RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014

1. RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014 PARTNERZY:

2. RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014 Rynek pracy znajduje się dzisiaj w szczególnym momencie. Z jednej strony dużo mówi się o bezrobociu, zwłaszcza wśród osób młodych, a z drugiej strony – pracodawcy mierzą się z ogromnymi trudnościami w pozyskaniu kompetentnych pracowników. To specjaliści są dziś najbardziej poszukiwaną grupą. Jest dla nich praca i jest tej pracy dużo. Kryzys ekonomiczny nauczył przedsiębiorców bardzo precyzyjnego definiowania ról pracowników w organizacjach i ich zadań. W związku z tym nie tylesąpotrzebnipoprostupracownicy,cospecjaliści. Z jednej strony oznacza to zapotrzebowanie na ekspertów w danej dziedzinie z konkretnym, udokumentowanym doświadczeniem, o których należy zabiegać, walczyć, angażować. Z drugiej strony, kiedy pracodawcy poszukują na staż studentów czy świeżo upieczonych absolwentów, równieżistotnyjestdlanichichprofil,zainteresowania zawodowe i około zawodowe doświadczenie. Przede wszystkim jednak takie organizacje najpierw muszą wyróżnić się spośród innych – wzbudzić zainteresowanie i skupić na sobie uwagę najlepszych spośród studentów. Rynek pracy stawia, więc wysoko poprzeczkę zarówno rekruterom jak i specjalistom od employer brandingu. W tegorocznym wydaniu Raportu Rekrutacja będziecie mogli zobaczyć, jakimi sposobami zdobywa się serca kandydatów, w jaki sposób wyławia się perełki wśród studentów i jakie nowinki wprowadzają organizacje, aby zbudować wizerunek upragnionego pracodawcy. Mamy nadzieję, że opisane case studies staną się źródłem inspiracji do codziennej pracy. REDAKCJA RAPORTU Redakcja portalu HRstandard.pl redakcja@hrstandard.pl REKLAMA reklama@hrstandard.pl PROJEKT GRAFICZNY I SKŁAD Redakcja portalu HRstandard.pl WYDAWCA HRstandard.pl PARTNERZY: PATRONI:

3. SPIS TREŚCI 1 13najważniejszychpytańoemployerbranding 4 2 Rekrutacjaniemusibyćnudna,czylijaksprawić,żebyludziemarzyliopracyunas 10 3 Rekrutacjanarynkachmiędzynarodowych 13 4 Outsourcingprocesówrekrutacyjnychjakoodpowiedźnaniedoborytalentów 18 5 Recruitmentmix2014-najważniejszeinstrumenty,którewtymrokutrzebawykorzystaćdorekrutacji 20 6 Rekrutacjespecjalistyczne 24 7 JakPwCbudujehistorie,którychkażdychciałbystaćsięczęścią? 28 8 MakeItMeanitMore–storytellingwbudowaniuwizerunkupracodawcy 30 9 Grarekrutacyjnajakonarzędziekreowaniamarkipracodawcy 33 10 Wyzwaniaprzyszłościwrekrutacji 34 11 Kandydatprzyszłości–wyzwaniadlarekrutera 36 12 Inżyniernarynkurekrutacji-trendy2014-2020 40 13 ProgramrozwojowyCareerAheadbankuCreditAgricole 42 14 ZgrajsięzkarierąwmBanku,czylijakmBankpozyskujenajlepszych 46 15 Grywalizacjametodąnaoptymalizacjęprocesówrekrutacyjnych 48 16 Rekrutacjazesmakiem–przepisnawykorzystanienajnowocześniejszychnarzędzi 50 17 Nestlépomagastudentomzdobyćdoświadczenie 54 18 ZatrudniającpokolenieY–oczymwartopamiętaćwybierającdziałaniawizerunkowenauczelniach 56 19 Narzędziarekrutacyjne. Zalety,wadyorazefektywność 58 20 WyzwaniarekrutacyjnewbranżyIT 61 21 Zjakimiwyzwaniamistawianymiprzezrynekpracybędąmusieliwnajbliższymczasiemierzyćsięrekruterzy?ak 68

4. Barbara Zych 4 Partner Employer Branding Institute

5. 13 najważniejszych pytań o employer branding Najważniejsza zasada to dobra strategia - dobrze przygotowana i konsekwentnie wdrażana gwarantuje efekty. Z naszego punktu widzenia, to co jest często bagatelizowane, a krytyczne dla powodzenia, to zaplanowanasprzedażwewnętrzna. Dobrze umocowane działania employer branding to takie, które wspierane są przez kadrę zarządzającą. I nie ma być to akceptacja jakiegoś tam pomysłu HR na ładne ulotki. Dobryemployerbrandingtostrategiczne działanie całej organizacji w celu zwiększenia jej efektywności. Dopóki employer branding nie jest tak rozumiany w organizacji to nie ma szans na realne zmiany. Najlepsze organizacje jakie znam pod kątem employer brandingu to firmy w których zarząd widzi korzyść finansową z faktu posiadania mocnego brandu jako pracodawca. Te korzyści trzeba jednak mu pokazać. I choć relatywnie łatwo je policzyć, to z doświadczenia wiem, że w Polsce wciąż mamy z argumentacją finansową działań HR problem. 2. Jak bardzo liczy się wizerunek wewnętrzny firmy dla jej postrzegania na zewnątrz? Wizerunek wewnętrzny jest krytyczny. W naszych badaniach potwierdza się reguła wiarygodności osób do których mamy zaufanie, a więc do znajomych i rodziny. To im najbardziej ufamy i informacje o pracodawcach pozyskane od nich, traktujemy jako najbardziej wiarygodne. Social media jako otwarte kanały informacji tylko to źródło wzmacniają zwiększając dostęp do znajomych naszych znajomych, którzy mogą rekomendować albo nie daną organizację. I na tym poziomie kontaktu faktycznie odbywa się budowanie wizerunku naszej marki. Ma to swoje konsekwencje – jeśli organizacja jako pracodawca zaspokaja potrzeby swoich pracowników, odpowiednio ich angażuje i prowadzi efektywnie komunikację wewnętrzną, jest duża szansa, że zapytany pracownik poleci naszą firmę znajomemu. Dlatego w badaniach nad marką ten właśnie wskaźnik polecania (określany w marketingu jako net promotore score – skrót nps) jest jednymznajważniejszychwskaźników. Przy czym warto tu uważać na to jaksięowopolecaniebada.Wyższym stopniem wtajemniczenia, na które, co często trudne do uwierzenia, organizacja ma wpływ, to umiejętność identyfikacji tego za co, komu i w jaki sposób polecają firmę jej pracownicy. Mówiąc inaczej, praca nad wizerunkiem zaczyna się więc u podstaw, wewnątrz organizacji, nad adekwatnością oferty oraz wkolejnymetapienadpodnoszeniem poziomu i jakości poleceń. Często pracodawcy zapominają że to dwa niezależne wymiary - nad każdym z nich trzeba pracować niezależnie i to w dodatku w inny sposób. 3. Jak stworzyć spójną strategię employer brandingu? Z naszej perspektywy spójność wizerunkowa to jedno z najważniejszych wyzwań przed jakimi stoją współczesne organizacje. Przez ostatnie kilka lat pracowaliśmy z bardzo dużymi i zróżnicowanymi markami pracodawców i właśnie spójność wybrałabym jako jeden z krytycznych wymiarów w procesie przygotowywania strategii. Według naszego modelu pracy spójność powinna być rozważana na 6 wymiarach. a. Spójność strategii employer branding ze strategią biznesową firmy Cele employer brandingowe powinny wspierać realizację misji, wizji i celów organizacji, poprzez pozyskiwanie i utrzymanie odpowiednich kandydatów. Nasze doświadczenie pokazuje że optymalnie jest jeśli strategie employer brandingowe powstają w wyniku konsultacji przedstawicieli kadrymenedżerskiejiprzedstawicieli różnych działów organizacji. b. Spójność zewnętrznych działań employer branding z wewnętrznymi działaniami employer branding Zewnętrznedziałaniawizerunkowe powinny być poprzedzone analizą sytuacji wewnątrz organizacji, tj. m.in. analizę procesów wewnętrznych i danych na temat ich efektywności, informacje z exit interviews, dane z ATS, wskaźniki fluktuacji, wyniki badania zaangażowania, oceny okresowe. O ile komunikacja kierowana 1. Jakie są najważniejsze zasady budowy Employer Brandingu danej firmy? O wyzwania związane z budowaniem wizerunku firmy jako pracodawcy pytamy dr Barbarę Zych, Partnera Employer Branding Institute 5

6. ma być dostosowywana do potrzeb potencjalnych kandydatów, o tyle musi być spójna z rzeczywistością wewnątrz organizacji. Niespełnienie tego warunku będzie skutkować nie tylko dużą rotacją pracowników, ale także wzrostem negatywnego buzz na temat firmy. Zasada jest prosta – niezadowolony pracownik lub kandydat podzieli się swoimi odczuciami ze swoimi znajomymi dużo chętniej niż zadowolony. c. Spójność wewnętrznych działań employer brandingowych Z naszych doświadczeń wynika, że często występuje także brak spójności pomiędzy działaniami employer brandingowymi kierowanymi ze strony różnych osób, za pomocą różnych kanałów komunikacji iwreszciedoróżnychgruppracowników wyróżnianych ze względu na poziom zaszeregowania (np. specjalista vs manager), pełnionej funkcji (np. różne działy organizacji, sieć sprzedaży vs back-office) itp. Istotnym czynnikiem wpływającym na wewnętrzną siłę marki jest poczucie wspólnoty wszystkich członków organizacji. d. Spójność zewnętrznych działań employer brandingowych Analogicznie, siła marki na zewnętrz organizacji kreowana jest poprzez spójność komunikacji kierowanej do różnych grup kandydatów. Spójna komunikacja sprzyja wyższej rozpoznawalności marki, wyższemu wyróżnieniu się na tle pracodawców w regionie. Podkreślmy raz jeszcze, że spójna komunikacja do różnych zewnętrznych grup docelowych nie oznacza takiej samej komunikacji. Spójność dotyczy poziomu wartości ikomunikowanegoEVP,którenastępnie powinny być różnicowane dla poszczególnych grup docelowych. e. Spójność strategii employer branding z komunikacją marki produktowej Z naszego doświadczenia wynika, że w większości przypadków siła marki produktowej jest znacznie wyższa od siły marki pracodawcy. Wizerunek marki produktowej jest często bardzo istotnym elementem budowania poczucia dumy pracowników i choćby ze względu natenfaktniemożebyćzaniedbywany podczas budowania strategii employer brandingowej. f. Spójność strategii employer branding z globalnym kontekstem marki Nasze doświadczenia współpracy zmarkamimiędzynarodowymi pokazują na konieczność uwzględnienia w lokalnej strategii employer brandingowej strategii globalnej. Wynika to z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze: zapewnia to spójność z działaniami realizowanymidlacałejorganizacji (spełnia kryterium spójności wewnętrznych działań employer brandingowych), po drugie: komunikacja spójności z organizacją globalną wpływa na poczucie prestiżu odczuwanego przez pracowników. Oba te czynniki skutkują wzrostem wewnętrznej siły marki pracodawcy. 4. Jak wyznaczyć niepowtarzalny EVP? Według modelu Employer Brand Equity Model opracowanego przez Employer Branding Institute kluczowe dla sukcesu marki jest jest kilka wymiarów, w tym oferta zatrudnienia komunikowana przez pracodawcę, znaną pod nazwą EVP (Employement Value Proposition). Zgodnie z naszym modelem, kluczowe dla EVP są dwa wymiary – adekwatność do potrzeb i dystynktywność w stosunku do konkurencji. Wyznaczanie EVP to w pierwszej kolejności znajomość potrzeb naszych targetów, ofert konkurencji w różnych segmentach i na różnych rynkach. Następnie to odkrywanie wspólnego DNA organizacji i faktycznych atrybutów oferty. Mając na uwadze cele biznesowe i pożądaną zmianę, kolejny krok to redukcja elementów oferty do kilku wymiarów, a następnie dobre targetowanie oferty na język korzyści w grupach docelowych. Z perspektywy czasu mogę ocenić, że zakładając, że mamy wszystkie potrzebne dane, wyznaczanie EVP to bardzo logiczna procedura. Patrząc na nasze doświadczenia z ostatnich lat największe wyzwania dotyczące budowania EVP mają marki pozyskujące pracowników na poziomie ponadnarodowym, pracodawcy operujący jako marki zależne (np. centra rozliczeniowe), holdingi z rozdrobnionym portfelem spółek czy pracodawcy operujący wewnątrz sektorów o silnym wizerunku (przykładem może być choćby sektor nowoczesnych usług biznesowych bardzo rosnący w Polsce). To wyzwania które naprawdę wymagają strategicznych decyzji i spójnego działania całej firmy. 5. Jaką rolę w działaniach EB odgrywa kwestia HR-u? W Polsce cały czas podstawową. Po pierwsze to tam najczęściej ulokowane są cele i KPI employer branding. Po drugie, cały czas employer branding związany jest bardzo mocno z celami rekrutacyj- nymi. To naturalny etap rozwoju rynku i wyodrębniania się tej funkcji w organizacji, jednak warto jak najwcześniej włączać także inne funkcje biznesowe takie jak PR, marketing, komunikacja we- wnętrzna w działania EB. 6. Czy dane z HR-u powinny być istotnym czynnikiem działań EB? Jedno z najczęstszych błędnych skojarzeń związanych z tą młodą branżą, to kojarzenie jej z marketingiem i komunikacją, w dużo mniejszym stopniu z badaniami, wskaźnikami i modelami! W rzeczywistości, 6

7. większość employer brandingu, tak jak zresztą współczesnego marketingu, opiera się na danych (w przypadku marketingu dane dotyczą klientów, w przypadku employer brandingu dane dotyczą pracowników i kandydatów). Oczywiście mamy także część związaną z kreacją i tworzeniem przekazu. To fantastyczna sprawa, jednak duża część pracy polega na zbieranie i analizowaniu danych aby ten przekaz był adekwatny, a potem na badaniu jego efektywności. Dane z HR są oczywiście kluczowe w przygotowywaniu strategii – np. przy identyfikacji kluczowych celów i KPI, na bieżąco monitorujemy dane z działań wizerunkowych pochodzące z obszaru rekrutacji. 7. Jak czytać dane HR i przełożyć je w konkretne działania? To co jest wyzwaniem to nie ilość danych, choć ta w dobrze prowadzonym projekcie bywa ogromna, ale ich różnorodność. Złożenie strategii wymaga analizowania różnych danych z wielu źródeł, o różnej jakości, oceny ich rzetelności i trafności, niejednokrotnie reanalizy danych surowych, a co najważniejsze, umiejętności ich syntezy. Na szczęście robiący zawrotną karierę trend wykorzystania wielkiej masy danych w zarządzaniu pod nazwą BigData dociera bardzo szybko do obszarów HR. Decyzje personalne, a więc i employer brandingowe, w coraz większym stopniu oparte będą na wnioskach wynikających z przetworzenia ogromnej ilości danych dostępnych organizacji. Tym bardziej umiejętność oceny danych i rzetelności ich źródeł wzrośnie. To co z naszej perspektywy warto rekomendować podczas analizy danych HR, to unikanie traktowania całej organizacji jako jednego bytu. Kluczem jest dobra segmentacja odbiorców naszych działań wewnątrz organizacji. Często w badaniach satysfakcji czy zaangażowania ten wymiar się gubi, a dla employer brandingu jest bardzo istotny. 8. Na ile intensywnie należy podglądać„konkurencję” i próbować„przebić”jej działania? Nienależypodglądać,tylkotrzeba! Abysięwyróżniaćtrzebapopierwsze znać standardy rynkowe i wiedzieć co jest oferowane kandydatom o których walczymy. Przebijania na siłę konkurencji nie polecam, raczej rekomendowałabym znalezienie nowej jakości i punktów przyłożenia komunikacji, które pozwolą dotrzeć do naszej grupy z dużo lepszymi efektami. Na Polskim rynku pracy w zakresie komunikacji jest naprawdę jeszcze bardzo wiele możliwości. 9. Czy warto podglądać zagraniczne brandy pod kątem dobrych praktyk? Warto podglądać, ale zawsze trzeba się zastanowić co z tego jest atrakcyjne dla naszej grupy docelowej. Mamy bardzo wiele przykładów kalek, które się nie sprawdziły w Polsce z różnych powodów, nie tylko kulturowych. To trochę jak z lokalizacją EVP – nie wystarczy przetłumaczyć oferty na język ojczysty. 10. Jak dopasować modele z zagranicy do własnych potrzeb? Podstawowa umiejętność to identyfikacja mechanizmów angażowania się kandydatów w daną akcję czy markę i umiejętność przełożenia jej na naszą grupę docelową. Pamiętajmy, że naszym celem nie jest pozyskanie najlepszych kandydatów, ale najbardziej dopasowanych do naszej organizacji. 11. Czy zawsze należy dywersyfikować przekaz do grupy docelowej (jeśli zależy na dotarciu do różnych i bardzo odmiennych środowisk)? To pytanie na ile mamy zróżnicowanie grupy pod kątem potrzeb, ale też konkurencji na rynku lokalnym. 12. W jaki sposób wykorzystywać candidate experience do działań EB? Candidate experience to nie narzędzie, ale sposób myślenia o kandydacie jako centralnym elemencie procesu rekrutacji i takie budowanie procesu aby wywołać na nim pozytywne wrażenie, zwłaszcza jeśli nie zostanie przez nas zatrudniony. W praktyce oznacza to profesjonalny kontakt z kandydatem na każdym etapie, ładny wygląd, przyjazność i prostotę obsługi systemu, którego używa, sprawne udzielanie informacji zwrotnej, możliwość oceny procesu i wiele innych, które dadzą mu poczucie bycia traktowanym na tyle pozytywnie, że chciałby polecić daną organizację koledze bazując tylko przebytym procesie rekrutacji. Co warto zrobić? W pierwszym kroku złożyć aplikację na swoje ogłoszenie i sprawdzić swoje pierwsze wrażenia. 13. Jak dobierać narzędzia zewnętrzne do budowania EB? Kluczowe wymiary doboru narzędzi to: Efektywność, będąca pochodną zainwestowanych zasobów i uzyskanych efektów, Czas w jakim narzędzie przyniesie optymalne efekty i spójność z celami jakie chcemy osiągnąć. Przygotowujesz strategię employer branding? Skonsultuj ją z zespołem Employer Branding Institute: wwe.ebinstitute.pl 7

8. REKRUTACJA NIE MUSI BYĆ NUDNA, CZYLI JAK SPRAWIĆ, ŻEBY LUDZIE MARZYLI O PRACY U NAS Rekrutacja od dość długiego czasu kojarzyła się kandydatom z tym samym procesem. Zaczynał się ogłoszeniami, potem spotkania rekrutacyjne, zatrudnienie, onboarding wraz z induction i... koniec. Przy wyższych stanowiskach dochodziła do tego agencja rekrutacyjna i czasami Assesment Center. Rynek przyzwyczajony był do ustalonych przez wszystkich zasad. Kandydaci rutynowo podchodzili do procesu rekrutacyjnego, traktując każdą firmę tak samo. Nuda! Isobar Polska, wchodzący w skład Dentsu Aegis Network chciał się wyłamać ze schematów rynkowych. Powodów było kilka, przedstawię rzecz jasna te najważniejsze. Organizacja drenowała rynek ze specjalistów w swojej dziedzinie. Coraz trudniej było pozyskiwać nowych, wykwalifikowanych kandydatów. Musieliśmy stać się jako firma bardziej przekonujący dla dobrych kandydatów, aby zaczęli rozważać zmianę miejsca pracy. Poszukujemy cały czas pracowników, a raczej naszych partnerów w biznesie, którzy są otwarci, świetnie się czują w świecie nowych technologii. Dotarcie do tej grupy to przede wszystkim niestandardowe i nietypowe działania. Zmieniają się media, zmienia się także sposób komunikacji pracodawcy 10 POZYSKANIE I UTRZYMANIE KOMPLEKSOWOŚĆ REKRUTACJI =

9. Treść ogłoszenia rekrutacyjnego mówiącą o tym, że jesteśmy młodym dynamicznym zespołem i pracujemy w świetnej atmosferze to nie wszystko. Kandydaci muszą się o tym przekonać sami... Zależało nam także na wzmocnieniu wizerunku Isobar`a jako agencji innowacyjnej i zaawansowanej technologicznie, ale jednocześnie zdolnej angażować konsumentów fascynującymi historiami. Chcieliśmy sprawić, by ludzie marzyli o pracy dla nas, wywołać zazdrość całej branży i przykuć uwagę użytkow- ników portali społecznościowych. Proces od pomysłu do realizacji w agencji interaktywnej nie trwa długo, dlatego też w ubiegłoroczne wakacje zbudowaliśmy robota, którym można sterować online, aby umożliwić Kandydatom zdalne zwiedzanie naszej firmy, tak by poznali miejsce pracy i atmosferę w niej panującą. Wykorzystaliśmy live-streaming, robot umożliwiał dwustronną komunikację pomiędzy pracownikami Isobaru, a osobą sterującą. Napęd powstał po prostu z elementów LEGO NXT i poprzez Bluetooth łączył się z aplikacją Adobe AIR zainstalowaną na tablecie przymocowanym do robota. Przy realizacji łazika korzystaliśmy z zewnętrznej pomocy tylko przy tworzeniu jego obudowy. Reszta pomysłu była nasza – od zbudowania łazika, oprogramowania, po szeroko pojętą komunikacje (teaser / media społecznościowe, ogłoszenie na pracuj. pl/ blogosfera, PR, plakaty na wyższych uczelniach). Użytkownicy - kandydaci mogli łączyć się i sterować robotem oraz na bieżąco śledzić jego aktywność poprzez dedykowaną mikrowitrynę ISOBAREXPLORER.COM, przystosowaną także do urządzeń mobilnych, do których teraz należy też przyszłość. To, co zaczęło się jako wewnętrzny projekt wizerunkowy działu Human Resources zmieniło się w inicjatywę społeczną. Zacznijmy od samych aplikacji. Ponad czterysta w czternaście dni! Przeważały takie, które nas najbardziej interesowały. Ważniejsze jest jednak to, że zaistnieliśmy w świadomości kandydatów, mediów i wzmocniliśmy naszą pozycje wśród klientów. Bez nadmiernego chwalenia się dodam, że do początku 2014 razy pisano o nas 75 razy w kontekście pro- jektu, a sam pracuj.pl określił to wydarzenie celnym:„Kto powiedział, że rekrutacja musi być nudna?” Pozyskanie pracownika to skomplikowany proces, angażujący nie tylko dział personalny. Jestem głęboko przekonany, że gdy menedżer poszukuje pracownika i zleca to działowi HR - to organizacja nie osiągnie sukcesu na miarę lidera. Kluczem jest przede wszystkim współpraca i partnerstwo. Zaangażowanie po stronie menedżera to klucz do sukcesu. On sam musi wiedzieć, że bez ludzi nie osiągnie celów firmy, w tym patrząc egoistycznie - swoich. Gdy cele oddalają się, firma nie rozwija się, dobrostan pracowników spada, zaczyna się frustracja… Dalej nie muszę kończyć. Rekrutując – wiem, że, mogę liczyć na duże wsparcie menedżerów i ich zaangażowanie. To menedżerowie stają na wysokości zadania i kreują proces rekrutacyjny. Bez ich dokładnego i dogłębnego briefu nie znajdziemy doskonale pasującej do nas osoby. Budowanie Employer Brandingu zaczyna się od samych menedżerów. Zdecydowana większość z nich jest obecna na portalu LinkedIn budując networking, ale także jest bardzo aktywna w fan pagach tematycznych mediów społecznościowych. Często, zatem sam menedżer jest w stanie nawiązać relację z przyszłym kandydatem lub też dostać od działu HR w szybki sposób search i ocenić kandydata. W Dentsu Aegis Network doskonale działa także system poleceń pracowniczych. To sami pracownicy będący naszymi talentami – mają swoich, również utalentowanych znajomych. Dlatego polecają do pracy najlepszych. Oczywiście zgodnie ze staroświeckim przysłowiem: „jest kij, jest i marchewka”czeka ich Specjalista HR z doświadczeniem w międzynarodowych korporacjach (Shell, Ernst&Young, Samsung). Posiada wiedzę i umiejętności zarówno z twardego, jak i miękkiego HR, uzupełnioną doświadczeniami z zakresu efektywnej komunikacji, tworzenia rozwiązań biznesowych i działań w sytuacji kryzysowych. Specjalizuje się w procesach: rekrutacji i selekcji, oceny i rozwoju pracowników, rozwiązaniach compensation & benefits oraz szerzeniem kultury feedbacku w organizacjach. Interesuje się Employer Brandingiem w relacjach wewnątrz organizacji i w kontaktach z potencjalnymi pracownikami. Jest absolwentem kierunku Zarządzanie Zasobami Ludzkimi na Akademii Leona Koźmińskiego. Ukończył także studia podyplomowe z oceny i rozwoju pracowników (SWPS), prawo pracy (UW) oraz zdobywał wiedzę na managerskich specjalistycznych kursach w UC Berkeley. Prywatnie jest pasjonatem podróżowania, lotnictwa i spottingu. 11 MARCIN ZARĘBSKI, HR MANAGER DENTSU AEGIS NETWORK W POLSCE Dociekliwi zapytają o oferty Pozyskiwanie, menedżerowie, pracownicy

10. zatem gratyfikacja. Jednak sama radość pomocy jest silniejsza od symbolicznego wynagrodzenia. Zatem wielopoziomowość partnerstwa HR – menedżerowie – pracownicy to podstawa rozwoju firmy nie tylko w kontekście rekrutacji. Utrzymanie pracownika to kolejny ważny etap w działaniach personalnych. Nie chodzi tu o część socjalną pracownika. Oprócz pozytywnej atmosfery w miejscu pracy (spędzamy tu dużą cześć swojego życia),ważnejest zaangażowaniepracownika. Tylko dzięki zaangażowanym pracownikom możemy zainteresować ich miejscem pracy, a nie tylko biurkiem i wynagrodzeniem. Służą ku temu działania CSR. W Dentsu Aegis Network mamy rozbudowana działkę CSR’ową – stworzyliśmy lokalny program Wellbeing Dentsu Aegis. Zdecydowanie dbamy o pracowników w aspekcie work – life balance. Wiem, dla większości firm jest to ważne, ale oprócz deklaratywności nic za tym nie idzie. Program Wellbeing to działania pracodawcy w zakresie: • Warsztatów z ergonomii pracy • Warsztatów z automasażu (chwila wytchnienia w pracy) • Spotkania mówiącego o ćwiczeniu pracy naszego umysłu • Spotkania z dietetykiem • Kursu ratownictwa medycznego • Spotkań kształtujących wiedzę z zakresu zdrowego odżywiania (śniadanie, lunch) w kontekście pracy • wystawa zdjęć LOCAL HEROES połączona z pokazowym sparingiem w-ce mistrzyni świata w kick-boxingu Wspieramy pracowników i ich pasje, a LOCAL HEROS to jeden z przykładów, o którym pokrótce wspomnę. Projekt, a w zasadzie wernisaż zdjęć naszych pracowników miał uświadomić nam wszystkim, że nasi ludzie to nie tylko pracownicy, ale także osoby z pasjami. Każdy z nas ma przecież zainteresowania i pasje. Pokazaliśmy w profesjonalnej sesji zdjęciowej pracowników zafascynowanych: bieganiem, paralotniarstwem, koszykówką, rollerskatingiem, piłką nożną, sportami walki, a także rowerem. Wszystkiemu temu towarzyszył sparing wicemistrzyni świata w kickboxingu – połączony z zaangażowaniem pracowników do ćwiczeń, a także profesjonalny sportowy dietetyk opowiedział nam o tym, jak po pracy uprawiając sport dbać o siebie. Rekrutacja dziś to metody, które zainteresują kandydatów i przełamią schematy. Pokolenie Y nie chce sztampy i nieustannie tego samego podejścia. Skoro sami kolekcjonują różne doświadczenia, przygotowują niestandardowe CV, dlaczego chcieliby aplikować w miejsce gdzie siedzi Pan / Pani od rekrutacji w garniturze i zadaje sakramentalne pytanie:„Jak widzisz siebie za 5 lat?”. Rekrutacja to zaangażowanie, każdej osoby w firmie – od pracownika, poprzez menedżera, do HR. Zaangażowanie to utrzymanie. Pracownicy wspierani przez nas w pracy i w pasjach, traktują miejsce pracy nie jako„fabrykę”, ale jako swoją pozytywna przestrzeń życiową. Pracownik zadowolony, zaangażowany, doceniany to taki, który chce być z nami i budować przyszłość. PodsumowanieUtrzymanie pracownika 12

11. ETAP 1 Rozpoczynając kilka lat temu rekrutację obcokrajowców w Infosys BPO Poland, nowoczesnym centrum usług dla biznesu, jako dział HR musieliśmy otworzyć się na nowe rynki pracy, aby pozyskać kandydatów o profilach trudno dostępnych w Polsce. Dynamiczny rozwój firmy rozszerzającej swoje usługi o bardzo rzadkie języki, wymógł konieczność wyjścia poza granice kraju. Okazało się bowiem, że praktycznie niemożliwym jest znalezienie w Polsce kandydatów posługujących się j. hebrajskim, arabskim czy norweskim posiadających dodatkowo doświadczenie z obszaru księgowości. Musieliśmy więc rozszerzyć rekrutację na kraje Unii Europejskiej, a później również na te pozaeuropejskie. O ile na początku wystarczające były pojedyncze działania ze strony HR, o tyle przez kolejne lata, z uwagi na gwałtowny wzrost ilości wakatów zakładających bardziej zaawansowane umiejętności językowe, proces ten wymógł konieczność strukturalnego podejścia do zatrudniania obcokrajowców. Dziś, mając za sobą już przeszło 4 lata działań rekrutacyjnych prowadzonych na rynkach międzynarodowych, a co za tym idzie zrekrutowanie kilkuset pracowników z zagranicy, korzystamy z wypracowanego przez nas i sprawdzonego modelu zarządzania różnorodnością kulturową w procesie rekrutacji, który pozwala na efektywne pozyskiwanie kandydatów na rynku międzynarodowym. W momencie podjęcia decyzji o rozszerzeniu działań rekrutacyjnych poza granice kraju konieczne było przygotowanie zaplecza formalno-prawnego, proceduralnego i logistycznego, aby proces przebiegał sprawnie i zgodnie z prawem. Po pierwsze, rekruter musi posiadać wiedzę dotyczącą prawnych aspektów zatrudniania obcokrajowców. Zatrudnienie kandydata spoza UE wymagać będzie bowiem spełnienia szeregu procedur, aby zalegalizować pobyt i możliwość pracy obcokrajowca w Polsce. Rozwiązaniem może okazać się nawiązanie współpracy z wyspecjalizowanymi firmami konsultingowymi wspierającymi proces zatrudnienia pracowników spoza Polski. Niemniej jednak kwestie związane z pozwoleniem o pracę, wizą, kartą pobytu czy zatrudnianiem obcokrajowców spoza UE już obecnych w Polsce, wymagać będą od rekrutera podstawowej wiedzy dotyczącej spełnienia określonych procedur i zebrania niezbędnej dokumentacji. Po drugie, wewnętrzne procedury i polityka powinny uwzględniać możliwość zatrudnienia kandydata z zagranicy. Pakiet relokacyjny, wsparcie w zakwaterowaniu czy formalnościach związanych z legalizacją pobytu to kwestie wymagające uwzględnienia w wewnętrznej strategii firmy. Może się okazać, że niezbędne będzie również powiększenie zespołu o dodatkową osobę dedykowaną wyłącznie do koordynacji procesu zatrudniania obcokrajowców. W końcu, zaplecze powinno obejmować również takie praktyki, jak pomoc w zameldowaniu się, założeniu konta bankowego czy zapewnienie pracownikowi opieki medycznej w języku angielskim. Takie działania wpływają na prestiż firmy i jej konkurencyjność na rynku, a pracownik nie zostaje pozostawiony bez wsparcia, co pozytywnie wpływa na budowanie jego zaangażowania i motywację do pracy. To, co odgrywa najistotniejszą rolę w procesie selekcji i kontaktu z kandydatem, czyli wiedza dotycząca różnic kulturowych i komunikacyjnych, musi także znaleźć się w obszarze zainteresowań przed przystąpieniem do procesu rekrutacji. W takim przypadkujednaktrudnookompendium wiedzy. Co więcej doświadczenie pokazuje, że nie jesteśmy w stanie przygotować się na wszystkie sytuacje na tle różnic kulturowych, z którymi przyjdzie nam się zmierzyć. Fakt, że kandydat z kraju Afryki Środkowej nie pojawiasięna spotkaniurekrutacyjnym, lecz przychodzi na nie dzień później, pytanie o miejsce do modłów ze strony kandydatów arabskojęzycznych czypomoc wrelokacjipsatosytuacje, z którymi jako dział HR musimy zmierzyć się w codziennej pracy. W takich przypadkach staramy się być elastyczni i indywidualnie traktować każdego kandydata, prowadząc z nim równocześnie jasną komunikację na temat możliwości, jakie oferujemy oraz wymagań, które stawiamy w procesie rekrutacji. Przygotowanie odpowiedniego zaplecza ETAP 2 Odpowiedź na oczekiwania klienta 13 Rekrutacja na rynkach międzynarodowych

12. Ewelina Ciechanowska Recruitment Consultant – Infosys BPO Poland Sp. z o.o. Socjolog, ekonomista, od 5 lat praktyk HR z doświadczeniem w międzynarodowych firmach. Od 2011 roku pracuje w firmie Infosys BPO Poland. Specjalizuje się w prowadzeniu projektów rekrutacyjnych w obszarze finansowo-księgowym oraz językowym, w szczególności rekrutacji obcokrajowców. Certyfikowany asesor AC/DC, HR Business Partner, posiada doświadczenie w tworzeniu narzędzi rekrutacyjnych i ocen pracowniczych. Prowadzi szkolenia i warsztaty z obszaru miękkiego HR. 14

13. 16 Zarządzanie różnorodnością kulturową w procesie rekrutacji obejmuje nie tylko relacje z kandydatem, ale też zklientem zagranicznym,zgłaszającym nietypowe bądź czasem wręcz niemożliwe do spełnienia wymogi względem kandydatów. Dla przykładu, wiele krajów jako jeden z etapów selekcji stosuje tzw. background check, czyli konieczność uzyskania zaświadczenia o niekaralności od kandydata. Klient, mając takie doświadczenia, wymaga od nas zebrania dokumentacji o niekaralności w sytuacji, gdy prawo polskie ściśle określa listę zawodów, gdzie taka weryfikacja jest możliwa. Zdarzają się także klienci zgłaszający preferencje dotyczące płci przyszłego pracownika. Działania, które w Polsce są dyskryminacją, w krajach arabskich wynikają z akceptowanego społecznie podziału ról kobiet i mężczyzn. Proces rekrutacji wymaga w tym przypadku prowadzenia dojrzałej i otwartej komunikacji z klientem zagranicznym w zakresie możliwości, jakie oferujemy w ramach przepisów polskiego prawa. Oczekiwania klienta definiowane potocznie jako komunikat„język obcy potrzebny od zaraz”w odniesieniu do wymaganych wolumenów, wymagają od działu HR kreatywności w procesie pozyskiwania kandydatów. Poszukując np. pracownika z językiem francuskim i doświadczeniem w controllingu finansowym wiemy, że nie tylko Francjapowinnabyć obszaremposzukiwań kandydatów. Wyjście na rynki pozaeuropejskie, np. do byłych kolonii francuskich, rozszerza możliwość dotarcia wysoko wykwalifikowanych kandydatów. Konieczne oczywiście wtedy staje się dopełnienie formalności związanych z pozwoleniem o pracę i wizą bądź odpowiednim dokumentem legalizującym pobyt w Polsce. Taki model kreatywnego podejścia do procesu pozyskania kandydatów stosowany w Infosys pokazuje, że warto rozważyć przy rekrutacji rzadkich języków nie tylko kraje europejskie. Dzięki wdrożeniu tego modelu rekrutujemy osoby z krajów Afryki Północnej, RPA, Ameryki Środkowej czy krajów Ameryki Południowej mimo, że to języki europejskie są podstawowym wymogiem wobec kandydata. W ciągu kilku ostatnich lat przekonaliśmy się, jak istotny dla sukcesu rekrutacji może być wizerunek Polski na arenie międzynarodowej. Okazuje się, że news medialny, wypowiedź na forum internetowym dotycząca bezpieczeństwa w kraju czy konflikt na sąsiedniej Ukrainie, mogą stać się powodem, dla którego kandydat nie zdecyduje się na przeprowadzkę do kraju, mimo zainteresowania samą ofertą pracy. Oczywiście nie mamy wpływu na te sytuacje, ale jako firma możemy uczestniczyć w budowaniu wizerunku firmy, miasta i kraju w oczach samego kandydata. Stworzenie filmu brandingowego, poradnika dla obcokrajowców czy przygotowanie pakietu informacji, który będzie dostarczał wiedzę na temat warunków życia i pracy w Polsce w oparciu o wiarygodne dane źródłowe będą z pewnością eliminować wątpliwości i mogą pozytywnie wpłynąć na decyzję o przyjęciu oferty pracy. Badania przeprowadzone wśród pracowników zagranicznych firmy Infosys BPO Poland zwróciły uwagę Specjalistów HR na proces zatrudnienia obcokrajowca jako sekwencji pewnych etapów. W momencie zatrudnienia pracownik charakteryzuje się zwykle ETAP 3 Rekrutacja a wizerunek Polski ETAP 4 Rekrutacja – i co dalej ? bardzo wysokim poziomem motywacji do pracy oraz entuzjazmem do poznawania nowego otoczenia i angażowania się w dodatkowe inicjatywy. Etap ten obejmuje chęć socjalizowania się i poznawania lokalnych atrakcji. W późniejszym okresie, pod wpływem pewnych doświadczeń (np. trudności wporuszaniusiępopolskichinstytucjach, poczuciu wyobcowania w zespole instytucjach, poczuciu wyobcowania w zespole czy niemożności porozumienia się) pracownik może zacząć odczuwać wątpliwości związane ze słusznością podjętej przez siebie decyzji. Czuje się wyalienowany, niezrozumiany i zagubiony w zupełnie obcym mieście, wśród ludzi innej narodowości. Na tym etapie jego poziom zaangażowania i motywacji do pracy zaczyna spadać aż do momentu, kiedy stanie się zdemotywowany i zdecyduje się na odejście z firmy z przyczyn niezwiązanych z samym stanowiskiem i wykonywaną przez siebie pracą. Znając przebieg tego procesu, możemy poprzez różnorodne działania stymulować efektywną adaptację pracownika, aby utrzymać jego odpowiedni poziom motywacji i zapewnić poczucie przynależności. Specjaliści w programie Career Ahead realizują specjalnie dla nich określone projekty o różnej tematyce, m.in. w obszarze zarządzania projektami, analiz i finansów, marketingu, wsparcia sprzedaży, HR czy PR. Zakresy indywidualnych projektów wyznaczane są przez coachów, czyli dyrektorów departamentów, będących bezpośrednimi przełożonymi uczestników. Dodatkowo, każdy uczestnik programu posiada mentora, którego rolę pełnią wybrani członkowie zarządu lub dyrektorzy pionów. Codzienna, bieżąca współpraca z uczestnikami programu jest zadaniem coachów, natomiast za nadawanie szerszego kontekstu i kierunku rozwoju odpowiadają mentorzy.

14. 17 W firmie Infosys wspieramy ten proces poprzez takie inicjatywy jak np. stworzenie Diversity Team - grupy skupiającej pracowników zagranicznych, która kanalizuje napięcia i odpowiada na ich potrzeby poprzez reprezentowanie interesów na forum firmy. Kierownicy zespołów przechodzą szkolenia przygotowujące do zarządzania zespołami multikulturowymi, a każdy nowy pracownik w procesie wdrożenia otrzymuje wsparcie ze strony tzw. buddy’ego, czyli współpracownika-opiekuna. Proces zatrudniania pracowników zagranicznych wymaga od działu HR nie tylko strukturalnego podejścia do kwestii proceduralnych i formalno-prawnych, ale też świadomości kulturowej uwzględniającej wiedzę dotyczącą różnic kulturowych, społecznych i religijnych, różnych kontekstów komunikacyjnych czy określonych zachowań wynikających z owych różnic. W Infosys BPO Poland, firmie zatrudniającej obecnie przeszło 2000 pracowników, w tym kilkuset obcokrajowców, jesteśmy świadomi jak ogromny potencjał kryje się w różnorodności kulturowej naszej organizacji, z równoczesnym uwzględnieniem wynikających z niej zagrożeń. A jednak mimo kilku lat doświadczenia, cały czas uczymy się, jak efektywnie zarządzać różnorodnością, tak aby w pełni pozytywnie wpływała ona na relacje międzypracownicze w zespołach multikulturowych. czy niemożności porozumienia się) pracownik może zacząć odczuwać wątpliwości związane ze słusznością podjętej przez siebie decyzji. Czuje się wyalienowany, niezrozumianyCase study Infosys BPO Poland

15. 1018 RPO Concept Manager Randstad Polska DOROTA ZABŁOCKA Od ponad 10 lat związana z sektorem HR, dzięki czemu posiada szeroką wiedzę na temat rynku rekrutacyjnego i panujących na nim trendów. Jej zawodową pasją jest budowanie rozwiązań HR, rozwój biznesu, zarządzanie zespołem i projektami. W codziennej pracy managerskiej, aktywnie uczestniczy w działaniach swojego zespołu, wspierając go w dostarczaniu najwyższej jakości usług klientom firmy.

16. Niedobór talentów to wyzwanie, z którym mierzy się obecnie wiele organizacji. Aby mu sprostać, nie wystarczy już zastosowanie dotychczasowych metod. Dlatego też firmy na całym świecie zwracają się do Randstad jako doświadczonego partnera, który posiada zaawansowane rozwiązania i umiejętności, kluczowe dla rozwoju organizacji w czasach obfitujących w zmiany i szanse. Takim rozwiązaniem jest Outsourcing Procesów Rekrutacyjnych (RPO). Ta mocno rozwinięta usługa to kompleksowe zarządzanie procesem pozyskiwania i zatrudniania pracowników dla klienta.W idealnym modelu polega na wieloletniej współpracy, w ramach której dostawca usług rekrutacyjnych staje się częścią organizacji klienta, reprezentując go i budując jego markę na rynku pracy. RPO poza samą rekrutacją obejmuje też szereg dodatkowych elementów, takich jak budowanie procesów rekrutacyjnych dla klienta, zwiększenie ich efektywności i ujednolicenie praktyk rekrutacyjnych i tych dotyczących zatrudnienia, optymalizacja kosztów, wdrożenie technologii wspierających procesy rekrutacyjne i wiele innych. Outsourcing Procesów Rekrutacyjnych to również zarządzanie i realizacja masowych projektów rekrutacyjnych, które są bardziej ograniczone w czasie. Wymagają jednak odpowiedniego podejścia do rynku kandydatów , jak i realizacji celów biznesowych klienta. Największymi zaletami tego rozwiązania jest skalowalność procesów (dostosowywanie liczby i przebiegu procesów rekrutacyjnych tak, aby zaspokajać zmieniające się potrzeby biznesu ), jakość pozyskanych talentów (dzięki najlepszym na rynku źródłom pozyskiwania talentów, stosowanym procesom, a także rozwiniętej technologii, docieramy do najbardziej wykwalifikowanych kandydatów niezbędnych do realizacji celów organizacji) oraz kontrola kosztów (wysoko wyspecjalizowany proces rekrutacji zapewnia przejrzystość i kontrolę wydatków). Najczęściej korzystają z tego rozwiązania duże firmy, głównie w sektorze finansowym, IT, SSC i BPO. telekomunikacyjnym, ale również firmy produkcyjne, farmaceutyczne i handlowe. Często zainteresowani są inwestorzy, których potrzeby rekrutacyjne są ogromne i chcą zapewnienia, że rozwiązanie dedykowane tylko dla nich, pozwoli im osiągnąć sukces i na czas zatrudnić cały personel. Usługa Outsourcingu Procesów Rekrutacyjnych na świecie od wielu lat rok do roku rosła nawet do 60%, w 2013 roku jej wzrost określa się na poziomie 12-17%. Jest to nowy, szczególnie w Polsce, trend w HR. Po raz pierwszy pojawił się w USA kilkanaście lat temu. Najbardziej rozwinięty jest właśnie w Stanach Zjednoczonych oraz Wielkiej Brytanii. Firmy istniejące w krajach Europy Zachodniej oraz Centralnej w najbliższych latach coraz częściej będą korzystały z tej usługi, czasem adoptując to rozwiązanie już wprowadzone w ich firmie w innym kraju, ale często też sięgając niezależnie, lokalnie po dedykowane rozwiązanie. W Polsce Outsourcing Procesów Rekrutacyjnych będzie naszym zdaniem kierunkiem rozwoju na 2014 rok dla firm, dla których pozyskiwanie najlepszych pracowników ma kluczowe znaczenie w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Outsourcing procesów rekrutacyjnych, jako odpowiedź na niedobory talentów JAK WYBRAĆ, POZYSKAĆ I ZATRZYMAĆ NAJLEPSZYCH KANDYDATÓW JUŻ NA POCZĄTKU ICH KARIERY ZAWODOWEJ 19

17. Wmarketingu koncepcja „marketing mix”w uproszczeniu oznacza zbiór narzędzi marketingowych, za pomocą których firma realizuje założone cele w najważniejszych obszarach. Ze względu na złożoność procesów narzędzia te obejmują różne aspekty oferowanych produktów. Podobna złożoność oraz wielowymiarowość procesów zaczyna tworzyć się także w dziedzinie HR. W obecnych czasach nie wystarczają już same ogłoszenia o pracę, by pozyskać odpowiednich kandydatów. Rekruterzy coraz częściej muszą wychodzić poza swą dotychczasową strefę komfortu i działać interdyscyplinarnie - przede wszystkim muszą stać się równocześnie headhunterami i marketingowcami. Stąd coraz częściej mówi się o koncepcji„recruitment mix”, czyli zestawieniu narzędzi rekrutacyjnych pozwalających zadbać o różnorodne aspekty rekrutacji i komunikacji z kandydatami. Ich wdrożenie stanowić będzie najważniejsze wyzwanie dla HR w 2014 roku. Od 2010 roku stopa bezrobocia w Polsce utrzymuje się na poziomie ok. 13%-14%. Oznacza to potencjał ponad 2,2 miliona osób, które mogą zostać zatrudnione w trybie natychmiastowym. Jednak rekruterzy są zgodni, że z roku na rok coraz trudniej pozyskać pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Wytworzyła się zatem paradoksalna sytuacja - mimo wielu dyspozycyjnych osób na rynku pracy, pracodawcy nadal mają problem ze znalezieniem odpowiednich kandydatów. Podstawowym źródłem tego paradoksu jest niedopasowanie kwalifikacji kandydatów do zapotrzebowania rynku pracy. Mimo poprawy sytuacji w ostatnich latach, polskie uczelnie wciąż najwięcej studentów kształcą na kierunkach, które nie gwarantują zatrudnienia po ich ukończeniu. Brak także realnego przygotowania do pracy, np. szkoleń z zarządzania projektami czy wykorzystania narzędzi popularnych w danej branży. Z drugiej strony, postęp technologiczny i cywilizacyjny wymagają posiadania coraz większej liczby kompetencji, często również bardzo niszowych. Na rynku pojawiają się także całkiem nowe stanowiska, np. Social Media Manager czy Content Manager. Zbyt młode, by na rynku pracy było już dostępnych wielu specjalistów w tych dziedzinach. Okazuje się zatem, że realny zasób kandydatów drastycznie kurczy się do paru tysięcy lub nawet zaledwie kilkuset kandydatów, którzy mają odpowiednią wiedzę i doświadczenie. Dlatego sukces rekrutacji tkwi obecnie w zrobieniu kroku naprzód i wyjściu naprzeciw najlepszym kandydatom. Według raportu„Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy 2013”(Antal International) tylko 39% specjalistów i menedżerów poszukuje pracy aktywnie, podczas gdy aż 46% wybiera poszukiwania bierne. Innymi słowy - czekają aż to rekruterzy ich znajdą. Dla takich kandydatów znacznie szybszym i łatwiejszym sposobem jest np. założenie profilu na GoldenLine i oczekiwanie na kontakt ze strony rekrutera. Dzieląc się informacjami na swój temat już na tym etapie, mają też większe zaufanie, że finalnie zaaplikują na dopasowane do ich kwalifikacji stanowiska. O wiele chętniej też dzielą się bardziej szczegółowym opisem swoich umiejętności. Dzięki profilom w mediach społecznościowych kandydaci nie czują się już zobligowani do zmieszczenia wszystkich informacji na maksymalnie 2 stronach CV. Z kolei dzięki większej ilości dostępnych informacji, rekruterom łatwo dotrzeć do tych kandydatów, którzy posiadają najbardziej pożądane umiejętności. Większość serwisów oferuje im do tego specjalistyczne narzędzia, jak choćby Wyszukiwarka Kandydatów w przypadku GoldenLine. Przedsiębiorcy i rekruterzy bardzo chętnie korzystają z takiego sposobu dotarcia do najodpowiedniejszych kandydatów. „Możemy precyzyjnie dotrzeć do interesującej nas grupy docelowej. W odpowiedzi na ogłoszenia które zamieszczamy na różnych portalach mamy spływ ludzi z różnymi kompetencjami, z różnym doświadczeniem i umiejętnościami. A używając Wyszukiwarki docieramy bezpośrednio do ludzi, do których chcemy dotrzeć.”- Damian Wrzesień, Connectis. Taka precyzja już na początku rekrutacji znacznie podnosi jakość aplikacji. Zgadza się z tym Marta Hoppe z Positionly:„To, w jaki sposób możemy wyszukiwać Kandydatów, pozwala nam na wyszukiwanie najlepszych osób na dane stanowisko. Kandydaci z GoldenLine wypadają zdecydowanie najlepiej w porównaniu z Kandydatami z innych źródeł.”Dodatkowo, podnosi się także efektywność pracy rekrutera. A jak postrzegają takie działania sami kandydaci? Z badania GoldenLine jasno wynika, że takich działań Recruitment mix 2014 - najważniejsze instrumenty, które w tym roku trzeba wykorzystać do rekrutacji Houston, mamy problem! Kandydat na horyzoncie 20

18. oczekują. Aż 82% użytkowników GoldenLine profil na portalu założyło, aby zostać znalezionym przez rekrutera, a prawie 90% deklaruje, że odpowiedzieliby na ofertę pracy skierowaną bezpośrednio do nich. Nawet w przypadku osób o mniejszym doświadczeniu, studentów i absolwentów, oczekiwaną formą jest docieranie do kandydata. W badaniu „Kandydat 2.0”opublikowanym w 2011 roku przez Employer Branding Institute aż 18% badanych wskazało, że najchętniej otrzymywałoby dopasowane oferty drogą smsową. Zatem już w przypadku osób dopiero wchodzących na rynek pracy pojawia się jasne oczekiwanie - to praca szuka dobrego kandydata, a nie kandydat pracy. Teoretycznie istnieje wiele możliwości dotarcia do kandydatów i powiadomienia ich o rekrutacji. Można zamieścić ogłoszenie w gazecie, próbować kontaktować się telefonicznie z osobami pracującymi na podobnych stanowiskach u konkurencji czy nawet wywiesić informację na słupie ogłoszeniowym. Jednak takie metody nie spełniają już swojego celu i nie pozwalają na dotarcie ani do odpowiednio wielu kandydatów, ani tym bardziej odpowiednio wykwalifikowanych. Takie poszukiwania specjalistów lub menedżerów, którzy - jak wynika z raportu„Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy 2013”- nie szukają aktywnie pracy, są przykładem błędu w doborze kanałów w kampanii rekrutacyjnej. Z całą pewnością miejscem, w którym należy szukać kandydatów, jest internet. Według badań NetTrack internauci stanowią w Polsce ponad 60%. Dominują wśród nich osoby w wieku 25-39 lat (40%) oraz w wieku 40-59 lat (28%). Są to zatem głównie osoby aktywne zawodowo, które posiadają już pewne kwalifikacje. Czyli właśnie ta grupa, do której zaliczają się poszukiwani przez nas specjaliści i menedżerowie. Jeśli dodatkowo nałożyć na ten obraz badania We Are Social, według których przeciętny polski internauta spędza w internecie 4 godziny i 59 minut dziennie, to trudno wyobrazić sobie inne miejsce na spotkanie z kandydatem niż właśnie świat wirtualny. Ze wspomnianego czasu połowa przypada na aktywność w mediach społecznościowych. Wynika to też z faktu, że 90% internautów założyło konto na przynajmniej jednym serwisie społecznościowym. Widać zatem wyraźnie, że żadne inne medium nie pozwoli tak szybko i precyzyjnie dotrzeć do odpowiednich osób. Konieczność przeszukania mediów społeczościowych ma jeszcze jedną przyczynę - brak czasu kandydatów. Specjaliści oraz menedżerowie ze względu na swoje wysokie kompetencje mają ciągłość zatrudnienia i płynnie zmieniają miejsca pracy. Nie mają zatem czasu na przeglądanie codziennie kilkudziesięciu stron ofert na job boardach. W ich poczuciu oznacza to marnowanie czasu. Tym bardziej, iż obecnie w Polsce zwłaszcza specjalistów w wąskich dziedzinach rekrutuje się głównie poprzez tzw. direct search, czyli bezpośrednie dotarcie do kandydatów. Tradycyjne ogłoszenia przestały zdawać egzamin. Direct search to najważniejszy kierunek, w którym już teraz zmierza polski HR. Jeśli zaniechamy szukania bezpośredniego, to najlepsi specjaliści nigdy do nas nie trafią, nawet nie dowiedzą się o trwającej rekrutacji. Dowiedzą się natomiast o rekrutacjach prowadzonych przez innych rekruterów, którzy wykorzystali potencjał mediów społecznościowych. Sam direct search to jednak za mało. Ważne jest także, by zadbać o odpowiedni przekaz i dopasować się do oczekiwań kandydata. Przykładem jest choćby jedna z kampanii rekrutacyjnych prowadzonych na GoldenLine. Firma LGBS Polska, poszukując programistów z terenu Śląska, komunikację prowadziło... w gwarze śląskiej. W ten sposób firma dopasowała się do swoich kandydatów i wytworzył się bardzo pozytywny wizerunek firmy. Przy obecnych problemach z pozyskaniem świetnych pracowników coraz bardziej liczy się właśnie wizerunek pracodawcy. Tak samo jak rekruterzy dokonują selekcji CV kandydatów, kandydaci dokonują selekcji pracodawców. Nie tylko w ujęciu marki produktów oferowanych przez firmę konsumentom, ale przede wszystkim w kontekście wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy, czyli employer brandingu. Obecnie rekruter staje się zatem już nie tylko headhunterem, ale także marketingowcem dbającym o spójną komunikację i dobry wizerunek. Na długiej liście wyzwań HR w nadchodzących latach taka multidyscyplinarność zajmuje czołowe miejsce. O sile tego trendu świadczy także fakt, że w 2013 i 2014 powstały nawet kierunki studiów poświęcone tylko employer brandingowi. Coraz popularniejsze jest też wydzielanie w strukturach HR firmy stanowisk dedykowanych właśnie kwestiom postrzegania firmy jako dobrego pracodawcy. Zarówno przez potencjalnych, jak i obecnych oraz byłych pracowników. Obecny employer branding kładzie nacisk przede wszystkim na aspekt komunikacji w mediach społecznościowych.„Firmy coraz większa uwagę zwracają na obecność w social media. Dla nas jest to też istotny kanał, którym możemy komunikować się z rynkiem”- zauważa Bartosz Kruszewski z Gi Group. Komunikacja dotyczy głównie byłych, obecnych i przyszłych pracowników. Jeśli chcemy wykorzystać ją głównie do zainteresowania nowych kandydatów, to ważne, by zawierała elementy dla tej grupy istotne. Według raportu GazetaPraca.pl z 2013 roku pt. „Social media w rekrutacji”kandydaci szukają informacji przede wszystkim o: • potencjalnych sytuacjach problemowych • warunkach pracy • wynagrodzeniu. W przypadku przytoczonego wcześniej badania dotyczącego Kandydata 2.0 w czołówce pojawiają się informacje o możliwościach rozwoju, wynagrodzeniach i atmosferze pracy. Najbardziej wiarygodnymi źródłami tych informacji są obecni i byli pracownicy firmy, a także znajomi. Stąd powstaje coraz więcej serwisów dedykowanych opiniom. Jaką drogę wybrać? 21 Cała naprzód!

19. Także na Profilach Pracodawców na GoldenLine istnieje specjalna sekcja poświęcona właśnie opiniom zweryfi- kowanych byłych i obecnych pracown- ików. O jej przydatności świadczą też słowa samych kandydatów: „Mój były współlokator powiedział mi, że jest nowa firma poszukująca programistów .NET. Przed wysłaniem [przyp. autora: CV] sprawdziłem profil na GoldenLine, kto tam pracuje i znalazłem kolegę.”- mówi Arek, Software Engineer w firmie z branży IT outsourcing. W obliczu wielu różnych obszarów, którymi zajmują się rekruterzy, istotą jest zadbanie o ich spójność. Tylko wtedy uda się w pełni skorzystać z efektu synergii i osiągnąć pełny sukces. Przykładem takich działań jest wejście na polski rynek firmy EPAM w 2011 roku. Cel był trudny - w ciągu paru miesięcy zrekrutować 100 osób w dwóch lokalizacjach. W następnym roku firma miała powiększyć się o kolejne 150 osób. Zespół EPAM tworzą głównie doświadczeni specjaliści IT. Było to zatem zadanie tym trudniejsze, że są to kandydaci pasywni, o których na rynku pracy trwa zacięta walka. Firma do swojej strategii rekrutacyjnej od razu włączyła zarówno direct search, jak i działania employer brandingowe. W ten sposób stworzyła kompleksowy zestaw narzędzi rekrutacyjnych. M.in. dzięki ogłoszeniom i rozbudowanemu Profilowi Pracodawcy na GoldenLine, a także Wyszukiwarce Kandydatów pozwalającej na odnalezienie odpowiednich specjalistów, udało się założony cel zrealizować. Istotny okazał się kompleksowy charakter narzędzi, które nawzajem się uzupełniały i promowały, a także ich spójność. Komunikaty w każdym z nich stwarzały odpowiedni wizerunek firmy i dostarczały najbardziej pożądanych przez kandydatów informacji. Dodatkowo, pojawiąjące się na profilu firmowym oceny pracowników przy kolejnych rekrutacjach przekonywały potencjalnych kandydatów do aplikowania na oferty pracy EPAM. Kluczem do sukcesu okazał się fakt, że kandydaci w jednym miejscu uzyskali zarówno możliwość kontaktu z rekruterami, jak i najbardziej ich interesujące informacje o firmie. Pozwoliło to także znacznie skrócić czas prowadzenia rekrutacji i podnieść ich efektywność. Rok 2014, podobnie jak w poprzedni, upłynie w HR pod hasłem„walka i utrzymanie talentów”. Wielu rekruterów zrozumiało, że tradycyjne metody rekrutacji zawodzą, więc muszą znaleźć inne rozwiązania. Stali się zatem headhunterami, szukali narzędzi dotarcia do kandydatów. Jednak samo ich odnalezienie już nie wystarczy. Kandydaci, zwłaszcza świadomi swoich kompetencji specjaliści, przykładają coraz większą wagę do komunikacji i wizerunku pracodawcy. Stąd obecnie rekruterzy muszą nauczyć się, jak być równocześniedobrymimarketingowcami. Nie jest to wcale łatwe zadanie, zwłaszcza w kontekście świadomości swoich oczekiwań w przypadku kandydatów - czego dowodzą przytoczone w tym artykule badania. Dlatego właśnie połączenie tych wszystkich wymiarów i zadbanie o kompleksowość narzędzi rekrutacyjnych będzie najważniejszym wyzwaniem dla polskiego HR w 2014 roku. Success study EPAM 56 Alicja Arndt Z wykształcenia ekonomistka - ukończyła Stosunki Międzynarodowe w Szkole Głównej Handlowej, obecnie kontynuuje naukę na studiach doktoranckich w dziedzinie nauk ekonomicznych. Z GoldenLine związana od 2,5 roku. Odpowiada m.in. za materiały edukacyjne i badania nt. HR oraz szkolenia dotyczące employer brandingu i direct search. Współpracowała w tym zakresie z takimi firmami jak Antal, Aviva, Gi Group, HAYS czy Natek Polska. Prywatnie uzależniona od podróży do Indii. 22

20. LESZEK KULCYN 481024 Randstad Professionals Operations Director

21. Biorąc pod uwagę ogólnoświatowe trendy, a także analizę wzrostu jeśli chodzi o polską gospodarkę stawiam na trzy obszary, które moim zdaniem będą wiodące w bieżącym roku. Są to: inżynieria, finanse i nowoczesne technologie (IT i telekomunikacja). W tych sektorach z całą pewnością rynek będzie należał do kandydatów. Będziemy potrzebować wyspecjalizowanej kadry, a rynek na pewno będzie kształtował się tak, aby zachęcić kandydatów do podejmowania pracy. O rekrutacjach specjalistycznych, trendach w rekrutacji w 2014 rozmawialiśmy z Leszkiem Kurycynem, Randstad Professionals Operations Director. JAK PANA ZDANIEM BĘDZIE WYGLĄDAŁ RYNEK REKRUTACJI W 2014 ROKU? Biorąc pod uwagę ogólnoświatowe trendy, a także analizę wzrostu jeśli chodzi o polską gospodarkę stawiam na trzy obszary, które moim zdaniem będą wiodące w bieżącym roku. Są to: inżynieria, finanse i nowoczesne technologie (IT i telekomunikacja). W tych sektorach z całą pewnością rynek będzie należał do kandydatów. Będziemy potrzebować wyspecjalizowanej kadry, a rynek na pewno będzie kształtował się tak, aby zachęcić kandydatów do podejmowania pracy. Poza nowymi technologiami z pewnością pojawią się obszary tzw. schodzących technologii. Jest wiele technologii, które przestają być użytkowe, ale są nadal użytkowane, problemem jest to, że coraz mniej osób się nimi zajmuje, a specjaliści w tych 5025 Rekrutacje specjalistyczne dziedzinach szybko orientują się na wszelkie nowości. W ten sposób może nastąpić duży niedobór kadr. A JAK BĘDZIE SIĘ KSZTAŁTOWAŁA SYTUACJA W INNYCH SEKTORACH? Obiecująco wygląda sektor produkcji przemysłowej związany coraz częściej z rosnącym udziałem eksportu. Dobrze doświadczony inżynier pracujący od wielu lat w branży to potencjalnie dobry kandydat do zatrudnienia, ale i wchodzący na ten rynek będą mieli całkiem ciekawe perspektywy. Zatrudnienie w sektorze produkcji może się jednak wiązać z potrzebą relokacji, co może być wyzwaniem dla kandydatów. W obszarach finansów świetnie rozwija się sektor usług wspólnych SSI/BPO. Co prawda nie obserwujemy już takiego popytu na bankowość detaliczną jak jeszcze kilka lat temu, ale od kliku lat rozwija się część back office. Rośnie obsługa kredytów, a jest to praca manualna, więc obszar ten będzie z pewnością pochłaniać kadry. Kolejny bardzo ciekawy jest obszar logistyki, który obecnie bardzo ściśle wiąże się z inwestycjami w infrastrukturę. Widzimy rozwój dróg, kolei, wzrost ładunków przewożonych po terenie Polski. Obserwujemy też duży popyt na specjalistów ds. logistyki, zarządzania i optymalizacji transportu. Oczywiście nie możemy zapomnieć o branży turystycznej, która ma się dobrze i wykazuje tendencję wzrostową. Powstaje coraz więcej obiektów klasy turystycznej, a to wiąże się z zatrudnianiem personelu, w którym oprócz specjalistów tzw.„białych kołnierzyków”będzie potrzebna też cała armii specjalistów techników, ale bardzo dobrze wykwalifikowanych. KTO WIĘC MA SZANSĘ NA ZATRUDNIENIE? Na rynku pracy obserwujemy obecnie, że największą szansę na znalezienie atrakcyjnej pracy mają dobrze wykwalifikowanispecjaliści znający dwa języki obce. Nie da się nie zauważyć, że obserwujemy bardzo duże bezrobocie wśród absolwentów, spowodowane jest ono tym, że ci młodzi ludzie nie mają jeszcze doświadczenia, które pomogłoby im znaleźć zatrudnienie. Spójrzmy jednak na absolwentów uczelni technicznych, tutaj bezrobocie jest marginalne podczas gdy na uczelniach humanistycznych ogromne. Jestem ogromnym zwolennikiem tego, aby dyskusje„kim chce zostać w przyszłości”z uczelni przenosić do liceów i dyskutować o tym z pozoru z mało dojrzałymi osobami, które właśnie wtedy podejmują decyzję o kierunku studiów. Dzięki temu poprzez system edukacyjny moglibyśmy przygotować młodych ludzi na to co czeka ich na rynku pracy, pozwoliłoby im to bardziej świadomie wybierać kierunki studiów, co być może przełożyło by się na łatwiejsze znalezienie pracy po zakończeniu edukacji. NA CO NAJWIĘKSZĄ UWAGĘ ZWRACAJĄ PRACODAWCY ZATRUDNIAJĄC? W podejściu do zatrudniania powinno dominować poczucie, że zatrudniamy osobępoto,abyzwiększyćefektywność własnego biznesu. To klient wie co chce zrobić, poprawić, rozwinąć np.: jeśli szuka dobrego sprzedawcy to wie, że chce zwiększyć sprzedaż o20%,ajeśliszukadobregoksięgowego to wie, że chce zmniejszyć liczbę popełnianych błędów. Jeśli klient ma takie podejście wtedy jest nam o wiele łatwiej dopasować daną osobę

22. do organizacji co pozwoli nam uniknąć wzajemnych rozczarowań. Gdybyśmy spojrzeli na to czym kierują się obecnie pracodawcy w czasie rekrutacji, zauważymy, że najważniejsze są umiejętności kandydata, następnie osobowość i doświadczenie zawodowe, a na samym końcu kwalifikacje, ukończona szkoła, dyplomy itd. Co ciekawe jeśli tą hierarchię przyłoży się do tworzonych przez pracodawców ogłoszeń rekrutacyjnych okazuje się, że ok. 90% z nich pokazuje dokładnie odwrotnie kogo i czego poszukują pracodawcy, np.: w pierwszym zdaniu ogłoszenia czytamy, że firma potrzebuje osoby, która ukończyła daną szkołę, a o umiejętnościach czytamy na samym końcu i to zazwyczaj w jednym zdaniu. Skąd ten błąd wynika? Być może to błąd mechaniczny, wynikający z tego, że większość firm tak właśnie tworzy ogłoszenia. Tego typu ogłoszenia oddala dyskusję, któratoczy się pomiędzy kandydatem a firmą w procesie rekrutacji. Może też rodzić rozczarowanie kandydata, od którego finalnie wymaga się czegoś zupełnie innego niż się go o tym informuje w ogłoszeniu. OD PEWNEGO CZASU OBSERWUJEMY ZJAWISKO, W KTÓRYM PRACODAWCY ZA WSZELKĄ CENĘ STARAJĄ SIĘ POZYSKAĆ NAJLEPSZYCH PRACOWNIKÓW, ALE JEST TO ZADANIE TRUDNE, PONIEWAŻ JAK SIĘ OKAZUJE NAJLEPSI PRACY NIE SZUKAJĄ? To czy rynek jest mniej czy bardziej widoczny zależy w dużej mierze od kandydatów. Jeśli poszukujemy pracy to jest to nasza decyzja czy aktywnie poszukujemy pracy czy pozycjonujemy się w taki sposób, że to nas należy znaleźć. I tu rzeczywiście wyróżnia się trend, który głosi, że kandydaci coraz częściej w procesie rekrutacji oczekują od pracodawców indywidualnego podejścia do nich jako do człowieka. Istotne staje się więc, aby ofertę dostosować do indywidualnych potrzeb kandydatów – bez względu na to czy rekrutację prowadzi firma usługowa, produkcyjna czy finansowa. Kiedyś 26 podejście firm było inne i opierało się na stwierdzeniu„mamy tutaj różne produkty proszę sobie któryś z nich wybrać, jeśli żaden z nich nie odpowiada prawdopodobnie nie uda nam się porozumieć”. Obecnie firmy coraz częściej funkcjonują zgodnie ze stwierdzeniem:„powiedz nam jak ten produkt ma wyglądać żeby Ci się podobał, a my sprawdzimy czy jest- eśmy w stanie taki stworzyć”. To zupełnie inne podejście, zupełnie inaczej wyrobione postawy. I te postawy wyrabiają też kandydaci. Na rynku specjalistycznym kandydaci poznali swoją wartość, wiedzą już ile rynek jest w stanie za nich zapłacić. Druga rzecz to to, że mają świadomość wyboru: albo sam będę szukać albo praca znajdzie mnie. Problem pracodawców z pozyskaniem pracowników pojawia się właśnie wtedy jeśli kandydat nie szuka firmy. WSPOMNIAŁ PAN O DYNAMICE WZROSTU RYNKU REKRUTACJI SPECJALISTYCZNYCH? Jeśli chodzi o wzrost rynku rekrutacji specjalistycznych można zaryzykować, że jest on przynajmniej dwucyfrowy. Jest to rynek, który może rosnąć do 15-20% rocznie. Trzeba mieć jednak na uwadze fakt, że taki stan nie będzie trwał wiecznie. Starsi koledzy z krajów Europy zachodniej mawiają, że zaczynając pracę w roku 1975 należało się spodziewać wkarierzezawodowejtrzechkryzysów. Teraz trzeba się spodziewać, że te zwroty koniunktury mogąmiećwyższą amplitudęizmniejszy się okres. Dlatego też nie ferujemy prognoz dalekosiężnych, staramy się je umiejscowić w krótszym okresie ponieważ zmienność jest obecnie większa.Skądoptymizmcodowzrostu? Powodem są przede wszystkim pieniądze z UE, fundusz spójności, który wiemy jak będzie wyglądać, wiemy jak wygląda ta perspektywa inwestycji z tym związanych. Wiemy, że poprawi się koniunktura gospodarcza, nastąpi ustabilizowanie bezrobocia i parametrów makroekonomicznych: rośnie konsumpcja, sprzedaż detaliczna i wynagrodzenia. To te elementy stymulują wzrost i pozytywnie wpływają na rynek pracy. Oczywiście część ekonomistów będzie zapewne wręcz odmiennego zdania. JAK PRACODAWCY MOGĄ WYŁOWIĆ TALENTY W OBSZARACH SPECJALISTYCZNYCH? JAK JE ZNALEŹĆ? JAK JE ZACHĘCIĆ DO ZMIANY PRACY? Każdy pracodawca może wybrać dwie drogi, albo sam posiada wiedzę na temat danego rynku i rozpoczyna rekrutację metodą tradycyjną zamieszczając ogłoszenie i korzystając z pomocy działu HR albo zleca taką rekrutacje firmom zewnętrznym. Zazwyczaj jeżeli pojawia się potrzeba aktywnego poszukiwania kandydatów najczęściej takie zlecenie trafia do firmy rekrutacyjnej, która w oparciu o profil osoby poszukiwanej, opis stanowiska, opis kompetencji konfrontuje to oczekiwanie z rynkiem. GłównyaktywRandstadtobezsprzecznie baza danych kandydatów, w której znajduje się kilkadziesiąt tysięcy kandydatów opisanych w sposób właściwy, tak, że bez problemu potrafimy do nich dotrzeć. Taka baza danych to bardzo żywy organizm, w związku z ruchliwością kandydatów na rynku pracy baza szybko się dezaktualizuje, dołączają też do niej nowe osoby. W poszukiwaniu kandydatów dla naszych klientów korzystamy z wyników badania atrakcyjności pracodawcy, które rokrocznie wykonujemy. Aby pozyskać danego kandydata musimy mu pokazać, że firma jest dla niego atrakcyjna, anastępniepracujemynaddopasowaniem go do danej organizacji. Obecnie na czoło wysunął się czynnik: stabilność finansowa pracodawcy. Krok za nim pracownicywymieniająangażowanie w ciekawe projekty, przyjazna atmosfera pracy (to ciężko mierzalne odczucia, że w organizacji dominują zdrowe elementy) i wynagrodzenie. Przy całym rozwoju nowoczesnych technologii prędzej czy później musi dojść do spotkania kandydata z pracodawcą. Ważne, żeby taka

23. 5027 rozmowa miała pewną strukturę, aby wszystkie rozmowy dało się porównać. Nie da się ukryć, że ludzie, którzy zmieniają prace chcą zazwyczaj podnieść swoje wynagrodzenie. O ile? To już bardzo indywidualna kwestia. Ważneabywczasierekrutacjikandydat dowiedział się jak najwięcej o danej organizacji. Im więcej przyszły kandydat dowie się w czasie rozmowy o firmie tym trudniej o późniejsze rozczarowania. Zdarzają się oczywiście nietrafione rekrutacje, po których ludzie są zawiedzeni. Musimy pamiętać, że wyobrażenie ludzi o danej firmie jest wyobrażeniem o brandzie, szczególnie jeśli jest to znana marka. Mało ludzi wie jak pracuje w wiodących firmach, niektórzy pojęcia nie mają jak pracuje się w branży kosmetycznej, ale znają dokładnie jej wszystkie produkty. Wydaje im się, że to świetne miejsce pracy, a tymczasem pojawia się wiele elementów, o których nie wiedzieli i czują się oszukani. To kwestie, które obowiązkowo trzeba poruszyć i my o to dbamy. Z drugiej strony pracodawcama możliwość ocenienia w jaki sposób kandydat reaguje na poszczególne zasady i elementy współpracy.

24. Jak PwC buduje historie, których każdy chciałby stać się częścią Umiejętność zainteresowania ich firmą, pozyskania uwagi i utrzymania zainteresowania jest zadaniem trudnym, ponieważ jest to grupa bardzo wymagająca, obyta z różnymi kanałami komunikacji, formami reklamy i promocji. Młode pokolenie, potocznie zwane również pokoleniem „Milenium”lub„pokoleniem klapek i iPodów”, to grupa doskonale poruszająca się w świecie nowych technologii, dla której Internet to nieodłączny element codzienności. Rozumiejąc potrzeby młodego pokolenia, w PwC stosujemy różnorodne działania pozwalające skutecznie się komunikować oraz utrzymywać zainteresowanie marką. Wspomniany wcześniej Internet jest jednym z głównych kanałów dotarcia do grupy docelowej. Dzięki mediom społecznościowym budujemy relację z aktywnymi odbiorcami, którzy śledzą na bieżąco, co dzieje się w naszej firmie. Działania dzielimy na promocyjne jak np. konkursy na facebooku, quizy, gry, relacje z przeprowadzonych konkursów lub podsumowania specjalnych programów praktyk oraz edukacyjne tj. publikacja raportów, filmowe porady rekrutacyjne, zaproszenia na warsztaty i prezentacje biznesowe. Ze względu na potrzeby i priorytety młodego pokolenia głównym kanałem komunikacji jest facebook, z którym powiązane są inne narzędzia jak np. strona internetowa PwC. Na facebooku działamy od 2009r. Spełnia on zarówno funkcje promocyjne i informacyjne, jak również pomaga nam w utrzymywaniu stałego kontaktu z grupą docelową. Dzięki fanpage PwC możemy rozpowszechniać informacje na temat aktualnie prowadzonych rekrutacji na praktyki oraz organizowanych dni otwartych, warsztatów pośród ponad 17000 osób. Firma to również to, czym żyją na co dzień nasi pracownicy i o tym także opowiadamy naszym kandydatom podczas spotkań twarzą w twarz, targów pracy lub warsztatów oraz umieszczając w mediach społecznościowych zdjęcia z naszego biura lub informacje niezwiązane z prowadzonym biznesem, lecz codziennym życiem biurowym. W ten sposób osobom zainteresowanym pracą w naszej firmie łatwiej jest sobie wyobrazić, jak wygląda u nas praca i jaka atmosfera panuje na co dzień. Nasze działania to również aplikacje, które pozwalają na znalezienie nas na imprezach targowych lub podczas specjalnie organizowanych wydarzeń na uczelniach. Budowanie wizerunku firmy to złożony proces, w którym dużą rolę odgrywają zarówno działania na zewnątrz jak i wewnątrz firmy. Szczególnym wyzwaniem jest budowanie wizerunku najbardziej pożądanego pracodawcy wśród młodych ludzi. Wizerunek pracodawcy, to przede wszystkim skojarzenie, wspomnienie związane z firmą, które powstaje w głowach kandydatów, pracowników i które zawsze będzie im towarzyszyć. Dlatego budując nasz wizerunek staramy się również, aby nasi pracownicy, praktykanci dzielili się swoimi doświadczeniami z pracy w PwC i w ten sposób pomagali nam w budowaniu marki najbardziej pożądanego pracodawcy. Pozwala nam to na zbudowanie w mediach historii, której każdy chciałby stać się częścią. Realizujemy to poprzez publikację wywiadów z pracownikami, praktykantami, spotkania ze studentami, reportaże zkonkursówiprojektów,któreumieszczamy na kanale PwC na YouTube. Spotkania znaszymipracownikamimająszczególne znaczenie dla budowania marki PwC, ponieważdająonemożliwośćzachowania autentyczności w komunikowaniu się z naszą grupą docelową. Studenci mogą dowiedzieć się o plusach i minusach pracy w naszej firmie, dzięki czemu wiedzą, że wizerunek naszej firmy niejestsztuczną,idealniewygładzona laurką. Takie podejście to również ogromna korzyść dla firmy, ponieważ osoby, które składają aplikacje mają świadomość czekających ich wyzwań. W naszych działaniach sięgamy również po środki 28

25. przekazu typowe dla reklamy produktowej jak np. OOH (out of home) czyli billboardy, reklamy na przystankach komunikacji miejskiej czy na rowerach Veturilo. Wykorzystujemy je zwłaszcza w okresie wzmożonej działalności rekrutacyjnej. Celem haseł typu„Sprawdź co cię kręci na www.pwc.pl/kariera”czy„Zerwij się ze studiów! Aplikuj do 31 marca br.”jest dostarczenie krótkich informacji o rozpoczęciu procesu rekrutacji do konkretnych miejsc, w których może pojawić się nasza grupa docelowa. Zwykle są to okolice uczelni wyższych oraz miejsc najbardziej popularnych wśród młodych ludzi. Dzięki temu, mamy możliwość skutecznie dotrzeć w zróżnicowany sposób do naszych odbiorców. Istotną zaletą tego typu działań, jest również szeroki zasięg odbiorczy oraz wzbudzenie zainteresowania naszą firmą, które staramy się uzyskać dzięki stosowaniu krótkich, intrygujących haseł zwracających uwagę i zachęcających odbiorców do wykonania kolejnego kroku jakim jest wejście na naszą stronę internetową, zapoznanie się z informacjami o PwC i złożenie aplikacji do naszej firmy. Korzystając z takich form budowania wizerunku, nie staramy się wykorzystywać środków OOH, jako miejsca na umieszczenie wyczerpujących informacji o naszej firmie, lecz używamy ich jako instrumentu pobudzania potrzeb i zachęcenia do samodzielnego poszukiwania wiedzy na temat naszej firmy i oferowanych przez nas możliwości. Budowanie wizerunku pracodawcy w obecnych czasach to zadanie niezwykle trudne. Wraz z dynamicznym rozwojem nowych technologii, nieprawdopodobnie szybko zmieniającym się stylem życia, skończył się czas tworzenia strategii działania na 5, czy nawet 3 lata. Aby skutecznie działać i utrzymać się w zasięgu wzroku potencjalnych kandydatów, jako pracodawca, jedyną strategią jest obserwować rynek, być uważnym i wrażliwym na trendy oraz pogodzić się z myślą, że nic nie jest„na stałe”. Czy warto w takich warunkach wkładać wysiłek w budowanie wizerunku pracodawcy? Odpowiedź jest oczywista, a najlepiej brzmi ona w formie jednej z maksym guru zarządzania Petera Druckera:„Budowanie marki nie jest możliwością, to konieczność. Jeżeli firma tego nie zrobi, ktoś inny zrobi to za nią”. Roma Głowacka Pracuje w zespole Rekrutacji i Budowania Wizerunku Pracodawcy w PwC. Jest odpowiedzialna za działania wizerunkowe skierowane do studentów oraz innowacyjne formy obecności PwC na uczelniach. Posiada bogate doświadczenie w obszarze marketingu, media i public relations, event management i human resources, które zdobywała pracując m.in. w firmach takich jak Aviva, Randstad, Arval (grupa BNP Paribas). Prywatnie jest pasjonatką biegania, nurkowania i filmów Woody’ego Allena. Prywatnie jest pasjonatem podróżowania, lotnictwa i spottingu.

26. 30 Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego na Wydziale Stosowanych Nauk Społecznych oraz podyplomowych studiów z zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole Psychologii Społecznej w Warszawie. Od kilku lat związana z branżą HR w zakresie budowania wizerunku pracodawcy, rekrutacji i rozwoju pracowników w międzynarodowych korporacjach. Przygodę z MARS Polska rozpoczęła we wrześniu 2011 roku. Obecnie odpowiada za kreowanie wizerunku MARS Polska jako pracodawcy. Make It Mean It More – storytelling w budowaniu wizerunku pracodawcy Katarzyna Pękacka Employer Branding Specialist MARS Polska Każda firma, która poważnie myśli o budowaniu wizerunku pracodawcy, w pewnym momencie staje przed ważnym zadaniem – zbudowaniem kampanii, która najlepiej pokaże z trudem budowane EVP (Employer Value Proposition). A przy okazji będzie na tyle uniwersalna, żeby jej hasło i założenia można było wykorzystać na całym świecie. Jak przeprowadzić taki proces? Czasem to zadanie jak z kosmosu… albo z Marsa. DEFINIOWANIE KLUCZOWYCH ELEMENTÓW KAMPANII Stając przed zadaniem stworzenia globalnej kampanii EB, na początku trzeba było zidentyfikować kluczowe wyróżniki MARS jako pracodawcy, które pozwolą mu zdystansować się od oferty innych pracodawców na rynku. Najważniejsze z nich to: RODZINNA STRUKTURA BIZNESU: MARS jest wyjątkową firmą, jednocześnie globalną korporacją i firmą rodzinną, od ponad 100 lat pozostającą w rękach rodziny Mars. Na całym świecie zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy osób. W Polsce istnieje od 1992 roku i w sumie zatrudnia prawie 1500 współpracowników. O wyjątkowości firmy decyduje jednak nie tylko jej ciekawa historia, czy skala działalności, ale również wyjątkowa kultura organizacja. KONCEPCJA WSPÓŁPRACOWNIKA: osoby pracujące dla firmy nazywają się współpracownikami (z ang. associates). Wynika to z założenia, że każdy powinien brać odpowiedzialność za firmę tak, jakby był jej współwłaścicielem. Podejście to oznacza, że wszyscy w równej mierze współtworzą idee, przyjazne środowisko pracy i swoimi działaniami przyczyniają się do sukcesu firmy MARS. A rozwój firmy przekłada się na większe korzyści dla wszystkich współpracowników.

27. z całego świata. W ten sposób powstała kampania, którą w spójny sposób wprowadzono w całej korporacji. Mimo, że jej założenia pozostają globalne – kampania adaptowana była na każdym lokalnym rynku. PRACA KTÓRA ZNACZY„COŚ” WIĘCEJ Wychodząc z założenia, że wszyscy dobrzy pracodawcy posiadają w swoje ofercie rekrutacyjnej elementy niezbędne do przyciągnięcia najlepszych kandydatów, MARS zdecydował się pokazać, co więcej może zaproponować swoim współpracownikom. Głównym hasłem kampanii zostało :„Make It Mean More”. Ma ona innowacyjny i bardzo ciekawy charakter – MARS opowiada o sobie jako o pracodawcy, przedstawiając inspirujące historie swoich współpracowników (tzw. storytelling). Dzięki tej metodzie narracji pokazuje, że praca w MARS oznacza więcej, niż tylko zwykłe wywiązywanie się z obowiązków służbowych, ale wprowadzanie prawdziwej zmiany i realizacja pasji. Wykorzystane przykłady mają na celu zilustrowanie, że dzięki wyjątkowej kulturze organizacyjnej,modelowibiznesowemu oraz zasadom panującym w MARS, współpracownicy mogą naprawdę „rozwinąć skrzydła”i rozwijać się zawodowo, tworząc jednocześnie wartość dodaną nie tylko dla siebie, swoich rodzin, ale również dla swojego otoczenia. Kampania została przygotowana z dbałością o najmniejszy szczegół i posiada wyjątkową oprawę wizualną. Tworząc lokalne materiały, wykorzystano historie polskich współpracowników, np.: Przemka, który stworzył program MARS Wellnes, czy Teresy, która Wypadkową koncepcji współpracownika jest również egalitaryzm i przejrzystość procedur. Wszyscy współpracownicy traktowani są w ten sam sposób, unika się barier w komunikacji i codziennych relacjach. Dyrektorzy nie zamykają się w gabinetach, a samochód służbowy to jedynie narzędzie pracy, a nie wyznacznik prestiżu. PIĘĆ ZASAD MARS: tym, co łączy Współpracowników w korporacji MARS są wyjątkowe wartości związane z firmą i sposobem, w jaki powinna być zarządzana. Dla MARS ważne jest osiąganie celów, ale jeszcze ważniejszy jest etyczny sposób ich realizacji. Główne Pięć Zasad istnieje od początku istnienia firmy. Są to: Jakość, Odpowiedzialność, Wzajemność, Wydajność i Wolność. Nie są to puste frazesy, ale faktycznie istniejące wskazówki wcielane w praktyce w każdym aspekcie funkcjonowania firmy. ROZWÓJ: wspieranie potencjału współpracowników jest na stałe wpisane w strategię biznesową firmy. Firma jest nastawiona na wieloaspektowy i długofalowy rozwój współpracowników. Współpracownicy uczą się przede wszystkich poprzez praktykę zgodnie z indywidualnym planem rozwoju, a MARS posiada swoje własne centrum wiedzy – Mars University. JAK POKAZAĆ JAKIM PRACODAWCĄ JEST MARS? MARS od lat był wyróżniany jako jeden z najlepszych globalnych pracodawców, z bogatą ofertą benefitów, programami prozdrowotnymi oraz organizacją bardzo mocno wspierająco rozwój współpracowników. Jak ująć to w jednej kampanii? Tworzenie jej koncepcji trwało ponad rok i polegało na serii strategicznych warsztatów z udziałem przedstawicieli rodziny MARS oraz członków globalnej rady Employer Branding z różnych lokalizacji zaangażowała się w pomoc bezdomnym psom. Wszystkich bohaterów tych historii łączy to, że ich pasje, zainteresowania oraz umiejętności zyskały wsparcie pracodawcy i dzięki temu zamieniły się w wartościowe (zarówno biznesowo jak i społecznie) inicjatywy. EFEKTY Miarą skuteczności inwestycji w działania Employer Branding jest przede wszystkim liczba i jakość spływających aplikacji, a tym samym minimalizacja kosztów, które generuje proces rekrutacji. Z kolei miernikiem działań wewnętrznych są wyniki badań zaangażowania realizowanych we współpracy z Instytutem Gallupa, obserwowanie rozwoju już zatrudnionych współpracowników oraz niski wskaźnik rotacji w firmie. Dowodem na to, że rozwój współpracowników to jeden z głównych elementów strategii Employer Branding, jest fakt, że około 80% rekrutacji na nowotworzone stanowiska lub wyższe stanowiska obsadzanych jest wewnętrznie. Podejście takie buduje przywiązanie współpracownika do firmy,jegozaangażowanieiprocentuje tym, że wyznawane przez nich wartości są sprzężone z wartościami firmy. MARS Polska to jeden z najbardziej pożądanych pracodawców, co potwierdzają liczne nagrody i wyróżnienia. Firma plasuje się w czołówce polskich pracodawców w prestiżowych rankingach takich jak Idealny Pracodawca Universum czy Pracodawca Roku AIESEC. MARS wyróżniany jest również w skali międzynarodowej. Firma znalazła się wśród 25 najlepszych międzynarodowych miejsc pracy według prestiżowego rankingu Great Place to Work Institute. Już drugi rok z rzędu MARS trafił też na listę najbardziej pożądanych pracodawców w Stanach Zjednoczonych„FORTUNE 100 Best Companies to Work For”. 31

28. www.talentbridge.pl

29. Obecny rynek ofert pracy skierowany jest głównie do Generacji Y. Proces rekrutacji powinien zostać zatem wsparty przez branding, który pozwala zwiększyć świadomość marki wśród kandydatów i zbudować rozpoznawalny oraz pożądany wizerunek pracodawcy. Renoma firmy ma przecież znaczny wpływ na politykę personalną i oddziałuje na jakość relacji z otoczeniem. Dynamiczny rozwój telefonii komórkowej, social media i Internetu sprawił,żeosobyposzukującepracy stały się bardziej mobilne pod względem IT. Dlatego pracodawcy zaczęli sięgać po innowacyjne narzędzia rekrutacyjne, stosując elementy gier w procesie selekcji przyszłych pracowników. Gra rekrutacyjna nie tylko promuje branże wśród młodych i kreatywnych ludzi, lecz także przeprowadza wstępną selekcję kandydatów. W czasie zaangażowania w grywalizację, która jest pewną formą intelektualnej rozrywki, gracze łatwiej ukazują swoje oblicze i naturalne zachowania oraz cechy charakteru, co tym samym przekłada się na większą skuteczność prawidłowego zweryfikowania predyspozycji i umiejętności kandydatów niż tylko na podstawie nadesłanych dokumentów z aplikacyjnych, takich jak tradycyjny życiorys czy nawet klasyczna rozmowa kwalifikacyjna. Gra pozwala zbadać nie tylko motywację kandydatów do pracy na danym stanowisku, lecz także uzyskać ich satysfakcję i zadowolenie z ciekawie przeprowadzonej rekrutacji. Pozytywna opinia kandydatów z pewnością zostanie przekuta na pożądany wizerunek pracodawcy na rynku pracy, a firma będzie traktowana jako przyjazna Generacji Yinastawionananowoczesne rozwiązania. Celem gry jest także marketing samego produktu. W momencie, gdy powstaje gra na przykład o nazwie“Fabryka czekolady”, gdzie kandydat przechodzi przez kolejne etapy produkcji tabliczek czekolady w firmie, polepsza się świadomość marki tego produktu. Kiedy informacja na temat gry zostanie opublikowana w mediach, publicity uzyskarównieżkonkretnanazwaczekolady. Rekonesans zastosowania grywalizacji w procesie rekrutacji już na samym wstępie odsyła do popularnego przykładu gry“My Marriot Hotel”dostępnej na portalu Facebook, gdzie uczestnik wcielał się w rolę menedżera kuchni, podejmując konkretne decyzje w prowadzeniu hotelu. Inną ilustracją nowoczesnej formy selekcji pracowników jest firma Saatchi&Saatchi z Izraela, która wykorzystała znaną grę Diablo III, aby zweryfikować umiejętności informatyczne kandydatów. Pomysłem pozyskania kadetów za pomocą gry online posłużyła się także amerykańska armia, tworząc symulację kariery wojskowej żołnierza. Gra taktyczna FPS pod szyldem“America’s Army”wydana została krótko po wydarzeniach z 11 września i 4 milinów użytkowników przekonałosięwówczas,jakskutecznie przeprowadzić swojego awatara przez ćwiczenia,szkoleniaiakcjęwterenie. Początkowo planowana jako narzędzie do kształtowania pozytywnego wizerunku wojska w USA stała się wkrótce sztafażem rekrutacji nowych kadetów. Analogiczny temat wprowadziła również francuska armia, udostępniając całą serię gier“Enter Marin”. Dlatego moc angażowania gier stała się niezwykle silna i zaczęła oddziaływać także na branże,którychdotejporyzmechanizmami znanymi ze świata gier nigdy nie kojarzono, między innymi: marketing, szkolenia korporacyjne i wojskowe czy rekrutacja. Tego typu technikę stosują również duże koncerny. Gra“Reveal” firmy Lorea’l pozwoliła młodym kandydatom zarządzać procesem wprowadzenia na rynek nowego produktu z branży kosmetycznej. Z kolei“Unilevergame”firmy Unilever miała kreować wizerunek firmy jako atrakcyjnego pracodawcy z biznesowym know-how. Przykładem jest także firma Siemens, która implementowała w środowisko rekrutacji“Plantville”(klona “Farmville”), czy Kompania Piwowarska która posłużyła się interaktywną grą o nazwie“Gra o Bro, gdzie uczestnik miał za zadanie stworzyć własną postać i nadać jej cechy osobowości. FirmaTalent Bridge stworzyła natomiast grę rekrutacyjną, która umożliwia personalizację i adaptację do kultury organizacyjnejdanejfirmy,dopasowując scenariusze do indywidualnych potrzeb pracodawcy. Możemy wyróżnić grę nastawionąnapozyskaniekandydatów, która opiera się na wirtualnym spacerze pograficzniezaprojektowanym biurze, podczas którego kandydat musi udzielić odpowiedzi na pytania dotyczące jego edukacji i zdobytego doświadczenia. Drugi rodzaj gry wykorzystywany jest na potrzeby selekcji przyszłych pracowników. Kandydat uczestniczy w spotkaniu biznesowym, podczas którego odpowiada na pytania merytoryczne orazrozwiązujetestpsychometryczny. Modyfikacje gier umożliwiają stworzenie własnej wizualizacji biura czy sali konferencyjnej, konstrukcję pytań (np. pytania wielokrotnego lub jednokrotnego wyboru) czy też personalizację postaci. Aplikacja z grą rekrutacyjną została połączona z innowacyjnym systemem do rekrutacji, który pozwala na prosty i szybki sposób komunikowania się z kandydatami. Dzięki grze rekrutacyjnej dotrzemy do kandydatów z większości grup wiekowych, a przede wszystkim wyróżnimysięnarynkuniesztampowym procesemrekrutacji,który zpewnością zostanie zapamiętany przez kandydatów. Jak to zrobić? Wystarczy podjąć odpowiednie działania PR, a zwłaszcza nawiązać relacje z mediami, w których pojawią się publikacje na temat oferowanej gry. Zachętą może być dystrybucja próbnej gry do mediów, z informacją o tym, jak innowacyjnie dana firma pozyskuje talenty. Warto również rozpocząć komunikacje w mediach społecznościowych, co pozwoli na interakcję ze strony zainteresowanych. Gra rekrutacyjna jako narzędzie kreowania marki pracodawcy 33

30. Osoby z tego pokolenia charakteryzowane są jako egoiści, hedoniści, ale też osoby niepewne przyszłości, pracy i stabilizacji, żyjące pod presją, a nawet - w kontekście obecnej sytuacji ekonomicznej i związanego z tym wysokiego bezrobocia wśród młodych - jako pokolenie stracone. Są też tacy, którzy opisują ich jako osoby bardzo ambitne, bystre i twórcze, nie bojące się wyzwań, które potrafią robić kilka rzeczy na raz, ale też trudno skupić im się dłużej na jednej czynności, a ich uwaga jest rozproszona. Dodatkowo, jeżeli chodzi o podejście do pracy, nie wiążą swojej kariery z jednym tylko zakładem pracy, szukają swojego miejsca na ziemi, a pracę będą zmieniać ok. 12-14 razy w ciągu swojej całej kariery zawodowej. Mówi się też, że to pokolenie bę- dzie mieć duże trudności z wejściem na rynek pracy. ich wymarzonym pracodawcą i zostaną u nas na dłużej. Bardzo ważna będzie również sama rozmowa kwalifikacyjna. Powinna być dociekliwa i szczegółowa. I nie chodzi tu tylko o doświadczenie zawodowe kandydata, ale o zbadanie jego oczekiwań, a nawet o wspólne zaplanowanie jego ścieżki rozwoju i kariery. Dzięki wypracowaniu wspólnego działania być może ograniczymy przewidywany przez specjalistów wzrost rotacji w firmie. Nie wykluczone też, że jeżeli rzeczywiście wystąpi problem częstej wymiany pracowników, to coraz chętniej będziemy mło- dym ludziom proponować kon- trakty. Dział HR będzie z kolei odpowiedzialny za zatrudnianie i szkolenie takich managerów, Wyzwania przyszłości w rekrutacji Obecnie na rynek pracy zaczyna wchodzić tzw. pokolenie Z. W różnych źródłach podawane są różne informacje. Niektórzy twierdzą, że pierwsi przedstawiciele tego pokolenia to osoby urodzone nawet w 1991 roku, inni, że po 1995 roku, a jeszcze inni, że pod koniec lat 90-tych XX wieku. Niemniej jednak ich cechą wspólną i charakterystyczną jest dorastanie w świecie technologii, biegła umiejętność posługiwania się Internetem i czerpania z niego informacji. Pierwsze kroki warto już teraz kierować do szkół i uczelni, z których chcemy pozyskać kandydatów do pracy. Poprzez staże i praktyki możemy nie tylko zaprezentować swoją firmę, ale również zacząć wpajać kulturę organizacyjną i kulturę pracy przyszłym pracownikom. Powinniśmy pokazywać im, jak wygląda ścieżka kariery w firmie, jakie oczekiwania są stawiane pracownikom w pierwszych miesiącach i latach, oraz jak kształtują się wynagrodzenia. Takie podejście sprawi, że na rozmowę rekrutacyjną trafią osoby, które będą świadome swojego wyboru, będą znały firmę i będą utożsamiały się z jej ideami. Istnieje również prawdopodobieństwo, że będziemy 34 Ewa Janas specjalizuje się w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Przez kilkanaście lat pracowała na stanowiskach menedżerskich w międzynarodowych korporacjach. Jest ekspertem HR i trenerem biznesu. Założycielka Krakowskiej Grupy Trenerów. Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu ZZL. Prowadzi również warsztaty rozwojowe dla kobiet i dla kadry menedżerskiej. Jakie wyzwania niesie to dla rekruterów?

31. którzy poradzą sobie z wyzwaniami stawianymi przez młode pokolenie. Menedżerów, którzy będą uświadamiać, jaka jest misja firmy i jakie są jej oczekiwania, cierpliwie wdrażać nowego pracownika i poświęcać mu czas. Menedżerów którzy będą dostrzegać i rozwijać potencjał pracownika, oraz będą zauważać i eliminować złe nawyki. W końcu menedżerów, którzy będą nastawieni na częste interakcje, a na rozmowach podsumowujących, czy oceniających będą razem z pracownikiem omawiali również jego plany na przyszłość. Jeżeli pracownik będzie miał inną wizję swojego rozwoju, wykraczającą poza nasze możliwości, to z wyprzedzeniem powinniśmy o tym wiedzieć. No i na koniec, aby nie tylko zapobiegać rotacji ale i zatrzymywać u siebie talenty, będziemy musieli zwrócić większą uwagę na rolę motywacji w firmie, badać potrzeby pracownika, kontrolować poziom jego zadowolenia i zaangażowania i umiejętnie i szybko reagować na wszystkie otrzymane sygnały. Czy to oznacza, że nowe pokolenie nie ma nic wartościowego do wniesienia? Wręcz przeciwnie. Trzeba ich bacznie obserwować i jak najbardziej uczyć się od nich dobrych praktyk. Jeżeli potrafią wykorzystać potencjał i siłę Internetu w bardziej skuteczny sposób niż do tej pory – bierzmy z nich przykład. Jeżeli mają więcej kreatywnych i innowacyjnych pomysłów – weźmy je pod uwagę. Zauważmy, że w ten sposób efektywniej trafimy do ich rówieśników, czyli konsumentów i odbiorców z pokolenia Z. Przyjmujmy młodych z odwagą, uczmy się i czerpmy wiedzę tak, aby móc wypracować strategię i procedury na kolejny rok, trzy, pięć lat. Jeżeli będziemy przygotowani na zmiany, to nie mamy się czego obawiać. 35

32. Kandydat przyszłości – wyzwania dla rekrutera głównie z pracownikiem, który musiał się do pracodawcy dostosować często wbrew własnym interesom. Niewątpliwie takie pragmatyczne podejście jest„zdrowsze”dla pracownika i w efekcie dla pracodawcy, ale od pracodawcy wymaga stworzenia nowego systemu zachęt, nowego, intelektualnie wymagającego i niezwykle elastycznego środowiska pracy. Generacja Y to także generacja, która przede wszystkim zwraca uwagę na tzw.„work – life balance”. Kandydat przyszłość„bez zmrużenia oka” zada pytanie o godziny pracy, liczbę nadgodzin i upewni się, że są one dodatkowo płatne lub możliwy jest ich odbiór w formie dni wolnych od pracy. Co więcej, nie przyjmie oferty, jeżeli nie będzie ona zgodna z jego wizją. Asertywnie odmówi także wykonania zadania po godzinach lub w weekend, o ile nie będzie miał przekonania, że jest to absolutnie konieczne i będzie miał z tego konkretną korzyść materialną lub rozwojową. Rynek rekrutacji w kolejnych latach będzie się znacząco zmieniał. Trendy tych zmian obserwujemy już obecnie, ale w kolejnych latach będą się one nasilały i coraz wyraźniej krystalizowały. Te zmiany będą odczuwalne zarówno dla firm rekrutacyjnych, dla kandydatów, jak i pracodawców i wymuszą drastyczną zmianę dotychczasowego podejścia do rekrutacji pracowników. Pracodawca przyszłości, ale także zewnętrzny i wewnętrzny rekruter będzie musiał się zatem przyzwyczaić do pytań o godziny pracy i nie wnioskować na tej podstawie, że ma do czynienia z mało zaangażowanym kandydatem. W firmach nastawionych na rekrutację talentów oraz ludzi młodych ten trend już obserwujemy. Zgodnie z badaniem trendów wynagrodzeń, które Randstad przeprowadził w mienionym roku wynika, że pracodawcy starając się sprostać tym oczekiwaniom, stawiają na oferowaniu pracownikom urozmaiconego zakresu obowiązków (58% odpowiedzi), czy oferują indywidualne programy szkoleniowe (46% odpowiedzi). Z kolei 56% badanych firm w swoich strategiach motywacyjnych oferowało pracownikom generacji Y elastyczne godziny pracy. Na co dzień również obserwujemy, że firmy rozbudowują swoje pakiety socjalne i inwestują w budowanie wizerunku przyjaznego pracownikowi pracodawcy. W efekcie tego trendu w kolejnych latach„zagęści”się naszym zdaniem przestrzeń dla firm oferujących 10 Sylwia Sadalska posiada 14 letnie doświadczenie zawodowe wyniesione z międzynarodowych firm doradztwa personalnego, od początku swojej kariery specjalizuje się w rekrutacji kadry managerskiej w ramach działu finansowego. Od 10 lat związana z firmą Randstad z linią Randstad Professionals wyspecjalizowaną w rekrutacji kadry menedżerskiej oraz specjalistów w obszarze finansów, IT oraz stanowisk o profilu inżynieryjnym. Sylwia specjalizuje się w rekrutacji na stanowiska menedżerskie w obszarze szeroko pojętych finansów, audytu i księgowości. Realizuje projekty dla firm komercyjnych reprezentujących rozmaite sektory, głównie poszukując Dyrektorów Finansowych, Głównych Księgowych, Dyrektorów Audytu, Podatków czy Kontrolingu. Współpracuje z instytucjami finansowymi koncentrując się na rekrutacji kadry zarządzającej do wyspecjalizowanych projektów z obszaru ryzyka, skarbu, bankowości korporacyjnej i prywatnej, bankowości inwestycyjnej, corporate finance, nadzoru czy kontrolingu. Od 8 lat współpracuje z nowymi inwestorami planującymi wejście na polski rynek, zarządza projektami związanymi z budową międzynarodowych centrów usług wspólnych w zakresie takich procesów, jak finanse, HR, IT czy zakupy (SSC/BPO). Od 6 lat zarządzą pracą zespołu konsultantów wyspecjalizowanych w rekrutacji kadry zarządzającej oraz specjalistycznej dla działów finansowych. Absolwentka Wydziału Slawistyki na Uniwersytecie Warszawskim. 36 Zmiany te wymusi przede wszystkim kandydat przyszłości i Klient wewnętrzny, którzy będą głównym wyzwaniem dla rekrutera. Kandydat przyszłości to kandydat reprezentujący generację Y. Jest to bardzo wymagający partner dla rekrutera oraz pracodawcy, ponieważ wymusza na obu drastyczną zmianę przyzwyczajeń, zmusza do zmiany dotychczasowego systemu wartości panujących na rynku pracy. Kandydaci reprezentujący generację Y to grupa przede wszystkim nastawiona na własny rozwój i korzyści. Zwykle o tyle jej„po drodze” z pracodawcą, o ile jest to zbieżne z jej indywidualnymi celami. Jest to duże zderzenie z przyzwyczajeniami pracodawcy dotąd stykającym się

33. 11 Sylwia Sadalska Randstad Finance Team Manager 37

RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014

Monika Walczak

RAPORT REKRUTACJA EMPLOYER BRANDING 2014