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La gestion des conflits dans les organisations de femmes

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Differentes situations
Differentes situations (fin)
ENVIRONNEMENT DES O.F
Types de conflits
- constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter
    les futurs conflits. Ce qui
• entraine un climat coopératif lorsqu'il :
• place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore
    le niveau des évaluations
• il est source de production d'idées créatives il permet le réexamen
    des opinions et des buts
• Il permet l'accroissement des prises de risque il augmente la
    cohérence du groupe
- destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance.
• On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation,
    inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le
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Types de conflits (suite)
2°/ LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ.
- Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir...
- Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel,
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3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR
Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent
      suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la
      nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit
      assez souvent observable.
4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE
Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat
      et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut
      rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.
5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION
Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec
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Types de conflits (fin)
6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE
Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va
      apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le
      théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une
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7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE
Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à
      solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.
8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ
Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par
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Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des
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Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour
      l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit
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  • 4. Types de conflits - constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui • entraine un climat coopératif lorsqu'il : • place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations • il est source de production d'idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts • Il permet l'accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe - destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. • On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur
  • 5. Types de conflits (suite) 2°/ LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ. - Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir... - Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale 3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable. 4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point. 5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques
  • 6. Types de conflits (fin) 6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée. 7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit. 8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt. Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, nonqualité…) Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré. 9°/ LE MALENTENDU C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation.
  • 7. Les conflits internes: exemples  prise de décision. La Quand la prise de decision ne respecte pas les regles, cree des frustrations ou n’est pas adaptee a la realite.  comportement incorrect. Un S’il est réalisé en vue d’un avantage personnnel non conforme avec les regles etablies et la morale societale. Un abus de pouvoir en est un.  effort non récompensé. Un Si malgré tous ses efforts un individu ne parvient pas à obtenir une promotion, Il réduira l’ampleur de son effort ou relativisera la réussite escomptée.  Une situation subie. Quand un invidu agi malgre sa volonte et accepte une situation qui ne l’arrange pas  conflit de rôle. Un Un individu jouant plusieurs rôle peut vivre un conflit interne, particulièrement si les rôles peuvent créer un conflit d’interet.
  • 8. Influences positives (role) d’un conflit dans une organisation La résolution d’un conflit permet de : – Mieux se connaître et se comprendre. – Surmonter les préjugés. – Trouver des manières nouvelles de travailler ensemble. – Renforcer la communication et la cohésion. – Réaliser des changements positifs dans l’organisation du travail.
  • 9. Les sources de conflits 1°/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION • a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision • – Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation • – Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés. • – Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives. • b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation • – Mauvaise définition des tâches, • – Mauvaise répartition des tâches, • – Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre) • – Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.
  • 10. Les sources de conflits (suite) c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination – Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus, – Absence d’information concertée, – Absence de participation aux décisions, – Absence de relation efficace avec la hiérarchie. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle – Absence de suivi des résultats de l’unité, - Absence de suivi des performances individuelles.
  • 11. Les sources de conflits (fin) e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources – Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs – Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts) g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication – Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)
  • 12. Attitudes face au conflit • Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements : 1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement) 2. Il nie les faits (c’est la dénégation) 3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation) 4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis) 5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission) 6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive)
  • 13. Les conflits avec les C.L et l’Etat Conflits politiques : 1. l’appartenance à des partis politiques antagonistes peut faire naitre des favoritismes de la part des gouvernants et de la suspicion de la part des leadeurs des O.F. 2. Les gouvernants mettent en place des politiques qui ne répondent aux priorités des femmes 3. Les gouvernants ne respectent ne mettent pas en place des cadres qui favorisent la participation effective et efficace des femmes aux processus de prise de décision 4. Non respect des engagements des gouvernants 5. Il y a absence de communication entre gouvernants et O.F 6. Les O.F ignorent les textes régissant leurs rapports aux gouvernants 7. Les demandes des O.F sont mal formulées, 8. Attitudes non collaboratives
  • 14. Les conflits avec les C.L et l’Etat (suite) Conflits légaux – Les O.F ignorent leurs obligations légales – Les O.F ne donnent pas la bonne information à l’administration concernant leurs activités, – Tentatives de corruption/corruption de la part des O.F ou des agents de l’administration
  • 15. Les conflits avec les Partenaires • Les conflits contractuels – Il n’y a pas de contrat qui régissent les rapports entre les partenaires ou il est verbal – Les rapports de collaboration sont mal définis au départ – Les contrats entre les différents partenaires ne sont pas clairs – Les contrats ne sont pas flexibles pour prendre en considération les changements possibles,
  • 16. Les conflits avec les partenaires (suite) • Les biais d’opportunité et de position • Les O.F, pour profiter des financements, acceptent les conditions des partenaires sans bien analyser leur pertinence, • Les O.F prennent des engagements qu’elles ne peuvent pas respecter • Biais d’hiérarchie : les O.F prennent pour parole d’évangile tout ce que propose l’ONG et ont honte de bien exprimer leur point de vue • Les agents des partenaires abusent de leur position pour imposer des points de vue
  • 17. Les conflits avec les partenaires (suite) • Les biais de connaissance et de communication – L’ONG ne maitrise pas la localité, – les agents de l’ONG ou partenaire ne communiquent pas bien avec les O.F en ne s’assurant pas que l’information est bien passée, – Les O.F ne donnent pas la bonne information à leurs partenaires, juste pour attirer le financement ou des services, – L’ONG ne maitrise pas la localité, • les biais relationnels – Des relations affectives entre des membres de l’OF et des agents des partenaires qui créent des confusions entre travail et sentiment – Des relations peu collaboratives basées sur l’intérêt d’une seule partie
  • 18. Les conflits avec les partenaires (fin) • Les biais de programmation – les partenaires amènent leurs produits ou projets sans consultation préalable des bénéficiaires (ce qui peut amener des conflits sur les objectifs et les biais d’opportunité) – les partenaires sont plus soucieux de leur rapport à présenter – le temps est compté pour les projets des ONG – les délais de livraison pour les clients – les produits/services proposés ne sont pas conformes aux réalités
  • 19. Les conflits avec les societe • Les biais familiaux – conflits d’intérêts, – immixtion de la famille dans les affaires du groupement – le groupement a une dépendance vis-à-vis de la famille d’un membre – les travaux domestiques des femmes – les charges financières familiales – les sollicitations financières des membres de la famille ou amis
  • 20. Les conflits avec la societe (suite) • les conflits culturels – le groupement a des activités contraires à la culture dominante – les obligations fondées ou non pour les cérémonies – la place de la femme dans la société, – la stratification sociale selon les ethnies et les castes – les classes sociales – les croyances et superstitions
  • 21. La transformation des conflits • D’abord analyser la situation comme dans le cadre d’un arbre a problemes qui consiste a: • Identifier le probleme principal et le differencier des symptomes et consequences • Identifier les causes de ce probleme • Identifier les solutions possibles et choisir la plus faisable et plus pertinente en adoptant des criteres consensuels.
  • 22. Les demarches possibles 1. Le recours hiérarchique • Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. • Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. • La plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.
  • 23. Les demarches possibles (suite) 2. L’arbitrage Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ».
  • 24. Les solutions possibles (suite) La médiation • Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. • Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque
  • 25. Les solutions possibles (fin) La négociation • La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés. 1°/ Les différents types de négociation : • - La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés. • La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes).
  • 26. La Prevention • Dans la vie du Groupe • Ne pas utiliser d’insultes ou de propos infamants, • Individualisme : Ne pas passer trop de temps en individuel ! • Création de groupe : Encourager les expressions de chacun, mais éviter les leadeurs d’opinion , les clans et favoriser un esprit d’equipe! • Ne jamais penser que les autres sont à priori de mauvaise foi, mais admettre qu'ils ont une vue différente de la nôtre et que nous devons d'abord essayer de comprendre pourquoi • Savoir tout écouter et « faire vider les sacs » sans porter de jugement • Informer et ne jamais tromper • Mettre les cartes sur la table, • Etre prudent sur les attitudes d'influences • Mettre en place les conditions d’une bonne gestion organisationnelle • Mettre en place un comite de sage si possible
  • 27. Prevention (suite) Avec l’Etat et les Collectivites Locales • Mettre en place un cadre de dialogue et de participation • Prendre les initiatives en allant vers eux • Mettre en place avec un systeme de suivi participatif • Mettre en place des systemes de gestion transparente et participative des projets pour les femmes
  • 28. Prevention (suite) Avec Les Partenaires • Avoir des contrats clairs et justes • Faire les previsions, les planifications et la mise en oeuvre des activites sur la base de criteres consensuels et qui respectent les realites du groupe • Mettre en place un systeme de communication et de suivi participatif
  • 29. Prevention (fin) Avec la societe: • Mettre en place des reglements qui eliminent les facteurs culturels negatifs • Mettre en place des regles de gestion qui eliminent les conflits d’interets, • Reduire les dependances par rapport a un groupe, une personne ou une famille