Gerencia de procesos bpm palanca de productividad y competitividad

1. 1 1 Gestión de Procesos de Negocio (BPM) BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Gastón T. González Panamá - Junio 2010

2. 2 BPM como palanca de productividad y competitividad • Procesos son responsables por entrega de valor al cliente, cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en el sector financiero • BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente • Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras

3. 3 • Instituciones financieras tienen cientos de procesos de negocios que necesitan ser integrados y manejados en una arquitectura empresarial (procesos, tecnología y gente) que permita replicar reglas de negocios que garanticen la adaptabilidad de la organización y el uso eficiente de la información de los clientes. Preaprobar Solicitud Th / Comercio Courier Courier Comercio POS y/o Troq./Plást. Canales Electrónicos Clientes Th / Comercio TDC/TDD TH´s Emitir y Distribuir y Controlar Plásticos (TDC / TDD) Canales Convencionales de Distribución & Ventas Procesar documentos Analizar Solicitud Th´s/Comercio Canales Convencionales de D&V Solicitud Documentos Solicitud Documentos Realce Realce Autorizar Operación Liquidar Operaciones a Comercios Vouchers Cerrar Contabilidad Consumos Pago Comercios Auxiliar Cont. ContabilidadContabilidad Transacciones delOutg/Incom Consumos Intercambiar Operaciones Transacciones deIntercambio,Ajustes yReversos Comprobar Compensación Ajustes, reversos, pagos, consumos, balances de comprobación Incoming Outgoing Autorizaciones Operaciones Riesgosas Operaciones Riesgosas Seguridad Interna Casos Fraudulentos Balance de Comp. Controlar Riesgo y Prevenir Fraude Procesar Requerimiento TDD Flujo de información Flujo de Req. Flujo de Físicos Proceso Mensual Reportes /Estados de Cuenta Comercios Facturación Proceso Diario (Cierre) Canales Electrónicos Courier Clientes Un proceso es un sistema coordinado de actividades que cumple un objetivo para alguien relevante (cliente, proveedor, trabajador, regulador) externo o interno

4. 4 • Impactos negativos para el negocio Deterioro propuesta valor cliente: menores ingresos Mayor estructura de costos Jerarquía hipertrofiada (niveles, obesidad) … lentos ciclos entorno- decisión-acción • Altos Costos de coordinación … síntomas Defectos en productos y servicios Re-trabajos Mayores tiempos de ciclo Recursos excesivos en interfaces Excepciones operativas intoxican jerarquía Nos ocupamos de los procesos para que costos de coordinación internos no deterioren calidad, eficiencia y agilidad, y con ello rentabilidad y competitividad … CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTES Procesos Intra-organizacionales Fragmentados

5. 5 • Lentitud en incorporar información de oferta y demanda a decisiones internas • Impactos negativos para el negocio Aislamiento en “ecosistema” de negocios • Altos costos de procura, distribución y ventas • Estrecho compromiso alcance-profundidad en relaciones con clientes y proveedores Clientes: escoger entre menos clientes o menor valor agregado (interactividad, personalización, servicio) Proveedores: escoger entre menos proveedores (mercado más imperfecto) o menos integración ganar-ganar. CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTE Procesos Inter-organizacionales Fragmentados … y para que costos de coordinación externos no impidan vinculaciones constructivas con clientes y proveedores

6. 6 Diseño de procesos en instituciones financieras se orienta a obtener objetivos claves para diversos actores, con frecuencia en tensión entre sí PROCESOS DE NEGOCIO Críticos Importantes Cumplimiento Regulatorio Satisfacción laboral Eficiencia en Costos Control de Riesgos Operativos Valor al Cliente Flexibilidad y Adaptabilidad

7. 7 PROCESOS DE NEGOCIO Eficiencia en Costos Cumplimiento Regulatorio Control Riesgos Operativos Flexibilidad y Adaptabilidad Valor al Cliente Satisfacción Laboral FINANZASFINANZAS CLIENTES Y REGULADOR CLIENTES Y REGULADOR APRENDIZAJE Y DESARROLLO (CAPACIDADES) APRENDIZAJE Y DESARROLLO (CAPACIDADES) Procesos claves se insertan en la arquitectura estratégica(1) y conectan las capacidades organizacionales con la entrega costo-eficiente de valor al cliente (1) Arquitectura Estratégica según enfoque Balanced Scorecard Rentabilidad económica Impacto Social Posicionamiento estratégico Cumplimiento regulatorio Modelo operativo y de servicios Gente y Organización

8. 8 Infraestructura Física • Layout • Células de trabajo Flujo de Proceso • Lean – maximización valor/costo en sistema de actividades • Reducción de set-up • Secuencias-& paralelismos • Incorporación de controles Mecanismos Organizacionales • Especialistas funcionales • Trabajadores de caso • Equipos de caso • Roles facultados (empowerment) • Mecanismos de coordinación lateral Tecnología de Información • Core Systems / ERPs • CRMs / SCMs • BPMs / EAI • DWH / DMs / DSS • X-net • IT Colaborativos Habilitadores potencian desempeño de procesos y permiten obtener múltiples objetivos simultáneamente CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTES

10. 10 • Especialización del trabajo • Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor) • Jerarquías Funcionales • Línea de ensamblaje • Controles • Mecanización • Estandarización • Control de registros • Gerencia científica • Ciclo de Mejora PDCA (plan–do–check–act ) • Modelaje financiero • Gerencia de Calidad Total (J. Juran, E.Deming, G. Rummler) • Eficiencia de tareas • Flujo continuo • Empresas multi-industriales • Organización por línea de negocios • Fusiones y adquisiciones • Automatización computarizada • Sistemas de Información Gerencial • MRP (Material Requirements Planning) • TQM • Control de procesos estadísticos • Métodos de mejora de procesos Tecnología 70’s Primera Ola: Mejoramiento de Procesos Segunda Ola: Reingeniería de Procesos Tercera Ola: Gerencia de Procesos de Negocio (BPM) 80’s 1990’s 2000+ Foco • Innovación en Modelos y procesos de negocio. Proceso como abstracción clave de Diseño, innovación radical y/o mejoramiento continuo • Organización en redes • Negocios globales 24x7 • Eficiencia de Procesos sobre eficiencia de recursos • EAI • SOA (Service Oriented Architecture) • Software de Desempeño Gerencial • Sistemas de BPM • Arquitecturas de Procesos • Autoservicio y personalización • Outsourcing / co-sourcing / insourcing • Métodos de BPM • BSC, Lean Sigma Modelode Negocios ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN 1960’s1750 • Reingeniería (M.Hammer, Thomas Davenport) • Diseño de Procesos- basado en mejores prácticas • Mejor, Rápido y Barato • Negocios vía internet (B2B, EDI) • Procesos end-to-end • Organizaciones planas • Arquitectura empresarial • ERP • CRM • Gerencia de Cadena de Suministro (SCM) • Workflows • Costos basados en actividad (ABC) • Six sigma • Comprar vs. Construir • Rediseño de procesos, Métodos de reingeniería Herramientas Habilitadores • Especialización del trabajo • Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor) • Jerarquías Funcionales • Línea de ensamblaje • Controles • Mecanización • Estandarización • Control de registros • Gerencia científica • Ciclo de Mejora PDCA (plan–do–check–act ) • Modelaje financiero • Gerencia de Calidad Total (J. Juran, E.Deming, G. Rummler) • Eficiencia de tareas • Flujo continuo • Empresas multi-industriales • Organización por línea de negocios • Fusiones y adquisiciones • Automatización computarizada • Sistemas de Información Gerencial • MRP (Material Requirements Planning) • TQM • Control de procesos estadísticos • Métodos de mejora de procesos Tecnología 70’s Primera Ola: Mejoramiento de Procesos Segunda Ola: Reingeniería de Procesos Tercera Ola: Gerencia de Procesos de Negocio (BPM) 80’s 1990’s 2000+ Foco • Innovación en Modelos y procesos de negocio. Proceso como abstracción clave de Diseño, innovación radical y/o mejoramiento continuo • Organización en redes • Negocios globales 24x7 • Eficiencia de Procesos sobre eficiencia de recursos • EAI • SOA (Service Oriented Architecture) • Software de Desempeño Gerencial • Sistemas de BPM • Arquitecturas de Procesos • Autoservicio y personalización • Outsourcing / co-sourcing / insourcing • Métodos de BPM • BSC, Lean Sigma Modelode Negocios ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN 1960’s1750 • Reingeniería (M.Hammer, Thomas Davenport) • Diseño de Procesos- basado en mejores prácticas • Mejor, Rápido y Barato • Negocios vía internet (B2B, EDI) • Procesos end-to-end • Organizaciones planas • Arquitectura empresarial • ERP • CRM • Gerencia de Cadena de Suministro (SCM) • Workflows • Costos basados en actividad (ABC) • Six sigma • Comprar vs. Construir • Rediseño de procesos, Métodos de reingeniería Herramientas Habilitadores Especialización del trabajo Paradigma de procesos evolucionó a lo largo de las últimas décadas hasta llegar al BPM contemporáneo Fuente: ABPMP

11. 11 BPM es un enfoque de gestión continua que se inserta en los ciclos gerenciales de la organización < Implantar y Difundir Monitorear y Controlar Identificar y Alinear con Estrategia Modelar y Analizar Diseñar y Simular Ciclo BPM Planificación Táctica (planes, programas, presupuestos) Dirección Estratégica Ejecución Control de Gestión “BPM es un enfoque disciplinado para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, monitorear y medir tanto procesos automatizados como manuales con el fin de alcanzar resultados operacionales específicos y consistentes alineando los recursos de la organización con su estrategia” Fuente: ABPMP

12. 12 BPM Arquitectura de Procesos El “Bosque” del BPM. Componente de la arquitectura empresarial, integrada con el modelo de negocios y la arquitectura de TI. Marco de referencia para intervenciones de procesos Estructura, Gente y Cultura Unidad Coordinadora BPM, dirige intervenciones en procesos, apoyándose en arquitectura, buscando alineación con estrategia y recursos organizacionales. Áreas funcionales y de negocio “dueñas” de los procesos y responsables de su desempeño. Tecnología Avances en nuevas tecnologías (BPMS) permiten la definición, modelación, simulación, ejecución y monitoreo de procesos Innovación, Mejoramiento y Custodia de Procesos Componentes de la Gestión de Calidad de procesos. Soportados en metodologías comprobadas: lean, six sigma, innovación modelos negocio, gerencia del cambio Cada etapa del ciclo BPM se apoya en cuatro elementos que las habilitan

13. 13 Procesos Costos Procesos Atributos Valor Dos tipos de procesos de negocio conllevan dos enfoques distintos y complementarios de gestión de procesos Procesos Críticos Palancas de costos, valor, cumplimiento, riesgos Alineación: Protagonizan en la arquitectura estratégica (BSC) y en la inversión Modelaje y Diseño: innovación y mejoramiento en busca de excelencia operacional y competitividad Implantación: desarrollo competencias del talento humano e incentivos alineados Monitoreo y control: indicadores de desempeño con metas exigentes Procesos No Críticos Alineación: No aparecen en el BSC, pero si en dashboards operativos. Baja inversión Modelaje y Diseño: documentación, intervenciones eventuales para restituir estabilidad en desempeño y variabilidad Implantación: bajo énfasis en competencias e incentivos Monitoreo y control: custodia básica, pocos indicadores de desempeño con metas aceptables BPM puede tercerizarse

15. 15 Varios modelos de madurez han sido propuestos para BPM Inicial Procesos impredecibles y poco controlados Inicial Ejecución ad hoc, inconsistente, poco predecible Reconocimiento deReconocimiento deReconocimiento deReconocimiento de inefiinefiinefiinefi---- ciencias operacionalesciencias operacionalesciencias operacionalesciencias operacionales Repetible Grupo de procesos en áreas claves documentados Gestionado Procesos estandarizados y predecibles en ciertas unidades de trabajo Perspectiva de procesoPerspectiva de procesoPerspectiva de procesoPerspectiva de proceso Modelado y análisis de procesos, dueños identificados Definido Estructuración del sistema de procesos de la organización Estandarizado Procesos genéricos estandarizados, adaptaciones para procesos específicos AutomatizaciAutomatizaciAutomatizaciAutomatizacióóóón y controln y controln y controln y control IntraIntraIntraIntra----procesosprocesosprocesosprocesos Dentro de procesos claves Gestionado Procesos alineados, monitoreados en base a métricas y controlados Predecible Control estadístico de desempeño promedio y variabilidad AutomatizaciAutomatizaciAutomatizaciAutomatizacióóóón y controln y controln y controln y control interinterinterinter----procesosprocesosprocesosprocesos A lo largo de la empresa y su ecosistema Optimizando Innovación y mejoramiento continuo sobre procesos claves Innovando Innovación y mejoramiento continuo sobre procesos claves AlineaciAlineaciAlineaciAlineacióóóón Estratn Estratn Estratn Estratéééégicagicagicagica Alineación entre desempeño de procesos y objetivos estratégicos del negocio. Carnegie Mellon University (CMMI ) Object Management Group (OMG-BPMM) Gartner Modelo NegociosModelo NegociosModelo NegociosModelo Negocios ÁÁÁÁgilgilgilgil Soporta innovación de negocios, productos y servicios SilosSilosSilosSilos Cada quién hace lo suyo IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóón coyunturaln coyunturaln coyunturaln coyuntural Jerarquía funcional domina. Integración ad hoc táctica OrientaciOrientaciOrientaciOrientacióóóón a procesosn a procesosn a procesosn a procesos Líderes gestionan procesos medulares. Casos de negocio y primeras métricas OptimizaciOptimizaciOptimizaciOptimizacióóóón empresan empresan empresan empresa Alineación estratégica (procesos y métricas en BSC). Integración horizontal. Organización “esbelta”. Red inteligenteRed inteligenteRed inteligenteRed inteligente Integración a lo largo de todo el ecosistema de negocios. Red “esbelta”. Bearing Point Inc. 2 1 3 4 5 2 1 3 4 5 2 1 3 4 5 2 1 3 4 5 6

16. 16 • Diagnóstico: caracterizar atributos de madurez de la situación actual • Intención Estratégica: siendo BPM una capacidad crítica en instituciones financieras, y considerando las perspectivas sectoriales y nuestra estrategia, ¿a qué ritmo queremos desarrollarla? ¿Qué objetivos nos impulsan a 1 y 3 años? ¿procesos críticos? ¿capacidades y habilitadores? • Plan de Acción: ¿Cuál es el mapa de ruta a recorrer para alcanzar la intención estratégica? Todos los modelos de madurez en BPM buscan responder, desde distintas perspectivas, ¿dónde estamos? y ¿a dónde necesitamos llegar?, cerrar la brecha, y así impulsar objetivos críticos de negocio

17. 17Expertia Consulting Group: Un aliado potencial Información de Contacto Edificio Ocean Business Plaza, piso 24, oficina 6 Calle Aquilino de la Guardia con Calle 47 Ciudad de Panamá, Panamá Teléfono: +(507)830-5184 /85/86 Fax: +(507) 830-5187 www.expertia.com

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