE DE CONTACTS.
Nous pilotons désormais quotidiennement la qualité de nos actions et la confiance de nos clients. Cette réussite s’inscrit dans une dynamique globale
de relation client qui a assuré l’adhésion de l’équipe à cette démarche.
Bernard Marcello
Directeur de l'Excellence des Services aux Clients Laboratoire Pierre Fabre Santé
Si la clé de toute action consiste en la capacité pour l’organisation d’en tirer une expertise objective et partageable, il n’en reste pas moins que la mesure peut permettre également de détecter des signaux faibles, indicateurs de la performance future.
Suivre la Très Grande
Satisfaction - TGS
Il convient pour cela de revenir sur les fondamentaux de la stratégie de l’entreprise en considérant un moteur à 2 cylindres : Le produit ou le service (inspirateur
de la volonté d’entreprendre) La stratégie clients
Le carburant de ce moteur est la satisfaction de l’utilisateur, qui récompense les efforts fournis et invite l’entrepreneur à poursuivre dans la même voie.
Partant du postulat que dans une économie moderne, digitalisée et éclatée, la Très Grande Satisfaction est source de recommandation à grande échelle, l’entreprise peut construire ses indicateurs en
décryptant sa propre chaîne relationnelle.
Il n’existe pas d’indicateur miracle qui assurerait une mesure parfaite de la performance future. On peut toutefois mentionner un grand nombre d’indicateurs qui, pilotés simultanément aideront à envisager sereinement l’avenir :
Le Net Promoter Score, ou NPS
Le Customer Effort Score, ou CES
La Confiance
La Très Grande Satisfaction, ou TGS
Si la satisfaction n’est pas la plus corrélée avec la performance future, cet indicateur possède néanmoins une redoutable efficacité quand on prend le soin de l’étudier dans toute sa complexité.
A ce titre, la réalisation d’une analyse tétraclasse de type Llosa permettra d’identifier précisément les items clés pour l’entreprise.
Par défaut, la chaîne relationnelle est la suivante :
VALEUR ATTENDUE/VALEUR PERÇUE -> SATISFACTION -> CONFIANCE -> RECOMMANDATION -> ENGAGEMENT

14. SEGMENTER
ORGANISER
INTERAGIR
MESURER
COLLECTER
ALIMENTER
- 26 -
Une telle démarche d’apprentissage
du client ne peut se réaliser que progressivement en re-parcourant ses fondamentaux, en premier lieu son organisation.
En quoi celle-ci est-elle adaptée à cette
« nouvelle frontière »?
Quelles décisions prendre ?
Quels impacts sur les missions des hommes et des femmes de l’entreprise ?
Dans son ouvrage « Employees First, Customer Second », Vineet Nayar a mis en évidence l’étape fondamentale de l’introspection – l’effet miroir – sur sa prise de décision managériale puis organisationnelle.
À chaque entreprise son contexte, à chaque équipe son cheminement… mais à tous
la nécessité d’analyser la situation de façon à intégrer les enjeux du XXIème siècle :
exigence du client, appétence à une reconnaissance, digitalisation de la relation, explosion des datas …
Étape par étape, l’entreprise va se réinventer en veillant à réunir les facteurs qui mèneront à une plus grande confiance client et par conséquent à la mise en place d’une loyauté active gage de l’efficience recherchée.
Au terme de cette découverte, l’entreprise doit être en capacité de gérer l’immersion totale de son client dans un environnement contrôlé (au mieux) par celle-ci et intégrant
à la fois les canaux classiques (point de vente et force de vente, téléphone, courrier, email) mais aussi toutes les solutions digitales associées (sites, blogs, réseaux sociaux...).
L’ensemble de ces éléments (physiques
conclusion
NOTES
1 - Baromètre AFRC de l'Effort Client 2014
2 - « Zappos supprime tous les postes de managers et opte
pour l'holacratie », Flore Fauconnier, JDN, 07/01/2014
3 - « Stop Trying to Delight Your Customers », Matthew
Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman, HBR, 07/2010
4 - « Marketing : The 4 Moments of Truth », Heidi Cohen,
27/06/2013
5 - PERMANENT MOMENT OF TRUTH (www.pmot.fr)
6 - CRITICAL MOMENT OF TRUTH (www.pmot.fr)
7 - "L'Oréal se déploie à grande échelle sur la Toile",
Dominique Chapuis, Les Echos, 16/05/2014
8 - RFM (Récence, Fréquence, Montant)
9 - CLV (Customer Lifetime Value)
OPTIMISER LE CONTACT CLIENT
La pyramide
inversée et digitaux) compose l’écosystème dans lequel baigne au quotidien le client, c'est à dire le "PMOT".
La relation « marque-client » du XXIe siècle s’affirme comme une interaction
permanente sur laquelle l’entreprise doit capitaliser pour améliorer sans cesse la pertinence et l’efficacité de ses messages.

15. INTERAGIR
COLLECTER
Aujourd'hui les entreprises sont conscientes que les données
sur leurs clients sont un atout indispensable qui les différencie
de leurs concurrents.
Passer sans encombre d'une stratégie produit à une stratégie clients
devient clé dans la réussite commerciale.
La gestion de la relation client devient un concept bien maitrisé. Par contre son
orchestration reste délicate.
Transformer, organiser et piloter ces données, en s'appuyant sur le modèle OSICAM©,
permettent à l'entreprise de bâtir une stratégie relationnelle originale et pertinente.
Définir avec ses partenaires ces stratégies clients, personnaliser et mettre en place
les actions multicanal est la passion et le savoir-faire de MDC Partenaire qui accompagne
les entreprises dans le seul but de développer leur CA et d'optimiser leur rentabilité.
Caroline conseille et accompagne
nos clients sur tous les projets CRM
analytiques (audit, définition des ty-pologies
de clients, parcours client,
valeur client …).
Françoise intervient régulièrement sur
des projets d’envergures stratégiques
grace à son expertise business et
marketing.
Christophe accompagne les comités
de direction dans la conception puis
la diffusion au sein des organisations
de la stratégie client
LES AUTEURS
MDC Partenaire
6 boulevard Saint Aignan 44100 NANTES / tél. 02 51 84 26 57 - email. contact@mdcpartenaire.com / www.mdcpartenaire.com
SAS au capital de 80.401 Euros / SIRET 499 547 164 RCS Nantes Code APE 7022Z / TVA Intracommunautaire : FR40499547164
Caroline
GOUBAUD
Consultante en
connaissance et
satisfaction client
Françoise
DUFOUR
Associée et
Consultante en
stratégie et marketing
Christophe
BOUGUEREAU
Dirigeant, Consultant
et Maître de confé-rences
associé en
stratégie client
Vous conseiller et vous faire
grandir.
MDC réalise le diagnostic de votre
relation client.
Vous apporter des solutions
opérationnelles clés en mains.
MDC améliore votre connaissance
client.
MDC contribue à l'optimisation de
vos parcours clients.
VALORISER VOTRE CONNAISSANCE CLIENT ET AMÉLIORER VOTRE
PERFORMANCE COMMERCIALE