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Les hôpitaux flamands sont soumis à une pression considé-
rableafin deréduireleurscoûts.Parallèlement,desexigences
croissantes sont formulées en termes de preuve de la qualité
et de la traçabilité et une pénurie importante d’infirmiers
est constatée depuis plusieurs années. Comment relever ces
défis sans nuire à la qualité des soins ? En devenant un lead
hospital et en privilégiant l’excellence opérationnelle.
Excellence opérationnelle :
pour devenir un lead hospital
« D’ici 2016, la traçabilité totale des implants devra être
garantie. Si les hôpitaux veulent être accrédités,
ils devront mettre en œuvre des investissements et
modifier radicalement leurs processus internes. »
Hôpitaux sous pression
Le secteur hospitalier subit depuis un certain temps une pression sous l’in-
fluence de divers facteurs externes. À l’heure actuelle, les hôpitaux font
face aux défis majeurs suivants :
	 Garantir la qualité
Les autorités imposent des exigences de plus en plus nombreuses aux
hôpitaux, entre autres en ce qui concerne la preuve de la qualité et de
la traçabilité. Le patient est également mieux informé : les hôpitaux
sont comparés dans une mesure croissante sur la base d’indicateurs de
qualité, tel le benchmark sur les chances de survie après un cancer du
sein en décembre 2013.
Selon le benchmark OESO de 2012, les soins de santé belges pour-
raient faire mieux, notamment en termes de durabilité du système, de
soins adaptés, de sécurité et de continuité des soins. L’amélioration des
systèmes d’information et l’élaboration de systèmes afin de prouver la
qualité constituent les recommandations essentielles à cet égard. D’ici
2016, la traçabilité totale des implants devra être garantie. Si les hôpi-
taux veulent être accrédités, ils devront mettre en œuvre des investisse-
ments et modifier radicalement leurs processus internes.
1
Maîtriser les coûts
Les comptes annuels indiquent que 40 % des hôpitaux flamands ont
enregistré une marge bénéficiaire courante inférieure à 0,5 % pour
l’exercice 2012. Le résultat d’exploitation moyen des hôpitaux belges
a baissé depuis 2009. Les coûts de personnel ont largement augmenté
(+16 % en quatre ans), pour une croissance du chiffre d’affaires d’à
peine 12 %. D’après l’analyse MAHA de Belfius (2013), l’occupation
totale des lits a légèrement diminué et est passée de 74,1 % en 2010 à
73,3 % en 2012. Des retards liés aux rapports financiers empêchent en
outre la direction de l’hôpital de réagir rapidement en ce qui concerne
les prévisions, la planification des capacités et la prise de décision. Au-
tant d’éléments qui entravent la maîtrise des coûts.
	 Trouver des collaborateurs et les piloter
La fonction d’infirmier est officiellement un métier en pénurie depuis plu-
sieurs années. L’impossibilité pour un hôpital de trouver des collabora-
teurs ad hoc entraîne directement un risque pour la qualité des soins : une
diminution de 10 % de la proportion d’infirmiers ayant un baccalauréat
dans un hôpital se traduit par une hausse de la mortalité de 7 %. Il s’agit
des résultats d’une étude publiée en 2014 dans The Lancet.
Tout porte à croire que cette situation n’évoluera pas immédiatement
dans un avenir proche. C’est pourquoi il importe que les infirmiers exis-
tants soient employés avec une efficience optimale et se concentrent sur
leurs activités principales. Nous constatons que les infirmiers n’exercent
que durant un tiers à la moitié de leur temps de travail des activités pour
lesquelles ils sont spécifiquement formés, soit l’administration de soins
et l’exécution d’interventions. Ils consacrent le temps restant à d’autres
tâches qui ne sont pas directement liées au patient, telles l’administration,
des réunions ou la gestion de matériel. Nombre de ces tâches doivent de
préférence être accomplies par un autre profil que celui d’infirmier. Un
soutien efficace doit être assuré à cet effet.
2
Les processus primaires sont les trois processus médicaux mis en œuvre
dans un hôpital : diagnostic, thérapie et soins. Il s’agit donc des activités
principales de tout hôpital. Les activités liées au patient visant à soutenir
ces processus primaires forment les processus secondaires, tels le bloc opé-
ratoire, les TDM, le laboratoire, la cuisine, etc. Enfin, les processus tertiaires
sont les processus de soutien sans lien avec les patients, tels l’élimination
des déchets et les RH.
Diagnostic Thérapie Soins
Fonction
hôtelière
Laboratoire
Pharm
acie
Logistique
Comptabilité
ICT
Gestion du personnel
Processus dans un hôpital
Processus primaires
Les trois activités prin-
cipales d’un hôpital
Processus secondaires
-	Liés au patient
-	Soutien des processus
primaires
Processus tertiaires
-	Sans lien avec patient
-	Soutien des processus
primaires et secondaires
« Les collaborateurs n’ont pas de vue d’ensemble ni de
mandat explicite et il n’y a pas d’appropriation des
processus. Les processus ne sont donc pas clairement
délimités et ne peuvent pas être améliorés. »
Processus primaires, secondaires
et tertiaires
Il existe heureusement de nombreuses solutions qui permettent de rele-
ver ces défis et ne nécessitent aucune économie sur la qualité des soins.
Les activités hors soins peuvent encore être améliorées à de nombreux
égards. Dans cet objectif, nous allons examiner les processus d’un hôpital.
La figure ci-dessous montre comment les activités d’un hôpital peuvent
être subdivisées en trois catégories de processus : les processus primaires,
secondaires et tertiaires.
3
Ces processus butent à l’heure actuelle sur quatre écueils majeurs :
1.	Les responsabilités sont trop dispersées dans l’hôpital. Les unités
et les services travaillent de façon isolée. Les collaborateurs n’ont pas
de vue d’ensemble ni de mandat explicite et il n’y a pas d’appropria-
tion des processus. Les processus ne sont donc pas clairement délimités
et ne peuvent pas être améliorés. Cela se solde par une dilution des
connaissances et de l’expertise.
2.	 Nombre d’activités complexes dans le cadre des processus primaires
sont mises en œuvre sans planification appropriée. Les processus
secondaires et tertiaires y sont directement associés et doivent donc
être adaptés en conséquence. Sans dissociation ni possibilité de plani-
fication, les activités secondaires et tertiaires ne peuvent se développer
comme des processus pleinement efficaces et restent à la traîne par
rapport aux faits.
3.	 Les processus de soins sont trop peu standardisés. De nombreuses
activités sont réalisées sur mesure pour une unité, un service ou un
patient. Cela entraîne une profusion de variantes pour les processus
secondaires et tertiaires. Or, il est possible de standardiser et de déter-
miner au préalable le matériel et les procédures pour 80 % des inter-
ventions et activités. Les processus de soutien peuvent ainsi cibler plus
précisément les 20 % restants.
4.	 Le paysage hospitalier est trop fragmenté et la collaboration entre
les établissements apparaît peu développée. Les hôpitaux ont ac-
tuellement peu de motifs financiers les incitant à abandonner certaines
activités et à adresser des patients à d’autres établissements. Ils ac-
complissent par conséquent un maximum de tâches eux-mêmes, mais
doivent payer un prix élevé à cet égard. Cela entraîne de nombreux
investissements très onéreux et au rendement limité (équipements mé-
dicaux et clean rooms) et l’expertise reste dispersée.
« Un lead hospital exploite ses capacités de manière
optimale et se caractérise par une chaîne logistique
performante, ce qui lui permet d’assurer une
excellence opérationnelle. »
4
Lead hospitals
Lorsqu’un établissement parvient à surmonter ces écueils, on parle de lead
hospital, comme le montre la figure ci-dessous. Un lead hospital exploite
ses capacités de manière optimale et se caractérise par une chaîne logis-
tique performante, ce qui lui permet d’assurer une excellence opération-
nelle. Cette excellence se traduit aussi par un niveau de qualité élevé.
L’une des caractéristiques essentielles d’un lead hospital tient au fait que l’éta-
blissement se concentre sur ses forces et ose faire des choix dans cet objectif.
Une question stratégique concerne les domaines où l’hôpital souhaite exceller
et les activités qu’il décide de supprimer ou de sous-traiter. Que ces choix
stratégiques mettent davantage l’accent sur la qualité ou sur les coûts, un lead
hospital vise systématiquement à tirer parti au maximum de ses ressources.
Lead hospitals
Efficience
Qualité
Améliorations ultérieures
grâce à l’innovation
lead hospitals
Orientation lead hospital
Améliorations
des processus
Hôpitaux
aujourd’hui
Dans ce livre blanc, nous nous efforçons de déterminer comment un hôpi-
tal peut devenir un lead hospital grâce à l’excellence opérationnelle. Nous
voyons les potentialités suivantes :
	 15 % d’économies dans le cadre des processus primaires. Une étude
récente du Center for Healthcare Operations Improvement and Research
(CHOIR) de l’Université de Twente indique que les hôpitaux peuvent -
avec le même personnel - traiter jusqu’à 30 % de patients supplémen-
taires grâce à une planification plus efficace et une exploitation optimale
des ressources rares, tels les lits, les salles d’opération et le personnel.
	 15 % d’économies dans le cadre des processus primaires. Une étude
récente du Center for Healthcare Operations Improvement and Research
(CHOIR) de l’Université de Twente indique que les hôpitaux peuvent -
avec le même personnel - traiter jusqu’à 30 % de patients supplémen-
taires grâce à une planification plus efficace et une exploitation optimale
des ressources rares, tels les lits, les salles d’opération et le personnel.
	 30 % d’économies dans le cadre des processus tertiaires. Les activi-
tés logistiques pour les services sont aujourd’hui organisées isolément
par de nombreux prestataires internes : pharmacie, cuisine, logistique,
etc. L’exécution des tâches à partir d’un lieu central et le regroupement
de toutes les activités logistiques entraîne une diminution du trafic lo-
gistique sur le campus hospitalier, une amélioration des prestations et
une baisse de la charge de travail.
5
Unités : services, transmuros
Trajets de soins : trajets patients individualisés
Chaînes
ACV
Oncologie
Urgences
Radiologie
BO
US
Sept pistes pour atteindre
l’excellence opérationnelle
Afin de relever les défis des années à venir, les hôpitaux devront assainir
leurs processus internes et viser à l’excellence opérationnelle. Ces objectifs
peuvent être atteints comme suit :
1. Planifier les processus, segmenter les patients
En termes de recherche opérationnelle, un hôpital constitue un environ-
nement « jobshop », qui est considéré dans la littérature comme l’une des
questions les plus complexes en matière d’optimisation. La combinaison
de chaînes, de trajets de soins et d’unités, ainsi que la variabilité médi-
cale intrinsèque de chacune des étapes, engendrent un réseau incluant un
nombre élevé de trajets patients potentiels (voir figure ci-dessus). Chaque
patient escompte en outre des soins sur mesure.
Cela ne signifie toutefois pas que la réponse correcte à cette question
consiste à organiser chaque processus de façon ad hoc ou à le mettre spé-
cifiquement en œuvre au niveau du patient ou du médecin. Cette réponse
6
devrait au contraire intégrer la variabilité extrinsèque. Conséquences ? Un
vue d’ensemble lacunaire, une tendance à « éteindre les incendies » et une
variabilité importante, à la base de situations peu sûres et de soins ineffi-
caces. Cette variabilité entraîne une interruption du « flux » dans l’hôpital
(à comparer avec un fichier accordéon) et des coûts considérables. Pour
toute question liée aux capacités, il apparaît en effet que la variabilité au
sein d’un système doit être régulée par trois tampons potentiels, comme
le montre le « modèle à ballons » d’Adriaansen :
	 Stocks : produits tels que les médicaments
	 Temps : temps d’attente pour un patient, temps d’occupation d’un lit, etc.
	 Capacités : disponibilité des médecins, laboratoires, salles d’opération, etc.
-	 Niveau des stocks
-	 Taux de rotation
-	 Fréquence de
livraison
-	…
Service
de patient
Gestion
opéra-
tionnelle
Stocks Capacités
(Modèle à ballons d’Adriaansen, 2002)
-	 Taux d’utilisation
-	 Durée d’hospitalisation
-	 Temps de traitement
-	 Capacité des équipements
-	…
-	Qualité
-	 Temps d’accès
-	 Temps d’attente
-	…
Le terme « modèle à ballons » est particulièrement illustratif : si la varia-
bilité reste identique, il est en effet impossible de réduire le volume total
dans les « ballons tampons ». L’écrasement d’un ballon se traduit par le
gonflement consécutif d’un autre ballon. Si, par exemple, vous réduisez
les stocks, vous - ou le patient - devrez attendre plus souvent. Ou encore :
si vous voulez éviter tout temps d’attente des patients au bloc opératoire,
vous avez besoin d’une surcapacité d’une ou de deux salles et équipes à
cet effet. Les domaines de recherche tels que la gestion opérationnelle sont
totalement axés sur la réduction de la variabilité, qui constitue la seule fa-
çon de limiter le volume tampon global.
Il est possible de réaliser des économies majeures là où la planification peut
être améliorée. Une étude récente du Center for Healthcare Operations
Improvement and Research (CHOIR) de l’Université de Twente indique
que les hôpitaux peuvent - avec le même personnel - traiter jusqu’à 30 %
de patients supplémentaires grâce à une planification plus efficiente et une
exploitation optimale des ressources rares, tels les lits, les salles d’opération
et le personnel.
« Les hôpitaux peuvent traiter jusqu’à 30 pour cent
de patients supplémentaires avec le même personnel
grâce à une planification et une exploitation des
capacités plus efficientes. »
7
Mieux planifier avec la stratégie ad hoc
Comment améliorer la planification ? Quelques stratégies potentielles :
	 Approche différenciée : différencier les pathologies, établir une dis-
tinction entre les segments planifiables et urgents et adapter l’orga-
nisation du travail aux caractéristiques du segment. Le mode de pla-
nification des interventions au bloc opératoire constitue un exemple
connu à cet égard. Cela arrive souvent dans le cas de la chirurgie élec-
tive, jusqu’au moment précédant l’intervention (« Il reste encore du
temps dans mon bloc »), avec à la clé une organisation chaotique, des
heures supplémentaires quotidiennes et une perte de capacités de 15
à 20 %. Les entreprises industrielles ont répondu à cette question de-
puis plusieurs décennies par la période de gel. Geler le programme cinq
jours avant l’intervention et procéder à une optimisation pour toutes les
salles et en fonction des (semi-)urgences survenant pendant la période
de gel. Il y a lieu de prévoir des « espaces blancs » dans le programme
pour les (semi-)urgences, afin que le programme planifié ne s’écroule
pas comme une série de dominos en cas de modification.
	 Choisir un point de découplage logique : toutes les activités n’ont pas
le même rythme et tous les acteurs du processus médical n’ont pas le
même point focal au même moment (le médecin opère, fait des consul-
tations, donne des leçons, etc.). Les activités et les acteurs sont mal coor-
donnés, ce qui suscite un effet domino et des temps d’attente impor-
tants. L’hôpital de jour oncologique constitue un exemple typique : dans
le cadre d’un processus classique, les patients doivent attendre plus de
la moitié du temps. Un autre exemple concerne le point de découplage
pour la distribution des médicaments. La consommation de médica-
ments par patient est difficile à prévoir avec exactitude, mais, étant don-
né que la distribution des médicaments au niveau du patient s’effectue
de manière centrale un à trois jours à l’avance dans la pharmacie hospi-
talière, un hôpital moyen se caractérise par un flux de retour de 20 %.
Grâce à la technologie moderne, il est possible de conserver au niveau du
service un stock de doses unitaires contrôlé électroniquement, le picking
au niveau du patient étant uniquement effectué par l’infirmier une fois la
consommation déterminée avec certitude.
« La planification intégrale des capacités nécessite un
régisseur ayant un aperçu de l’ensemble de la chaîne des
soins ainsi que le mandat requis pour diriger. »
8
Créer une échelle : la variabilité diminue à mesure que l’échelle aug-
mente (principe de « pooling »). Les centres traumatologiques aux
Pays-Bas, où des pathologies urgentes sont centralisées afin d’organiser
efficacement le flux extrêmement imprévisible et d’assurer la qualité,
constituent un exemple typique à cet égard. Les interventions des mé-
decins peuvent être mieux organisées, la probabilité qu’un médecin
soit rappelé la nuit pour une intervention traumatologique après une
longue journée d’opération s’avérant alors minime.
	 Générer un aperçu de bout en bout : la coordination des capacités res-
pectives des processus primaires dans l’hôpital permet de mieux les ex-
ploiter. L’étude du groupe de recherche CHOIR de l’Université de Twente
révèle qu’une planification intégrale des capacités de la polyclinique, du
bloc opératoire et du bloc hospitalier peut entraîner jusqu’à 30 % de
gains de productivité. Mais cela nécessite un régisseur ayant un aperçu
de l’ensemble de la chaîne des soins ainsi que le mandat requis pour
diriger. Nous approfondissons ces questions dans la section suivante.
« Un découplage logique se traduit par l’élimination du
temps d’attente à l’hôpital de jour et le presque double-
ment des capacités. »
1.	Attrib.
lit
2.	Prise sang
patient
3.	Test
labo
4.	Évaluation
test et com-
mande
5.	Préparation
cytostatique
6.	Admin.
à patient
Doublement des capacités à l’hôpital de jour
Un exemple caractéristique est lié au trajet journalier des patients onco-
logiques, analysé par Möbius dans le cadre de 17 jours d’hospitalisation en
Belgique et aux Pays-Bas. Après le diagnostic, un traitement incluant par
exemple six séances de chimiothérapie avec un intervalle de deux semaines
est planifié. Le patient suit le même processus à chaque administration.
Après l’attribution d’un siège ou d’un lit, une prise de sang est effectuée
et envoyée au laboratoire afin d’être analysée. Les résultats des valeurs san-
guines et les observations pendant la consultation avec le médecin déter-
minent dans quelle mesure la thérapie continuera à être administrée. Cela se
produit dans 95 % des cas. La commande d’une préparation de cytostatique
est envoyée à la pharmacie. Une fois préparé, le cytostatique est administré
au patient, qui peut ensuite quitter l’hôpital. Cela semble logique. Or, dans
la pratique, ce processus entraîne un désordre et un chaos majeurs à l’hôpi-
tal de jour, et ce, pour l’une des pathologies les plus planifiables.
9
Pour quelle raison ? Aucun point de découplage n’étant prévu dans le trajet,
le patient attend pendant 50 % du temps le médecin, le résultat de l’analyse
sanguine et la préparation. Cela se traduit par un temps de traitement total
de six à huit heures. Afin de terminer le traitement en temps opportun, tous
les patients sont conviés à 8 heures du matin, ce qui suscite un pic gigan-
tesque de la charge de travail, qui se répercute ensuite sur l’ensemble du
processus (voir schéma). Ce pic de la charge de travail entraîne des temps
d’attente et des erreurs. Cela se solde par un cercle vicieux, provoqué à 95
% par une variation autogénérée. La solution : procéder à un découplage
logique du processus. Après analyse, il apparaît en effet que la plupart des
cytostatiques sont stables pendant 24 heures et que les résultats sanguins de
80 à 90 % des patients sont stables 48 heures avant l’administration. Cela
donne la possibilité d’organiser un prélèvement sanguin et une anamnèse
deux jours au préalable via des soins infirmiers à domicile. La préparation
est réalisée un jour à l’avance et seules les activités présentant une valeur
ajoutée pour le patient sont exécutées à l’hôpital de jour, à savoir la consulta-
tion chez le médecin et l’administration. Cela se traduit par l’élimination du
temps d’attente à l’hôpital de jour et le presque doublement des capacités.
Les activités de tous les acteurs du trajet peuvent être planifiées sans précipi-
tation et le patient est satisfait.
« Le travail est dans une large mesure accompli de
manière fragmentée et non optimale et pourrait être
amélioré si les différents intervenants mettaient leur
expertise en commun. »
Le cas de Jan Yperman présenté dans l’ouvrage
« Zorgvernieuwers », édition 2013, constitue un
bel exemple à cet égard.
10
2.	La chaîne de valeur intégrée : la tâche du COO
Chaque hôpital se situe au bout d’une longue chaîne de producteurs
de matériel, de distributeurs et de centrales d’achat. Au sein de l’hôpital
même, il existe également une chaîne qui se subdivise finalement au ni-
veau de chaque patient. L’ensemble de la chaîne dépend du type d’acti-
vités et de matériel requis pour les patients. Sur le plan conceptuel, cette
chaine ressemble au schéma ci-dessous, mais la situation de chaque éta-
blissement peut évidemment varier légèrement. Certaines étapes peuvent
être absentes selon le flux de marchandises, le service ou l’hôpital.
Processus dans un hôpital
Flux de marchandises
Flux de commandes
Fournisseur/distributeur Hôpital
Central
réception
*VAS = value-added services
(préparer, couper, reconditionner,
assurer la traçabilité, etc.)
réception
stockage
stockage
VAS*
pickingau
niveaudupatient
picking
Matériel
médical
Médica-
ments
Fourniture
de linge
Articles
de bureau
…
Service Patient
r rs sv ppp
Le flux de marchandises entrant dans l’hôpital est très diversifié. Il s’agit en
premier lieu de matériel médical tels les médicaments, les perfusions et les
préparations stériles, qui sont normalement vendus et fournis par la phar-
macie hospitalière. Viennent ensuite le matériel de soin et les équipements
non médicaux (tels le matériel de bureau et d’entretien, les aliments frais
et secs et le linge). Ces derniers sont généralement acquis par le service des
achats, la cuisine ou le service d’entretien. Dans de nombreux hôpitaux, la
distribution est assurée par un service logistique. Enfin, il existe également
des flux autonomes tels que le courrier, les documents, les déchets, les per-
fusions, les réactifs, les échantillons, etc., qui sont gérés par divers services.
Bref, le travail est dans une large mesure accompli de manière fragmentée
et non optimale et pourrait être amélioré si les différents intervenants met-
taient leur expertise en commun.
11
Tous ces flux de matériel doivent parvenir rapidement au patient ad hoc,
cette situation ayant une incidence directe sur la qualité des soins. La ten-
dance à l’accréditation et la législation plus stricte en matière de traçabilité
entraînent un surcroît de complexité tout au long de la chaîne. L’hôpital
moyen n’est pas de taille à résister à cette complexité dans l’organisation
de sa chaîne logistique. Une intégration et un soutien IT supplémentaires
doivent être mis en œuvre afin de combler le fossé entre le fonctionne-
ment actuel et les besoins futurs.
Vers une organisation gérée par des processus
Il existe quatre niveaux de maturité de la chaîne de valeur du secteur hos-
pitalier (voir figure ci-dessous).
Impactsurl’efficienceglobaledel’hôpital
Maturité de la chaîne logistique
niveau 1
Faible Élevé
niveau 2
niveau 3
niveau 4
Focalisation sur le coût global et les prestations cliniques
en créant une chaîne de valeur intégrée où chacun se
concentre sur son activité principale
Focalisation sur le coût global et la qualité grâce à la centra-
lisation logistique et à l’implication des fournisseurs
Focalisation sur le prix par produit et la qualité grâce à la
centralisation, des contrats-cadres et des achats groupés
Focalisation sur la disponibilité et la qualité du produit grâce à la décentralisation des
achats et la distribution
produits
Achats et
distribution
Gestion
chaîne
logist. et
approv.
Chaîne
de valeur
soins
FaibleÉlevé
Importance et avancement des achats et
de la logistique au sein de l’hôpital (D’après Rivard-Royer & Beaulieu, 2004)
12
Niveau de maturité Caractéristiques
Niveau 1: produits 	 Gestion des processus : Processus non documentés ou documentés de manière
limitée
	 Organisation : Stocks gérés par des infirmiers, distribution et achats décentralisés
	 Focus : Disponibilité et qualité de chaque produit
	 Gestion : Pas de rôles ni responsabilités globaux
Niveau 2: achats
et distribution
	 Gestion des processus : Processus AS-IS standardisés
	 Organisation : Centralisation et regroupement des achats, acheteurs spécialisés
	 Focus : Prijsreducties en kwaliteit van elk product
	 Gestion : Le gestionnaire logistique gère la chaîne logistique transactionnelle (sou-
vent séparément pour le matériel médical et non médical et les investissements)
Niveau 3: gestion
de la chaîne logisti-
que et des approvi-
sionnements
	 Gestion des processus : Processus AS-IS contrôlables, adaptables à de nouvelles
situations
	 Organisation : Gestion totalement centralisée du matériel (médical et non médical),
achats groupés et implication des fournisseurs
	 Focus : Prix global (par exemple coût total d’appropriation) et qualité
	 Gestion : Le gestionnaire de la chaîne logistique exerce une responsabilité de bout
en bout pour l’ensemble de la chaîne
Niveau 4:
chaîne de valeur
soins
	 Gestion des processus : Focalisation sur l’amélioration des processus et l’innovation
continues
	 Organisation : Approche système intégrée pour toutes les activités opérationnelles,
intégration entre les processus cliniques et de soutien
	 Focus : Prix global et performance clinique
	 Gestion : Le Chief Operations Officer (COO) gère les processus opérationnels médi-
caux et non médicaux au niveau de la direction
« Une optimisation ultérieure des flux logistiques
exige une logistique intégrée et un usage efficace
d’un paquet IT intégré. »
En Flandre, de nombreux hôpitaux sont en train de passer du niveau 1 au
niveau 2. Dans cet objectif, ils mettent par exemple sur pied des services
centraux d’achat et concluent des contrats-cadres à long terme. Une op-
timisation ultérieure des flux logistiques exige cependant une logistique
intégrée et un usage efficace d’un paquet IT intégré.
Plus le niveau des efforts logistiques accomplis par un hôpital est élevé,
plus l’impact sur les résultats sera important. Le niveau de maturité a une
incidence sur la productivité, la qualité (fréquence des erreurs), la prévisi-
bilité des résultats, la budgétisation, les temps de traitement, le coût de
la qualité et la satisfaction des patients et des collaborateurs. Le tableau
ci-dessous illustre la signification de chaque niveau de maturité.
13
Un niveau de maturité plus élevé implique que l’hôpital contrôle mieux ses
processus et s’organise de plus en plus en fonction de ces derniers (voir fi-
gure ci-dessus). Cela signifie que, au niveau 2, les achats et la logistique fonc-
tionnent comme un processus unifié. Au niveau 3, cela s’étend à la dimen-
sion financière. Nous savons que dans la plupart des hôpitaux, deux tiers des
achats totaux sont effectués par la pharmacie. Il est donc nécessaire d’avoir
une vue d’ensemble de la chaîne logistique des marchandises liées ou non à la
pharmacie au niveau 3. La pharmacie hospitalière n’a plus besoin de consacrer
du temps aux tâches logistiques transactionnelles et peut se concentrer sur
le contrôle de la qualité en deuxième ligne et sur des activités créatrices de
valeur, telle la pharmacie clinique. Comme les autres services de l’hôpital, la
pharmacie hospitalière utilise donc, en tant que client interne, les services de
soutien pour une gestion de la chaîne logistique de bout en bout.
Au niveau 4, les activités quotidiennes - tant médicales que non médicales
- de l’hôpital évoluent pleinement vers une organisation gérée par les pro-
cessus. Elles sont en effet étroitement liées dans le cadre des processus pri-
maires, secondaires et tertiaires. Toutes ces activités sont coordonnées de
manière optimale et continuellement améliorées. La gestion des proces-
sus relève de la responsabilité d’un seul membre senior de la direction, le
Chief Operations Officer (COO). Le COO a des objectifs concernant le taux
d’occupation, les temps de traitement, le coût par jour d’hospitalisation,
le nombre de réhospitalisations et de transferts, le nombre d’examens, la
durée d’hospitalisation, etc.
Du processus à l’organisation
Serv. A Serv. B
À quoi l’organisation ressemble Comment la réalité
quotidienne fonctionne
versus
Fragment processus
Superviseur/responsable
Tâche effectuée par le service X
Serv. C Serv. D Proces 1
Proces 2
Proces 3
Serv. B
Serv. X
Serv. D
Serv. A
Serv. A Serv. C
Serv. B
14
« Étant donné l’absence de processus uniforme, les rôles
et les responsabilités ne peuvent être répartis de manière
explicite. Cela se traduit par des problèmes d’efficience
et de qualité et par des discussions. »
15
3.	De meilleures prestations avec une logistique
intégrée
Dans un très grand nombre d’hôpitaux, les processus logistiques se dé-
roulent de manière transversale par rapport à la hiérarchie et aux services.
Exemple : les gants stériles des stocks du service sont sélectionnés par la
pharmacie et le Comité Matériel Médical, achetés sur la base d’un contrat
par le service des achats, commandés et réceptionnés par le magasin et four-
nis par la distribution, alors que les stocks sont gérés par le service même.
Les différents services doivent donc collaborer et échanger des informations
constamment. Étant donné l’absence de processus uniforme, les rôles et les
responsabilités ne peuvent être répartis de manière explicite. Cela se traduit
par des problèmes d’efficience et de qualité et par des discussions.
D’autres hôpitaux répartissent les responsabilités par groupe de matériel
pour la majeure partie des activités de la chaîne logistique. La pharmacie se
charge par exemple de l’achat, de la conservation et de la distribution de
tous les médicaments, alors que la cuisine achète, prépare et distribue l’en-
semble des aliments. Les divers groupes de matériel sont donc organisés
de façon totalement séparée par des équipes restreintes. Cette situation ré-
sulte en partie de la nature des marchandises, en partie de la législation et
en partie des habitudes. Ces facteurs externes ont trop souvent un impact
démesuré sur l’organisation interne de l’hôpital.
Centralisation et intégration des achats, du magasin et de la
distribution
Dans ces situations, une politique logistique globale peut contribuer à amé-
liorer l’efficience et la qualité. Le mouvement de centralisation peut assurer
des avantages importants dans la chaîne logistique, tant en ce qui concerne
les achats que le magasin et la distribution.
	 Fonction des achats. Les médicaments sont achetés par la pharmacie,
les réactifs par le laboratoire, les équipements médicaux par le service
des investissements et le matériel de bureau par le service des achats.
Il n’y a pas d’aperçu global des dépenses auprès de gros fournisseurs
livrant des marchandises pour divers services. Cela affaiblit la position
de négociation de l’hôpital. Chacun de ces services développe sépa-
rément une expertise en termes d’achats en vue de l’acquisition de
son groupe de marchandises. De nombreuses compétences sont néan-
moins comparables pour l’ensemble des marchandises. C’est pourquoi
il n’est pas inhabituel que des acheteurs professionnels dans l’industrie
changent régulièrement de secteur. Un acheteur doit en effet effectuer
systématiquement des analyses préliminaires analogues, maîtriser des
techniques de négociation, connaître parfaitement les procédures et la
législation et mettre en œuvre des partenariats stratégiques.
	 Dans l’hôpital, les compétences d’achat spécifiques sont dispersées dans
divers services, ce qui entrave le développement effectif de l’expertise.
En raison de cette fragmentation, la portée d’un acheteur professionnel
dans un hôpital est beaucoup plus limitée que dans l’industrie (environ
2 à 10 millions d’euros de dépenses par an, par comparaison à 20 à 50
millions d’euros dans l’industrie).
La mise en œuvre d’un processus d’achats caractérisé par une répartition
claire des rôles entre les aspects techniques et procéduraux des achats
peut constituer une solution. Nous pouvons ainsi puiser une valeur ajou-
tée maximale tant chez les personnes ayant des connaissances des pro-
duits que chez celles qui ont des connaissances en matière d’achats.
« Grâce à un système ICT intégré, nous pouvons
assurer une réduction des stocks de 20 % en
six mois dans les hôpitaux. »
	 Magasin et traitement des marchandises. De nombreux hôpitaux ont
d’ores et déjà mis en œuvre un magasin central. Cette évolution s’est im-
posée en raison du manque de place sur les campus hospitaliers, des pro-
blèmes de circulation lors des livraisons sur le campus et de l’augmentation
du nombre de campus par hôpital due aux fusions. Un magasin central
peut entraîner une diminution radicale des activités logistiques sur et au-
tour des campus. L’activité du magasin peut en outre être professionna-
lisée grâce à des investissements dans des infrastructures et des systèmes
ICT dernier cri. Pourtant, dans nombre d’hôpitaux, seule une proportion
limitée des flux logistiques sont en pratique traités par ce magasin central.
La pharmacie reste responsable d’au moins 60 % des achats : médica-
ments, implants et, souvent, la plupart du matériel stérile. Ces marchan-
dises sont généralement organisées par la pharmacie en fonction de son
magasin et de son mode de distribution propres. D’autres flux - tels les
aliments, le linge et les instruments médicaux - sont également organisés
en dehors du magasin central. Les tâches logistiques telles que la réception
des marchandises, le reconditionnement, la séparation et le picking sont
souvent réalisées à petite échelle à plusieurs endroits. Le magasin « central
» est donc un concept relatif. La logistique représente cependant la tâche
principale du magasin, qui peut devenir un prestataire interne concurren-
tiel pour les aspects opérationnels de la logistique, et ce, également en ce
qui concerne les marchandises de la pharmacie ou d’autres produits. Les
optimisations du magasin ont alors un impact beaucoup plus important.
Nous pouvons ainsi, via le système ICT intégré, adapter rapidement et
sans risque les niveaux des stocks et maîtriser le niveau de service. Dans les
hôpitaux, nous sommes notamment en mesure d’assurer une réduction
des stocks d’environ 20 % en six mois. Nous pouvons aussi diminuer le
nombre de livraisons de 20 à 30 % via la mise en œuvre de quantités de
commande optimales. Cela diminue la charge de travail dans le magasin
et sur le plan administratif. Une automatisation partielle des procédures de
commande assure par ailleurs une diminution drastique de la charge de
travail, les collaborateurs pouvant alors se concentrer sur les améliorations
structurelles des processus, plutôt que sur le travail transactionnel. Et plus
la quantité de marchandises traitée par le magasin central est élevée, plus
l’impact de ces améliorations est important.
	 Distribution dans les services. En raison de la décentralisation de la
chaîne logistique, un grand nombre de flux de marchandises variés cir-
culent vers et à partir des unités de soins et d’autres services. Il s’agit,
entre autres, des médicaments, du matériel de soins, des aliments, des
instruments médicaux, du matériel non stérile, du linge, du courrier, des
boissons, des déchets, des retours de médicaments, des échantillons et
16
des imprimés. Ces flux sont répartis entre cinq à dix équipes restreintes
autonomes, dirigées par différentes personnes.
	 Les collaborateurs logistiques de ces équipes se déplacent jusqu’à
quinze fois par jour vers le même service. Étant donné cette organisa-
tion complexe, ils perdent beaucoup de temps et occupent les ascen-
seurs. Cela peut en outre s’avérer perturbant pour les unités de soins. La
solution consiste à analyser conjointement les flux par-delà l’ensemble
des équipes logistiques et à rechercher des économies d’échelle. Nous
pouvons procéder à des améliorations considérables en favorisant la col-
laboration des équipes restreintes sous la forme d’un groupe étendu.
Grâce à ce pooling, le groupe peut intervenir de manière plus flexible
dans les circonstances imprévues. Nous effectuons un exercice « network
design » pour ce groupe. Seuls le point de départ et le point final des
marchandises sont fixes, y compris les exigences en termes de volume,
de fréquence et de lieu. Ces exigences sont également déterminées par
le client interne. Par contre, les voies, les fréquences et les moyens de
transport ne sont pas fixes et sont simplifiés pour toutes les marchan-
dises dans le contexte d’un seul exercice. Nous combinons différentes
livraisons vers les services, afin de limiter les mouvements et de favoriser
l’exécution plus rapide du travail. Les connaissances liées aux meilleures
pratiques, aux niveaux de service et aux desiderata des clients internes
peuvent être partagées et appliquées rapidement grâce au pooling. Cela
favorise également la qualité et l’efficience à long terme.
Où placez-vous le point de découplage ?
Une logistique intégrée vous permet de coordonner les contrats d’achat,
la gestion des stocks et les modèles de distribution. Cela se produit via le
point de découplage, soit le point de la chaîne logistique à partir duquel
les marchandises sont assignées à un utilisateur (patient ou service). En
fonction du contexte, le point de découplage est placé plus ou moins tôt
ou tard dans la chaîne.
Vous pouvez par exemple opter pour une centralisation maximale des
stocks jusqu’à un seul site, voire, éventuellement, pour plusieurs hôpitaux.
Des transports très fréquents assurant directement la livraison du matériel
requis dans le service peuvent alors partir de ce point. Dans ce cas, le
point de découplage se situe à un stade précoce de la chaîne. Tous les flux
avec un point de découplage précoce entrent en ligne de compte pour
le regroupement du transport. Grâce à la fréquence élevée, les niveaux
de stocks peuvent diminuer dans le service. Vous pouvez même négocier
avec des fournisseurs afin d’assurer une livraison spécifique pour un ser-
vice. Vous évitez ainsi les coûts de déplacement et de picking.
Vous pouvez aussi décider de rapprocher au maximum le point de dé-
couplage du patient. Les stocks sont systématiquement réassortis dans le
service, indépendamment des besoins spécifiques des patients. Il existe
par ailleurs d’autres scénarios pertinents. Le choix optimal dépend de la
situation spécifique de l’hôpital et des flux de matériel.
« Si vous faites moins d’erreurs, vous devez consacrer
moins de temps à leur rectification. »
17
4.	Des soins de qualité et plus efficaces grâce à la
traçabilité
Ces dernières années, les autorités ont demandé aux hôpitaux de prouver
la qualité de leurs prestations. À juste titre, comme l’indiquent les résultats
du benchmark OESO : la Belgique figure parmi les systèmes de soins les
plus onéreux, mais n’est pas en mesure de démontrer concrètement la
qualité des soins ou obtient purement et simplement de mauvais résultats,
comme en ce qui concerne l’AMI (acute myocardial infarction) case fatality.
L’un des aspects à prendre en compte se rapporte à la traçabilité des flux
de matériel et de patients. Lorsqu’il est apparu, fin 2011, que certaines
femmes présentaient des problèmes de santé en raison de fuites d’im-
plants mammaires, il n’a pas été possible d’identifier les autres femmes
ayant le même type d’implants. Le ministère belge de la Santé publique a
réagi par un plan visant à assurer le suivi de tous les implants d’ici 2016.
La traçabilité s’avère également bénéfique pour les soins de santé dans de
nombreuses autres situations.
La traçabilité est souvent considérée comme un aspect négatif ou un poste
de coûts supplémentaire. Or, mettre l’accent sur la traçabilité peut aussi
avoir des conséquences très positives sur votre établissement, dont, entre
autres, l’accomplissement rapide et efficace d’objectifs en matière d’effi-
cience, d’économies et de qualité des soins.
Pour assurer la traçabilité, il existe deux modalités qui se renforcent respec-
tivement. D’une part, vous faites en sorte que votre matériel soit traçable
le plus tôt possible dans la chaîne logistique. Il s’agit d’un excellent moyen
pour améliorer le contrôle des processus. D’autre part, vous veillez à la tra-
çabilité du patient. Vous associez le matériel au patient à un point donné
du processus ou du trajet de soins. Nous devons examiner à quel endroit
de la chaîne logistique ce point de couplage doit se situer. Idéalement, il
doit être le plus proche possible de l’utilisation effective, afin d’éviter le
matériel superflu, les retours ou les erreurs. Mais cela implique un scan-
ning à effectuer via un système ad hoc. La traçabilité entraîne en outre une
diminution des erreurs, qui exerce à son tour une influence majeure sur
l’efficience. Car si vous faites moins d’erreurs, vous devez consacrer moins
de temps à leur rectification.
Möbius a notamment assuré la traçabilité des flux et des stocks au bloc opéra-
toire, en radiologie interventionnelle et dans d’autres services à l’Hôpital Bern-
hoven et à l’UMC Radboud aux Pays-Bas. Tous les produits de l’établissement
sont dotés d’un code-barres uniforme, qui est appliqué pour l’instant unique-
ment dans l’hôpital, mais sera à terme couplé à la banque de données centrale
GS1. Cette nouvelle vision des stocks a permis d’enregistrer en un clin d’œil
un supplément de 900 000 euros au bilan. Une réduction de 25 à 40 % des
stocks a également été assurée, ainsi qu’un gain d’efficience de trois à quatre
ETP au sein de l’équipe logistique. Enfin, la sécurité des patients a été amélio-
rée. Le ministre néerlandais de la Santé publique s’est inspiré de cette situation
à l’occasion d’une visite de travail à l’Hôpital Bernhoven afin de prendre des
dispositions en matière de traçabilité avec l’ensemble du secteur des soins.
« Le coût annuel des erreurs médicamenteuses
pour un hôpital universitaire de 700 lits est estimé
à 2,8 millions de dollars. »
18
5.	Assurez la distribution efficiente et sans
erreur de vos médicaments
Le processus de distribution des médicaments est à l’heure actuelle presque
exclusivement manuel : la commande, l’enregistrement, le picking et le
contrôle sont totalement ou en partie exécutés par des personnes. Cela
entraîne non seulement des erreurs, mais aussi un processus manuel très
coûteux en temps.
L’impact des erreurs de distribution de médicaments sur la sécurité des
patients n’est pas négligeable. Aux États-Unis, par exemple, les erreurs mé-
dicamenteuses provoquent 7 000 décès par an, comme l’indiquent les don-
nées publiées en 2000 par l’Institute of Medicine, soit un nombre supérieur
à celui des victimes des accidents de voiture, du cancer du sein ou du sida.
Cette situation a également une incidence majeure sur les hôpitaux et les
soins de santé. Le coût annuel des erreurs médicamenteuses pour un hôpi-
tal universitaire de 700 lits est estimé à 2,8 millions de dollars (« Medication
errors - Hospital pharmacist perspective », Guchelaar HJ, Colen HBB, Kalmei-
jer MD, Hudson PTW, Teepe-Twiss IM, 2005).
Des erreurs de distribution de médicaments sont commises tout au long
du processus, comme le montre la figure ci-dessous. Leur prévention né-
cessite différentes solutions. La prescription électronique, le picking (semi-)
automatique (armoires intelligentes, systèmes pick-to-light, robots) et le
scanning des codes-barres contribuent tous à l’amélioration de la distribu-
tion des médicaments et à la diminution des erreurs.
transfert distribution administrationpresciption
39% erreurs
de médication
Prescription électronique Robotisation (d’après Bates, jama, 1995)
19
12% erreurs
de médication
11% erreurs
de médication
38% erreurs
de médication
Il y a lieu d’évoluer vers une gestion de type closed loop medication manage-
ment. Lors de l’administration de tout médicament, le code-barres est alors
scanné et le patient identifié, ce qui permet de procéder à un contrôle final
au moment de l’administration. La distribution de médicaments est ainsi
pleinement conforme aux exigences en matière d’accréditation.
Pour mettre en œuvre ce système, il convient de veiller à la traçabilité de
tous les médicaments (reconditionnement, attribution d’un code-barres).
Un enjeu actuel consiste à déterminer qui sera responsable de la traçabilité
des doses unitaires et qui assumera les coûts supplémentaires en la matière.
Des hôpitaux individuels peuvent-ils assumer cette responsabilité, des hô-
pitaux vont-ils collaborer à cet effet ou doit-on faire appel au marché ?
Idéalement, les fournisseurs doivent aussi être impliqués.
Nombreux retours dus à une distribution non efficiente des
médicaments
Outre le fait qu’il est très coûteux en temps et sensible aux erreurs, le pro-
cessus manuel est organisé de façon peu efficiente à l’heure actuelle.
Le couplage des médicaments au patient individuel (point de découplage)
s’effectue en majeure partie à un stade précoce du processus. 15 à 20 %
des médicaments préparés se retrouvent alors dans le système de retour
en raison de modifications de médication ultérieures. Non seulement cela
se traduit par des tâches sans valeur ajoutée lors du picking, mais le traite-
ment des retours dans la pharmacie est également très coûteux en temps.
Situation actuelle :
Processus plus lean, avec point de découplage principal proche du patient :
Étant donné les évolutions actuelles (durées de séjour plus courtes, modi-
fications thérapeutiques plus rapides), les divergences fréquentes de délais
entre la prescription, le picking et l’administration ne seront plus soute-
nables. Une approche visant à coupler le médicament au patient individuel
le plus tard possible au cours du processus doit être adoptée. On peut alors
réellement parler d’une distribution efficiente des médicaments.
20
6.	Vous n’avez pas besoin d’être le plus grand
Certains hôpitaux pensent souvent qu’ils peuvent tirer parti d’économies
d’échelle en fusionnant avec d’autres hôpitaux afin de constituer une en-
tité plus importante et que cela améliorera leur situation. Les économies
d’échelle sont considérées comme la recette miracle pour assurer l’avenir
durable de nos hôpitaux.
La réalité est cependant plus nuancée. L’augmentation de la taille n’est pas
nécessairement synonyme d’amélioration pour les activités principales - soit
les processus primaires - de l’hôpital. Une étude du Centrum voor Innovaties
en Publieke Sector Efficientie Studies de la TU Delft (« Ziekenhuismiddelen in
verband: Een empirisch onderzoek naar productiviteit en doelmatigheid in de
Nederlandse ziekenhuizen 2003-2009 ») révèle notamment que les augmen-
tations d’échelle dans les hôpitaux néerlandais ont eu un effet négatif sur la
productivité.
Diagnostic Thérapie Zorg
H
otelfunctie
Laboratoir
Pharm
acie
Logistique
Comptabilité
ICT
Gestion du personnel
Processus dans un hôpital
Processus primaires
Les trois activités prin-
cipales d’un hôpital
Processus secondaires
-	Liés au patient
-	Soutien des processus
primaires
Processus tertiaires
-	Sans lien avec le patient
-	Soutien des processus
primaires et secondaires
Recherche
d’économies
de gamme
Recherche
d’économies
d’échelle
« L’augmentation de la taille n’est pas nécessairement
synonyme d’amélioration pour les activités principales -
soit les processus primaires - de l’hôpital. »
21
Des économies d’échelle peuvent cependant être réalisées pour les proces-
sus secondaires et tertiaires : une échelle plus étendue permet par exemple
de répartir les coûts d’un investissement ICT, d’une nouvelle machine de
reconditionnement dans la pharmacie ou de processus logistiques plus ef-
ficients. Le coût moyen d’un lit ou d’une journée d’hospitalisation diminue
ainsi grâce aux économies d’échelle. Cela s’explique par le fait que de nom-
breux aspects des processus secondaires et tertiaires sont extensibles.
En revanche, les processus primaires sont des services présentant une
extensibilité très limitée. Pour ces processus primaires, il convient de viser
non pas des économies d’échelle, mais des économies de gamme (effets de
synergie). Lorsqu’un hôpital se concentre sur certains aspects médicaux
prioritaires et évolue dans ce domaine, il accomplit plus souvent les mêmes
actes médicaux et augmente en conséquence son efficience et sa perfor-
mance. Il est ainsi davantage en contact avec des pathologies plus rares
relevant de ses domaines prioritaires et peut effectuer les investissements
spécialisés requis pour exceller à cet égard.
Une clinique spécialisée dans la cataracte est alors en mesure de traiter plus
de patients avec un nombre identique de médecins, à un coût inférieur,
pour de meilleurs résultats cliniques et avec un temps de traitement réduit
pour les patients. L’hôpital peut également proposer plus de traitements
spéciaux, acquérir plus rapidement de l’expérience et croître de manière
intelligente.
« Les investissements lourds sur le plan de la qualité et de
la traçabilité prouvées, auxquels de nombreux hôpitaux
doivent actuellement faire face, sont plus faciles à assu-
mer en cas de collaboration entre les établissements. »
22
7.	Élargissez vos horizons
Pour atteindre un niveau d’excellence opérationnelle, il est essentiel de veil-
ler à ce que tout un chacun ne soit pas exclusivement concentré sur ses
tâches spécifiques et de stimuler la collaboration entre les différents services
dans l’hôpital. La collaboration au-delà du service même constitue une pre-
mière étape vers une logistique hospitalière plus mature, mais vous pouvez
aussi voir plus loin et élargir vos horizons : effectuer des achats avec d’autres
hôpitaux, mettre sur pied un magasin commun, organiser conjointement la
distribution, etc. Tous les hôpitaux doivent en effet relever les mêmes défis..
Les investissements lourds sur le plan de la qualité et de la traçabilité prou-
vées, auxquels de nombreux hôpitaux doivent actuellement faire face, sont
plus faciles à assumer en cas de collaboration entre les établissements. Ils
partagent alors de nombreux coûts liés à des activités qui ne figurent pas
dans leurs activités principales. Vous pouvez ainsi dégager pour votre établis-
sement des ressources qui vous permettront de vous concentrer davantage
sur votre mission essentielle, les soins aux patients.
HospiLim, un partenariat régional entre onze hôpitaux généraux et centres
psychiatriques limbourgeois qui effectuent conjointement leurs achats afin
de négocier des prix plus avantageux, constitue un exemple de collabora-
tion. Pour l’instant, les livraisons continuent à être assurées individuellement
dans chaque établissement, mais les hôpitaux participants réfléchissent à
présent à ce qu’ils pourraient encore accomplir en commun pour réduire les
coûts et réaliser des gains d’efficience.
Möbius a examiné le business case afin d’augmenter la collaboration logis-
tique entre les hôpitaux limbourgeois. En l’absence de tout changement,
les coûts vont augmenter de plusieurs millions d’euros, car les hôpitaux
devront sous peu assurer la traçabilité de divers flux de marchandises (mé-
dicaments, implants, etc.). S’ils collaborent et regroupent et centralisent
certaines de leurs activités logistiques, les investissements requis pour une
accréditation seront plus faciles à assumer. Les investissements de traçage
à effectuer conjointement par tous les hôpitaux participants peuvent être
récupérés grâce à une collaboration.
En fonction du concept examiné, l’objectif consiste à développer cette col-
laboration afin d’aboutir à un partenariat logistique au sens large. Le picking
au niveau du service de différents flux de marchandises, de même que la
consolidation et le transport, seront également exécutés de manière cen-
trale. Ce concept de plateforme logistique de soins permettra de stimuler
les aspects positifs d’une logistique intégrée, auxquels aspire tout hôpital
individuel, et de les consolider au niveau du groupe.
23
www.mobius.eu
Möbius België • Kortrijksesteenweg 152 • 9830 Sint-Martens-Latem • +32 9 280 74 20 • info@mobius.eu
Möbius Belgique • Avenue des Cormiers 6 • 1332 Genval • +32 2 634 36 30 • info@mobius.eu
Möbius Nederland • Tasveld 21 • 3417 XS Montfoort • Tel.:+31 348 46 79 38 • Fax:+31 348 46 93 80 • nederland@mobius.eu
À l’attaque
Afin de répondre aux défis internes et externes, tout hôpital doit s’efforcer
de devenir un lead hospital. Grâce à leur fonctionnement intelligent, ces
établissements conjuguent efficacité des coûts et résultats de haut niveau
qualitatif. Seuls ces hôpitaux pourront continuer à innover avec succès à
l’avenir. La voie à suivre pour devenir un lead hospital exige des choix éner-
giques et une vision stratégique claire. Car seul un leadership efficace peut
faire émerger un lead hospital.
Heureusement, les fondations ont déjà été posées. Ce livre blanc présente sept
voies vers l’excellence opérationnelle, qui se renforcent mutuellement, mais
peuvent aussi être empruntées en toute autonomie. Comme l’a dit Winston
Churchill : « Les empires de demain seront les empires de l’intelligence ».
À propos des auteurs
Sarah Misplon est consultante et sector leader Health chez Möbius et a
acquis de l’expérience dans de nombreux projets d’optimisation dans le
secteur hospitalier.
Dries Van Halewijck est consultant chez Möbius et a acquis de l’expé-
rience dans de nombreux projets d’optimisation dans le secteur hospitalier.
Kris Meyers est consultant chez Möbius et se spécialise dans le domaine
de la chaîne logistique et des projets de restructuration des processus dans
les hôpitaux.
Danny Boeykens est partenaire chez Möbius et expert en gestion de la
chaîne logistique et systèmes ERP.
À propos de Möbius
Möbius est un groupe de consultants disposant d’une expérience et d’une
expertise particulièrement étendues en matière de soins, acquises lors de
projets menés dans cinquante hôpitaux flamands, bruxellois et wallons. Mö-
bius est en conséquence le leader du marché pour les conseils de manage-
ment aux hôpitaux belges. Ces dernières années, nous avons mené plus de
cent projets dans des hôpitaux portant sur, entre autres, les trajets lean, la
planification et l’optimisation du bloc opératoire, les optimisations ERP, l’op-
timisation des processus de l’hôpital de jour oncologique, la centralisation
de la logistique et la réduction des stocks dans et en dehors de la pharmacie.
Möbius a acquis plusieurs années d’expérience dans la gestion de la chaîne
logistique dans différentes industries, avec une approche largement quan-
titative. Nous conseillons des entreprises internationales en matière de
network design, d’optimisation des stocks, de sales & operations planning
(S&OP), de stratégie de la chaîne logistique, de warehouse design, de stra-
tégie ERP, d’advanced planning & scheduling (APS), de forecasting, et bien
plus encore. Nous exploitons cette vaste expertise et mettons en œuvre les
meilleures pratiques dans nos projets hospitaliers.

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Excellence opérationnelle : pour devenir un lead hospital

  • 1. Les hôpitaux flamands sont soumis à une pression considé- rableafin deréduireleurscoûts.Parallèlement,desexigences croissantes sont formulées en termes de preuve de la qualité et de la traçabilité et une pénurie importante d’infirmiers est constatée depuis plusieurs années. Comment relever ces défis sans nuire à la qualité des soins ? En devenant un lead hospital et en privilégiant l’excellence opérationnelle. Excellence opérationnelle : pour devenir un lead hospital « D’ici 2016, la traçabilité totale des implants devra être garantie. Si les hôpitaux veulent être accrédités, ils devront mettre en œuvre des investissements et modifier radicalement leurs processus internes. » Hôpitaux sous pression Le secteur hospitalier subit depuis un certain temps une pression sous l’in- fluence de divers facteurs externes. À l’heure actuelle, les hôpitaux font face aux défis majeurs suivants : Garantir la qualité Les autorités imposent des exigences de plus en plus nombreuses aux hôpitaux, entre autres en ce qui concerne la preuve de la qualité et de la traçabilité. Le patient est également mieux informé : les hôpitaux sont comparés dans une mesure croissante sur la base d’indicateurs de qualité, tel le benchmark sur les chances de survie après un cancer du sein en décembre 2013. Selon le benchmark OESO de 2012, les soins de santé belges pour- raient faire mieux, notamment en termes de durabilité du système, de soins adaptés, de sécurité et de continuité des soins. L’amélioration des systèmes d’information et l’élaboration de systèmes afin de prouver la qualité constituent les recommandations essentielles à cet égard. D’ici 2016, la traçabilité totale des implants devra être garantie. Si les hôpi- taux veulent être accrédités, ils devront mettre en œuvre des investisse- ments et modifier radicalement leurs processus internes. 1
  • 2. Maîtriser les coûts Les comptes annuels indiquent que 40 % des hôpitaux flamands ont enregistré une marge bénéficiaire courante inférieure à 0,5 % pour l’exercice 2012. Le résultat d’exploitation moyen des hôpitaux belges a baissé depuis 2009. Les coûts de personnel ont largement augmenté (+16 % en quatre ans), pour une croissance du chiffre d’affaires d’à peine 12 %. D’après l’analyse MAHA de Belfius (2013), l’occupation totale des lits a légèrement diminué et est passée de 74,1 % en 2010 à 73,3 % en 2012. Des retards liés aux rapports financiers empêchent en outre la direction de l’hôpital de réagir rapidement en ce qui concerne les prévisions, la planification des capacités et la prise de décision. Au- tant d’éléments qui entravent la maîtrise des coûts. Trouver des collaborateurs et les piloter La fonction d’infirmier est officiellement un métier en pénurie depuis plu- sieurs années. L’impossibilité pour un hôpital de trouver des collabora- teurs ad hoc entraîne directement un risque pour la qualité des soins : une diminution de 10 % de la proportion d’infirmiers ayant un baccalauréat dans un hôpital se traduit par une hausse de la mortalité de 7 %. Il s’agit des résultats d’une étude publiée en 2014 dans The Lancet. Tout porte à croire que cette situation n’évoluera pas immédiatement dans un avenir proche. C’est pourquoi il importe que les infirmiers exis- tants soient employés avec une efficience optimale et se concentrent sur leurs activités principales. Nous constatons que les infirmiers n’exercent que durant un tiers à la moitié de leur temps de travail des activités pour lesquelles ils sont spécifiquement formés, soit l’administration de soins et l’exécution d’interventions. Ils consacrent le temps restant à d’autres tâches qui ne sont pas directement liées au patient, telles l’administration, des réunions ou la gestion de matériel. Nombre de ces tâches doivent de préférence être accomplies par un autre profil que celui d’infirmier. Un soutien efficace doit être assuré à cet effet. 2
  • 3. Les processus primaires sont les trois processus médicaux mis en œuvre dans un hôpital : diagnostic, thérapie et soins. Il s’agit donc des activités principales de tout hôpital. Les activités liées au patient visant à soutenir ces processus primaires forment les processus secondaires, tels le bloc opé- ratoire, les TDM, le laboratoire, la cuisine, etc. Enfin, les processus tertiaires sont les processus de soutien sans lien avec les patients, tels l’élimination des déchets et les RH. Diagnostic Thérapie Soins Fonction hôtelière Laboratoire Pharm acie Logistique Comptabilité ICT Gestion du personnel Processus dans un hôpital Processus primaires Les trois activités prin- cipales d’un hôpital Processus secondaires - Liés au patient - Soutien des processus primaires Processus tertiaires - Sans lien avec patient - Soutien des processus primaires et secondaires « Les collaborateurs n’ont pas de vue d’ensemble ni de mandat explicite et il n’y a pas d’appropriation des processus. Les processus ne sont donc pas clairement délimités et ne peuvent pas être améliorés. » Processus primaires, secondaires et tertiaires Il existe heureusement de nombreuses solutions qui permettent de rele- ver ces défis et ne nécessitent aucune économie sur la qualité des soins. Les activités hors soins peuvent encore être améliorées à de nombreux égards. Dans cet objectif, nous allons examiner les processus d’un hôpital. La figure ci-dessous montre comment les activités d’un hôpital peuvent être subdivisées en trois catégories de processus : les processus primaires, secondaires et tertiaires. 3
  • 4. Ces processus butent à l’heure actuelle sur quatre écueils majeurs : 1. Les responsabilités sont trop dispersées dans l’hôpital. Les unités et les services travaillent de façon isolée. Les collaborateurs n’ont pas de vue d’ensemble ni de mandat explicite et il n’y a pas d’appropria- tion des processus. Les processus ne sont donc pas clairement délimités et ne peuvent pas être améliorés. Cela se solde par une dilution des connaissances et de l’expertise. 2. Nombre d’activités complexes dans le cadre des processus primaires sont mises en œuvre sans planification appropriée. Les processus secondaires et tertiaires y sont directement associés et doivent donc être adaptés en conséquence. Sans dissociation ni possibilité de plani- fication, les activités secondaires et tertiaires ne peuvent se développer comme des processus pleinement efficaces et restent à la traîne par rapport aux faits. 3. Les processus de soins sont trop peu standardisés. De nombreuses activités sont réalisées sur mesure pour une unité, un service ou un patient. Cela entraîne une profusion de variantes pour les processus secondaires et tertiaires. Or, il est possible de standardiser et de déter- miner au préalable le matériel et les procédures pour 80 % des inter- ventions et activités. Les processus de soutien peuvent ainsi cibler plus précisément les 20 % restants. 4. Le paysage hospitalier est trop fragmenté et la collaboration entre les établissements apparaît peu développée. Les hôpitaux ont ac- tuellement peu de motifs financiers les incitant à abandonner certaines activités et à adresser des patients à d’autres établissements. Ils ac- complissent par conséquent un maximum de tâches eux-mêmes, mais doivent payer un prix élevé à cet égard. Cela entraîne de nombreux investissements très onéreux et au rendement limité (équipements mé- dicaux et clean rooms) et l’expertise reste dispersée. « Un lead hospital exploite ses capacités de manière optimale et se caractérise par une chaîne logistique performante, ce qui lui permet d’assurer une excellence opérationnelle. » 4
  • 5. Lead hospitals Lorsqu’un établissement parvient à surmonter ces écueils, on parle de lead hospital, comme le montre la figure ci-dessous. Un lead hospital exploite ses capacités de manière optimale et se caractérise par une chaîne logis- tique performante, ce qui lui permet d’assurer une excellence opération- nelle. Cette excellence se traduit aussi par un niveau de qualité élevé. L’une des caractéristiques essentielles d’un lead hospital tient au fait que l’éta- blissement se concentre sur ses forces et ose faire des choix dans cet objectif. Une question stratégique concerne les domaines où l’hôpital souhaite exceller et les activités qu’il décide de supprimer ou de sous-traiter. Que ces choix stratégiques mettent davantage l’accent sur la qualité ou sur les coûts, un lead hospital vise systématiquement à tirer parti au maximum de ses ressources. Lead hospitals Efficience Qualité Améliorations ultérieures grâce à l’innovation lead hospitals Orientation lead hospital Améliorations des processus Hôpitaux aujourd’hui Dans ce livre blanc, nous nous efforçons de déterminer comment un hôpi- tal peut devenir un lead hospital grâce à l’excellence opérationnelle. Nous voyons les potentialités suivantes : 15 % d’économies dans le cadre des processus primaires. Une étude récente du Center for Healthcare Operations Improvement and Research (CHOIR) de l’Université de Twente indique que les hôpitaux peuvent - avec le même personnel - traiter jusqu’à 30 % de patients supplémen- taires grâce à une planification plus efficace et une exploitation optimale des ressources rares, tels les lits, les salles d’opération et le personnel. 15 % d’économies dans le cadre des processus primaires. Une étude récente du Center for Healthcare Operations Improvement and Research (CHOIR) de l’Université de Twente indique que les hôpitaux peuvent - avec le même personnel - traiter jusqu’à 30 % de patients supplémen- taires grâce à une planification plus efficace et une exploitation optimale des ressources rares, tels les lits, les salles d’opération et le personnel. 30 % d’économies dans le cadre des processus tertiaires. Les activi- tés logistiques pour les services sont aujourd’hui organisées isolément par de nombreux prestataires internes : pharmacie, cuisine, logistique, etc. L’exécution des tâches à partir d’un lieu central et le regroupement de toutes les activités logistiques entraîne une diminution du trafic lo- gistique sur le campus hospitalier, une amélioration des prestations et une baisse de la charge de travail. 5
  • 6. Unités : services, transmuros Trajets de soins : trajets patients individualisés Chaînes ACV Oncologie Urgences Radiologie BO US Sept pistes pour atteindre l’excellence opérationnelle Afin de relever les défis des années à venir, les hôpitaux devront assainir leurs processus internes et viser à l’excellence opérationnelle. Ces objectifs peuvent être atteints comme suit : 1. Planifier les processus, segmenter les patients En termes de recherche opérationnelle, un hôpital constitue un environ- nement « jobshop », qui est considéré dans la littérature comme l’une des questions les plus complexes en matière d’optimisation. La combinaison de chaînes, de trajets de soins et d’unités, ainsi que la variabilité médi- cale intrinsèque de chacune des étapes, engendrent un réseau incluant un nombre élevé de trajets patients potentiels (voir figure ci-dessus). Chaque patient escompte en outre des soins sur mesure. Cela ne signifie toutefois pas que la réponse correcte à cette question consiste à organiser chaque processus de façon ad hoc ou à le mettre spé- cifiquement en œuvre au niveau du patient ou du médecin. Cette réponse 6
  • 7. devrait au contraire intégrer la variabilité extrinsèque. Conséquences ? Un vue d’ensemble lacunaire, une tendance à « éteindre les incendies » et une variabilité importante, à la base de situations peu sûres et de soins ineffi- caces. Cette variabilité entraîne une interruption du « flux » dans l’hôpital (à comparer avec un fichier accordéon) et des coûts considérables. Pour toute question liée aux capacités, il apparaît en effet que la variabilité au sein d’un système doit être régulée par trois tampons potentiels, comme le montre le « modèle à ballons » d’Adriaansen : Stocks : produits tels que les médicaments Temps : temps d’attente pour un patient, temps d’occupation d’un lit, etc. Capacités : disponibilité des médecins, laboratoires, salles d’opération, etc. - Niveau des stocks - Taux de rotation - Fréquence de livraison - … Service de patient Gestion opéra- tionnelle Stocks Capacités (Modèle à ballons d’Adriaansen, 2002) - Taux d’utilisation - Durée d’hospitalisation - Temps de traitement - Capacité des équipements - … - Qualité - Temps d’accès - Temps d’attente - … Le terme « modèle à ballons » est particulièrement illustratif : si la varia- bilité reste identique, il est en effet impossible de réduire le volume total dans les « ballons tampons ». L’écrasement d’un ballon se traduit par le gonflement consécutif d’un autre ballon. Si, par exemple, vous réduisez les stocks, vous - ou le patient - devrez attendre plus souvent. Ou encore : si vous voulez éviter tout temps d’attente des patients au bloc opératoire, vous avez besoin d’une surcapacité d’une ou de deux salles et équipes à cet effet. Les domaines de recherche tels que la gestion opérationnelle sont totalement axés sur la réduction de la variabilité, qui constitue la seule fa- çon de limiter le volume tampon global. Il est possible de réaliser des économies majeures là où la planification peut être améliorée. Une étude récente du Center for Healthcare Operations Improvement and Research (CHOIR) de l’Université de Twente indique que les hôpitaux peuvent - avec le même personnel - traiter jusqu’à 30 % de patients supplémentaires grâce à une planification plus efficiente et une exploitation optimale des ressources rares, tels les lits, les salles d’opération et le personnel. « Les hôpitaux peuvent traiter jusqu’à 30 pour cent de patients supplémentaires avec le même personnel grâce à une planification et une exploitation des capacités plus efficientes. » 7
  • 8. Mieux planifier avec la stratégie ad hoc Comment améliorer la planification ? Quelques stratégies potentielles : Approche différenciée : différencier les pathologies, établir une dis- tinction entre les segments planifiables et urgents et adapter l’orga- nisation du travail aux caractéristiques du segment. Le mode de pla- nification des interventions au bloc opératoire constitue un exemple connu à cet égard. Cela arrive souvent dans le cas de la chirurgie élec- tive, jusqu’au moment précédant l’intervention (« Il reste encore du temps dans mon bloc »), avec à la clé une organisation chaotique, des heures supplémentaires quotidiennes et une perte de capacités de 15 à 20 %. Les entreprises industrielles ont répondu à cette question de- puis plusieurs décennies par la période de gel. Geler le programme cinq jours avant l’intervention et procéder à une optimisation pour toutes les salles et en fonction des (semi-)urgences survenant pendant la période de gel. Il y a lieu de prévoir des « espaces blancs » dans le programme pour les (semi-)urgences, afin que le programme planifié ne s’écroule pas comme une série de dominos en cas de modification. Choisir un point de découplage logique : toutes les activités n’ont pas le même rythme et tous les acteurs du processus médical n’ont pas le même point focal au même moment (le médecin opère, fait des consul- tations, donne des leçons, etc.). Les activités et les acteurs sont mal coor- donnés, ce qui suscite un effet domino et des temps d’attente impor- tants. L’hôpital de jour oncologique constitue un exemple typique : dans le cadre d’un processus classique, les patients doivent attendre plus de la moitié du temps. Un autre exemple concerne le point de découplage pour la distribution des médicaments. La consommation de médica- ments par patient est difficile à prévoir avec exactitude, mais, étant don- né que la distribution des médicaments au niveau du patient s’effectue de manière centrale un à trois jours à l’avance dans la pharmacie hospi- talière, un hôpital moyen se caractérise par un flux de retour de 20 %. Grâce à la technologie moderne, il est possible de conserver au niveau du service un stock de doses unitaires contrôlé électroniquement, le picking au niveau du patient étant uniquement effectué par l’infirmier une fois la consommation déterminée avec certitude. « La planification intégrale des capacités nécessite un régisseur ayant un aperçu de l’ensemble de la chaîne des soins ainsi que le mandat requis pour diriger. » 8
  • 9. Créer une échelle : la variabilité diminue à mesure que l’échelle aug- mente (principe de « pooling »). Les centres traumatologiques aux Pays-Bas, où des pathologies urgentes sont centralisées afin d’organiser efficacement le flux extrêmement imprévisible et d’assurer la qualité, constituent un exemple typique à cet égard. Les interventions des mé- decins peuvent être mieux organisées, la probabilité qu’un médecin soit rappelé la nuit pour une intervention traumatologique après une longue journée d’opération s’avérant alors minime. Générer un aperçu de bout en bout : la coordination des capacités res- pectives des processus primaires dans l’hôpital permet de mieux les ex- ploiter. L’étude du groupe de recherche CHOIR de l’Université de Twente révèle qu’une planification intégrale des capacités de la polyclinique, du bloc opératoire et du bloc hospitalier peut entraîner jusqu’à 30 % de gains de productivité. Mais cela nécessite un régisseur ayant un aperçu de l’ensemble de la chaîne des soins ainsi que le mandat requis pour diriger. Nous approfondissons ces questions dans la section suivante. « Un découplage logique se traduit par l’élimination du temps d’attente à l’hôpital de jour et le presque double- ment des capacités. » 1. Attrib. lit 2. Prise sang patient 3. Test labo 4. Évaluation test et com- mande 5. Préparation cytostatique 6. Admin. à patient Doublement des capacités à l’hôpital de jour Un exemple caractéristique est lié au trajet journalier des patients onco- logiques, analysé par Möbius dans le cadre de 17 jours d’hospitalisation en Belgique et aux Pays-Bas. Après le diagnostic, un traitement incluant par exemple six séances de chimiothérapie avec un intervalle de deux semaines est planifié. Le patient suit le même processus à chaque administration. Après l’attribution d’un siège ou d’un lit, une prise de sang est effectuée et envoyée au laboratoire afin d’être analysée. Les résultats des valeurs san- guines et les observations pendant la consultation avec le médecin déter- minent dans quelle mesure la thérapie continuera à être administrée. Cela se produit dans 95 % des cas. La commande d’une préparation de cytostatique est envoyée à la pharmacie. Une fois préparé, le cytostatique est administré au patient, qui peut ensuite quitter l’hôpital. Cela semble logique. Or, dans la pratique, ce processus entraîne un désordre et un chaos majeurs à l’hôpi- tal de jour, et ce, pour l’une des pathologies les plus planifiables. 9
  • 10. Pour quelle raison ? Aucun point de découplage n’étant prévu dans le trajet, le patient attend pendant 50 % du temps le médecin, le résultat de l’analyse sanguine et la préparation. Cela se traduit par un temps de traitement total de six à huit heures. Afin de terminer le traitement en temps opportun, tous les patients sont conviés à 8 heures du matin, ce qui suscite un pic gigan- tesque de la charge de travail, qui se répercute ensuite sur l’ensemble du processus (voir schéma). Ce pic de la charge de travail entraîne des temps d’attente et des erreurs. Cela se solde par un cercle vicieux, provoqué à 95 % par une variation autogénérée. La solution : procéder à un découplage logique du processus. Après analyse, il apparaît en effet que la plupart des cytostatiques sont stables pendant 24 heures et que les résultats sanguins de 80 à 90 % des patients sont stables 48 heures avant l’administration. Cela donne la possibilité d’organiser un prélèvement sanguin et une anamnèse deux jours au préalable via des soins infirmiers à domicile. La préparation est réalisée un jour à l’avance et seules les activités présentant une valeur ajoutée pour le patient sont exécutées à l’hôpital de jour, à savoir la consulta- tion chez le médecin et l’administration. Cela se traduit par l’élimination du temps d’attente à l’hôpital de jour et le presque doublement des capacités. Les activités de tous les acteurs du trajet peuvent être planifiées sans précipi- tation et le patient est satisfait. « Le travail est dans une large mesure accompli de manière fragmentée et non optimale et pourrait être amélioré si les différents intervenants mettaient leur expertise en commun. » Le cas de Jan Yperman présenté dans l’ouvrage « Zorgvernieuwers », édition 2013, constitue un bel exemple à cet égard. 10
  • 11. 2. La chaîne de valeur intégrée : la tâche du COO Chaque hôpital se situe au bout d’une longue chaîne de producteurs de matériel, de distributeurs et de centrales d’achat. Au sein de l’hôpital même, il existe également une chaîne qui se subdivise finalement au ni- veau de chaque patient. L’ensemble de la chaîne dépend du type d’acti- vités et de matériel requis pour les patients. Sur le plan conceptuel, cette chaine ressemble au schéma ci-dessous, mais la situation de chaque éta- blissement peut évidemment varier légèrement. Certaines étapes peuvent être absentes selon le flux de marchandises, le service ou l’hôpital. Processus dans un hôpital Flux de marchandises Flux de commandes Fournisseur/distributeur Hôpital Central réception *VAS = value-added services (préparer, couper, reconditionner, assurer la traçabilité, etc.) réception stockage stockage VAS* pickingau niveaudupatient picking Matériel médical Médica- ments Fourniture de linge Articles de bureau … Service Patient r rs sv ppp Le flux de marchandises entrant dans l’hôpital est très diversifié. Il s’agit en premier lieu de matériel médical tels les médicaments, les perfusions et les préparations stériles, qui sont normalement vendus et fournis par la phar- macie hospitalière. Viennent ensuite le matériel de soin et les équipements non médicaux (tels le matériel de bureau et d’entretien, les aliments frais et secs et le linge). Ces derniers sont généralement acquis par le service des achats, la cuisine ou le service d’entretien. Dans de nombreux hôpitaux, la distribution est assurée par un service logistique. Enfin, il existe également des flux autonomes tels que le courrier, les documents, les déchets, les per- fusions, les réactifs, les échantillons, etc., qui sont gérés par divers services. Bref, le travail est dans une large mesure accompli de manière fragmentée et non optimale et pourrait être amélioré si les différents intervenants met- taient leur expertise en commun. 11
  • 12. Tous ces flux de matériel doivent parvenir rapidement au patient ad hoc, cette situation ayant une incidence directe sur la qualité des soins. La ten- dance à l’accréditation et la législation plus stricte en matière de traçabilité entraînent un surcroît de complexité tout au long de la chaîne. L’hôpital moyen n’est pas de taille à résister à cette complexité dans l’organisation de sa chaîne logistique. Une intégration et un soutien IT supplémentaires doivent être mis en œuvre afin de combler le fossé entre le fonctionne- ment actuel et les besoins futurs. Vers une organisation gérée par des processus Il existe quatre niveaux de maturité de la chaîne de valeur du secteur hos- pitalier (voir figure ci-dessous). Impactsurl’efficienceglobaledel’hôpital Maturité de la chaîne logistique niveau 1 Faible Élevé niveau 2 niveau 3 niveau 4 Focalisation sur le coût global et les prestations cliniques en créant une chaîne de valeur intégrée où chacun se concentre sur son activité principale Focalisation sur le coût global et la qualité grâce à la centra- lisation logistique et à l’implication des fournisseurs Focalisation sur le prix par produit et la qualité grâce à la centralisation, des contrats-cadres et des achats groupés Focalisation sur la disponibilité et la qualité du produit grâce à la décentralisation des achats et la distribution produits Achats et distribution Gestion chaîne logist. et approv. Chaîne de valeur soins FaibleÉlevé Importance et avancement des achats et de la logistique au sein de l’hôpital (D’après Rivard-Royer & Beaulieu, 2004) 12
  • 13. Niveau de maturité Caractéristiques Niveau 1: produits Gestion des processus : Processus non documentés ou documentés de manière limitée Organisation : Stocks gérés par des infirmiers, distribution et achats décentralisés Focus : Disponibilité et qualité de chaque produit Gestion : Pas de rôles ni responsabilités globaux Niveau 2: achats et distribution Gestion des processus : Processus AS-IS standardisés Organisation : Centralisation et regroupement des achats, acheteurs spécialisés Focus : Prijsreducties en kwaliteit van elk product Gestion : Le gestionnaire logistique gère la chaîne logistique transactionnelle (sou- vent séparément pour le matériel médical et non médical et les investissements) Niveau 3: gestion de la chaîne logisti- que et des approvi- sionnements Gestion des processus : Processus AS-IS contrôlables, adaptables à de nouvelles situations Organisation : Gestion totalement centralisée du matériel (médical et non médical), achats groupés et implication des fournisseurs Focus : Prix global (par exemple coût total d’appropriation) et qualité Gestion : Le gestionnaire de la chaîne logistique exerce une responsabilité de bout en bout pour l’ensemble de la chaîne Niveau 4: chaîne de valeur soins Gestion des processus : Focalisation sur l’amélioration des processus et l’innovation continues Organisation : Approche système intégrée pour toutes les activités opérationnelles, intégration entre les processus cliniques et de soutien Focus : Prix global et performance clinique Gestion : Le Chief Operations Officer (COO) gère les processus opérationnels médi- caux et non médicaux au niveau de la direction « Une optimisation ultérieure des flux logistiques exige une logistique intégrée et un usage efficace d’un paquet IT intégré. » En Flandre, de nombreux hôpitaux sont en train de passer du niveau 1 au niveau 2. Dans cet objectif, ils mettent par exemple sur pied des services centraux d’achat et concluent des contrats-cadres à long terme. Une op- timisation ultérieure des flux logistiques exige cependant une logistique intégrée et un usage efficace d’un paquet IT intégré. Plus le niveau des efforts logistiques accomplis par un hôpital est élevé, plus l’impact sur les résultats sera important. Le niveau de maturité a une incidence sur la productivité, la qualité (fréquence des erreurs), la prévisi- bilité des résultats, la budgétisation, les temps de traitement, le coût de la qualité et la satisfaction des patients et des collaborateurs. Le tableau ci-dessous illustre la signification de chaque niveau de maturité. 13
  • 14. Un niveau de maturité plus élevé implique que l’hôpital contrôle mieux ses processus et s’organise de plus en plus en fonction de ces derniers (voir fi- gure ci-dessus). Cela signifie que, au niveau 2, les achats et la logistique fonc- tionnent comme un processus unifié. Au niveau 3, cela s’étend à la dimen- sion financière. Nous savons que dans la plupart des hôpitaux, deux tiers des achats totaux sont effectués par la pharmacie. Il est donc nécessaire d’avoir une vue d’ensemble de la chaîne logistique des marchandises liées ou non à la pharmacie au niveau 3. La pharmacie hospitalière n’a plus besoin de consacrer du temps aux tâches logistiques transactionnelles et peut se concentrer sur le contrôle de la qualité en deuxième ligne et sur des activités créatrices de valeur, telle la pharmacie clinique. Comme les autres services de l’hôpital, la pharmacie hospitalière utilise donc, en tant que client interne, les services de soutien pour une gestion de la chaîne logistique de bout en bout. Au niveau 4, les activités quotidiennes - tant médicales que non médicales - de l’hôpital évoluent pleinement vers une organisation gérée par les pro- cessus. Elles sont en effet étroitement liées dans le cadre des processus pri- maires, secondaires et tertiaires. Toutes ces activités sont coordonnées de manière optimale et continuellement améliorées. La gestion des proces- sus relève de la responsabilité d’un seul membre senior de la direction, le Chief Operations Officer (COO). Le COO a des objectifs concernant le taux d’occupation, les temps de traitement, le coût par jour d’hospitalisation, le nombre de réhospitalisations et de transferts, le nombre d’examens, la durée d’hospitalisation, etc. Du processus à l’organisation Serv. A Serv. B À quoi l’organisation ressemble Comment la réalité quotidienne fonctionne versus Fragment processus Superviseur/responsable Tâche effectuée par le service X Serv. C Serv. D Proces 1 Proces 2 Proces 3 Serv. B Serv. X Serv. D Serv. A Serv. A Serv. C Serv. B 14
  • 15. « Étant donné l’absence de processus uniforme, les rôles et les responsabilités ne peuvent être répartis de manière explicite. Cela se traduit par des problèmes d’efficience et de qualité et par des discussions. » 15 3. De meilleures prestations avec une logistique intégrée Dans un très grand nombre d’hôpitaux, les processus logistiques se dé- roulent de manière transversale par rapport à la hiérarchie et aux services. Exemple : les gants stériles des stocks du service sont sélectionnés par la pharmacie et le Comité Matériel Médical, achetés sur la base d’un contrat par le service des achats, commandés et réceptionnés par le magasin et four- nis par la distribution, alors que les stocks sont gérés par le service même. Les différents services doivent donc collaborer et échanger des informations constamment. Étant donné l’absence de processus uniforme, les rôles et les responsabilités ne peuvent être répartis de manière explicite. Cela se traduit par des problèmes d’efficience et de qualité et par des discussions. D’autres hôpitaux répartissent les responsabilités par groupe de matériel pour la majeure partie des activités de la chaîne logistique. La pharmacie se charge par exemple de l’achat, de la conservation et de la distribution de tous les médicaments, alors que la cuisine achète, prépare et distribue l’en- semble des aliments. Les divers groupes de matériel sont donc organisés de façon totalement séparée par des équipes restreintes. Cette situation ré- sulte en partie de la nature des marchandises, en partie de la législation et en partie des habitudes. Ces facteurs externes ont trop souvent un impact démesuré sur l’organisation interne de l’hôpital. Centralisation et intégration des achats, du magasin et de la distribution Dans ces situations, une politique logistique globale peut contribuer à amé- liorer l’efficience et la qualité. Le mouvement de centralisation peut assurer des avantages importants dans la chaîne logistique, tant en ce qui concerne les achats que le magasin et la distribution. Fonction des achats. Les médicaments sont achetés par la pharmacie, les réactifs par le laboratoire, les équipements médicaux par le service des investissements et le matériel de bureau par le service des achats. Il n’y a pas d’aperçu global des dépenses auprès de gros fournisseurs livrant des marchandises pour divers services. Cela affaiblit la position de négociation de l’hôpital. Chacun de ces services développe sépa- rément une expertise en termes d’achats en vue de l’acquisition de son groupe de marchandises. De nombreuses compétences sont néan- moins comparables pour l’ensemble des marchandises. C’est pourquoi il n’est pas inhabituel que des acheteurs professionnels dans l’industrie changent régulièrement de secteur. Un acheteur doit en effet effectuer systématiquement des analyses préliminaires analogues, maîtriser des techniques de négociation, connaître parfaitement les procédures et la législation et mettre en œuvre des partenariats stratégiques. Dans l’hôpital, les compétences d’achat spécifiques sont dispersées dans divers services, ce qui entrave le développement effectif de l’expertise. En raison de cette fragmentation, la portée d’un acheteur professionnel dans un hôpital est beaucoup plus limitée que dans l’industrie (environ 2 à 10 millions d’euros de dépenses par an, par comparaison à 20 à 50 millions d’euros dans l’industrie).
  • 16. La mise en œuvre d’un processus d’achats caractérisé par une répartition claire des rôles entre les aspects techniques et procéduraux des achats peut constituer une solution. Nous pouvons ainsi puiser une valeur ajou- tée maximale tant chez les personnes ayant des connaissances des pro- duits que chez celles qui ont des connaissances en matière d’achats. « Grâce à un système ICT intégré, nous pouvons assurer une réduction des stocks de 20 % en six mois dans les hôpitaux. » Magasin et traitement des marchandises. De nombreux hôpitaux ont d’ores et déjà mis en œuvre un magasin central. Cette évolution s’est im- posée en raison du manque de place sur les campus hospitaliers, des pro- blèmes de circulation lors des livraisons sur le campus et de l’augmentation du nombre de campus par hôpital due aux fusions. Un magasin central peut entraîner une diminution radicale des activités logistiques sur et au- tour des campus. L’activité du magasin peut en outre être professionna- lisée grâce à des investissements dans des infrastructures et des systèmes ICT dernier cri. Pourtant, dans nombre d’hôpitaux, seule une proportion limitée des flux logistiques sont en pratique traités par ce magasin central. La pharmacie reste responsable d’au moins 60 % des achats : médica- ments, implants et, souvent, la plupart du matériel stérile. Ces marchan- dises sont généralement organisées par la pharmacie en fonction de son magasin et de son mode de distribution propres. D’autres flux - tels les aliments, le linge et les instruments médicaux - sont également organisés en dehors du magasin central. Les tâches logistiques telles que la réception des marchandises, le reconditionnement, la séparation et le picking sont souvent réalisées à petite échelle à plusieurs endroits. Le magasin « central » est donc un concept relatif. La logistique représente cependant la tâche principale du magasin, qui peut devenir un prestataire interne concurren- tiel pour les aspects opérationnels de la logistique, et ce, également en ce qui concerne les marchandises de la pharmacie ou d’autres produits. Les optimisations du magasin ont alors un impact beaucoup plus important. Nous pouvons ainsi, via le système ICT intégré, adapter rapidement et sans risque les niveaux des stocks et maîtriser le niveau de service. Dans les hôpitaux, nous sommes notamment en mesure d’assurer une réduction des stocks d’environ 20 % en six mois. Nous pouvons aussi diminuer le nombre de livraisons de 20 à 30 % via la mise en œuvre de quantités de commande optimales. Cela diminue la charge de travail dans le magasin et sur le plan administratif. Une automatisation partielle des procédures de commande assure par ailleurs une diminution drastique de la charge de travail, les collaborateurs pouvant alors se concentrer sur les améliorations structurelles des processus, plutôt que sur le travail transactionnel. Et plus la quantité de marchandises traitée par le magasin central est élevée, plus l’impact de ces améliorations est important. Distribution dans les services. En raison de la décentralisation de la chaîne logistique, un grand nombre de flux de marchandises variés cir- culent vers et à partir des unités de soins et d’autres services. Il s’agit, entre autres, des médicaments, du matériel de soins, des aliments, des instruments médicaux, du matériel non stérile, du linge, du courrier, des boissons, des déchets, des retours de médicaments, des échantillons et 16
  • 17. des imprimés. Ces flux sont répartis entre cinq à dix équipes restreintes autonomes, dirigées par différentes personnes. Les collaborateurs logistiques de ces équipes se déplacent jusqu’à quinze fois par jour vers le même service. Étant donné cette organisa- tion complexe, ils perdent beaucoup de temps et occupent les ascen- seurs. Cela peut en outre s’avérer perturbant pour les unités de soins. La solution consiste à analyser conjointement les flux par-delà l’ensemble des équipes logistiques et à rechercher des économies d’échelle. Nous pouvons procéder à des améliorations considérables en favorisant la col- laboration des équipes restreintes sous la forme d’un groupe étendu. Grâce à ce pooling, le groupe peut intervenir de manière plus flexible dans les circonstances imprévues. Nous effectuons un exercice « network design » pour ce groupe. Seuls le point de départ et le point final des marchandises sont fixes, y compris les exigences en termes de volume, de fréquence et de lieu. Ces exigences sont également déterminées par le client interne. Par contre, les voies, les fréquences et les moyens de transport ne sont pas fixes et sont simplifiés pour toutes les marchan- dises dans le contexte d’un seul exercice. Nous combinons différentes livraisons vers les services, afin de limiter les mouvements et de favoriser l’exécution plus rapide du travail. Les connaissances liées aux meilleures pratiques, aux niveaux de service et aux desiderata des clients internes peuvent être partagées et appliquées rapidement grâce au pooling. Cela favorise également la qualité et l’efficience à long terme. Où placez-vous le point de découplage ? Une logistique intégrée vous permet de coordonner les contrats d’achat, la gestion des stocks et les modèles de distribution. Cela se produit via le point de découplage, soit le point de la chaîne logistique à partir duquel les marchandises sont assignées à un utilisateur (patient ou service). En fonction du contexte, le point de découplage est placé plus ou moins tôt ou tard dans la chaîne. Vous pouvez par exemple opter pour une centralisation maximale des stocks jusqu’à un seul site, voire, éventuellement, pour plusieurs hôpitaux. Des transports très fréquents assurant directement la livraison du matériel requis dans le service peuvent alors partir de ce point. Dans ce cas, le point de découplage se situe à un stade précoce de la chaîne. Tous les flux avec un point de découplage précoce entrent en ligne de compte pour le regroupement du transport. Grâce à la fréquence élevée, les niveaux de stocks peuvent diminuer dans le service. Vous pouvez même négocier avec des fournisseurs afin d’assurer une livraison spécifique pour un ser- vice. Vous évitez ainsi les coûts de déplacement et de picking. Vous pouvez aussi décider de rapprocher au maximum le point de dé- couplage du patient. Les stocks sont systématiquement réassortis dans le service, indépendamment des besoins spécifiques des patients. Il existe par ailleurs d’autres scénarios pertinents. Le choix optimal dépend de la situation spécifique de l’hôpital et des flux de matériel. « Si vous faites moins d’erreurs, vous devez consacrer moins de temps à leur rectification. » 17
  • 18. 4. Des soins de qualité et plus efficaces grâce à la traçabilité Ces dernières années, les autorités ont demandé aux hôpitaux de prouver la qualité de leurs prestations. À juste titre, comme l’indiquent les résultats du benchmark OESO : la Belgique figure parmi les systèmes de soins les plus onéreux, mais n’est pas en mesure de démontrer concrètement la qualité des soins ou obtient purement et simplement de mauvais résultats, comme en ce qui concerne l’AMI (acute myocardial infarction) case fatality. L’un des aspects à prendre en compte se rapporte à la traçabilité des flux de matériel et de patients. Lorsqu’il est apparu, fin 2011, que certaines femmes présentaient des problèmes de santé en raison de fuites d’im- plants mammaires, il n’a pas été possible d’identifier les autres femmes ayant le même type d’implants. Le ministère belge de la Santé publique a réagi par un plan visant à assurer le suivi de tous les implants d’ici 2016. La traçabilité s’avère également bénéfique pour les soins de santé dans de nombreuses autres situations. La traçabilité est souvent considérée comme un aspect négatif ou un poste de coûts supplémentaire. Or, mettre l’accent sur la traçabilité peut aussi avoir des conséquences très positives sur votre établissement, dont, entre autres, l’accomplissement rapide et efficace d’objectifs en matière d’effi- cience, d’économies et de qualité des soins. Pour assurer la traçabilité, il existe deux modalités qui se renforcent respec- tivement. D’une part, vous faites en sorte que votre matériel soit traçable le plus tôt possible dans la chaîne logistique. Il s’agit d’un excellent moyen pour améliorer le contrôle des processus. D’autre part, vous veillez à la tra- çabilité du patient. Vous associez le matériel au patient à un point donné du processus ou du trajet de soins. Nous devons examiner à quel endroit de la chaîne logistique ce point de couplage doit se situer. Idéalement, il doit être le plus proche possible de l’utilisation effective, afin d’éviter le matériel superflu, les retours ou les erreurs. Mais cela implique un scan- ning à effectuer via un système ad hoc. La traçabilité entraîne en outre une diminution des erreurs, qui exerce à son tour une influence majeure sur l’efficience. Car si vous faites moins d’erreurs, vous devez consacrer moins de temps à leur rectification. Möbius a notamment assuré la traçabilité des flux et des stocks au bloc opéra- toire, en radiologie interventionnelle et dans d’autres services à l’Hôpital Bern- hoven et à l’UMC Radboud aux Pays-Bas. Tous les produits de l’établissement sont dotés d’un code-barres uniforme, qui est appliqué pour l’instant unique- ment dans l’hôpital, mais sera à terme couplé à la banque de données centrale GS1. Cette nouvelle vision des stocks a permis d’enregistrer en un clin d’œil un supplément de 900 000 euros au bilan. Une réduction de 25 à 40 % des stocks a également été assurée, ainsi qu’un gain d’efficience de trois à quatre ETP au sein de l’équipe logistique. Enfin, la sécurité des patients a été amélio- rée. Le ministre néerlandais de la Santé publique s’est inspiré de cette situation à l’occasion d’une visite de travail à l’Hôpital Bernhoven afin de prendre des dispositions en matière de traçabilité avec l’ensemble du secteur des soins. « Le coût annuel des erreurs médicamenteuses pour un hôpital universitaire de 700 lits est estimé à 2,8 millions de dollars. » 18
  • 19. 5. Assurez la distribution efficiente et sans erreur de vos médicaments Le processus de distribution des médicaments est à l’heure actuelle presque exclusivement manuel : la commande, l’enregistrement, le picking et le contrôle sont totalement ou en partie exécutés par des personnes. Cela entraîne non seulement des erreurs, mais aussi un processus manuel très coûteux en temps. L’impact des erreurs de distribution de médicaments sur la sécurité des patients n’est pas négligeable. Aux États-Unis, par exemple, les erreurs mé- dicamenteuses provoquent 7 000 décès par an, comme l’indiquent les don- nées publiées en 2000 par l’Institute of Medicine, soit un nombre supérieur à celui des victimes des accidents de voiture, du cancer du sein ou du sida. Cette situation a également une incidence majeure sur les hôpitaux et les soins de santé. Le coût annuel des erreurs médicamenteuses pour un hôpi- tal universitaire de 700 lits est estimé à 2,8 millions de dollars (« Medication errors - Hospital pharmacist perspective », Guchelaar HJ, Colen HBB, Kalmei- jer MD, Hudson PTW, Teepe-Twiss IM, 2005). Des erreurs de distribution de médicaments sont commises tout au long du processus, comme le montre la figure ci-dessous. Leur prévention né- cessite différentes solutions. La prescription électronique, le picking (semi-) automatique (armoires intelligentes, systèmes pick-to-light, robots) et le scanning des codes-barres contribuent tous à l’amélioration de la distribu- tion des médicaments et à la diminution des erreurs. transfert distribution administrationpresciption 39% erreurs de médication Prescription électronique Robotisation (d’après Bates, jama, 1995) 19 12% erreurs de médication 11% erreurs de médication 38% erreurs de médication
  • 20. Il y a lieu d’évoluer vers une gestion de type closed loop medication manage- ment. Lors de l’administration de tout médicament, le code-barres est alors scanné et le patient identifié, ce qui permet de procéder à un contrôle final au moment de l’administration. La distribution de médicaments est ainsi pleinement conforme aux exigences en matière d’accréditation. Pour mettre en œuvre ce système, il convient de veiller à la traçabilité de tous les médicaments (reconditionnement, attribution d’un code-barres). Un enjeu actuel consiste à déterminer qui sera responsable de la traçabilité des doses unitaires et qui assumera les coûts supplémentaires en la matière. Des hôpitaux individuels peuvent-ils assumer cette responsabilité, des hô- pitaux vont-ils collaborer à cet effet ou doit-on faire appel au marché ? Idéalement, les fournisseurs doivent aussi être impliqués. Nombreux retours dus à une distribution non efficiente des médicaments Outre le fait qu’il est très coûteux en temps et sensible aux erreurs, le pro- cessus manuel est organisé de façon peu efficiente à l’heure actuelle. Le couplage des médicaments au patient individuel (point de découplage) s’effectue en majeure partie à un stade précoce du processus. 15 à 20 % des médicaments préparés se retrouvent alors dans le système de retour en raison de modifications de médication ultérieures. Non seulement cela se traduit par des tâches sans valeur ajoutée lors du picking, mais le traite- ment des retours dans la pharmacie est également très coûteux en temps. Situation actuelle : Processus plus lean, avec point de découplage principal proche du patient : Étant donné les évolutions actuelles (durées de séjour plus courtes, modi- fications thérapeutiques plus rapides), les divergences fréquentes de délais entre la prescription, le picking et l’administration ne seront plus soute- nables. Une approche visant à coupler le médicament au patient individuel le plus tard possible au cours du processus doit être adoptée. On peut alors réellement parler d’une distribution efficiente des médicaments. 20
  • 21. 6. Vous n’avez pas besoin d’être le plus grand Certains hôpitaux pensent souvent qu’ils peuvent tirer parti d’économies d’échelle en fusionnant avec d’autres hôpitaux afin de constituer une en- tité plus importante et que cela améliorera leur situation. Les économies d’échelle sont considérées comme la recette miracle pour assurer l’avenir durable de nos hôpitaux. La réalité est cependant plus nuancée. L’augmentation de la taille n’est pas nécessairement synonyme d’amélioration pour les activités principales - soit les processus primaires - de l’hôpital. Une étude du Centrum voor Innovaties en Publieke Sector Efficientie Studies de la TU Delft (« Ziekenhuismiddelen in verband: Een empirisch onderzoek naar productiviteit en doelmatigheid in de Nederlandse ziekenhuizen 2003-2009 ») révèle notamment que les augmen- tations d’échelle dans les hôpitaux néerlandais ont eu un effet négatif sur la productivité. Diagnostic Thérapie Zorg H otelfunctie Laboratoir Pharm acie Logistique Comptabilité ICT Gestion du personnel Processus dans un hôpital Processus primaires Les trois activités prin- cipales d’un hôpital Processus secondaires - Liés au patient - Soutien des processus primaires Processus tertiaires - Sans lien avec le patient - Soutien des processus primaires et secondaires Recherche d’économies de gamme Recherche d’économies d’échelle « L’augmentation de la taille n’est pas nécessairement synonyme d’amélioration pour les activités principales - soit les processus primaires - de l’hôpital. » 21
  • 22. Des économies d’échelle peuvent cependant être réalisées pour les proces- sus secondaires et tertiaires : une échelle plus étendue permet par exemple de répartir les coûts d’un investissement ICT, d’une nouvelle machine de reconditionnement dans la pharmacie ou de processus logistiques plus ef- ficients. Le coût moyen d’un lit ou d’une journée d’hospitalisation diminue ainsi grâce aux économies d’échelle. Cela s’explique par le fait que de nom- breux aspects des processus secondaires et tertiaires sont extensibles. En revanche, les processus primaires sont des services présentant une extensibilité très limitée. Pour ces processus primaires, il convient de viser non pas des économies d’échelle, mais des économies de gamme (effets de synergie). Lorsqu’un hôpital se concentre sur certains aspects médicaux prioritaires et évolue dans ce domaine, il accomplit plus souvent les mêmes actes médicaux et augmente en conséquence son efficience et sa perfor- mance. Il est ainsi davantage en contact avec des pathologies plus rares relevant de ses domaines prioritaires et peut effectuer les investissements spécialisés requis pour exceller à cet égard. Une clinique spécialisée dans la cataracte est alors en mesure de traiter plus de patients avec un nombre identique de médecins, à un coût inférieur, pour de meilleurs résultats cliniques et avec un temps de traitement réduit pour les patients. L’hôpital peut également proposer plus de traitements spéciaux, acquérir plus rapidement de l’expérience et croître de manière intelligente. « Les investissements lourds sur le plan de la qualité et de la traçabilité prouvées, auxquels de nombreux hôpitaux doivent actuellement faire face, sont plus faciles à assu- mer en cas de collaboration entre les établissements. » 22
  • 23. 7. Élargissez vos horizons Pour atteindre un niveau d’excellence opérationnelle, il est essentiel de veil- ler à ce que tout un chacun ne soit pas exclusivement concentré sur ses tâches spécifiques et de stimuler la collaboration entre les différents services dans l’hôpital. La collaboration au-delà du service même constitue une pre- mière étape vers une logistique hospitalière plus mature, mais vous pouvez aussi voir plus loin et élargir vos horizons : effectuer des achats avec d’autres hôpitaux, mettre sur pied un magasin commun, organiser conjointement la distribution, etc. Tous les hôpitaux doivent en effet relever les mêmes défis.. Les investissements lourds sur le plan de la qualité et de la traçabilité prou- vées, auxquels de nombreux hôpitaux doivent actuellement faire face, sont plus faciles à assumer en cas de collaboration entre les établissements. Ils partagent alors de nombreux coûts liés à des activités qui ne figurent pas dans leurs activités principales. Vous pouvez ainsi dégager pour votre établis- sement des ressources qui vous permettront de vous concentrer davantage sur votre mission essentielle, les soins aux patients. HospiLim, un partenariat régional entre onze hôpitaux généraux et centres psychiatriques limbourgeois qui effectuent conjointement leurs achats afin de négocier des prix plus avantageux, constitue un exemple de collabora- tion. Pour l’instant, les livraisons continuent à être assurées individuellement dans chaque établissement, mais les hôpitaux participants réfléchissent à présent à ce qu’ils pourraient encore accomplir en commun pour réduire les coûts et réaliser des gains d’efficience. Möbius a examiné le business case afin d’augmenter la collaboration logis- tique entre les hôpitaux limbourgeois. En l’absence de tout changement, les coûts vont augmenter de plusieurs millions d’euros, car les hôpitaux devront sous peu assurer la traçabilité de divers flux de marchandises (mé- dicaments, implants, etc.). S’ils collaborent et regroupent et centralisent certaines de leurs activités logistiques, les investissements requis pour une accréditation seront plus faciles à assumer. Les investissements de traçage à effectuer conjointement par tous les hôpitaux participants peuvent être récupérés grâce à une collaboration. En fonction du concept examiné, l’objectif consiste à développer cette col- laboration afin d’aboutir à un partenariat logistique au sens large. Le picking au niveau du service de différents flux de marchandises, de même que la consolidation et le transport, seront également exécutés de manière cen- trale. Ce concept de plateforme logistique de soins permettra de stimuler les aspects positifs d’une logistique intégrée, auxquels aspire tout hôpital individuel, et de les consolider au niveau du groupe. 23
  • 24. www.mobius.eu Möbius België • Kortrijksesteenweg 152 • 9830 Sint-Martens-Latem • +32 9 280 74 20 • info@mobius.eu Möbius Belgique • Avenue des Cormiers 6 • 1332 Genval • +32 2 634 36 30 • info@mobius.eu Möbius Nederland • Tasveld 21 • 3417 XS Montfoort • Tel.:+31 348 46 79 38 • Fax:+31 348 46 93 80 • nederland@mobius.eu À l’attaque Afin de répondre aux défis internes et externes, tout hôpital doit s’efforcer de devenir un lead hospital. Grâce à leur fonctionnement intelligent, ces établissements conjuguent efficacité des coûts et résultats de haut niveau qualitatif. Seuls ces hôpitaux pourront continuer à innover avec succès à l’avenir. La voie à suivre pour devenir un lead hospital exige des choix éner- giques et une vision stratégique claire. Car seul un leadership efficace peut faire émerger un lead hospital. Heureusement, les fondations ont déjà été posées. Ce livre blanc présente sept voies vers l’excellence opérationnelle, qui se renforcent mutuellement, mais peuvent aussi être empruntées en toute autonomie. Comme l’a dit Winston Churchill : « Les empires de demain seront les empires de l’intelligence ». À propos des auteurs Sarah Misplon est consultante et sector leader Health chez Möbius et a acquis de l’expérience dans de nombreux projets d’optimisation dans le secteur hospitalier. Dries Van Halewijck est consultant chez Möbius et a acquis de l’expé- rience dans de nombreux projets d’optimisation dans le secteur hospitalier. Kris Meyers est consultant chez Möbius et se spécialise dans le domaine de la chaîne logistique et des projets de restructuration des processus dans les hôpitaux. Danny Boeykens est partenaire chez Möbius et expert en gestion de la chaîne logistique et systèmes ERP. À propos de Möbius Möbius est un groupe de consultants disposant d’une expérience et d’une expertise particulièrement étendues en matière de soins, acquises lors de projets menés dans cinquante hôpitaux flamands, bruxellois et wallons. Mö- bius est en conséquence le leader du marché pour les conseils de manage- ment aux hôpitaux belges. Ces dernières années, nous avons mené plus de cent projets dans des hôpitaux portant sur, entre autres, les trajets lean, la planification et l’optimisation du bloc opératoire, les optimisations ERP, l’op- timisation des processus de l’hôpital de jour oncologique, la centralisation de la logistique et la réduction des stocks dans et en dehors de la pharmacie. Möbius a acquis plusieurs années d’expérience dans la gestion de la chaîne logistique dans différentes industries, avec une approche largement quan- titative. Nous conseillons des entreprises internationales en matière de network design, d’optimisation des stocks, de sales & operations planning (S&OP), de stratégie de la chaîne logistique, de warehouse design, de stra- tégie ERP, d’advanced planning & scheduling (APS), de forecasting, et bien plus encore. Nous exploitons cette vaste expertise et mettons en œuvre les meilleures pratiques dans nos projets hospitaliers.