SlideShare une entreprise Scribd logo

Initiation management

Initiation management

1  sur  50
Télécharger pour lire hors ligne
© Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale -
                                           http://crcf.ac-grenoble.fr
                                   Centre de ressources comptabilité finance

                                        Lycée Emmanuel Mounier
                           6 avenue Marcelin Berthelot – 38029 Grenoble CEDEX 2


                             site web : http://crcf.ac-grenoble.fr/




                     INITIATION AU MANAGEMENT
                                   Jacques Sornet © CRCF


                                         Avertissement

Ce support introduit très brièvement le management, ses défis contemporains, et il établit un
lien avec d’autres parties du programme de management ou d’autres unités
d’enseignement (notamment avec le contrôle de gestion). Il dépasse parfois l’introduction
au management du référentiel de l’UE7 du DCG et apporte certaines ouvertures hors
programme, il constitue donc une base adaptable par l’enseignant.

Cette « initiation » n’aborde pas les aspects humains du management, fondamentaux, car ils
font par ailleurs l’objet de développements spécifiques dans le programme de l’épreuve.

Enfin, l’entreprise est souvent prise en exemple pour la commodité, ou pour éviter toute
confusion entre l’organisation en tant qu’entité ou en tant que structure. Il est donc utile de
rappeler que le programme de management du DCG concerne très généralement toutes
les formes d’organisation.



                                         SOMMAIRE


                              INTRODUCTION AU MANAGEMENT
                                LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
                                ORGANISATION ET PROCESSUS
                            DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT




Initiation au management © CRCF – J. Sornet                           Page : 1 / 48
INTRODUCTION AU MANAGEMENT


Le management concerne tout groupe organisé en fonction d’un but. Nous prendrons
toutefois le plus souvent l’entreprise comme référence courante, sachant que les théories et
les techniques présentées sont transposables à d’autres situations.

1 – Les contextes du management.

1.1 – L’organisation.

Une organisation est un ensemble de moyens structuré en fonction d’objectifs, qui regroupe
notamment des personnes. Les organisations sont multiforme, elles peuvent être privées,
publiques, vendre des produits, des services ou être financées par des cotisations ou l’impôt,
avoir ou non un but lucratif, …

L’entreprise est une organisation particulière, qui vise la réalisation et le partage de bénéfices
(contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif). Elle crée
une valeur ajoutée (différence entre la valeur de la production et les consommations d’une
période) qui est répartie entre les salariés, les institutions financières, les actionnaires, l’état,
…).

Diriger, piloter une entreprise consiste à développer (au moins à conserver) sa valeur
économique, en tenant compte des contraintes et des opportunités internes (équipements
disponibles, compétences, …) et de celles de son environnement.

Le terme société correspond à une forme juridique de l’entreprise (société anonyme, SARL,
…).
Le terme firme, d’origine anglo-saxonne, désigne la place et le fonctionnement de
l’entreprise sur le marché dans les théories économiques, notamment dans les théories de la
firme développées depuis les années 30 et qui connaissent de nouveaux développements
depuis une vingtaine d’années.

1.2 – L’entreprise et son environnement.

On distingue le microenvironnement de l’entreprise (fournisseurs, clients, collectivités,
concurrents, banques, …) et son macro environnement (économique, social, juridique,
politique, …).

L’environnement est complexe, changeant, et il a des effets multiples sur l’entreprise. Le
marché (client et concurrents) a un effet primordial, car il conditionne la capacité à vendre
des produits et donc à survivre :
                                                              ENVIRONNEMENT

                   Marché (clients,     Marché des capitaux     Marché du travail
                   concurrents)
                                                                       Politique
                   Lois et règlements
                                                                           Ecologie
                   Conditions
                   économiques
                   générales                 ENTREPRISE              Facteurs socio
                                                                     culturels, modes

                   Fournisseurs,           Technologie             Démographie
                   partenaires
                                                          Urbanisme, géographie




Initiation au management © CRCF – J. Sornet                            Page : 2 / 48
Exemple : l’écologie (la préoccupation environnementale) peut influencer l’activité de
      l’entreprise en modifiant les coûts (transports, élimination des déchets,
      perfectionnement des installations, matières, …), en imposant des règles (normes de
      pollution, emballages, …), en induisant une pression commerciale (image de
      l’entreprise, présentation des produits) etc.

2 – Le management

2.1 – Définition du management.

Le management est une activité dont la finalité est de conduire une organisation vers son but
(réaliser des profits, se développer, assurer un service public, …) par la réalisation d’objectifs
prédéfinis.

Le management est lié au travail collectif (« être efficaces à plusieurs, travailler avec les
autres, faire travailler les autres ») et son importance grandit avec la taille de l’organisation.
Il trouve (au terme près) ses origines dans les premiers grands chantiers de l’Egypte ancienne
et son vocabulaire emprunte aux premières grandes organisations occidentales que sont les
armées (cadre, stratégie, tactique, …).

Le terme « manager » désigne ceux qui ont une responsabilité d’encadrement (en France,
cette notion ne se confond pas toujours avec celle de cadre, qui correspond à un statut
mais pas obligatoirement à une fonction).

2.2 – Les apports du management.

Diriger consiste à fixer des objectifs en effectuant des choix. Gérer, c’est organiser et
optimiser les moyens disponibles pour atteindre les objectifs.

Le terme « management », qui tend à remplacer la « gestion » ou la « direction » dans le
vocabulaire économique français, englobe ces deux notions. Cette évolution terminologique
accompagne une évolution dans la façon de conduire les organisations.

« Manager » suppose :

 UN CERTAIN REALISME

Le management repose sur le pragmatisme propre aux pays anglo-saxons, où
« management » et « manager » désignent depuis longtemps ce ou ceux qui encadrent la
marche de l’entreprise.

 UNE GRANDE REACTIVITE

Le manager a la capacité d’agir en fonction des circonstances pour maîtriser rapidement
des situations complexes. Le management se distingue ainsi :
- de l’ « administration » au sens courant du terme, que l’on retrouve par exemple dans
conseil d’administration ou administration de l’Etat, qui évoque plutôt une action « haut
placée », assez éloignée du quotidien (bien que l’administration d’entreprise inaugurée par
Fayol soit équivalente au management – Voir les MBA initialisés à Harvard et l’IAE en France);
- de la « gestion », qui renvoie communément à un ensemble de techniques (gestion
financière, gestion comptable, gestion des ventes, gestion de la trésorerie, …).

 UNE ACTION SUR LES HOMMES

De nombreux auteurs ont souligné cet aspect du management. En particulier :



Initiation au management © CRCF – J. Sornet                           Page : 3 / 48
- Peter Drucker, pour qui le management repose sur cinq principes : fixer des objectifs,
organiser le travail, motiver et communiquer, former les équipes (au sens de l’apprentissage :
« former les autres et soi-même »);
- Henry Mintzberg, qui met l’accent sur le rôle unificateur du manager : « Ce qui distingue,
avant tout, une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes – d’une
foule, d’un groupe informel – c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration,
personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et
dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un but donné ».

On en déduit le rôle relationnel du manager et le poids de la gestion des ressources
humaines dans son activité.

 LA PRIMAUTE DE L’INFORMATION

Le management fixe des objectifs, il a un rôle décisionnel et il crée les conditions nécessaires
pour atteindre les objectifs, dont il contrôle la réalisation. Tout ceci nécessite la mise en place
d’un système d’information fournissant les données nécessaires à des choix pertinents
(données qui remontent souvent par les managers eux-mêmes), puis à la mise en œuvre et
au contrôle des réalisations.

2.3 – Les dimensions du management.

La fonction de management a de fait trois dimensions, humaine (faire travailler des
personnes ensemble, motiver), économique (fonctionnement ou développement de
l’organisation aux meilleurs conditions) et informationnelle (dont la communication) :


                           Information


                            Humain




                                     Economique

Le management est une activité de synthèse, qui nécessite des capacités à traiter et
combiner des informations d’origines diverses, plus ou moins variées selon le contexte
(financière, technique, légale, économique, politique, …) et à agir en conséquence dans les
trois dimensions.



           Informations
                sur                                                    Actions
         l’environnemen                                               directes du
                 t                                                     manager

                                         Management

           Informations                                                Information
                sur                                                 dirigeant l’action
          l’organisation                                                des autres




Initiation au management © CRCF – J. Sornet                           Page : 4 / 48
2.4 – La recherche de performance

Le management recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs,
qui peuvent être de différentes natures (expansion, profit, … ou à un niveau plus détaillé
réduction des délais, flexibilité, réduction des coûts, accroissement de la qualité, …).

La performance peut être abordée de deux façons :
- par l’efficacité, qui conduit à la réalisation des objectifs ;
- par l’efficience, qui conduit à une utilisation optimale des moyens disponibles, avec le
meilleur rendement.

      Exemple : une entreprise qui atteint son objectif de croissance de 10% du chiffre
      d’affaires et de son bénéfice est efficace, mais celle qui arrive au même résultat avec
      moins d’actifs et moins de personnel est plus efficiente.

2.5 – Le champ d’action du management.

Le management est mis en œuvre dans des périmètres d’ampleur variable : un groupe, une
entreprise, une activité particulière de l’entreprise, un projet, la tenue d’un magasin, … Les
actions de management ont ainsi des conséquences plus où moins importantes.

Le management s’exerce à tous les niveaux d’encadrement de l’organisation. Il est de
coutume de distinguer trois niveaux :



                                                  Management stratégique ou général
                                                  (direction, « top management », définition
                                                  des objectifs généraux)


                                                        Management tactique
                                                        (intermédiaire, « middle
                                                        managers »)


                                                              Management opérationnel (de
                                                              terrain ou d’unité, local,
                                                              « executive manager »)




      Exemple :

      Management stratégique : la direction générale a fixé les objectifs de chaque filiale du
      groupe en tenant compte des positions souhaitées sur le marché. Il en résulte que les
      unités X et Y, aux activités similaires et complémentaires, doivent préparer leur fusion,
      prévue dans les deux ans. La filiale Z, située dans une ville universitaire, doit acquérir
      des compétences pour innover dans l’application des supra conducteurs d’ici trois ans.
      Les budgets et les financements correspondants ont été globalement estimés.

      Management intermédiaire : en application de ces orientations stratégiques, les
      directions de X et Y planifient des réunions de travail communes pour voir comment
      harmoniser leurs ressources humaines dans les douze mois. Z décide de contractualiser
      ses relations avec le centre universitaire pour atteindre ses objectifs et mettre en place
      un partenariat en recherche appliquée.




Initiation au management © CRCF – J. Sornet                          Page : 5 / 48
Management opérationnel : X et Y mettent en place leur communication avec le
      personnel et un plan de reconversion. Z nomme un directeur de recherche, qui prend
      notamment en charge les relations avec l’université.

Le management recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les
domaines (technique, commercial, financier, …), mais il ne correspond à aucune cellule de
l’organigramme.


                                                              Management
 Administration




                                                                       Stratégique




                                     ENTREPRISE                        Opérationnel




                                                             Gestion




Les actions de management sont par ailleurs contraintes par la disponibilité des ressources
nécessaire pour atteindre les objectifs (financement, savoir-faire, profil du personnel,
équipements, …).

3 – La méthode « management »

3.1 – La science du management

Le management n’est pas une science exacte, il s’apparente à une science humaine
expérimentale, qui traite de phénomènes socio-économiques évolutifs, et qui doit trouver
concrètement son application dans la vie des organisations.

Cette science traite notamment de l’organisation des entreprises et rassemble des méthodes
et des théories qui peuvent être regroupées en écoles ou en courants.
Les théories marquent généralement une époque et elles peuvent se recouper partiellement,
parfois s’opposer, avec des nuances qui doivent être bien identifiées. Elles s’accompagnent
souvent de modèles et de schématisations qui en facilitent la compréhension et la
transposition à de nouvelles situations.

Ces outils scientifiques guident le raisonnement, permettent d’appréhender des réalités
complexes et structurent les connaissances, ils sont pédagogiques et constituent des aides
pour l’action. Leur application doit cependant être raisonnée, car :
- un modèle n’est qu’une simplification de la réalité ;
- une théorie, sortie de son contexte historique et économique, peut perdre de sa
pertinence. Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation réelle et une théorie ne peut
à elle seule justifier une décision de management (ce d’autant plus que chaque théorie ne
couvre que très partiellement le domaine du management ou de l’organisation);
- il est souvent difficile de disposer à temps d’informations fiables et suffisantes pour appliquer
une théorie dans les conditions idéales. Le manager est fréquemment amené à prendre ses
décisions sur la base d’informations incomplètes ou incertaines, et il doit alors en mesurer les
risques et prévoir les ajustements nécessaires ;


Initiation au management © CRCF – J. Sornet                            Page : 6 / 48
Publicité

Recommandé

La mega boite a outils du manager leader.pdf
La mega boite a outils du manager leader.pdfLa mega boite a outils du manager leader.pdf
La mega boite a outils du manager leader.pdfOuSsamaFer1
 
Formation de formateurs fondamentaux
Formation de formateurs fondamentauxFormation de formateurs fondamentaux
Formation de formateurs fondamentauxSinGuy
 
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & ManagementPowerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Managementsciafrique
 
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
cours  Management Stratégique Version Finale.pptxcours  Management Stratégique Version Finale.pptx
cours Management Stratégique Version Finale.pptxNawalOuzellal1
 
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait managerGestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait managerAurélien EHLINGER
 

Contenu connexe

Tendances

Outils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de ProjetOutils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de ProjetRémi Bachelet
 
Cours management de projet
Cours management de projetCours management de projet
Cours management de projetKoffi KONAN
 
Méthodologie de projet présentation 2
Méthodologie de projet présentation 2Méthodologie de projet présentation 2
Méthodologie de projet présentation 2Gilles Ducloux
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipesGolden Destiny
 
Fondamentaux de la gestion de projet (cours 2)
Fondamentaux de la gestion de projet (cours 2)Fondamentaux de la gestion de projet (cours 2)
Fondamentaux de la gestion de projet (cours 2)Françoise Gouzi
 
Gestion de carrière
Gestion de carrièreGestion de carrière
Gestion de carrièreImane SBAI
 
gestion-de-carrière
gestion-de-carrièregestion-de-carrière
gestion-de-carrièreYoussef Rifi
 
Méthode de conduite de projet
Méthode de conduite de projetMéthode de conduite de projet
Méthode de conduite de projetDavid Gana
 
Cours d'introduction au management
Cours d'introduction au managementCours d'introduction au management
Cours d'introduction au managementSandrine Michel
 
Cours theorie des organisation s3
Cours theorie des organisation s3Cours theorie des organisation s3
Cours theorie des organisation s3fikri khalid
 
Management des-organisations-approches-et-concepts
Management des-organisations-approches-et-conceptsManagement des-organisations-approches-et-concepts
Management des-organisations-approches-et-conceptskawtarom
 
Résumé des théories des organisations
Résumé des théories des organisationsRésumé des théories des organisations
Résumé des théories des organisationsMohammed Reddam
 
Les fondamentaux de la gestion de projet
Les fondamentaux de la gestion de projetLes fondamentaux de la gestion de projet
Les fondamentaux de la gestion de projetCOMPETENSIS
 

Tendances (20)

Gestion d'équipe
Gestion d'équipeGestion d'équipe
Gestion d'équipe
 
Gestion de projet
Gestion de projetGestion de projet
Gestion de projet
 
Outils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de ProjetOutils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de Projet
 
Leadership (Francais)
Leadership  (Francais)   Leadership  (Francais)
Leadership (Francais)
 
Cours management de projet
Cours management de projetCours management de projet
Cours management de projet
 
Méthodologie de projet présentation 2
Méthodologie de projet présentation 2Méthodologie de projet présentation 2
Méthodologie de projet présentation 2
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipes
 
Fondamentaux de la gestion de projet (cours 2)
Fondamentaux de la gestion de projet (cours 2)Fondamentaux de la gestion de projet (cours 2)
Fondamentaux de la gestion de projet (cours 2)
 
Gestion de carrière
Gestion de carrièreGestion de carrière
Gestion de carrière
 
gestion-de-carrière
gestion-de-carrièregestion-de-carrière
gestion-de-carrière
 
Atelier note de cadrage
Atelier note de cadrageAtelier note de cadrage
Atelier note de cadrage
 
Méthode de conduite de projet
Méthode de conduite de projetMéthode de conduite de projet
Méthode de conduite de projet
 
Cours d'introduction au management
Cours d'introduction au managementCours d'introduction au management
Cours d'introduction au management
 
Cours theorie des organisation s3
Cours theorie des organisation s3Cours theorie des organisation s3
Cours theorie des organisation s3
 
Management des-organisations-approches-et-concepts
Management des-organisations-approches-et-conceptsManagement des-organisations-approches-et-concepts
Management des-organisations-approches-et-concepts
 
Profil de projets
Profil de projetsProfil de projets
Profil de projets
 
Résumé des théories des organisations
Résumé des théories des organisationsRésumé des théories des organisations
Résumé des théories des organisations
 
Initiation à la gestion de projet
Initiation à la gestion de projetInitiation à la gestion de projet
Initiation à la gestion de projet
 
Stratégie d'entreprise
Stratégie d'entrepriseStratégie d'entreprise
Stratégie d'entreprise
 
Les fondamentaux de la gestion de projet
Les fondamentaux de la gestion de projetLes fondamentaux de la gestion de projet
Les fondamentaux de la gestion de projet
 

En vedette

T=Cnicas Y Ter=Pias Thermae
T=Cnicas Y Ter=Pias ThermaeT=Cnicas Y Ter=Pias Thermae
T=Cnicas Y Ter=Pias ThermaeAcquanews
 
RDV_Mensuel_HIFA-EVIPNET Humanitaire
RDV_Mensuel_HIFA-EVIPNET HumanitaireRDV_Mensuel_HIFA-EVIPNET Humanitaire
RDV_Mensuel_HIFA-EVIPNET HumanitaireDavid MANSET
 
El aprendizaje autonomo significativo
El aprendizaje autonomo significativoEl aprendizaje autonomo significativo
El aprendizaje autonomo significativofroysan
 
Conejo Al Estilo De Lorolisto
Conejo Al Estilo De LorolistoConejo Al Estilo De Lorolisto
Conejo Al Estilo De LorolistoIsa Gon
 
De alcalá de henares a loubaresse
De alcalá de henares a loubaresseDe alcalá de henares a loubaresse
De alcalá de henares a loubaresseguestece4ed
 
Y En El Comienzo Era La Oscuridad Fort Da
Y En El Comienzo Era La Oscuridad Fort DaY En El Comienzo Era La Oscuridad Fort Da
Y En El Comienzo Era La Oscuridad Fort Damonicapei
 
Un rêve inattendu 2
Un rêve inattendu 2Un rêve inattendu 2
Un rêve inattendu 2EN
 
Negocios
NegociosNegocios
Negociosdavyrr
 

En vedette (20)

Innov rh : big data
Innov rh : big dataInnov rh : big data
Innov rh : big data
 
Fournaise
FournaiseFournaise
Fournaise
 
Pres Web2.0
Pres Web2.0Pres Web2.0
Pres Web2.0
 
celebracion dia de computacion
celebracion dia de computacioncelebracion dia de computacion
celebracion dia de computacion
 
T=Cnicas Y Ter=Pias Thermae
T=Cnicas Y Ter=Pias ThermaeT=Cnicas Y Ter=Pias Thermae
T=Cnicas Y Ter=Pias Thermae
 
Teatro Despues De 1975
Teatro Despues De 1975Teatro Despues De 1975
Teatro Despues De 1975
 
RDV_Mensuel_HIFA-EVIPNET Humanitaire
RDV_Mensuel_HIFA-EVIPNET HumanitaireRDV_Mensuel_HIFA-EVIPNET Humanitaire
RDV_Mensuel_HIFA-EVIPNET Humanitaire
 
El aprendizaje autonomo significativo
El aprendizaje autonomo significativoEl aprendizaje autonomo significativo
El aprendizaje autonomo significativo
 
Run 20 programando sobre sharepoint 2010
Run 20 programando sobre sharepoint 2010Run 20 programando sobre sharepoint 2010
Run 20 programando sobre sharepoint 2010
 
Conejo Al Estilo De Lorolisto
Conejo Al Estilo De LorolistoConejo Al Estilo De Lorolisto
Conejo Al Estilo De Lorolisto
 
De alcalá de henares a loubaresse
De alcalá de henares a loubaresseDe alcalá de henares a loubaresse
De alcalá de henares a loubaresse
 
Estructura curricular
Estructura curricularEstructura curricular
Estructura curricular
 
[Code Camp 2009] Las novedades de XNA 3.1 (Miguel Laborde)
[Code Camp 2009] Las novedades de XNA 3.1 (Miguel Laborde)[Code Camp 2009] Las novedades de XNA 3.1 (Miguel Laborde)
[Code Camp 2009] Las novedades de XNA 3.1 (Miguel Laborde)
 
Y En El Comienzo Era La Oscuridad Fort Da
Y En El Comienzo Era La Oscuridad Fort DaY En El Comienzo Era La Oscuridad Fort Da
Y En El Comienzo Era La Oscuridad Fort Da
 
Un rêve inattendu 2
Un rêve inattendu 2Un rêve inattendu 2
Un rêve inattendu 2
 
[Code Camp 2009] Aplicaciones de tiempo real con Silverlight y ASP.NET - COME...
[Code Camp 2009] Aplicaciones de tiempo real con Silverlight y ASP.NET - COME...[Code Camp 2009] Aplicaciones de tiempo real con Silverlight y ASP.NET - COME...
[Code Camp 2009] Aplicaciones de tiempo real con Silverlight y ASP.NET - COME...
 
Cours de cuisines
Cours de cuisinesCours de cuisines
Cours de cuisines
 
Negocios
NegociosNegocios
Negocios
 
Filosofia De Deming
Filosofia De DemingFilosofia De Deming
Filosofia De Deming
 
Dieta
DietaDieta
Dieta
 

Similaire à Initiation management

Scéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au managementScéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au managementAmjad Soltani
 
chapitre introductif.pptx
chapitre introductif.pptxchapitre introductif.pptx
chapitre introductif.pptxMarwaChaieb3
 
Management environnemental dans le cadre de l'audit qualité
Management environnemental dans le cadre de l'audit qualitéManagement environnemental dans le cadre de l'audit qualité
Management environnemental dans le cadre de l'audit qualitéNour El Houda Hsn
 
S2- Management Général- Cours
S2- Management Général- CoursS2- Management Général- Cours
S2- Management Général- CoursPolycope Fsjest
 
Management audit controle
Management audit controleManagement audit controle
Management audit controlemaxilopezo
 
Organisation des entreprises_biffé
Organisation des entreprises_bifféOrganisation des entreprises_biffé
Organisation des entreprises_bifféhassan1488
 
Cguitton Coriolis Sqop09 Afeit
Cguitton Coriolis Sqop09 AfeitCguitton Coriolis Sqop09 Afeit
Cguitton Coriolis Sqop09 AfeitAFEIT
 
Cours principes de gestion
Cours principes de gestionCours principes de gestion
Cours principes de gestionKerim Bouzouita
 
Management général S2 Mohamed LAABOUBI
Management général S2 Mohamed LAABOUBIManagement général S2 Mohamed LAABOUBI
Management général S2 Mohamed LAABOUBIAhmmed Helmi
 
Présentation2
Présentation2Présentation2
Présentation2marouadah
 
Etude de cas grh processus de changement
Etude de cas grh processus de changementEtude de cas grh processus de changement
Etude de cas grh processus de changementGhita Marrakchi
 
L’entreprise et son environnement economique
L’entreprise et son environnement economiqueL’entreprise et son environnement economique
L’entreprise et son environnement economiqueGrosbeta
 
Cr rse et conditionnalité des aides 121112
Cr rse et conditionnalité des aides 121112Cr rse et conditionnalité des aides 121112
Cr rse et conditionnalité des aides 121112ALGuiheneuf
 
(Cr rse et conditionnalité des aides 121112)
(Cr rse et conditionnalité des aides 121112)(Cr rse et conditionnalité des aides 121112)
(Cr rse et conditionnalité des aides 121112)ALGuiheneuf
 
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdfSupport de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdfkaisHiba
 
Partie II - Strategie et gouvernance universitaires
Partie II - Strategie et gouvernance universitairesPartie II - Strategie et gouvernance universitaires
Partie II - Strategie et gouvernance universitairesJérémy Morvan
 
M2 AGEST - Denis Dupouy 2012-2013
M2 AGEST - Denis Dupouy 2012-2013M2 AGEST - Denis Dupouy 2012-2013
M2 AGEST - Denis Dupouy 2012-2013MONA
 

Similaire à Initiation management (20)

Scéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au managementScéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au management
 
chapitre introductif.pptx
chapitre introductif.pptxchapitre introductif.pptx
chapitre introductif.pptx
 
Management environnemental dans le cadre de l'audit qualité
Management environnemental dans le cadre de l'audit qualitéManagement environnemental dans le cadre de l'audit qualité
Management environnemental dans le cadre de l'audit qualité
 
Les grands principes_du_management
Les grands principes_du_managementLes grands principes_du_management
Les grands principes_du_management
 
S2- Management Général- Cours
S2- Management Général- CoursS2- Management Général- Cours
S2- Management Général- Cours
 
LE MANAGEMENT.pptx
LE MANAGEMENT.pptxLE MANAGEMENT.pptx
LE MANAGEMENT.pptx
 
Management audit controle
Management audit controleManagement audit controle
Management audit controle
 
Organisation des entreprises_biffé
Organisation des entreprises_bifféOrganisation des entreprises_biffé
Organisation des entreprises_biffé
 
Cguitton Coriolis Sqop09 Afeit
Cguitton Coriolis Sqop09 AfeitCguitton Coriolis Sqop09 Afeit
Cguitton Coriolis Sqop09 Afeit
 
Cours principes de gestion
Cours principes de gestionCours principes de gestion
Cours principes de gestion
 
Management général S2 Mohamed LAABOUBI
Management général S2 Mohamed LAABOUBIManagement général S2 Mohamed LAABOUBI
Management général S2 Mohamed LAABOUBI
 
Présentation2
Présentation2Présentation2
Présentation2
 
Etude de cas grh processus de changement
Etude de cas grh processus de changementEtude de cas grh processus de changement
Etude de cas grh processus de changement
 
L’entreprise et son environnement economique
L’entreprise et son environnement economiqueL’entreprise et son environnement economique
L’entreprise et son environnement economique
 
Management
ManagementManagement
Management
 
Cr rse et conditionnalité des aides 121112
Cr rse et conditionnalité des aides 121112Cr rse et conditionnalité des aides 121112
Cr rse et conditionnalité des aides 121112
 
(Cr rse et conditionnalité des aides 121112)
(Cr rse et conditionnalité des aides 121112)(Cr rse et conditionnalité des aides 121112)
(Cr rse et conditionnalité des aides 121112)
 
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdfSupport de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
 
Partie II - Strategie et gouvernance universitaires
Partie II - Strategie et gouvernance universitairesPartie II - Strategie et gouvernance universitaires
Partie II - Strategie et gouvernance universitaires
 
M2 AGEST - Denis Dupouy 2012-2013
M2 AGEST - Denis Dupouy 2012-2013M2 AGEST - Denis Dupouy 2012-2013
M2 AGEST - Denis Dupouy 2012-2013
 

Initiation management

  • 1. © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr Centre de ressources comptabilité finance Lycée Emmanuel Mounier 6 avenue Marcelin Berthelot – 38029 Grenoble CEDEX 2 site web : http://crcf.ac-grenoble.fr/ INITIATION AU MANAGEMENT Jacques Sornet © CRCF Avertissement Ce support introduit très brièvement le management, ses défis contemporains, et il établit un lien avec d’autres parties du programme de management ou d’autres unités d’enseignement (notamment avec le contrôle de gestion). Il dépasse parfois l’introduction au management du référentiel de l’UE7 du DCG et apporte certaines ouvertures hors programme, il constitue donc une base adaptable par l’enseignant. Cette « initiation » n’aborde pas les aspects humains du management, fondamentaux, car ils font par ailleurs l’objet de développements spécifiques dans le programme de l’épreuve. Enfin, l’entreprise est souvent prise en exemple pour la commodité, ou pour éviter toute confusion entre l’organisation en tant qu’entité ou en tant que structure. Il est donc utile de rappeler que le programme de management du DCG concerne très généralement toutes les formes d’organisation. SOMMAIRE INTRODUCTION AU MANAGEMENT LE MANAGEMENT EN PRATIQUE ORGANISATION ET PROCESSUS DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 1 / 48
  • 2. INTRODUCTION AU MANAGEMENT Le management concerne tout groupe organisé en fonction d’un but. Nous prendrons toutefois le plus souvent l’entreprise comme référence courante, sachant que les théories et les techniques présentées sont transposables à d’autres situations. 1 – Les contextes du management. 1.1 – L’organisation. Une organisation est un ensemble de moyens structuré en fonction d’objectifs, qui regroupe notamment des personnes. Les organisations sont multiforme, elles peuvent être privées, publiques, vendre des produits, des services ou être financées par des cotisations ou l’impôt, avoir ou non un but lucratif, … L’entreprise est une organisation particulière, qui vise la réalisation et le partage de bénéfices (contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif). Elle crée une valeur ajoutée (différence entre la valeur de la production et les consommations d’une période) qui est répartie entre les salariés, les institutions financières, les actionnaires, l’état, …). Diriger, piloter une entreprise consiste à développer (au moins à conserver) sa valeur économique, en tenant compte des contraintes et des opportunités internes (équipements disponibles, compétences, …) et de celles de son environnement. Le terme société correspond à une forme juridique de l’entreprise (société anonyme, SARL, …). Le terme firme, d’origine anglo-saxonne, désigne la place et le fonctionnement de l’entreprise sur le marché dans les théories économiques, notamment dans les théories de la firme développées depuis les années 30 et qui connaissent de nouveaux développements depuis une vingtaine d’années. 1.2 – L’entreprise et son environnement. On distingue le microenvironnement de l’entreprise (fournisseurs, clients, collectivités, concurrents, banques, …) et son macro environnement (économique, social, juridique, politique, …). L’environnement est complexe, changeant, et il a des effets multiples sur l’entreprise. Le marché (client et concurrents) a un effet primordial, car il conditionne la capacité à vendre des produits et donc à survivre : ENVIRONNEMENT Marché (clients, Marché des capitaux Marché du travail concurrents) Politique Lois et règlements Ecologie Conditions économiques générales ENTREPRISE Facteurs socio culturels, modes Fournisseurs, Technologie Démographie partenaires Urbanisme, géographie Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 2 / 48
  • 3. Exemple : l’écologie (la préoccupation environnementale) peut influencer l’activité de l’entreprise en modifiant les coûts (transports, élimination des déchets, perfectionnement des installations, matières, …), en imposant des règles (normes de pollution, emballages, …), en induisant une pression commerciale (image de l’entreprise, présentation des produits) etc. 2 – Le management 2.1 – Définition du management. Le management est une activité dont la finalité est de conduire une organisation vers son but (réaliser des profits, se développer, assurer un service public, …) par la réalisation d’objectifs prédéfinis. Le management est lié au travail collectif (« être efficaces à plusieurs, travailler avec les autres, faire travailler les autres ») et son importance grandit avec la taille de l’organisation. Il trouve (au terme près) ses origines dans les premiers grands chantiers de l’Egypte ancienne et son vocabulaire emprunte aux premières grandes organisations occidentales que sont les armées (cadre, stratégie, tactique, …). Le terme « manager » désigne ceux qui ont une responsabilité d’encadrement (en France, cette notion ne se confond pas toujours avec celle de cadre, qui correspond à un statut mais pas obligatoirement à une fonction). 2.2 – Les apports du management. Diriger consiste à fixer des objectifs en effectuant des choix. Gérer, c’est organiser et optimiser les moyens disponibles pour atteindre les objectifs. Le terme « management », qui tend à remplacer la « gestion » ou la « direction » dans le vocabulaire économique français, englobe ces deux notions. Cette évolution terminologique accompagne une évolution dans la façon de conduire les organisations. « Manager » suppose :  UN CERTAIN REALISME Le management repose sur le pragmatisme propre aux pays anglo-saxons, où « management » et « manager » désignent depuis longtemps ce ou ceux qui encadrent la marche de l’entreprise.  UNE GRANDE REACTIVITE Le manager a la capacité d’agir en fonction des circonstances pour maîtriser rapidement des situations complexes. Le management se distingue ainsi : - de l’ « administration » au sens courant du terme, que l’on retrouve par exemple dans conseil d’administration ou administration de l’Etat, qui évoque plutôt une action « haut placée », assez éloignée du quotidien (bien que l’administration d’entreprise inaugurée par Fayol soit équivalente au management – Voir les MBA initialisés à Harvard et l’IAE en France); - de la « gestion », qui renvoie communément à un ensemble de techniques (gestion financière, gestion comptable, gestion des ventes, gestion de la trésorerie, …).  UNE ACTION SUR LES HOMMES De nombreux auteurs ont souligné cet aspect du management. En particulier : Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 3 / 48
  • 4. - Peter Drucker, pour qui le management repose sur cinq principes : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, former les équipes (au sens de l’apprentissage : « former les autres et soi-même »); - Henry Mintzberg, qui met l’accent sur le rôle unificateur du manager : « Ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes – d’une foule, d’un groupe informel – c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un but donné ». On en déduit le rôle relationnel du manager et le poids de la gestion des ressources humaines dans son activité.  LA PRIMAUTE DE L’INFORMATION Le management fixe des objectifs, il a un rôle décisionnel et il crée les conditions nécessaires pour atteindre les objectifs, dont il contrôle la réalisation. Tout ceci nécessite la mise en place d’un système d’information fournissant les données nécessaires à des choix pertinents (données qui remontent souvent par les managers eux-mêmes), puis à la mise en œuvre et au contrôle des réalisations. 2.3 – Les dimensions du management. La fonction de management a de fait trois dimensions, humaine (faire travailler des personnes ensemble, motiver), économique (fonctionnement ou développement de l’organisation aux meilleurs conditions) et informationnelle (dont la communication) : Information Humain Economique Le management est une activité de synthèse, qui nécessite des capacités à traiter et combiner des informations d’origines diverses, plus ou moins variées selon le contexte (financière, technique, légale, économique, politique, …) et à agir en conséquence dans les trois dimensions. Informations sur Actions l’environnemen directes du t manager Management Informations Information sur dirigeant l’action l’organisation des autres Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 4 / 48
  • 5. 2.4 – La recherche de performance Le management recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs, qui peuvent être de différentes natures (expansion, profit, … ou à un niveau plus détaillé réduction des délais, flexibilité, réduction des coûts, accroissement de la qualité, …). La performance peut être abordée de deux façons : - par l’efficacité, qui conduit à la réalisation des objectifs ; - par l’efficience, qui conduit à une utilisation optimale des moyens disponibles, avec le meilleur rendement. Exemple : une entreprise qui atteint son objectif de croissance de 10% du chiffre d’affaires et de son bénéfice est efficace, mais celle qui arrive au même résultat avec moins d’actifs et moins de personnel est plus efficiente. 2.5 – Le champ d’action du management. Le management est mis en œuvre dans des périmètres d’ampleur variable : un groupe, une entreprise, une activité particulière de l’entreprise, un projet, la tenue d’un magasin, … Les actions de management ont ainsi des conséquences plus où moins importantes. Le management s’exerce à tous les niveaux d’encadrement de l’organisation. Il est de coutume de distinguer trois niveaux : Management stratégique ou général (direction, « top management », définition des objectifs généraux) Management tactique (intermédiaire, « middle managers ») Management opérationnel (de terrain ou d’unité, local, « executive manager ») Exemple : Management stratégique : la direction générale a fixé les objectifs de chaque filiale du groupe en tenant compte des positions souhaitées sur le marché. Il en résulte que les unités X et Y, aux activités similaires et complémentaires, doivent préparer leur fusion, prévue dans les deux ans. La filiale Z, située dans une ville universitaire, doit acquérir des compétences pour innover dans l’application des supra conducteurs d’ici trois ans. Les budgets et les financements correspondants ont été globalement estimés. Management intermédiaire : en application de ces orientations stratégiques, les directions de X et Y planifient des réunions de travail communes pour voir comment harmoniser leurs ressources humaines dans les douze mois. Z décide de contractualiser ses relations avec le centre universitaire pour atteindre ses objectifs et mettre en place un partenariat en recherche appliquée. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 5 / 48
  • 6. Management opérationnel : X et Y mettent en place leur communication avec le personnel et un plan de reconversion. Z nomme un directeur de recherche, qui prend notamment en charge les relations avec l’université. Le management recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais il ne correspond à aucune cellule de l’organigramme. Management Administration Stratégique ENTREPRISE Opérationnel Gestion Les actions de management sont par ailleurs contraintes par la disponibilité des ressources nécessaire pour atteindre les objectifs (financement, savoir-faire, profil du personnel, équipements, …). 3 – La méthode « management » 3.1 – La science du management Le management n’est pas une science exacte, il s’apparente à une science humaine expérimentale, qui traite de phénomènes socio-économiques évolutifs, et qui doit trouver concrètement son application dans la vie des organisations. Cette science traite notamment de l’organisation des entreprises et rassemble des méthodes et des théories qui peuvent être regroupées en écoles ou en courants. Les théories marquent généralement une époque et elles peuvent se recouper partiellement, parfois s’opposer, avec des nuances qui doivent être bien identifiées. Elles s’accompagnent souvent de modèles et de schématisations qui en facilitent la compréhension et la transposition à de nouvelles situations. Ces outils scientifiques guident le raisonnement, permettent d’appréhender des réalités complexes et structurent les connaissances, ils sont pédagogiques et constituent des aides pour l’action. Leur application doit cependant être raisonnée, car : - un modèle n’est qu’une simplification de la réalité ; - une théorie, sortie de son contexte historique et économique, peut perdre de sa pertinence. Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation réelle et une théorie ne peut à elle seule justifier une décision de management (ce d’autant plus que chaque théorie ne couvre que très partiellement le domaine du management ou de l’organisation); - il est souvent difficile de disposer à temps d’informations fiables et suffisantes pour appliquer une théorie dans les conditions idéales. Le manager est fréquemment amené à prendre ses décisions sur la base d’informations incomplètes ou incertaines, et il doit alors en mesurer les risques et prévoir les ajustements nécessaires ; Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 6 / 48
  • 7. - des modes influencent le management. Elles peuvent indiquer une véritable évolution économique, mais aussi être sans lendemain, voire introduire un danger ou un coût inutile (se méfier des spécialistes dont le fond de commerce est la vente de nouvelles techniques de management et des séminaires associés) ; - seule la création d’une combinaison originale (dans le respect des règles) peut apporter un avantage à l’entreprise, et non la reproduction de choix de management connus de tous. Exemple 1 : la matrice de portefeuille d’activités, permet de classer les activités stratégiques d’une entreprise en fonction de leur taux de croissance et de la part de marché détenue (matrice « BCG » - Boston consulting group – 1975). Cet outil de management nécessite de disposer d’informations fiables concernant le marché. Il conduit souvent à simplifier les conditions de concurrence et ignore la complémentarité pouvant exister entre activités (synergie, partage de technicité, amortissement de charges fixes, …). La matrice est un moyen de prendre conscience du portefeuille et de ses éventuels défauts (portefeuille déséquilibré, avec prédominance anormale d’une zone), mais il ne permet pas seul de décider de l’avenir des activités. Vedettes Dilemmes (activités en fort (activités en forte phase de lancement, croissance, potentiel +, coûts+, autofinancement+) risque+) Taux de croissance du domaine (cf. cycle de vie du produit) Vaches à lait Poids morts (activités stabilisées et (activités en déclin) faible concurrence faible ou stable, rentabilité+) forte Part de marché faible (comparée au principal concurrent) Exemple 2 : le lancement d’un investissement lourd (l’implantation de nouvelles usines, le lancement d’une nouvelle activité à fort taux de recherche – développement, …) ne peut être décidé que par le recoupement de différentes approches (financière, commerciale, stratégique). Aucune théorie du management, appliquée isolément et sans précaution, ne peut justifier un tel investissement. Exemple 3 : une entreprise produisant des équipements médicaux décide de renforcer son offre commerciale par un service de conseil et d’assistance. Cette décision est inspirée par le concept de création de valeur, par une volonté de se différencier de la concurrence et par des pratiques existant depuis longtemps dans le domaine informatique. Remarque : parmi les facteurs influençant les principes de management, il est utile de savoir détecter, pour s’en prémunir, les idéologies, préjugés et autres « valeurs » sans rapport certain avec l’efficacité économique. 3.2 – Théorie et pratique du management La littérature (ouvrages, revues) aborde le management sous des angles différents qui peuvent suggérer une concurrence entre des approches théorique et pratique ou psychologique et économique de cette discipline. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 7 / 48
  • 8. Le management a cependant une visée unique et concrète, la bonne marche des organisations, et les travaux des universitaires rejoignent l’action des praticiens (les universitaires réalisent d’ailleurs bien souvent leurs recherches au sein des organisations). Au plan pédagogique, les deux visions du management se complètent : - la vision académique met en perspective des concepts et des théories. Elle permet de s’approprier des raisonnements essentiels et stables, notamment concernant la stratégie et les réactions humaines, qui sont le moteur des organisations ; - la vision pratique relate le vécu des praticiens, présente des techniques concrètes et tente parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts. Elle intègre de façon pragmatique les objectifs économiques et les contraintes de fonctionnement des organisations, en se plaçant parfois dans une vision à court terme. Vision académique Vision pratique Organisation Sur le terrain, le management réalise une synthèse entre des techniques de psychologie sociale et des techniques de gestion de diverses origines, et de nouvelles méthodes apparaissent aussi sous le label unique « management ». Le terme managérial (approche managériale, théorie managériale, pratique managériale, …) fait référence à la vision, aux préoccupations et aux actions des managers qui doivent emmener leur organisation vers la réalisation de ses objectifs. Exemples : - la détermination des coûts et des marges résulte de techniques de gestion indispensable aux décisions des managers ; - le « CRM » (customer relationship management, en français GRC – gestion de la relation client) est un concept récent qui s’accompagne de techniques liée aux plus récents développements du management et des systèmes d’information ; - le « coaching » est une technique de management permettant une évolution personnelle dans le sens des objectifs de l’entreprise ; - le recentrage sur le « métier » repose sur des techniques de management. Les techniques sont rassurantes mais pas suffisantes et, si les théories ne sont pas indispensables au praticien, elles aident à comprendre, à anticiper et à bien utiliser les techniques. La qualité du management réside beaucoup dans la capacité à appliquer concepts et techniques de façon pertinente et à innover. Cette capacité relève en partie d’un « art du management » qui s’acquiert en grande partie par la pratique. 4 – Management et expertise comptable L’expert comptable doit manager ses propres équipes. Il est par ailleurs supposé « … conseiller et accompagner le chef d’entreprise dans toutes ses décisions … » (selon l’OEC). Ce rôle est particulièrement important dans ses relations avec les petites entreprises. Il doit donc avoir une capacité au management. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 8 / 48
  • 9. L’intervention de l’expert dans le management d’une entreprise peut toutefois poser quelques problèmes : - Il peut y avoir conflits d’intérêt entre activités de certification des comptes et de conseil en management (la tendance est à la séparation des activités dans les plus grands cabinets) ; - l’activité de conseil nécessite des compétences parfois très spécifiques (conseil fiscal, conseil en RH, conseil en systèmes d’information, …) ; - le conseil est une activité différente, par sa forme, de l’expertise comptable (interventions longues, peu répétitives, peu codifiées, mises en concurrence), qui nécessite une organisation particulière du cabinet lorsqu’elle dépasse l’intervention occasionnelle. APPLICATIONS IM IM.1 Analyser la profession de « manager » selon Henry Mintzberg (texte extrait de l’ouvrage « Le management », Eyrolles - Editions d’Organisation) et les principes du management de la norme ISO. Faire ressortir les éléments spécifiques à chacune de ces approches et mettre en évidence leurs points communs. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 9 / 48
  • 10. Principes du management, d’après la norme ISO 9001 (2000) : - Orientation vers le client (satisfaire ses attentes); - Leadership (les dirigeants établissent les orientations de l’organisme. Ils doivent créer un environnement interne où les personnes peuvent clairement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme) ; - Implication du personnel (les personnes sont à tout niveau l’essence de l’organisme et leur implication permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme) ; - Approche « processus » (un résultat est mieux atteint quand les ressources et les activités nécessaires sont gérées comme un processus) ; - Approche système (assimiler les processus corrélés à un système contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme vis-à-vis de ses objectifs) ; - Amélioration continue (objectif permanent de l’organisme) ; - Prise de décision efficace (par l’analyse de données et d’informations) ; - Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capacité des deux organismes à créer de la valeur). IM.2 Distinguer leader et manager. IM.3 Compléter le tableau ci-dessous en analysant chaque action présentée. Faire ensuite ressortir les domaines, niveaux ou techniques de management pouvant être mobilisés pour chaque situation. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 10 / 48
  • 11. Caractéristiques Prise de Informations Clés pour la Intervention de l’action : décision : nécessaires : réussite extérieure - répétition - opérationnelle / - nature possible - risque stratégique - origine - normes - délai - délai obtention - ampleur Assurer la restauration du soir (restaurant familial) Construire un viaduc (autoroute) Certifier les comptes annuels d’un groupe national (cabinet d’audit) Lancer une ligne d’avions (constructeur aéronautique) Réduire la capacité de production (groupe industriel) Acquérir une entreprise concurrente (téléphonie mobile) Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 11 / 48
  • 12. Fiche IM.1 - Définitions du management Dictionnaire anglais - français : direction, administration, gestion, intrigue, manège Wikipédia : Le management est l'ensemble des techniques d'organisation qui sont mises en oeuvre pour l'administration d'une entité. Au point de vue étymologique, le verbe manage vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménage" (gérer les affaires du ménage) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers …/… Fiche IM.2 - Etudier le management  Concrétiser Manager nécessite de synthétiser des informations parfois complexes, incomplètes et de domaines très divers pour en déduire des actions. Une approche trop parcellaire peut conduire à l’échec, et le savoir-faire est nécessaire pour agir vite avec un minimum de risque. L’étudiant doit se préparer simultanément aux examens et à la pratique. Il n’a souvent connu l’entreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de « recul » ne lui permet pas toujours de concrétiser les théories. Il doit compenser par la lecture (ouvrages, revues, journaux économiques et boursiers) et en étant attentif aux informations ambiantes (tout en relativisant le style journalistique), en mettant en relation le cours, les concepts, les modèles, l’actualité, les stages.  Savoir traiter un exercice Pour réussir un examen ou traiter une application pédagogique (la conception, les points 1 à 6, peut représenter le tiers du temps de travail) : 1 – Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une réflexion générale ?). 2 – Lire le sujet et relever les mots clés. 3 – Définir les mots clés. 4 – Résumer la problématique du sujet (en quelques lignes). 5 – Lister les connaissances, références et raisonnements répondant au problème (par recherche spontanée, ou raisonnée : qui, quoi, où, quand, comment, combien, … listage des différents points de vue), trouver des exemples (notamment dans les documents fournis). 6 – Organiser la réponse (définir le plan du développement, où des paragraphes bien identifiés sont généralement nécessaires, en y liant les parties qui doivent être en nombre limité – de deux à quatre). Prévoir d’y intégrer la définition des principales notions induites par le sujet. 7 – Rédiger sous la forme adaptée (note technique ou recommandation, solution pratique, exposé structuré, dissertation). Introduction et conclusion sont indispensables à la dissertation ou à l’exposé : - l’introduction présente le sujet traité (phrase d’accroche initiale), amorce la problématique (quelques sous - questions) et annonce le plan ; - la conclusion synthétise le développement (arguments), élargit le sujet (prise de recul) et apporte le point final (une phrase).  Une limite à la communication Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 idées fortes dans un exposé unique. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 12 / 48
  • 13. Fiche IM.3 - Bref historique Antiquité : agriculture prédominante, industrie limitée aux besoins d’un individu ou d’un clan, pour la confection des outils, des vêtements et de la poterie. Force motrice animale ou humaine pour l’essentiel. 3000 AJC Grands travaux d’état en Egypte, première « planification – organisation – contrôle ». Période gréco- Développement des communications, essor industriel limité, peu de progrès romaine technique (l’esclavage supplante les innovations). Transition Développement progressif des échanges commerciaux. féodale 12ème siècle, La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et europe développement des villes). Apparition de nouveaux commerçants. 15ème – 17ème Etat fort. Evolutions technologiques (imprimerie, bateaux performants, instruments de siècles navigation). Extension géographique de l’économie. Apparition des corporations d’artisans. 19ème siècle Machine à vapeur, chemin de fer, passage de l’artisanat au capitalisme entrepreneurial producteur, organisation des entreprises. Ecole classique (Taylor, Fayol, Weber) : approche mécaniste, bureaucratie, 20ème siècle hiérarchie, commandement, fonctions et spécialisation, « OS T » (organisation scientifique du travail), organisation source de pouvoir, rationalité des individus, bases du management. Développement du capitalisme managérial. Electricité, pétrole, puis communications et information. Consommation de masse, mondialisation, préoccupations énergétiques et environnementales. 3 périodes : - standardisation, grandes entreprises industrielles - industries de consommation, 30 glorieuses, marketing, multinationales, protection sociale - déréglementation, montée des services, pays émergents, mondialisation et nouvelle économie (internet) Ecole des relations humaines : prise en compte de l’individu, des motivations, styles de direction. Ecole néo-classique et post-classique : décentralisation coordonnée, DPO, management participatif, zéro défaut, flux tendus. Approche systémique : partition de l’entreprise, étude des interactions, fédération vers l’objectif, contrôle et ajustement. Théories de la décision : rationalité limitée, contribution / rétribution, coalitions Ecole socio-technique : recherche de compromis technologie / organisation, enrichissement des tâches, autonomie des groupes. Approche sociologique : effets sociaux du travail, jeux de pouvoir dans l’entreprise, régulation sociale. Théories de la contingence : facteurs contingents, adaptation à l’environnement, configurations organisationnelles. Théories de la firme : contrôle managérial, droits de propriété, relation d’agence. Théories contractualistes : firme nœud de contrats, coûts de transaction, opportunisme, externalisation / internalisation Approche évolutioniste : écologie des organisations, modèle évolutioniste, contraintes de sentier. Approche par les ressources : valorisation des ressources, compétences clés, apprentissage organisationnel (Classement simplifié) Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 13 / 48
  • 14. ELEMENTS DE CORRIGE IM IM.1 Commenter la définition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg Efficient = optimum avec les moyens disponibles. ISO (management, objectifs) (manager, moyens) HM Image entreprise Satisfaction client Liaisons Implication du personnel Information Processus, système Leadership Répartition ressources Amélioration continue Régulation Décision efficace Négociation Recherche de valeur IM.2 Le leader entraîne naturellement derrière lui. Le manager n’est pas toujours leader (même si c’est souhaitable). Le leader n’est pas toujours manager (plutôt notion individuelle). Leadership = faculté de diriger, conjugaison d’une autorité naturelle ou d’un savoir-faire acquis, d’une capacité à entraîner des personnes ou des groupes et d’une légitimité statutaire (de position). IM.3 Compléter le tableau ci-dessous en analysant chaque action présentée. Faire ensuite ressortir les domaines, niveaux ou techniques de management pouvant être mobilisés pour chaque situation. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 14 / 48
  • 15. Caractéristiques Prise de Informations Clé pour la Intervention de l’action : décision : nécessaires : réussite : extérieure - répétition - opération. - nature possible : - risque - direction - origine - normes - délai - délai - ampleur obtention Assurer la Répétitive Opérationnell Nombre de Variété menu Fournisseurs restauration du (quot.) e couverts Plats phares Extra soir Risque faible Gérant, Tarifs usuels Accueil Publicité (Restaurant Normes responsable Calendrier Appros familial) d’hygiène Rapide (qq (fêtes) Tarification Technique Faible jours, menu et Clients, docs Vins (fabrication) appros) divers, Gestion Vente (terrain) expérience congélation Appros Qq jours Qualité cuisine Construire un Unité (ou peu) Direction Plans, Technicité SS traitants viaduc Elevé (financier, (aléas) plannings Appros Organismes (autoroute) technique) Opérationnell Qualifications Qualifications certificateurs Technique Architecture e (conduite Météo Prévision Contrôle Organisation Elevée chantier) Disponibilités GRH client Appros Immédiat à qq Bureau études Contrat juste semaines Qq sem à 24h Certifier les Annuelle Opérationnell Comptable Technicité Siège comptes Moyen e Juridique Expérience Autre cabinet annuels d’un Règles Qq jours à Client Relation client groupe national comptables semaines Etat Système info. client (cabinet fiscales Qq jours à d’audit) Moyenne (selon semaines Technique importance du Relation client cabinet) Gestion des connaissances Lancer une Unité Direction Marché Concept SS traitants ligne d’avions Très élevé Qq mois à Etudes Outil industriel Bureaux (constructeur Aéronautique années Compagnies Coût exploitation d’études aéronautique) Très élevée Qq mois à Tarif spécialisés Stratégique années Fiabilité Compagnies RD Délais/concurrenc Conseils Etudes e SI simulation Réduire la Unité Direction Financière Communication Cabinet capacité de Moyen Qq mois à Industrielle Connaissance des d’organisation production Législation années Marché compétences Conseils (groupe (dont RH) Organisation Connaissance outil spécifiques industriel) Elevée Organismes industriel Stratégique spécialisés Concurrence RH DRH Portefeuille Communicatio Qq mois d’activités n Production Acquérir une Unité Direction Financière Communication Cabinet entreprise Très élevé Qq mois Marché Marché d’organisation concurrente Législation Réseaux Cours boursiers Conseils (téléphonie telecom (ampleur, spécifiques mobile) Très élevée recouvrement Stratégique , …) Marketing Organisations Production Interne (réseau) Rachetée Financier Sources Communicatio spécialisées Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 15 / 48
  • 16. n Qq mois LE MANAGEMENT EN PRATIQUE Pour assumer sa fonction, le management doit couvrir sans discontinuité l’ensemble de l’organisation et intégrer de nombreux facteurs dont nous allons résumer l’essentiel. 1 – Les fonctions et activités du management Pour Henri Fayol, la fonction d’administration de l’entreprise (son management) reposait sur cinq actions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (« PO3C »). Nous distinguerons cinq activités de management : - la conception (au plus haut niveau : finalité, but ou vocation de l’organisation, métiers, dimension, politique de croissance, …) ; - la planification (définition des objectifs, échéances) ; - l’organisation (répartition du travail, choix des modes de coordination) ; - le pilotage de l’action opérationnelle (motivation, animation, encadrement, assistance) ; - l’évaluation (contrôle des résultats obtenus, ajustements). Dans chacune de ces activités, des décisions et des arbitrages sont nécessaires, avec des enjeux plus ou moins importants. Remarques : - Les cinq activités du management peuvent se retrouver à tout niveau de management, si l’entreprise laisse une certaine autonomie de décision à ses différentes unités. La conception est naturellement du ressort de la direction générale et des conseils d’administration, mais elle peut être présente près du terrain (latitude laissée à une filiale ou à un magasin par exemple). De même, l’organisation du travail concerne un atelier, mais aussi la direction, qui structure l’entreprise pour assurer ses activités, sa production. - La planification définit des objectifs ou des axes stratégiques (choix de produits, modalités de développement des ventes, implantations, alliances, …) et les traduit en données de gestion prévisionnelles, synthétiques et échelonnées dans le temps, afin de valider les objectifs et de fixer des repères. - Un « business plan » (plan d’affaires)est, notamment, l’équivalent de la planification, dans le cas de création d’entreprise ou pour la présentation de tout projet d’activité. Les activités du management s’inscrivent dans des cycles, qui peuvent être schématisé comme suit (l’évaluation peut entraîner une révision du pilotage, de l’organisation ou des objectifs sans que l’entreprise ne soit fondamentalement remise en cause): conception planification évaluation organisation pilotage Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 16 / 48
  • 17. 2 – Les contextes de management Le management est influencé par son contexte, qui justifie des objectifs, une organisation, des méthodes. Par exemple, l’entreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille, sa forme juridique, son contrôle par l’état (entreprises publiques) ou par des intérêts privés. Il en va de même des organismes administratifs qui peuvent dépendre de directives nationales ou régionales, des associations qui ont des activités d’ampleur très variable. 2.1 – La dimension de l’entreprise La dimension d’une entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de son chiffre d’affaires. Des seuils sont définis par divers organismes et exploités à des fins statistiques ou pour la détermination de certaines obligations sociales ou fiscales (représentation du personnel, cotisations, …). Il n’y a, bien entendu, pas de « barrière de taille» absolue conditionnant le management d’une entreprise. L’UE préconise de distinguer les micro – entreprises (jusqu’à 9 salariés), les TPE – très petites entreprises (moins de 20 salariés), les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes entreprises (de 50 à 250). Cependant, les PME sont parfois situées entre 10 et 500 salariés. Remarques : - en France, environ 40% des entreprises emploient de 1 à 50 salariés (ce qui représente plus de 50% des emplois) et 59% n’en ont aucun ; . le pays compte environ 2 600 000 entreprises, dont moins de 1% ont 250 employés et plus ; - ancienneté et taille de l’entreprise sont liées, si l’on écarte les restructurations et autres évolutions d’entreprises existantes. La dimension de l’entreprise a une influence sur l’organisation et le « style » de son management : - les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants, également apporteurs de capitaux, sont totalement engagés dans la marche de l’entreprise). Elles ont une gestion flexible, peu formalisée, plus qualitative que quantitative. Les PME sont fréquemment focalisées sur un seul type d’activité. Pour ne pas alourdir leur structure, elles ont tendance à sous-traiter les activités spécialisées ne correspondant pas à leur métier de base ; - les grandes entreprises sont managériales (les dirigeants sont nommés par les actionnaires en raison de leurs compétences), et moins réactives. 2.2 – Le type de production On distingue industrie (production de biens matériels ou pour le moins de produits visibles – comme un séjour touristique ou un film) et services (fourniture d’une prestation immatérielle). Le type de production influence, en principe, le management de l’entreprise : - l’industrie nécessite (si l’on excepte l’artisanat) un investissement relativement important, une organisation productive stable, capable de réaliser plusieurs fois des produits identiques (exemple : un modèle de réfrigérateur), ou du moins similaires (exemple : un bâtiment). Le produit de l’industrie consomme des matières et il doit généralement être distribué jusqu’au client ; - la production de services peut se satisfaire d’un investissement très réduit et nécessite un contact permanent avec le client. Toutefois, la standardisation des services et le développement des réseaux informatiques rapprochent la production de services de celle des biens industriels : - la production d’un service répétitif et technique peut imposer une structure lourde et une organisation très formalisée (voir les grandes sociétés d’audit ou de conseil informatique) ; Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 17 / 48
  • 18. - certains services peuvent être fournis à distance sans contact direct avec le client et distribués par réseau (tenue de comptabilité, affacturage, gestion clientèle, centre d’appel, …). Remarque : les services représentent 75% de l’activité économique française. 2.3 – La nature de l’organisation Les organisations publiques françaises (administrations centrales, collectivités territoriales, hôpitaux, …) représentent une part importante de l’activité (environ 30% des emplois). La fonction publique regroupe des organisations aux finalités diverses et qui ont des problèmes de gestion similaires à ceux des entreprises, auxquelles elles peuvent emprunter des principes de management. Notamment : - pour contrôler les coûts et assurer la qualité des services ; - pour communiquer avec les administrés ou les usagers ; - pour motiver les personnels et gérer les ressources humaines. La transposition directe des techniques de gestion et de management n’est cependant pas toujours possible car : - la comptabilité publique obéit à des règles spécifiques (procédure budgétaire notamment) ; - le « client » ne paye pas toujours la prestation, du moins directement ; - la concurrence est parfois inexistante ; - les grandes administrations centralisées sont soumises à des choix politiques généraux, parfois sans connexion évidente avec les besoins opérationnels ; - le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibilités de gestion des ressources humaines. Remarque : la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entrée en vigueur en 2006. Elle alloue des moyens budgétaires en fonction de programmes et remplace la reconduction automatique de 90% des budgets. Cette réforme se heurte toutefois à la lourdeur des grands ministères, où la complexité des activités est difficile à appréhender et où des inerties culturelles peuvent exister à tout niveau. Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activité comparable à celle de grandes entreprises (voir par exemple les associations de santé ou professionnelles) et leur management est alors similaire, malgré l’absence de but lucratif (les bénéfices ne sont pas distribuables). Elles ont d’ailleurs en France un poids économique important (elles emploient environ 1 600 000 salariés). Cependant, l’adhésion à un système de valeurs fondateur de l’association ou la limite de l’autorité (quand un volant de bénévoles important participe à l’activité) peut introduire des nuances : - le renforcement des objectifs sociétaux ; - la faiblesse des relations hiérarchiques ; - des contraintes de gestion du temps des bénévoles ; - des modalités particulières de recrutement et de motivation des dirigeants. 2.4 – Les facteurs contingents La théorie de la contingence montre qu’une structure d’entreprise n’est efficace que dans une situation déterminée et qu’il n’existe que des solutions de management construites dans un contexte précis. Le management doit ainsi s’adapter à des facteurs contingents qui ne peuvent être contrôlés, du moins à brève échéance. Ces facteurs sont, par exemple : - l’ancienneté de l’entreprise (plus elle est ancienne, plus l’entreprise a tendance à répéter des comportements éprouvés) ; Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 18 / 48
  • 19. - la taille de l’entreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus développée) ; - le système de production (très standardisé, complexe, automatisé, …) ; - l’environnement. 3 – Le management et les parties prenantes. L’entreprise a pour vocation première de mettre des produits à disposition de ses clients en réalisant un profit. Pour y arriver, elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes : salariés, actionnaires, fournisseurs, … Est partie prenante à l’entreprise « tout groupe ou individu qui peut être affecté ou est affecté par les buts de l’organisation … » (Freeman – 1984). Les parties prenantes attendent, à des degrés divers, de profiter d’une création de valeur en provenance de l’entreprise, qui doit répondre à ces attentes pour assurer sa pérennité ou favoriser son développement. On distingue les parties prenantes primaires ou principales, qui sont essentielles à l’entreprise et qui ont généralement une relation formelle avec elle (clients, associés et actionnaires, prêteurs, salariés, fournisseurs, collectivités) et les parties prenantes secondaires, dont l’influence est diffuse (groupes de pression, associations, médias, instances européennes, agences de notation, …). Remarque : la considération de l’ensemble des parties prenantes (« stakeholders » - les dépositaires) fait contrepoids à l’importance accordée aux seuls actionnaires (« shareholders »). Les organisations n’ayant pas d’objectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties prenantes : apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions économiques, limiter un budget, assurer la qualité des relations avec les fournisseurs, … Dans cette optique, le management doit organiser l’action de façon à équilibrer des forces parfois divergentes : - le contexte fait pression sur l’organisation, contrainte à optimiser ses résultats ; - l’organisation cherche, par son action, à assurer sa pérennité, son développement (en réalisant des profits dans le cas de l’entreprise) et à satisfaire ses parties prenantes ; - le management agit, en pilotant les actions, pour contrebalancer la pression du contexte. Parties prenantes Management Contexte Actions de l’organisation Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 19 / 48
  • 20. APPLICATIONS MP MP.1 Définir : contingent, gestion budgétaire. MP.2 Déterminer les parties prenantes d’un hôpital public et leurs principales attentes. Même question pour les organisations suivantes : - SNCF (entreprise publique) ; - Peugeot ; - MAIF (mutuelle d’assurance). MP.3 En les situant dans le cycle des activités du management, trouver les actions à mener dans les situations suivantes : - baisse de 10% des ventes dans une entreprise industrielle (produits ménagers, le réseau de distribution vient d’être réorganisé) ; - idem, dans une entreprise de vente par correspondance soumise à la concurrence internet (les ventes stagnaient depuis six mois, malgré les efforts promotionnels) ; - augmentation des délais d’attente des consultations dans une clinique (l’hôpital voisin a fermé son service d’urgences). Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 20 / 48
  • 21. ELEMENTS DE CORRIGE MP MP.1 Définir (dans le contexte d’une entreprise): contingent, gestion budgétaire Contingent = imposé par l’extérieur. Contingence = effet du hasard de la rencontre de plusieurs événements indépendants (variables explicatives que l’on ne peut influencer). Gestion budgétaire = technique d’administration des entreprises s’appuyant sur des prévisions, dont on déduit après accord des responsables des attributions de moyens sur une durée limitée. Une analyse régulière des écarts entre prévisions et réalisations permet ensuite le pilotage des activités. Le budget est un cadre incitatif. La « planification budgétaire » consiste à traduire en budgets une planification stratégique avec système de reporting. MP.2 Déterminer les parties prenantes d’un hôpital public et leurs principales attentes. Même question pour les organisations suivantes : - SNCF (entreprise publique) ; - Peugeot ; - MAIF (mutuelle d’assurance). Hôpital : - patients (qualité des soins) ; - CNAM (baisse des coûts) - collectivité locale (service aux administrés) - état (aménagement du territoire, maîtrise des budgets, optimisation) - employés (salaire, conditions de travail et satisfaction) - fournisseurs – pharmacie, autres (CA, paiement régulier) - associations de patients (qualité, proximité des soins) SNCF : - usagers et associations d’usagers (proximité, régularité, prix du service) - réseau ferré de France (optimisation des lignes, paiement adapté) - fournisseurs (CA, paiement régulier) - employés (salaire, conditions de travail, sécurité de l’emploi) - état (aménagement du territoire) - collectivités locales (service) Peugeot : - clients (qualité, prix, SAV, relation commerciale) - fournisseurs (CA, régularité de l’activité) - employés (salaire, conditions de travail, sécurité de l’emploi) - état (taxes) - collectivité locale (emploi, dynamisation économique, préservation de l’environnement) - associations de protection de l’environnement (activité propre, baisse des émissions, nouvelles énergies) MAIF : - sociétaires (protection, relation assureur, tarif mesuré) - professionnels de l’automobile et autres (agrément, marge de manœuvre réparations, tarifs élevés) - fournisseurs (CA, paiement régulier) - état (taxes, engagement pour la sécurité) - employés (salaire, conditions de travail, sécurité de l’emploi) Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 21 / 48
  • 22. MP.3 En les situant dans le cycle des activités du management, trouver les actions à mener dans les situations suivantes : - baisse de 10% des ventes dans une entreprise industrielle (produits ménagers, le réseau de distribution vient d’être réorganisé).  Adapter le pilotage, motiver, cadrer, si insuffisant retoucher une organisation défectueuse. - idem, dans une entreprise de vente par correspondance soumise à la concurrence internet (les ventes stagnaient depuis six mois, malgré les efforts promotionnels) .  Voir pilotage et organisation si une évolution du métier a déjà été initialisée. Sinon, re- conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et réorganisation. - augmentation des délais d’attente des consultations dans une clinique (l’hôpital voisin a fermé son service d’urgences).  Organisation. Si insuffisant, planification (nouveaux objectifs). Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 22 / 48
  • 23. ORGANISATION ET PROCESSUS La performance de l’entreprise dépend de son organisation et de son aptitude à produire aux meilleures conditions. Nous allons montrer comment organisation formelle et processus de production peuvent contribuer à cette performance. 1 – Vers l’optimum 1.1 – Les économies occidentales jusqu’aux années 70 Jusqu’en 1945, le principal problème des entreprises était de produire des biens en quantité suffisante à un prix compatible avec le marché. Les grandes entreprises se sont multipliées et la standardisation a permis de réduire les coûts (exemple : développement de Ford et de la production à la chaîne de 1908 à 1920, qui a permis une baisse du prix des voitures des 2/3). On parle de « production poussée vers le marché ». Cette croissance de la production, peu régulée, a été marquée par des surproductions en 1910 et 1920, puis par la crise de 1929, qui a prolongé ses effets jusqu’à la guerre. De 1945 à 1975 environ (les « trente glorieuses »), la reconstruction, la croissance de la consommation de masse, de nouvelles technologies et les échanges internationaux alimentent l’économie. La standardisation s’étend aux biens de consommation, dont les coûts baissent fortement, et de nouvelles régulations sociales permettent une évolution sans heurt des revenus. La saturation de certains marchés conduit, dans les années 60, à la démarche « marketing » et à la différenciation des produits. Le produit est « dirigé par le marché », mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses s’internationalisent. 1.2 – L’expérience japonaise et ses prolongements Très tôt après la guerre, dans un Japon appauvri, le constructeur automobile Toyota a dû faire face à une restriction du marché, des moyens financiers et productifs et des approvisionnements. La firme a donc innové dans un nouveau système de production chassant les « gaspillages » (temps d’attente, transports, stocks, défauts, …), considérant que seule la fabrication vendable crée de la valeur. Toyota s’organise pour fabriquer la quantité et la qualité de produits juste nécessaires à la satisfaction des clients : la production est « tirée par le marché ». La mise en place de ce système, qui intègre les fournisseurs, ne sera achevée que dans le milieu des années 70. En 1973, la hausse du pétrole inaugure un ralentissement de la croissance des économies occidentales. La concurrence accrue provoque alors un intérêt pour le système développé au Japon. La production au plus juste se développe ainsi dans l’industrie automobile à partir des années 80, et elle se répand encore maintenant dans d’autres secteurs. Cette approche, qui vise un objectif de zéro stock et zéro défaut impose la maîtrise de « bout en bout » des processus de production et leur amélioration. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 23 / 48
  • 24. 2 – Organiser l’entreprise 2.1 – Direction et organisation Diriger une entreprise nécessite de l’organiser (de répartir les tâches) pour qu’elle puisse atteindre ses objectifs. L’organisation permet de satisfaire un marché, en tirant parti des capacités actuelles de l’entreprise, tout en préparant l’avenir. L’organisation résulte fréquemment d’un compromis entre des objectifs situés à des niveaux et des échéances différents. Exemples : - le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son savoir faire pour entrer sur le marché de la bicyclette électrique ; - être parfaitement structuré pour alimenter 90% du marché des disquettes ne prépare pas l’avenir ; - s’organiser pour conquérir le marché des tire-bouchons électriques dans les deux ans perd de son sens si cela altère les moyens nécessaires à la production d’appareils manuels, ancienne mais vitale, dont la diminution à court terme risque de nuire à la solvabilité de l’entreprise et de la conduire à la cessation de paiement. 2.2 – L’organisation fonctionnelle La majorité des entreprises adopte une « organisation fonctionnelle » (celle qui est visible dans les organigrammes) où des regroupements de personnels et d’équipements se font, selon un modèle hiérarchique (« line »), dans des unités, des services ou des départements spécialisés. Cette organisation peut se décliner à l’intérieur des divisions des grandes entreprises quand elles scindent leur activité par zone géographique, type d’activité, catégorie de clients, … Remarque : le terme « fonction » désigne un rôle particulier dans le fonctionnement de l’entreprise. L’organisation fonctionnelle différencie les activités de l’entreprise en les regroupant par métier pour utiliser au mieux les compétences et les moyens (meilleur rendement par la spécialisation, l’échange de compétences dans une même unité ou grâce à des économies d’échelle). 2.3 – La notion de processus de production Un processus de production se définit par la succession d’activités permettant de satisfaire un client en transformant des ressources (matérielles, financières, humaines) en un produit, bien ou service. Le processus doit créer une valeur reconnue par le client. Un processus peut servir un client interne à l’entreprise (par exemple en produisant un composant intervenant dans plusieurs produits, ou par la maintenance des machines) aussi bien qu’un client final. On distingue usuellement : - les processus opérationnels (ou maîtres), aussi appelés processus métier (business process), qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits, vente, …) ; - les processus de support et de management (gérer les ressources humaines, gérer l’information, gérer les ressources financières, …), qui ont les processus opérationnels comme clients. Toutes les actions internes à une organisation peuvent s’intégrer dans des processus, qui conditionnent directement ou indirectement la capacité de l’organisation à satisfaire le client final ou l’usager. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 24 / 48
  • 25. Aborder le fonctionnement de l’entreprise par ses processus (approche processus) permet de mettre en évidence les chaînes d’activités qui conduisent aux produits, leurs dysfonctionnements, leurs coûts, la formation des délais et la souplesse (la flexibilité) disponible pour satisfaire la clientèle finale. L’amélioration des processus a un impact visible et direct sur chaque produit proposé aux clients. L’approche processus provoque une évolution de la façon de travailler : - en faisant pénétrer la « voix du client » au plus profond de l’entreprise (et plus seulement dans les services commerciaux et marketing) ; - en mettant en évidence des possibilités de rationalisation (par regroupement ou impartition de certaines activités). Remarque : l’approche par les activités et les processus est à l’origine de la méthode de détermination des coûts « ABC » - activity based costing. 2.4 – Processus et fonctions. Le processus est transversal. Il enchaîne des activités qui traversent l’entreprise, en particulier, les services ou les départements d’une organisation fonctionnelle. Exemple : Direction Processus x Département Département Département Département commercial administratif et Etudes (E) Production (P) (C) financier (AF) Activité Client Activité Activité Activité C-x AF-x E-x P-x La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le déroulement du processus. Elle peut générer des attentes, des erreurs ou des conflits d’intérêt (l’observation montre que des dysfonctionnements sont très souvent constatés lors du passage d’un service à un autre). Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum économique, mais leurs logiques sont différentes : - le processus vise la satisfaction des clients (prix, qualité, délais, service) ; - le découpage fonctionnel cherche à optimiser les moyens (maximiser l’effet d’expérience, partager des infrastructures, profiter de pôles de compétences, …). Il apporte une ossature hiérarchique stable souvent indispensable. Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc complémentaires dans la majorité des cas, et doivent être combinées judicieusement. APPLICATIONS OP OP.1 Définir : flexibilité, système, impartition OP.2 Citer huit exemples d’informations essentielles pour optimiser un processus de fabrication Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 25 / 48
  • 26. OP.3 Dégager les principes du toyotisme présenté ci-dessous. En quoi ce système est-il initiateur de l’approche processus ? Taiichi Ohno et le Toyotisme 1 - Extrait d’un article de Jacques BARRAUX - 1993 - L'Expansion Taiichi Ohno (1912 – 1990) … ne se prenait pas pour un visionnaire, mais, en imposant une nouvelle façon de produire, il a réinventé le management … tout le monde a entendu parler des mots qui ont popularisé le toyotisme dont il est le père : le juste-à-temps, … Autant d'outils conçus pour l’automobile et qui ont aujourd'hui une application universelle. … Taiichi Ohno, jeune ingénieur, entre chez Toyota, alors simple constructeur de machines textiles. Dès 1926 apparaît la notion de jidoka … c'est l'art de transférer de l'intelligence aux machines pour mieux libérer l'intelligence des hommes. Tout le contraire du taylorisme, qui juge la machine moins imprévisible que l'homme. En 1933, Toyota se lance dans l'automobile en s'inspirant des méthodes américaines. Mais en 1935, à l'occasion d'un voyage aux Etats- Unis, l'état-major de l'entreprise revient fasciné de sa visite dans un supermarché. La notion de juste-à-temps va naître de l'observation d'une grande surface, un lieu où les clients ne prennent que ce dont ils ont besoin et où les rayons sont réapprovisionnés pour compenser les quantités prélevées. Ainsi le système Toyota est-il déjà dans la tête de ses dirigeants, avant même la Seconde Guerre mondiale, un demi-siècle avant la révolution informatique et la segmentation intensive des marchés. … des esprits curieux, comme François Dalle en France, tombent alors sous le charme des formules et des paraboles de Taiichi Ohno. En voici deux échantillons. Penser à l'envers. Cela signifie combattre les idées reçues. En l'espèce, il s'agit du fordisme et du taylorisme. Ohno ne croit pas à la planification, aux effets d'échelle et d'expérience. Il propose un système industriel à l'envers qui permette de diversifier les produits et de les fabriquer en petites quantités. Nous ne devons plus être des paysans qui accumulent des stocks, mais des chasseurs. On n'impose pas l'offre. On traque la demande, et on la gère en continu. Que les vallées soient hautes et les montagnes peu élevées. Plutôt que de concentrer tous les efforts sur une production à un moment donné, mieux vaut se doter de structures flexibles permettant de passer à tout instant d'une série à une autre. Il faut éviter les ruptures et les secousses, aplanir les cycles, entretenir des flux réguliers d'activités diversifiées. Ce qui implique de ne pas enfermer les hommes et les équipements dans des spécialisations trop étroites. La flexibilité, le travail en groupe, le refus de la dictature des machines, la polyvalence et surtout l'attention constante aux signaux émis par le marché n'appartiennent plus au toyotisme. Ces notions sont les fondements du nouvel art d'organiser, de vendre et de produire, dans l'industrie comme dans les services … 2 - Quelques notions clés Taiichi Ohno a imaginé la méthode des « cinq pourquoi », qui consiste à se poser cinq fois de suite la question « pourquoi ? » sur le même sujet, de façon à découvrir la véritable cause d’un problème. Cette méthode peut être appliquée à tous les niveaux et permettre, notamment, aux agents de fabrication de proposer de véritables améliorations de la production. La recherche de la qualité totale (pas de défaut des produits, pas de rebuts, pas de défaut des processus) accompagne la démarche de Toyota. La qualité a un coût, compensé par des ventes accrues, par l’économie des mesures palliatives aux défauts. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 26 / 48
  • 27. Fiche OP.1 – Benchmarking et processus Le « benchmarking » consiste à comparer le fonctionnement de plusieurs systèmes pour en faire, notamment, ressortir les meilleures pratiques (« best practices »). Cette technique est utilisée depuis les années 80 pour améliorer la performance des entreprises. Elle impose à l’entreprise d’évaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin de les faire évoluer à la lueur de ce qui se fait ailleurs. Le benchmarking permet d’améliorer les processus à moindre risque, en fixant des objectifs basés sur des faits et donc plus facilement acceptés. Une classification des processus, en tant que base de réflexion, a été établie aux USA par l’« International Benchmarking Clearinghouse » de l’APQC (american productivity and quality center), en collaboration avec plusieurs dizaines d’entreprises. Elle se résume ainsi : 5– Produire et livrer (industrie, dont 3– amélioration 7– 1– 2– Créer processus) opérationnels Développer 4– Facturer et Comprendre produits, Processus vision et Marketing et servir les le marché et services, stratégie vente clients (après- les clients processus 6– vente, (besoins, (contexte, (concevoir, Produire et réclamations) satisfaction) concurrence) améliorer) livrer (services) 8 – Développer et gérer les ressources humaines Processus de management et de 9 – Gérer les systèmes d’information 10 – Gérer les ressources financières et les actifs support 11 – Appliquer un programme environnemental 12 – Gérer les relations extérieures (actionnaires, banques, lois, relations publiques, …) 13 – Gérer l’amélioration et le changement (évaluer, mesurer, motiver, qualité totale) Le terme « reengineering » (la re-conception ou « réingéniérie ») des processus désigne un projet d’amélioration radicale des performances (de 20 à 50% ou plus). Il nécessite une parfaite adhésion de la direction, la constitution d’une petite équipe de projet brillante, connaissant parfaitement les activités de l’entreprise, et il peut inclure un benchmarking. Le reengineering provoque généralement la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques (« delayering ») et l’accroissement du pouvoir de décision des employés (« empowerment » ou « empouvoirement »). Bien qu’y conduisant parfois, il ne doit pas être confondu avec la réduction des activités (« downsizing » ou restructuration) et l’externalisation (« outsourcing »). Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 27 / 48
  • 28. Fiche OP.2 – L’organisation par processus. L’évolution d’une organisation aux activités répétitives vers l’approche processus est généralement progressive et se met en place par paliers. La mise en œuvre d’un véritable management par processus doit être précédée, quand l’activité de l’entreprise est complexe, d’un recensement (une « cartographie des processus ») pour mettre en évidence les processus ou les familles de processus clés, critiques pour le succès de l’entreprise, où les efforts seront prioritaires. Des responsables de processus (« process owners ») sont ensuite désignés. Le responsable doit concevoir ses processus puis, après leur mise en œuvre, assurer les coordinations nécessaires, les améliorer et les représenter auprès de la direction. Quand une structure par processus est mise en place, des opérateurs exécutants précédemment regroupés dans les fonctions peuvent être affectés aux processus, et d’anciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus. L’organisation par processus peut imposer un degré élevé d’intégration des activités donc une polyvalence accrue des personnels, et une réduction des niveaux hiérarchiques. Elle nécessite, pour le moins, des compétences élargies au niveau des responsables de processus (organisation, administration, technique …), dont le nombre doit rester limité (quelques dizaines au plus). Sauf dans de très petites structures, l’organisation par processus se plaque généralement sur une structure plus classique. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 28 / 48
  • 29. ELEMENTS DE CORRIGE OP OP.1 Définir : Flexibilité = adaptation au besoin (horaire variable, chaînes robotisées). Système = ensemble organisé dans un but, boîte noire (sanguin, nerveux, métrique, « D »). Impartition = sous-traitance ou externalisation (séparation) d’activités, faire appel à des partenaires plutôt que faire soi-même. OP.2 Citer huit exemples d’informations essentielles pour orienter l’optimisation d’un processus. Montant des stocks (approvisionnements et produits finis). Temps d’attente. Taux d’activité des ateliers. Rebuts. Délai de production. Taux de réclamations clients (qualité). Temps passés en retouches finales. Turn over. Nombre d’arrêts maladie. Accidents du travail. Durée des arrêts machines. OP.3 Dégager les principes du toyotisme présenté dans la fiche 3.1. En quoi ce système repose t’il sur l’approche processus ? Produire la quantité juste nécessaire (à la demande), donc éviter les stocks. Flexibilité, intelligence des chaînes de production. Qualité (éviter le coût de la non-qualité). La notion de processus est implicite, ainsi que la chaîne de valeur client. Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 29 / 48
  • 30. DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT Les méthodes de management se développent pour affronter le contexte économique. Ce chapitre présente les défis auxquels le management contemporain doit faire face. 1 – L’évolution économique contemporaine. A mesure que l’activité économique mondiale s’accroît, que la technologie évolue, les changements sont de plus en plus rapides. Ils introduisent des situations inédites auxquelles les entreprises doivent s’adapter en cherchant de nouvelles solutions de management. Les trois dernières décennies ont été notamment marquées par les phénomènes suivants (que nous listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux) : Phénomène Traduction Effets Dé réglementation, Libre circulation des capitaux, accès Montée en puissance du financement globalisation facile des particuliers au marché des entreprises sur le marché boursier financière, boursier (directement ou par titrisation l’intermédiaire des OPCVM et SICAV) Fonds de pension Poids boursier important d’investisseurs Pression sur les grandes entreprises, (retraites) et fonds institutionnels qui cherchent un haut influence sur les stratégies souverains (états) rendement financier (dividendes ou valorisation boursière) Mondialisation Liberté des échanges internationaux Accroissement de la concurrence, recherche d’avantages économiques par la délocalisation (biens et services), la concentration des efforts (recentrage), problèmes d’emploi, multiplication des transports, perte d’influence des politiques Baisse de l’emploi Moins de fabrications, fabrications Activité reportée sur le commerce, la occidental automatisées, recours aux moyens conception et les services, chômage, (notamment informatiques charge sociale industriel) Restructurations Optimisation des entreprises, Recentrages, externalisations, fusions, abaissement des coûts, augmentation délocalisations, constitution de grands des marges, recherche d’une taille groupes critique (économies d’échelle, poids sur le marché) NTIC (nouvelles Mise en œuvre des réseaux (dont Nouvelles formes de commerce, technologies de internet) et d’applications marché international, délocalisation l’information et de informatiques communicantes du travail intellectuel, réorganisation la communication) de la distribution Raréfaction relative Recherche de substituts, exploration Augmentation des coûts, variations des matières minière, coûts d’exploitation des erratiques du cours des matières, premières gisements accrus déstabilisations politiques Evolution Chute de l’URSS, transformation des Libéralisme sans frein (*), nouvelles géopolitique et économies collectivistes, pays puissances économiques, économique émergents (Chine, Inde, Brésil, Russie) opportunités de développement, mondiale (**) nouveau partage des ressources, Accroissement de la population inégalités, baisse du soutien aux PVD mondiale (4 à 6 ,7 milliards de 1970 à 2008) « Terrorisme » Actions armées, pression de groupes Déstabilisations régionales, charge armés non gouvernementaux des dépenses militaires Développement Recherche d’une croissance équitable Pression sur les entreprises (états, durable et respectueuse de l’environnement associations de consommateurs, écologistes, ONG) Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 30 / 48
  • 31. (*) Récemment, quelques affaires (Enron, « subprimes », Vivendi Universal, Société Générale, Airbus par exemple) et à plus grande échelle la crise financière de 2008, ont montré les dangers d’une libéralisation sans contrôles suffisants. (**) Des alliances économiques naissent entre pays émergents (notamment en amérique centrale, création de la Banque du Sud en 2008, par exemple) et l’on commence à imaginer une baisse progressive de l’influence économique des Etats Unis. 2 – Les défis actuels du management 2.1 – Les grandes orientations. L’évolution économique suggère quelques pistes, parfois concurrentes, pour l’action du manager contemporain. On y retrouve au premier plan la construction d’une vision, qui est une composante commune du leadership : Objectif du manager Justification Facteurs de réussite pour l’entreprise Construire une vision Eclairer l’avenir de l’entreprise, partager Effort de réelle prospection, un but, souder, motiver volontarisme de la direction, bonne communication Réactivité et flexibilité S’adapter rapidement au marché Bonne organisation des processus, (sous tous les aspects, personnel compétent, autonome à tous niveaux) et motivé, structure hiérarchique allégée, robotisation, ... Dégager des profits Rémunérer les apporteurs de capitaux, Ajuster coûts et structures s’autofinancer Exploiter les nouvelles Réactivité, ajuster coûts et délais, Organiser le SI de façon technologies répondre au marché, suivre les clients pertinente, éviter le coût excessif d’investissements trop en « pointe » (« essuyer les plâtres »), utiliser judicieusement les services extérieurs Bâtir des alliances Développer une activité, limiter les coûts Dominer les processus, se donner (contrats, fusions) de transaction (*), atteindre la taille une identité lisible, externaliser, se critique et de meilleurs rendements, se doter d’une capacité financière recentrer sur une activité profitable suffisante Valoriser l’image Attirer les clients, favoriser les alliances, Instaurer des règles de donner confiance (apporteurs de fonds, gouvernance, intégrer le employés, clients, partenaires, société développement durable, civile) respecter l’environnement Gérer les risques Faire face aux aléas économiques et Créer un système d’alerte, gérer technologiques (conjoncture, politiques, la crise (réaction raisonnée, accidents, malveillance) scénarios, poursuite de l’exploitation dans un contexte instable), mise en place de procédures d’apprentissage pour améliorer les réactions au fil du temps Gérer le changement Faire face à l’évolution de la demande, Bonne communication pour la pression sur les prix, la variation des donner du sens au changement performances financières, la et obtenir l’adhésion du personnel concurrence, la globalisation des Rassembler et gérer les marchés, l’évolution technologique, aux connaissances, former le fusions ou alliances, aux changements personnel de réglementation, de direction, … (**) Innover Garder un avantage concurrentiel, se Veille technologique et différencier commerciale, investissement Ouverture Elargir le marché, saisir les opportunités Veille commerciale, partenariats internationale Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 31 / 48
  • 32. (*) La théorie des coûts de transaction, développée par O.E. Williamson dans les années 70, intègre les coûts liés au recours au marché (recherche et choix d’un fournisseur, négociation, rédaction de contrat, suivi des échanges, risque de rupture d’approvisionnement, …). On peut en conclure que l’intégration de différentes activités à l’entreprise (la « firme ») présente des avantages. Mais des coûts de transaction internes doivent aussi être considérés (préparation, organisation, surveillance, …), et certaines formes de coopération continue avec les fournisseurs permettent de réduire le coût des transactions externes. (**) d’après « Les meilleures pratiques de management » - Brilman, Hérard – EO Une étude du Conference Board (2002) liste les défis du management, vus par 700 leaders mondiaux. Soit en résumé, avec indication du score correspondant : 1 – Fidéliser les clients (42%) 2 – Réduire les coûts (38%) 3 – Accroître flexibilité et réactivité (29%) 4 – Amener les employés à adhérer aux valeurs et visions de l’entreprise (26%) 5 – Développer et retenir les leaders (25%) 6 – Gérer acquisitions et alliances (24%) 7 – Accroître l’innovation (20%) En fin de classement : citoyenneté et réputation (4%) et amélioration de la diversité (3%). 2.2 – Les techniques disponibles Pour faire face aux défis, le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles techniques. Le tableau ci-dessous en donne un résumé et indique les domaines qu’ils influencent principalement : Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 32 / 48
  • 33. Principaux concepts / techniques / outils Incidence principale sur Internet - e-commerce (commerce électronique, site Vente, accès au marché entreprise) - CRM ou GRC (gestion de la relation client) Relation client, réactivité, personnalisation, fidélisation - e-procurement (gestion des approvisionnements Délais, coûts par le réseau) - messagerie électronique Communication, transfert de données (pièces jointes), tous domaines - e-recrutement Communication, recrutement Intranet, réseau d’entreprise, SI - knowledge management (gestion des Innovation, capacité au changement, veille connaissances) documentaire - e-learning (apprentissage en ligne) Formation du personnel, accompagnement des changements - plateforme de travail collaboratif (groupware) Coordination, communication interne - workflow (circulation électronique de Coordination documents, enchaînement de processus) - e-RH, portail RH (libre accès aux postes à Communication interne (voire internet en pourvoir, informations, candidatures, …) externe), réduction des coûts, climat d’entreprise, recrutement, plans de carrières, … - PGI (progiciel de gestion intégré) ou ERP Coûts, fiabilité du système d’information, délais, processus (continuité, intégration) Logistique intégrée Supply Chain Management (SCM), gestion de la Processus, délais, coûts logistique (incluant les approvisionnements) Externalisation Valorisation du capital humain GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et Réactivité de l’entreprise, conservation des compétences) compétences, rendements individuels, turn-over, adaptation des compétences, motivation Coaching Efficacité individuelle, contrôle, régulation, progrès, processus Approche processus Optimisation des processus Coûts, marges, qualité, délais, flexibilité, externalisation, élargissement des compétences, organisation Démarche qualité totale (TQM – total quality Amélioration des processus (métiers et supports) management) Empowerment (empouvoirement) Autonomie, compétences des employés Benchmarking, réingéniérie Amélioration des processus, restructuration Management par la valeur Parties prenantes Satisfaction des parties prenantes, financement, motivation, collaborations, … Collaboration inter organisations Réseaux d’entreprises, alliances Coûts, recentrage, investissements, lancement d’activité EDI (échange de données informatisées), extranet Coûts, réactivité, délais, relations avec l’administration Impartition, externalisation (outsourcing) Coûts, recentrage, limitation des investissements Ethique d’entreprise Gouvernance d’entreprise (mode de direction Image de l’entreprise, régulation du top encadré par des règles) management, relations actionnaires Rôle sociétal, développement durable, Image, pénalités et amendes, objectifs environnement stratégiques Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 33 / 48
  • 34. 2.3 – Le rôle sociétal des entreprises La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) désigne le rôle qu’elle prend dans la société, au-delà de son activité purement génératrice de profit. On parle aussi d’entreprise citoyenne. La RSE est indissociable du développement durable, de portée mondiale, et dont les trois piliers sont : - économique (favoriser le développement, les échanges internationaux) ; - social (accès aux soins, éducation, conditions de travail, …) ; - environnemental (pollution, préservation des ressources, …). La RSE intègre notamment une préoccupation sociale de l’entreprise vis-à-vis de ses salariés (sécurité et santé au travail, juste rémunération, développement personnel, …). Elle conduit à tenir compte, dans le management, d’une vision extérieure à l’entreprise qui peut avoir des répercussions possibles sur son activité économique. L’entreprise peut aussi tirer avantage d’une démarche responsable par la baisse de certains coûts (plus faibles consommations d’énergies, réduction des transports, …). Le rôle sociétal de l’entreprise a été reconnu en France par la loi « NRE » de 2001 (loi sur les nouvelles régulations économiques), qui oblige les sociétés française cotées sur un marché réglementé à rendre compte, dans leur rapport annuel, de leur gestion sociale et environnementale au travers de leur activité. Article 116 de la loi : Le rapport visé à l'article L. 225-102 rend compte … « Il comprend également des informations, dont la liste est fixée par décret en Conseil d'Etat, sur la manière dont la société prend en compte les conséquences sociales et environnementales de son activité. Le présent alinéa ne s'applique pas aux sociétés dont les titres ne sont pas admis aux négociations sur un marché réglementé. » Une norme ISO 14000 intègre ces préoccupations et des taxes écologiques sont progressivement crées. 3 – Le management par la valeur 3.1 – De l’analyse au management par la valeur L’analyse de la valeur est née en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics). Cette technique consiste à élaborer des produits conformes aux attentes de la clientèle, mais sans excès, pour trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coût. Le produit optimal est défini à partir d’enquêtes qui déterminent le besoin client (ou plutôt d’un client « type »). Exemple : il est inutile de concevoir un petit véhicule citadin capable de parcourir 500 000 km sans avarie, compte tenu des effets de mode et du faible kilométrage annuel. Par contre, le marché peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km, soit dix ans en moyenne, ce qui conditionne les coûts de production. Cette recherche d’un ajustement de valeur au besoin des clients était un précurseur du management par la valeur, qui recherche plus largement la création de valeur pour chacune des parties prenantes de l’entreprise, tout en lui ménageant un résultat suffisant. Plus généralement, le management par la valeur est défini par une norme européenne (EN 12973) : "Le management par la valeur est un style de management, particulièrement destiné à mobiliser les individus, à développer les compétences et à promouvoir les synergies et Initiation au management © CRCF – J. Sornet Page : 34 / 48