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INTERAGIR 
COLLECTER 
MESUL E M O D È L E 
Valoriser votre connaissance client 
et améliorer votre performance commerciale
alimenter la base de données 
des informations clients utiles 
les typologies clients homogènes 
interagir avec les clients par 
l’utilisation du multicanal 
collecter les données client 
à chaque point de contact 
dans une base de données unique 
organiser l’information client 
INTERAGIR 
MESURER 
PI L O TA GE D E L A C ONN A IS S A N CE CL IE N T 
MANAGEMENT DE LA BASE DE DONNÉES 
SEGMENTATION CLIENT 
GESTION DE CONTACT MUL T I C ANAL 
MARKETING RELATIONNEL 
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER 
pour piloter la performance 
mesurer chaque étape 
ORGANISER 
SEGMENTER 
ALIMENTER 
COLLECTER 
segmenter la base en identifiant 
- 2 - - 3 - 
Tous les clients sont importants, mais ils n’ont pas 
les mêmes attentes, ni la même valeur. 
L’avènement de l’entreprise « orientée client », des 
« solutions CRM » et de «l’hyperdigitalisation» a curieu-sement 
conduit à une plus grande insatisfaction client 
- 57% d'entre eux déclarent que les services se sont 
dégradés au cours de ces dernières années – (1). 
L’écart s’est ainsi creusé entre les exigences 
de plus en plus pointues du client « omnicanal » 
du 21e siècle et des entreprises en pleine mutation 
à mi-chemin entre des organisations en silos, vestiges 
du 20e siècle et l’holacratie dont Zappos s’est fait 
l’apôtre ces dernières années (2). 
Si certaines marques ont su identifier et déployer les 
dispositifs nécessaires pour gérer industriellement cette 
relation client omnicanal, pour la majorité tout reste 
à faire. Selon une étude d’Harvard Business Revue (3), 
la plupart des clients, lors de leurs relations avec 
un service client, rencontrent des difficultés qui ont 
un impact négatif sur leur fidélité : 
62% 
d 'veonutsre 
Déclarent avoir eu à contacter 
à plusieurs reprises la société 
pour résoudre un problème 
59% 
d 'veonutsre 
Déclarent être transférés 
en cours d’appel 
57% 
d 'veonutsre 
Déclarent avoir eu à passer 
du web au téléphone 
56% 
d 'veonutsre 
Déclarent avoir à 
ré-expliquer un problème 
La Gestion de la Relation Client 
bénéficie d'une littérature foison-nante 
et ce concept est aujourd'hui 
bien maîtrisé. Toutefois son 
orchestration au sein de l'entre-prise 
reste délicate. Nos missions 
de proximité auprès des décideurs 
nous ont amené à développer le 
modèle OSICAM© pour aider les 
collaborateurs dans l'appropriation 
de ces enjeux. 
Le livre blanc que vous avez entre 
vos mains est la synthèse de 
20 années d'expertise et d'accom-pagnement 
autour de la stratégie 
client. 
Vos clients évoluent et continueront 
à évoluer dans leurs valeurs et leurs 
besoins : à vous la mission de faire 
avancer votre marque. 
Nous vous souhaitons un bon 
cheminement tout au long de votre 
histoire relationnelle. C’est la finali-té 
du modèle OSICAM© ! 
Christophe Bouguereau 
Fondateur MDC Partenaire. 
éditorial
INTERAGIR 
ORGANISER 
SEGMENTER 
ALIMENTER 
COLLECTER 
MESURER 
- 4 - - 5 - 
La connaissance client et 
la relation client omnicanal 
contribuent à parts égales à 
la crédibilité de la marque 
vis-à-vis de ses clients 
Toutes les entreprises souhaitent et doivent 
interagir avec leurs clients, mais paradoxa-lement, 
plus elles communiquent, plus elles 
ont du mal à se faire entendre. 
De fait, il ne suffit pas de parler plus souvent , 
via davantage de canaux de communication 
pour vendre. 
Pour se développer et pérenniser sa per-formance, 
l’entreprise doit (ré)-apprendre à 
écouter ses clients pour mieux les connaître 
et mieux les satisfaire. Elle doit également 
concevoir un modèle relationnel qui intègre 
l’ensemble des «Moments of Truth» identi-fiés 
par Procter & Gamble et Google, puis 
vulgarisés par Heidi Cohen (4) dans une 
démarche intégrée et globale que nous 
qualifions de « Permanent Moment Of Truth 
(PMOT) » (5). 
Passer de la transaction 
à la relation 
La relation entre une marque et un client est 
une succession de contacts et d’échanges 
qui, pris individuellement, doivent être 
considérés comme « critiques » (6). 
Il convient de capitaliser sur chacun de ces 
contacts pour améliorer globalement la 
pertinence et l’efficacité des actions, tout 
en veillant au maintien d’un climat fait de 
respect, de considération et de profession-nalisme. 
Une telle démarche d’apprentissage du 
client ne peut se réaliser que progressive-ment 
en re-parcourant ses fondamentaux. 
Étape par étape, l’entreprise va réunir les 
facteurs qui mèneront à une plus grande 
confiance client et par conséquent à 
sa loyauté active. 
Organiser, Segmenter, Interagir, Collecter, 
Alimenter et Mesurer composent les 
6 étapes clés du modèle relationnel. 
2 fonctionnalités s'interfacent grâce à 
OSICAM© : 
Organiser, Segmenter et Mesurer consti-tuent 
le CRM Analytique dont l'objectif est 
de créer de la connaissance client 
Interagir, Collecter, Segmenter contri-buent 
à la pertinence et à l’efficacité du 
marketing relationnel (CRM Opérationnel) 
En respectant ces 6 étapes, les entreprises 
développent une aptitude et une compé-tence 
relationnelles permettant d'optimiser 
leur ROI par une meilleure allocation des 
ressources et par une plus grande satisac-tion 
client. 
OSICAM© est applicable aussi bien 
en BtoB qu'en BtoC. 
La démarche OSICAM© s'appuie sur notre 
expertise dans le domaine de la stratégie 
client. 
Ce livre blanc porte notre ambition de 
vous démontrer comment ce modèle 
contribue à installer et cultiver une 
dimension client au sein de votre entre-prise 
afin d’améliorer votre profitabilité 
et votre performance. 
OSICAM© : Améliorer la performance de votre entreprise 
en adoptant une approche relationnelle en 6 étapes formant 
une boucle apprenante
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER 
RADAR DE MATURITÉ CRM 
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER 
- 6 - 
Pour optimiser l'organisation de la 
Connaissance Client, deux dimensions 
sont à prendre en compte : 
L’aspect structurel de l’entreprise 
(Direction Client et Community Management) 
La dimension technique 
L’organisation de l’entreprise 
au service du client 
Dans un monde désormais hyperdigitalisé 
la réactivité et l’agilité de l’organisation 
constituent un enjeu stratégique majeur 
pour l'entreprise. 
De son aptitude à capter et exploiter 
les signaux (même les plus faibles) émis par 
les clients, dépendra sa capacité à générer 
ou renouveler son avantage concurrentiel. 
À l’image du groupe L’Oréal, qui s’est orga-nisé 
pour détecter sur la toile les nouvelles 
tendances et commercialiser en un temps 
record de nouveaux produits (7), chaque en-treprise 
doit introspecter son organisation et 
la faire évoluer pour proposer des solutions 
adaptées aux nouveaux enjeux des clients. 
L’origine d’une telle prise de conscience 
est souvent à rechercher dans la volonté 
d’améliorer l’efficience des interactions 
avec les clients. 
La première action à mettre en oeuvre 
consiste à se réapproprier les datas, de 
façon à transformer le spectre « big data » 
en opportunité business. L'exploitation 
pertinente des données clés est le princi-pal 
enjeu de l’organisation de la connais-sance 
client. 
CAPITAL CLIENT 
MOYENNE 
SYSTÈME D’INFORMATION 
ENVIRONNEMENT 
INTERNE 
FIDÉLISATION 
LOGISTIQUE 
RESSOURCES 
HUMAINES 
SATISFACTION
MODÈLE DE BASE DE DONNÉES CLIENT 
MESURER 
ALIMENTER 
COLLECTER 
SEGMENTER 
INTERAGIR 
ORGANISER 
- 8 - 
Nathalie Gamby 
Responsable marketing Kobold 
EN NOUS AIDANT À INVENTORIER ET ORGANISER 
L'ENSEMBLE DE NOS DONNÉES, MDC NOUS A PERMIS DE STRUCTURER NOTRE CONNAISSANCE CLIENT 
Cette étape a été capitale dans notre démarche d'amélioration continue. Nous pouvons désormais optimiser nos allocations 
de ressources et piloter les mesures de retour sur investissement. 
DA 
TA MININGÉTUDESGESTIONDES CAMPAGNESMARKETINGEMACENTRE DE CONTACTSCALL CENTERAUTOMATISATIONDES FORCES DE VENTESFAQualité de donnéesNormalisationDédoublonnageGéocodageEnrichissementBASEDE DONNÉESCLIENTDWH 
La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée. 
Toute information client doit être nominative et organisée 
Les informations clients sont généralement dispersées dans le système d’information de l’entreprise (et dans les tiroirs des équipes marketing ou les boîtes emails des commerciaux…). 
La première étape consiste donc à organiser et centraliser les informations clients nécessaires au développement de la relation à long terme en un lieu unique : la base de données client. 
Cette base de données regroupe, grâce 
à un numéro d’identifiant unique, l’ensemble des informations internes disponibles à un temps T sur un client. 
Trois types d’informations nominatives sont consolidés dans la base de données : Des données achetées, à disposition de tous les concurrentsDes données propriétaires (historique des achats, résultats d’enquêtes, qualification par les commerciaux, préférences et intérêts en termes de services, …) Des données construites (géomarketing, scores, …) 
Afin de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise inutilement, seules les données contribuant à la stratégie client doivent être retenues. 
À ce stade, l’entreprise dispose d’une base de données centrée Client en vision 360°, organisée et structurée avec une forte orientation métier. 
Grâce à l’analyse des communs répondants sur la totalité des critères, les outils analytiques peuvent qualifier par extrapolation les valeurs manquantes. 
La base propriétaire renseignée à 100%, permet d’acquérir un réel avantage concurrentiel. 
Ensuite, la phase analytique se poursuit par les travaux de datamining, (ex. étude de segmentation).
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER 
SEGMENTER 
SCORER CIBLER 
1 
2 
3 
4 ... 
ASSOCIER 
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER 
- 10 - - 11 - 
Le terme « segmenter » du modèle 
OSICAM© illustre l’ensemble des travaux 
analytiques qui peuvent être menés sur 
une base de données clients. 
Les différents travaux analytiques 
Les techniques de recherche et d’ex-ploitation 
des typologies clients les plus 
significatives et pertinentes sont multiples : 
segmentation, ciblage, scoring, associa-tion… 
Segmenter, c’est découper la base client 
en sous-ensembles homogènes selon des 
critères spécifiques. Chaque segment se 
caractérise par ses différences relativement 
aux autres classes et par l'homogénéité 
des profils au sein d'un même segment (ex. 
Segmentation Comportementale, RFM (8), 
CLV (9)...). 
Cibler, c’est choisir une partie des clients 
de la base qui répondent à un ensemble de 
critères communs. 
Scorer, c’est classer les clients en fonction 
de leur appétence à une action ou à un 
produit /service. 
Associer, c’est extrapoler des appétences 
ou comportements d’achat en fonction de 
combinaisons de produits rencontrées chez 
d’autres clients avec des caractéristiques 
communes.
MODÈLE DE SEGMENTATION 
INTENSITÉ DE LA RELA 
TIONPERFORMANCE- - + + 
MESURER 
ALIMENTER 
COLLECTER 
INTERAGIR 
SEGMENTER 
ORGANISER 
- 12 - 
La connaissance client au service du pilotage de la 
profitabilité 
Les travaux analytiques permettent par exemple de hiérarchiser les clients en fonction de leurs comportements d’achat, de connaître le poids des différentes typologies dans le CA de l’entreprise et leur attachement à la marque... 
Chaque groupe homogène (segment) présente des caractéristiques et des attentes spécifiques : leur description permet de formaliser des portraits-robots très utiles pour une appropriation par les équipes marketing- vente. 
Ces travaux ont pour finalité la création d’indicateurs très opérationnels qui assurent une plus grande pertinence 
des actions futures et des tableaux de bord mis en place pour piloter l’orientation client. 
Ils deviendront l’outil central pour augmenter la fidélité des clients (gestion de la profitabilité). 
En passant d’un reporting 
business financier (CA / ligne de produit) à une analyse centrée client (CA / typologie de client) l’entreprise développe une nouvelle perception de son activité 
« orientée client ». 
Jean Airy Augsbuger 
Président de DOGA 
LES TRAVAUX ANALYTIQUES MENÉS PAR MDC ET LA QUALITÉ DES RESTITUTIONS nous ont permis d'installer notre connaissance client dans une ambitieuse politique d'allocation de ressources et de parcours clients spécifiques à chaque typologie.
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 43 44 45 46 COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER 
COMMUNICATION PERSONNALISÉE 
ET IDENTIFICATION 
DES CANAUX PRÉFÉRÉS 
Temps 
Connaissance 
par Clients 
STOP 
RÉPONSE ET 
IDENTIFICATION 
DES CANAUX 
PRÉFÉRÉS 
Réponse 
Absence 
de 
Réponse 
Valeur 
client 
faible 
Valeur 
client 
forte 
Livraison 
Temps COMMUNICATION DE MASSE 
COMMUNICATION PERSONNALISÉE 
KG 
KG 
KG 
KG 
KG 
Taille des 
segments 
de clients 
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER 
- 14 - 
Interagir consiste à s’organiser pour 
écouter et capitaliser quotidiennement 
sur ce que disent les clients. Etre en 
relation signifie avant tout écouter. 
Être à l’écoute de ses clients 
Il s’agit d’un véritable acte managérial : 
l’écoute et le sens du client ne sont pas 
innés. 
Il faut former et sensibiliser en permanence 
l’ensemble des équipes à l’écoute active et 
à la reformulation. 
La force de vente, en tant qu’ambassa-drice 
de la marque, doit être à l’écoute de 
ce qui se passe sur ses points de contact, 
mais aussi consulter les faits enregistrés sur 
les autres canaux de contact afin de pouvoir 
anticiper et/ou réagir à bon escient à toutes 
les interactions. 
Le service clients, même externalisé, doit 
lui aussi être orienté « relation client ». A ce 
titre il ne peut pas être uniquement évalué 
sur des éléments quantitatifs (nombre d’ap-pels 
ou d’emails traités par heure ouvrée ; 
CA généré par campagne…) : des indica-teurs 
pilotant la qualité relationnelle doivent 
être construits. 
Deux outils sont indispensables aux forces 
de vente et aux conseillers clients : 
Un outil d’accès rapide à de l’information 
synchronisée 
La disponibilité de l’information 
client et sa traduction en informations 
utilisables (ex. comportement, segment, 
offres les plus adaptées…) qui permettent 
de gagner en efficacité et d’augmenter 
la rentabilité
ALLOUER SES RESSOURCES 
À BON ESCIENT 
ET CONSTRUIRE 
UN PARCOURS CLIENT 
EFFECTIF 
VALEURBUDGETCOÛT CONTACT/CANAL EVTVRPTELLET@ xxxxxxC1C2C3C4C5PLAN D’ALLOCATION MULTICANALSegment 1Segment 2Segment 3TELLET@ @ PARCOURS CLIENT SEGMENT 1EVTVRPTELLET@ T1T2T3T4 COORDINATION COHÉRENCE CONVERGENCE SYNCHRONISATION 
MESURER 
ALIMENTER 
COLLECTER 
SEGMENTER 
ORGANISER 
INTERAGIR 
- 16 - 
Écouter + Parler = Dialoguer 
L’écoute active s’associe à toutes les 
stratégies de prise de parole qui permettent aux entreprises d’installer et d’entretenir un dialogue avec ses clients. 
Le marketing relationnel ne néglige pas les achats immédiats, mais par nature s’inscrit dans le développement d’une relation forte et durable avec le client. Il s’agit de vivre une expérience à deux : d'associer le client et la marque. 
La bienveillance, la crédibilité et l’équité dans les échanges - au risque de perdre ponctuellement une vente - permettront d’augmenter sur le long terme la confiance et la fidélité des clients. 
Concrètement chaque prise de parole doit être adaptée au profil client et répondre à ses attentes en respectant 4 règles 
essentielles : 
Optimiser le plan d’allocation des 
ressources. 
En adaptant sa stratégie "multicanal" à la valeur de ses segments de clients, l'entreprise s'assure d'un meilleur retour sur investissements. 
Les actions s’enchaînent dans un parcours coordonné sur les différents canaux tout au long de la relation et ne sont pas concentrées uniquement sur des évènements commerciaux ponctuels (ex. salon ou soldes). 
Agissant dans les deux sens (Push et Pull), la relation devient un dialogue. Les canaux varient en fonction des opportunités, du confort et du souhait des différents acteurs dans le cadre d’un ciblage 
approprié. 
LE DISPOSITIF MIS EN PLACE PAR MDC 
A CONSISTÉ À PENSER AUX ACTIONS EN AMONT ET EN AVAL DE FAÇON À CRÉER TOUTES LES CONDITIONS D’UNE RELATION CONSTRUITE SUR LA BASE D’UN ÉCHANGE : l’entreprise donne une information pertinente, elle propose un service 
à valeur ajoutée et en contrepartie elle reçoit en retour des éléments qu’elle saura valoriser. 
Dominique Kaeuffer 
Directeur Naturactive
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 43 44 45 46 47 48 
COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER 
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER 
- 18 - 
Écouter c’est bien, 
entendre c’est mieux 
C’est en entendant intelligemment le client 
que l’entreprise pourra grandir. Il faut pour 
cela s’organiser de façon à inventorier et 
collecter toutes les informations issues 
des interactions entrantes pour affiner les 
messages à venir. 
Là encore, cela passe par un acte mana-gérial 
fort, car il faut impliquer toutes les 
équipes en contact avec le client et les 
sensibiliser à l’importance de cette re-montée 
d’informations. 
Tous les canaux - du commercial au site 
internet - ont pour mission de collecter les 
informations entrantes : informations nou-velles 
ou mises à jour de données devenues 
obsolètes. 
Tel un grand entonnoir, cette capacité 
permettra de détecter et capitaliser 
même sur les signaux les plus faibles, 
annonciateurs d’évènements majeurs. 
Parmi les informations clés à recueillir, les 
réponses aux enquêtes de satisfaction 
constituent une opportunité unique d’af-fecter 
les résultats aux caractéristiques 
spécifiques du client et à son activité. 
WEB 
E-MAIL 
APPELS 
TÉLÉPHONIQUES FORCE DE VENTE 
PRINT 
EN METTANT À NOTRE DISPOSITION SON CENTRE 
LOGISTIQUE, MDC NOUS ASSURE UNE COLLECTE ET 
UN TRAITEMENT OPTIMISÉ de nos cartes de fidélité. 
Nous bénéficions de leur engagement de qualité et de délivra-bilité 
garant de la satisfaction de nos clients consommateurs. 
Annabell Cravo 
Chef de Groupe Phytologie - Aromathérapie Naturactive 
LA COLLECTE 
"MULTICANAL"
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 43 44 45 46 47 48 
ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER 
CAPITALISER SUR 
LES SIGNAUX CLÉS 
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER 
Entendre intelligemment consiste plus 
particulièrement à être capable de capi-taliser 
sur les informations collectées par 
le partage et l’exploitation. 
Enrichir la connaissance client 
Pour cela, il faut s’assurer de la capacité 
de la base de données existante d’accueillir 
ces nouvelles données et de les affecter aux 
bons individus. 
Il ne s’agit pas uniquement d’avoir des 
informations clients complètes mais éga-lement 
de vérifier régulièrement que les 
informations de contact soient à jour. 
Les clients évoluent et leurs données doivent 
s’adapter au fur et à mesure de la relation en 
fonction des nouvelles informations dispo-nibles, 
des derniers achats, … 
Pour faire parler les données, il faut sans 
cesse les vérifier et les transformer en 
informations utilisables, notamment via 
la normalisation, le dé-doublonnage, l’enri-chissement, 
le rafraîchissement, … 
Ainsi, ces données fiabilisées pourront 
devenir des éléments clés permettant une 
optimisation des contacts à venir. 
ETL 
Extract 
Transform 
Load 
Base 
de données 
clients 
Stéphane Baconnais 
Directeur des Systèmes d'Information Vorwerk France 
LA MISE EN PLACE ET LE PILOTAGE PAR MDC 
DE NOTRE ETL A PERMIS D'INDUSTRIALISER 
NOS TABLEAUX DE BORD. Nous bénéficions désor-mais 
d'une vision client 360° qui permet aux équipes 
marketing-vente d'envisager une optimisation de 
leurs ressources. 
- 20 -
MESURER 
CA 
VENTES 
INDICATEURS 
KPI ET ROI 
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER 
- 22 - 
À l’image de toute action managériale, 
piloter la relation client consiste à créer 
ses propres indicateurs pertinents et à les 
suivre scrupuleusement dans le temps. 
Piloter sa relation client 
Chacune des étapes du modèle OSICAM© 
fait l’objet de mesures. 
À titre d’exemple, les mesures suivantes 
doivent pouvoir être analysées à chaque 
étape de la démarche OSICAM© et leur 
évolution pilotée dans le temps : 
Organiser : pourcentage de complétude 
des données clients. 
Segmenter : évolution des segments de 
la Matrice Relationnelle. 
Interagir : performance économique de 
chaque plan d’actions relationnel. 
Collecter : nombre de données prospects et 
clients récoltées suite à une action comme 
un questionnaire ou un jeu concours. 
Alimenter : pourcentage d’informations de 
contact renseignées par chaque canal. 
Au-delà de ces micro-indicateurs, l’indica-teur 
clé reste le ROI. 
Dans le cas d’une stratégie relationnelle, 
il convient d’étudier le ROI des investis-sements 
promotionnels sur une durée 
relativement longue afin d’intégrer le temps 
d’installation et d’entretien du dialogue avec 
le client. Par expérience, une durée inférieure 
à six mois n’est pas pertinente. Suivant les 
secteurs on s’intéressera plutôt au calcul du 
ROI sur des périodes de 9 à 18 mois. 
Le calcul consiste alors, par segment de 
clients, à lister et chiffrer tous les contacts 
entrants et sortants sur la durée étudiée, 
puis de rapprocher cet « investissement » 
de la performance commerciale (marge 
cumulée) sur la même période. 
Pour être exploitable et objectif, le ROI 
obtenu doit pouvoir être comparé avec 
celui d’un groupe témoin (ex. même 
segment de clients mais avec des clients ou 
prospects non bénéficiaires du programme). 
Cette politique d'échantillonnage avec 
population témoin est souvent difficile 
à mettre en oeuvre. Aussi, bien souvent, 
il s’agira de comparer plusieurs stratégies 
entre elles. 
Bernard Silvy 
Directeur Support Marketing Clients Prisma Médias 
MDC, EN METTANT À DISPOSITION SES 
COMPÉTENCES EN MATIÈRE DE PRÉDIC-TION, 
nous a permis de développer un outil 
performant de simulation budgétaire et de 
portefeuilles de clients.
NET PROMOTER SCORENET PROMOTER SCORE% PROMOTEURS=-% DETRACTEURSDÉTRACTEURSPROMOTEURSPASSIFS 
INDICATEUR 
NPS 
SEGMENTER 
ORGANISER 
MESURER 
INTERAGIR 
COLLECTER 
ALIMENTER 
- 24 - 
EN COLLABORATION AVEC MDC NOUS AVONS ÉLABORÉ UNE 
MESURE DE L'EFFICACITÉ DE NOTRE CENTRE DE CONTACTS. 
Nous pilotons désormais quotidiennement la qualité de nos actions et la confiance de nos clients. Cette réussite s’inscrit dans une dynamique globale 
de relation client qui a assuré l’adhésion de l’équipe à cette démarche. 
Bernard Marcello 
Directeur de l'Excellence des Services aux Clients Laboratoire Pierre Fabre Santé 
Si la clé de toute action consiste en la capacité pour l’organisation d’en tirer une expertise objective et partageable, il n’en reste pas moins que la mesure peut permettre également de détecter des signaux faibles, indicateurs de la performance future. 
Suivre la Très Grande 
Satisfaction - TGS 
Il convient pour cela de revenir sur les fondamentaux de la stratégie de l’entreprise en considérant un moteur à 2 cylindres : Le produit ou le service (inspirateur 
de la volonté d’entreprendre) La stratégie clients 
Le carburant de ce moteur est la satisfaction de l’utilisateur, qui récompense les efforts fournis et invite l’entrepreneur à poursuivre dans la même voie. 
Partant du postulat que dans une économie moderne, digitalisée et éclatée, la Très Grande Satisfaction est source de recommandation à grande échelle, l’entreprise peut construire ses indicateurs en 
décryptant sa propre chaîne relationnelle. 
Il n’existe pas d’indicateur miracle qui assurerait une mesure parfaite de la performance future. On peut toutefois mentionner un grand nombre d’indicateurs qui, pilotés simultanément aideront à envisager sereinement l’avenir : 
Le Net Promoter Score, ou NPS 
Le Customer Effort Score, ou CES 
La Confiance 
La Très Grande Satisfaction, ou TGS 
Si la satisfaction n’est pas la plus corrélée avec la performance future, cet indicateur possède néanmoins une redoutable efficacité quand on prend le soin de l’étudier dans toute sa complexité. 
A ce titre, la réalisation d’une analyse tétraclasse de type Llosa permettra d’identifier précisément les items clés pour l’entreprise. 
Par défaut, la chaîne relationnelle est la suivante : 
VALEUR ATTENDUE/VALEUR PERÇUE -> SATISFACTION -> CONFIANCE -> RECOMMANDATION -> ENGAGEMENT
SEGMENTER 
ORGANISER 
INTERAGIR 
MESURER 
COLLECTER 
ALIMENTER 
- 26 - 
Une telle démarche d’apprentissage 
du client ne peut se réaliser que progressivement en re-parcourant ses fondamentaux, en premier lieu son organisation. 
En quoi celle-ci est-elle adaptée à cette 
« nouvelle frontière »? 
Quelles décisions prendre ? 
Quels impacts sur les missions des hommes et des femmes de l’entreprise ? 
Dans son ouvrage « Employees First, Customer Second », Vineet Nayar a mis en évidence l’étape fondamentale de l’introspection – l’effet miroir – sur sa prise de décision managériale puis organisationnelle. 
À chaque entreprise son contexte, à chaque équipe son cheminement… mais à tous 
la nécessité d’analyser la situation de façon à intégrer les enjeux du XXIème siècle : 
exigence du client, appétence à une reconnaissance, digitalisation de la relation, explosion des datas … 
Étape par étape, l’entreprise va se réinventer en veillant à réunir les facteurs qui mèneront à une plus grande confiance client et par conséquent à la mise en place d’une loyauté active gage de l’efficience recherchée. 
Au terme de cette découverte, l’entreprise doit être en capacité de gérer l’immersion totale de son client dans un environnement contrôlé (au mieux) par celle-ci et intégrant 
à la fois les canaux classiques (point de vente et force de vente, téléphone, courrier, email) mais aussi toutes les solutions digitales associées (sites, blogs, réseaux sociaux...). 
L’ensemble de ces éléments (physiques 
conclusion 
NOTES 
1 - Baromètre AFRC de l'Effort Client 2014 
2 - « Zappos supprime tous les postes de managers et opte 
pour l'holacratie », Flore Fauconnier, JDN, 07/01/2014 
3 - « Stop Trying to Delight Your Customers », Matthew 
Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman, HBR, 07/2010 
4 - « Marketing : The 4 Moments of Truth », Heidi Cohen, 
27/06/2013 
5 - PERMANENT MOMENT OF TRUTH (www.pmot.fr) 
6 - CRITICAL MOMENT OF TRUTH (www.pmot.fr) 
7 - "L'Oréal se déploie à grande échelle sur la Toile", 
Dominique Chapuis, Les Echos, 16/05/2014 
8 - RFM (Récence, Fréquence, Montant) 
9 - CLV (Customer Lifetime Value) 
OPTIMISER LE CONTACT CLIENT 
La pyramide 
inversée et digitaux) compose l’écosystème dans lequel baigne au quotidien le client, c'est à dire le "PMOT". 
La relation « marque-client » du XXIe siècle s’affirme comme une interaction 
permanente sur laquelle l’entreprise doit capitaliser pour améliorer sans cesse la pertinence et l’efficacité de ses messages.
INTERAGIR 
COLLECTER 
Aujourd'hui les entreprises sont conscientes que les données 
sur leurs clients sont un atout indispensable qui les différencie 
de leurs concurrents. 
Passer sans encombre d'une stratégie produit à une stratégie clients 
devient clé dans la réussite commerciale. 
La gestion de la relation client devient un concept bien maitrisé. Par contre son 
orchestration reste délicate. 
Transformer, organiser et piloter ces données, en s'appuyant sur le modèle OSICAM©, 
permettent à l'entreprise de bâtir une stratégie relationnelle originale et pertinente. 
Définir avec ses partenaires ces stratégies clients, personnaliser et mettre en place 
les actions multicanal est la passion et le savoir-faire de MDC Partenaire qui accompagne 
les entreprises dans le seul but de développer leur CA et d'optimiser leur rentabilité. 
Caroline conseille et accompagne 
nos clients sur tous les projets CRM 
analytiques (audit, définition des ty-pologies 
de clients, parcours client, 
valeur client …). 
Françoise intervient régulièrement sur 
des projets d’envergures stratégiques 
grace à son expertise business et 
marketing. 
Christophe accompagne les comités 
de direction dans la conception puis 
la diffusion au sein des organisations 
de la stratégie client 
LES AUTEURS 
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6 boulevard Saint Aignan 44100 NANTES / tél. 02 51 84 26 57 - email. contact@mdcpartenaire.com / www.mdcpartenaire.com 
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Françoise 
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PERFORMANCE COMMERCIALE

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Méthode osicam

  • 1. INTERAGIR COLLECTER MESUL E M O D È L E Valoriser votre connaissance client et améliorer votre performance commerciale
  • 2. alimenter la base de données des informations clients utiles les typologies clients homogènes interagir avec les clients par l’utilisation du multicanal collecter les données client à chaque point de contact dans une base de données unique organiser l’information client INTERAGIR MESURER PI L O TA GE D E L A C ONN A IS S A N CE CL IE N T MANAGEMENT DE LA BASE DE DONNÉES SEGMENTATION CLIENT GESTION DE CONTACT MUL T I C ANAL MARKETING RELATIONNEL ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER pour piloter la performance mesurer chaque étape ORGANISER SEGMENTER ALIMENTER COLLECTER segmenter la base en identifiant - 2 - - 3 - Tous les clients sont importants, mais ils n’ont pas les mêmes attentes, ni la même valeur. L’avènement de l’entreprise « orientée client », des « solutions CRM » et de «l’hyperdigitalisation» a curieu-sement conduit à une plus grande insatisfaction client - 57% d'entre eux déclarent que les services se sont dégradés au cours de ces dernières années – (1). L’écart s’est ainsi creusé entre les exigences de plus en plus pointues du client « omnicanal » du 21e siècle et des entreprises en pleine mutation à mi-chemin entre des organisations en silos, vestiges du 20e siècle et l’holacratie dont Zappos s’est fait l’apôtre ces dernières années (2). Si certaines marques ont su identifier et déployer les dispositifs nécessaires pour gérer industriellement cette relation client omnicanal, pour la majorité tout reste à faire. Selon une étude d’Harvard Business Revue (3), la plupart des clients, lors de leurs relations avec un service client, rencontrent des difficultés qui ont un impact négatif sur leur fidélité : 62% d 'veonutsre Déclarent avoir eu à contacter à plusieurs reprises la société pour résoudre un problème 59% d 'veonutsre Déclarent être transférés en cours d’appel 57% d 'veonutsre Déclarent avoir eu à passer du web au téléphone 56% d 'veonutsre Déclarent avoir à ré-expliquer un problème La Gestion de la Relation Client bénéficie d'une littérature foison-nante et ce concept est aujourd'hui bien maîtrisé. Toutefois son orchestration au sein de l'entre-prise reste délicate. Nos missions de proximité auprès des décideurs nous ont amené à développer le modèle OSICAM© pour aider les collaborateurs dans l'appropriation de ces enjeux. Le livre blanc que vous avez entre vos mains est la synthèse de 20 années d'expertise et d'accom-pagnement autour de la stratégie client. Vos clients évoluent et continueront à évoluer dans leurs valeurs et leurs besoins : à vous la mission de faire avancer votre marque. Nous vous souhaitons un bon cheminement tout au long de votre histoire relationnelle. C’est la finali-té du modèle OSICAM© ! Christophe Bouguereau Fondateur MDC Partenaire. éditorial
  • 3. INTERAGIR ORGANISER SEGMENTER ALIMENTER COLLECTER MESURER - 4 - - 5 - La connaissance client et la relation client omnicanal contribuent à parts égales à la crédibilité de la marque vis-à-vis de ses clients Toutes les entreprises souhaitent et doivent interagir avec leurs clients, mais paradoxa-lement, plus elles communiquent, plus elles ont du mal à se faire entendre. De fait, il ne suffit pas de parler plus souvent , via davantage de canaux de communication pour vendre. Pour se développer et pérenniser sa per-formance, l’entreprise doit (ré)-apprendre à écouter ses clients pour mieux les connaître et mieux les satisfaire. Elle doit également concevoir un modèle relationnel qui intègre l’ensemble des «Moments of Truth» identi-fiés par Procter & Gamble et Google, puis vulgarisés par Heidi Cohen (4) dans une démarche intégrée et globale que nous qualifions de « Permanent Moment Of Truth (PMOT) » (5). Passer de la transaction à la relation La relation entre une marque et un client est une succession de contacts et d’échanges qui, pris individuellement, doivent être considérés comme « critiques » (6). Il convient de capitaliser sur chacun de ces contacts pour améliorer globalement la pertinence et l’efficacité des actions, tout en veillant au maintien d’un climat fait de respect, de considération et de profession-nalisme. Une telle démarche d’apprentissage du client ne peut se réaliser que progressive-ment en re-parcourant ses fondamentaux. Étape par étape, l’entreprise va réunir les facteurs qui mèneront à une plus grande confiance client et par conséquent à sa loyauté active. Organiser, Segmenter, Interagir, Collecter, Alimenter et Mesurer composent les 6 étapes clés du modèle relationnel. 2 fonctionnalités s'interfacent grâce à OSICAM© : Organiser, Segmenter et Mesurer consti-tuent le CRM Analytique dont l'objectif est de créer de la connaissance client Interagir, Collecter, Segmenter contri-buent à la pertinence et à l’efficacité du marketing relationnel (CRM Opérationnel) En respectant ces 6 étapes, les entreprises développent une aptitude et une compé-tence relationnelles permettant d'optimiser leur ROI par une meilleure allocation des ressources et par une plus grande satisac-tion client. OSICAM© est applicable aussi bien en BtoB qu'en BtoC. La démarche OSICAM© s'appuie sur notre expertise dans le domaine de la stratégie client. Ce livre blanc porte notre ambition de vous démontrer comment ce modèle contribue à installer et cultiver une dimension client au sein de votre entre-prise afin d’améliorer votre profitabilité et votre performance. OSICAM© : Améliorer la performance de votre entreprise en adoptant une approche relationnelle en 6 étapes formant une boucle apprenante
  • 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER RADAR DE MATURITÉ CRM ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER - 6 - Pour optimiser l'organisation de la Connaissance Client, deux dimensions sont à prendre en compte : L’aspect structurel de l’entreprise (Direction Client et Community Management) La dimension technique L’organisation de l’entreprise au service du client Dans un monde désormais hyperdigitalisé la réactivité et l’agilité de l’organisation constituent un enjeu stratégique majeur pour l'entreprise. De son aptitude à capter et exploiter les signaux (même les plus faibles) émis par les clients, dépendra sa capacité à générer ou renouveler son avantage concurrentiel. À l’image du groupe L’Oréal, qui s’est orga-nisé pour détecter sur la toile les nouvelles tendances et commercialiser en un temps record de nouveaux produits (7), chaque en-treprise doit introspecter son organisation et la faire évoluer pour proposer des solutions adaptées aux nouveaux enjeux des clients. L’origine d’une telle prise de conscience est souvent à rechercher dans la volonté d’améliorer l’efficience des interactions avec les clients. La première action à mettre en oeuvre consiste à se réapproprier les datas, de façon à transformer le spectre « big data » en opportunité business. L'exploitation pertinente des données clés est le princi-pal enjeu de l’organisation de la connais-sance client. CAPITAL CLIENT MOYENNE SYSTÈME D’INFORMATION ENVIRONNEMENT INTERNE FIDÉLISATION LOGISTIQUE RESSOURCES HUMAINES SATISFACTION
  • 5. MODÈLE DE BASE DE DONNÉES CLIENT MESURER ALIMENTER COLLECTER SEGMENTER INTERAGIR ORGANISER - 8 - Nathalie Gamby Responsable marketing Kobold EN NOUS AIDANT À INVENTORIER ET ORGANISER L'ENSEMBLE DE NOS DONNÉES, MDC NOUS A PERMIS DE STRUCTURER NOTRE CONNAISSANCE CLIENT Cette étape a été capitale dans notre démarche d'amélioration continue. Nous pouvons désormais optimiser nos allocations de ressources et piloter les mesures de retour sur investissement. DA TA MININGÉTUDESGESTIONDES CAMPAGNESMARKETINGEMACENTRE DE CONTACTSCALL CENTERAUTOMATISATIONDES FORCES DE VENTESFAQualité de donnéesNormalisationDédoublonnageGéocodageEnrichissementBASEDE DONNÉESCLIENTDWH La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée. Toute information client doit être nominative et organisée Les informations clients sont généralement dispersées dans le système d’information de l’entreprise (et dans les tiroirs des équipes marketing ou les boîtes emails des commerciaux…). La première étape consiste donc à organiser et centraliser les informations clients nécessaires au développement de la relation à long terme en un lieu unique : la base de données client. Cette base de données regroupe, grâce à un numéro d’identifiant unique, l’ensemble des informations internes disponibles à un temps T sur un client. Trois types d’informations nominatives sont consolidés dans la base de données : Des données achetées, à disposition de tous les concurrentsDes données propriétaires (historique des achats, résultats d’enquêtes, qualification par les commerciaux, préférences et intérêts en termes de services, …) Des données construites (géomarketing, scores, …) Afin de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise inutilement, seules les données contribuant à la stratégie client doivent être retenues. À ce stade, l’entreprise dispose d’une base de données centrée Client en vision 360°, organisée et structurée avec une forte orientation métier. Grâce à l’analyse des communs répondants sur la totalité des critères, les outils analytiques peuvent qualifier par extrapolation les valeurs manquantes. La base propriétaire renseignée à 100%, permet d’acquérir un réel avantage concurrentiel. Ensuite, la phase analytique se poursuit par les travaux de datamining, (ex. étude de segmentation).
  • 6. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER SEGMENTER SCORER CIBLER 1 2 3 4 ... ASSOCIER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER - 10 - - 11 - Le terme « segmenter » du modèle OSICAM© illustre l’ensemble des travaux analytiques qui peuvent être menés sur une base de données clients. Les différents travaux analytiques Les techniques de recherche et d’ex-ploitation des typologies clients les plus significatives et pertinentes sont multiples : segmentation, ciblage, scoring, associa-tion… Segmenter, c’est découper la base client en sous-ensembles homogènes selon des critères spécifiques. Chaque segment se caractérise par ses différences relativement aux autres classes et par l'homogénéité des profils au sein d'un même segment (ex. Segmentation Comportementale, RFM (8), CLV (9)...). Cibler, c’est choisir une partie des clients de la base qui répondent à un ensemble de critères communs. Scorer, c’est classer les clients en fonction de leur appétence à une action ou à un produit /service. Associer, c’est extrapoler des appétences ou comportements d’achat en fonction de combinaisons de produits rencontrées chez d’autres clients avec des caractéristiques communes.
  • 7. MODÈLE DE SEGMENTATION INTENSITÉ DE LA RELA TIONPERFORMANCE- - + + MESURER ALIMENTER COLLECTER INTERAGIR SEGMENTER ORGANISER - 12 - La connaissance client au service du pilotage de la profitabilité Les travaux analytiques permettent par exemple de hiérarchiser les clients en fonction de leurs comportements d’achat, de connaître le poids des différentes typologies dans le CA de l’entreprise et leur attachement à la marque... Chaque groupe homogène (segment) présente des caractéristiques et des attentes spécifiques : leur description permet de formaliser des portraits-robots très utiles pour une appropriation par les équipes marketing- vente. Ces travaux ont pour finalité la création d’indicateurs très opérationnels qui assurent une plus grande pertinence des actions futures et des tableaux de bord mis en place pour piloter l’orientation client. Ils deviendront l’outil central pour augmenter la fidélité des clients (gestion de la profitabilité). En passant d’un reporting business financier (CA / ligne de produit) à une analyse centrée client (CA / typologie de client) l’entreprise développe une nouvelle perception de son activité « orientée client ». Jean Airy Augsbuger Président de DOGA LES TRAVAUX ANALYTIQUES MENÉS PAR MDC ET LA QUALITÉ DES RESTITUTIONS nous ont permis d'installer notre connaissance client dans une ambitieuse politique d'allocation de ressources et de parcours clients spécifiques à chaque typologie.
  • 8. 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 43 44 45 46 COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER COMMUNICATION PERSONNALISÉE ET IDENTIFICATION DES CANAUX PRÉFÉRÉS Temps Connaissance par Clients STOP RÉPONSE ET IDENTIFICATION DES CANAUX PRÉFÉRÉS Réponse Absence de Réponse Valeur client faible Valeur client forte Livraison Temps COMMUNICATION DE MASSE COMMUNICATION PERSONNALISÉE KG KG KG KG KG Taille des segments de clients ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER - 14 - Interagir consiste à s’organiser pour écouter et capitaliser quotidiennement sur ce que disent les clients. Etre en relation signifie avant tout écouter. Être à l’écoute de ses clients Il s’agit d’un véritable acte managérial : l’écoute et le sens du client ne sont pas innés. Il faut former et sensibiliser en permanence l’ensemble des équipes à l’écoute active et à la reformulation. La force de vente, en tant qu’ambassa-drice de la marque, doit être à l’écoute de ce qui se passe sur ses points de contact, mais aussi consulter les faits enregistrés sur les autres canaux de contact afin de pouvoir anticiper et/ou réagir à bon escient à toutes les interactions. Le service clients, même externalisé, doit lui aussi être orienté « relation client ». A ce titre il ne peut pas être uniquement évalué sur des éléments quantitatifs (nombre d’ap-pels ou d’emails traités par heure ouvrée ; CA généré par campagne…) : des indica-teurs pilotant la qualité relationnelle doivent être construits. Deux outils sont indispensables aux forces de vente et aux conseillers clients : Un outil d’accès rapide à de l’information synchronisée La disponibilité de l’information client et sa traduction en informations utilisables (ex. comportement, segment, offres les plus adaptées…) qui permettent de gagner en efficacité et d’augmenter la rentabilité
  • 9. ALLOUER SES RESSOURCES À BON ESCIENT ET CONSTRUIRE UN PARCOURS CLIENT EFFECTIF VALEURBUDGETCOÛT CONTACT/CANAL EVTVRPTELLET@ xxxxxxC1C2C3C4C5PLAN D’ALLOCATION MULTICANALSegment 1Segment 2Segment 3TELLET@ @ PARCOURS CLIENT SEGMENT 1EVTVRPTELLET@ T1T2T3T4 COORDINATION COHÉRENCE CONVERGENCE SYNCHRONISATION MESURER ALIMENTER COLLECTER SEGMENTER ORGANISER INTERAGIR - 16 - Écouter + Parler = Dialoguer L’écoute active s’associe à toutes les stratégies de prise de parole qui permettent aux entreprises d’installer et d’entretenir un dialogue avec ses clients. Le marketing relationnel ne néglige pas les achats immédiats, mais par nature s’inscrit dans le développement d’une relation forte et durable avec le client. Il s’agit de vivre une expérience à deux : d'associer le client et la marque. La bienveillance, la crédibilité et l’équité dans les échanges - au risque de perdre ponctuellement une vente - permettront d’augmenter sur le long terme la confiance et la fidélité des clients. Concrètement chaque prise de parole doit être adaptée au profil client et répondre à ses attentes en respectant 4 règles essentielles : Optimiser le plan d’allocation des ressources. En adaptant sa stratégie "multicanal" à la valeur de ses segments de clients, l'entreprise s'assure d'un meilleur retour sur investissements. Les actions s’enchaînent dans un parcours coordonné sur les différents canaux tout au long de la relation et ne sont pas concentrées uniquement sur des évènements commerciaux ponctuels (ex. salon ou soldes). Agissant dans les deux sens (Push et Pull), la relation devient un dialogue. Les canaux varient en fonction des opportunités, du confort et du souhait des différents acteurs dans le cadre d’un ciblage approprié. LE DISPOSITIF MIS EN PLACE PAR MDC A CONSISTÉ À PENSER AUX ACTIONS EN AMONT ET EN AVAL DE FAÇON À CRÉER TOUTES LES CONDITIONS D’UNE RELATION CONSTRUITE SUR LA BASE D’UN ÉCHANGE : l’entreprise donne une information pertinente, elle propose un service à valeur ajoutée et en contrepartie elle reçoit en retour des éléments qu’elle saura valoriser. Dominique Kaeuffer Directeur Naturactive
  • 10. 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 43 44 45 46 47 48 COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER - 18 - Écouter c’est bien, entendre c’est mieux C’est en entendant intelligemment le client que l’entreprise pourra grandir. Il faut pour cela s’organiser de façon à inventorier et collecter toutes les informations issues des interactions entrantes pour affiner les messages à venir. Là encore, cela passe par un acte mana-gérial fort, car il faut impliquer toutes les équipes en contact avec le client et les sensibiliser à l’importance de cette re-montée d’informations. Tous les canaux - du commercial au site internet - ont pour mission de collecter les informations entrantes : informations nou-velles ou mises à jour de données devenues obsolètes. Tel un grand entonnoir, cette capacité permettra de détecter et capitaliser même sur les signaux les plus faibles, annonciateurs d’évènements majeurs. Parmi les informations clés à recueillir, les réponses aux enquêtes de satisfaction constituent une opportunité unique d’af-fecter les résultats aux caractéristiques spécifiques du client et à son activité. WEB E-MAIL APPELS TÉLÉPHONIQUES FORCE DE VENTE PRINT EN METTANT À NOTRE DISPOSITION SON CENTRE LOGISTIQUE, MDC NOUS ASSURE UNE COLLECTE ET UN TRAITEMENT OPTIMISÉ de nos cartes de fidélité. Nous bénéficions de leur engagement de qualité et de délivra-bilité garant de la satisfaction de nos clients consommateurs. Annabell Cravo Chef de Groupe Phytologie - Aromathérapie Naturactive LA COLLECTE "MULTICANAL"
  • 11. 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 42 43 44 45 46 47 48 ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER CAPITALISER SUR LES SIGNAUX CLÉS ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER Entendre intelligemment consiste plus particulièrement à être capable de capi-taliser sur les informations collectées par le partage et l’exploitation. Enrichir la connaissance client Pour cela, il faut s’assurer de la capacité de la base de données existante d’accueillir ces nouvelles données et de les affecter aux bons individus. Il ne s’agit pas uniquement d’avoir des informations clients complètes mais éga-lement de vérifier régulièrement que les informations de contact soient à jour. Les clients évoluent et leurs données doivent s’adapter au fur et à mesure de la relation en fonction des nouvelles informations dispo-nibles, des derniers achats, … Pour faire parler les données, il faut sans cesse les vérifier et les transformer en informations utilisables, notamment via la normalisation, le dé-doublonnage, l’enri-chissement, le rafraîchissement, … Ainsi, ces données fiabilisées pourront devenir des éléments clés permettant une optimisation des contacts à venir. ETL Extract Transform Load Base de données clients Stéphane Baconnais Directeur des Systèmes d'Information Vorwerk France LA MISE EN PLACE ET LE PILOTAGE PAR MDC DE NOTRE ETL A PERMIS D'INDUSTRIALISER NOS TABLEAUX DE BORD. Nous bénéficions désor-mais d'une vision client 360° qui permet aux équipes marketing-vente d'envisager une optimisation de leurs ressources. - 20 -
  • 12. MESURER CA VENTES INDICATEURS KPI ET ROI ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER - 22 - À l’image de toute action managériale, piloter la relation client consiste à créer ses propres indicateurs pertinents et à les suivre scrupuleusement dans le temps. Piloter sa relation client Chacune des étapes du modèle OSICAM© fait l’objet de mesures. À titre d’exemple, les mesures suivantes doivent pouvoir être analysées à chaque étape de la démarche OSICAM© et leur évolution pilotée dans le temps : Organiser : pourcentage de complétude des données clients. Segmenter : évolution des segments de la Matrice Relationnelle. Interagir : performance économique de chaque plan d’actions relationnel. Collecter : nombre de données prospects et clients récoltées suite à une action comme un questionnaire ou un jeu concours. Alimenter : pourcentage d’informations de contact renseignées par chaque canal. Au-delà de ces micro-indicateurs, l’indica-teur clé reste le ROI. Dans le cas d’une stratégie relationnelle, il convient d’étudier le ROI des investis-sements promotionnels sur une durée relativement longue afin d’intégrer le temps d’installation et d’entretien du dialogue avec le client. Par expérience, une durée inférieure à six mois n’est pas pertinente. Suivant les secteurs on s’intéressera plutôt au calcul du ROI sur des périodes de 9 à 18 mois. Le calcul consiste alors, par segment de clients, à lister et chiffrer tous les contacts entrants et sortants sur la durée étudiée, puis de rapprocher cet « investissement » de la performance commerciale (marge cumulée) sur la même période. Pour être exploitable et objectif, le ROI obtenu doit pouvoir être comparé avec celui d’un groupe témoin (ex. même segment de clients mais avec des clients ou prospects non bénéficiaires du programme). Cette politique d'échantillonnage avec population témoin est souvent difficile à mettre en oeuvre. Aussi, bien souvent, il s’agira de comparer plusieurs stratégies entre elles. Bernard Silvy Directeur Support Marketing Clients Prisma Médias MDC, EN METTANT À DISPOSITION SES COMPÉTENCES EN MATIÈRE DE PRÉDIC-TION, nous a permis de développer un outil performant de simulation budgétaire et de portefeuilles de clients.
  • 13. NET PROMOTER SCORENET PROMOTER SCORE% PROMOTEURS=-% DETRACTEURSDÉTRACTEURSPROMOTEURSPASSIFS INDICATEUR NPS SEGMENTER ORGANISER MESURER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER - 24 - EN COLLABORATION AVEC MDC NOUS AVONS ÉLABORÉ UNE MESURE DE L'EFFICACITÉ DE NOTRE CENTRE DE CONTACTS. Nous pilotons désormais quotidiennement la qualité de nos actions et la confiance de nos clients. Cette réussite s’inscrit dans une dynamique globale de relation client qui a assuré l’adhésion de l’équipe à cette démarche. Bernard Marcello Directeur de l'Excellence des Services aux Clients Laboratoire Pierre Fabre Santé Si la clé de toute action consiste en la capacité pour l’organisation d’en tirer une expertise objective et partageable, il n’en reste pas moins que la mesure peut permettre également de détecter des signaux faibles, indicateurs de la performance future. Suivre la Très Grande Satisfaction - TGS Il convient pour cela de revenir sur les fondamentaux de la stratégie de l’entreprise en considérant un moteur à 2 cylindres : Le produit ou le service (inspirateur de la volonté d’entreprendre) La stratégie clients Le carburant de ce moteur est la satisfaction de l’utilisateur, qui récompense les efforts fournis et invite l’entrepreneur à poursuivre dans la même voie. Partant du postulat que dans une économie moderne, digitalisée et éclatée, la Très Grande Satisfaction est source de recommandation à grande échelle, l’entreprise peut construire ses indicateurs en décryptant sa propre chaîne relationnelle. Il n’existe pas d’indicateur miracle qui assurerait une mesure parfaite de la performance future. On peut toutefois mentionner un grand nombre d’indicateurs qui, pilotés simultanément aideront à envisager sereinement l’avenir : Le Net Promoter Score, ou NPS Le Customer Effort Score, ou CES La Confiance La Très Grande Satisfaction, ou TGS Si la satisfaction n’est pas la plus corrélée avec la performance future, cet indicateur possède néanmoins une redoutable efficacité quand on prend le soin de l’étudier dans toute sa complexité. A ce titre, la réalisation d’une analyse tétraclasse de type Llosa permettra d’identifier précisément les items clés pour l’entreprise. Par défaut, la chaîne relationnelle est la suivante : VALEUR ATTENDUE/VALEUR PERÇUE -> SATISFACTION -> CONFIANCE -> RECOMMANDATION -> ENGAGEMENT
  • 14. SEGMENTER ORGANISER INTERAGIR MESURER COLLECTER ALIMENTER - 26 - Une telle démarche d’apprentissage du client ne peut se réaliser que progressivement en re-parcourant ses fondamentaux, en premier lieu son organisation. En quoi celle-ci est-elle adaptée à cette « nouvelle frontière »? Quelles décisions prendre ? Quels impacts sur les missions des hommes et des femmes de l’entreprise ? Dans son ouvrage « Employees First, Customer Second », Vineet Nayar a mis en évidence l’étape fondamentale de l’introspection – l’effet miroir – sur sa prise de décision managériale puis organisationnelle. À chaque entreprise son contexte, à chaque équipe son cheminement… mais à tous la nécessité d’analyser la situation de façon à intégrer les enjeux du XXIème siècle : exigence du client, appétence à une reconnaissance, digitalisation de la relation, explosion des datas … Étape par étape, l’entreprise va se réinventer en veillant à réunir les facteurs qui mèneront à une plus grande confiance client et par conséquent à la mise en place d’une loyauté active gage de l’efficience recherchée. Au terme de cette découverte, l’entreprise doit être en capacité de gérer l’immersion totale de son client dans un environnement contrôlé (au mieux) par celle-ci et intégrant à la fois les canaux classiques (point de vente et force de vente, téléphone, courrier, email) mais aussi toutes les solutions digitales associées (sites, blogs, réseaux sociaux...). L’ensemble de ces éléments (physiques conclusion NOTES 1 - Baromètre AFRC de l'Effort Client 2014 2 - « Zappos supprime tous les postes de managers et opte pour l'holacratie », Flore Fauconnier, JDN, 07/01/2014 3 - « Stop Trying to Delight Your Customers », Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman, HBR, 07/2010 4 - « Marketing : The 4 Moments of Truth », Heidi Cohen, 27/06/2013 5 - PERMANENT MOMENT OF TRUTH (www.pmot.fr) 6 - CRITICAL MOMENT OF TRUTH (www.pmot.fr) 7 - "L'Oréal se déploie à grande échelle sur la Toile", Dominique Chapuis, Les Echos, 16/05/2014 8 - RFM (Récence, Fréquence, Montant) 9 - CLV (Customer Lifetime Value) OPTIMISER LE CONTACT CLIENT La pyramide inversée et digitaux) compose l’écosystème dans lequel baigne au quotidien le client, c'est à dire le "PMOT". La relation « marque-client » du XXIe siècle s’affirme comme une interaction permanente sur laquelle l’entreprise doit capitaliser pour améliorer sans cesse la pertinence et l’efficacité de ses messages.
  • 15. INTERAGIR COLLECTER Aujourd'hui les entreprises sont conscientes que les données sur leurs clients sont un atout indispensable qui les différencie de leurs concurrents. Passer sans encombre d'une stratégie produit à une stratégie clients devient clé dans la réussite commerciale. La gestion de la relation client devient un concept bien maitrisé. Par contre son orchestration reste délicate. Transformer, organiser et piloter ces données, en s'appuyant sur le modèle OSICAM©, permettent à l'entreprise de bâtir une stratégie relationnelle originale et pertinente. Définir avec ses partenaires ces stratégies clients, personnaliser et mettre en place les actions multicanal est la passion et le savoir-faire de MDC Partenaire qui accompagne les entreprises dans le seul but de développer leur CA et d'optimiser leur rentabilité. Caroline conseille et accompagne nos clients sur tous les projets CRM analytiques (audit, définition des ty-pologies de clients, parcours client, valeur client …). Françoise intervient régulièrement sur des projets d’envergures stratégiques grace à son expertise business et marketing. Christophe accompagne les comités de direction dans la conception puis la diffusion au sein des organisations de la stratégie client LES AUTEURS MDC Partenaire 6 boulevard Saint Aignan 44100 NANTES / tél. 02 51 84 26 57 - email. contact@mdcpartenaire.com / www.mdcpartenaire.com SAS au capital de 80.401 Euros / SIRET 499 547 164 RCS Nantes Code APE 7022Z / TVA Intracommunautaire : FR40499547164 Caroline GOUBAUD Consultante en connaissance et satisfaction client Françoise DUFOUR Associée et Consultante en stratégie et marketing Christophe BOUGUEREAU Dirigeant, Consultant et Maître de confé-rences associé en stratégie client Vous conseiller et vous faire grandir. MDC réalise le diagnostic de votre relation client. Vous apporter des solutions opérationnelles clés en mains. MDC améliore votre connaissance client. MDC contribue à l'optimisation de vos parcours clients. VALORISER VOTRE CONNAISSANCE CLIENT ET AMÉLIORER VOTRE PERFORMANCE COMMERCIALE