Volet Interfaçage
Philippe GEFFROY
Consultant Expert des Systèmes et Politiques d’Innovation – The World Bank (Europe & Ce...
Objectifs de la Mission
Analyser puis proposer une restructuration du modèle
technico-économique du réseau actuel des BuTT...
Partie I
Etat de l’Art des Meilleures Pratiques
Internationales Concernant l’Organisation des
BuTTs (TTO ou Technology Tra...
Quatre Approches Différentes des BuTTs
Une approche Technologique qui supporte un
développement scientifique
Une approche ...
L’exploitation de l’innovation génère du capital
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L’objectif Général du transfert de technologie est de
favoriser la croi...
Modèles d’organisation des BuTTs
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Degré d’externalisation
Organisation
de Recherche
sur financement
public
(PRO)
TTO
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Le Modèle de BuTT intégré à un Organisme de Recherche
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Le Modèle de BuTT filiale d’un Organisme de Recherche
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Le Modèle Public de BuTT Intermédiaire de plusieurs
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Le Modèle de BuTT en Partenariat Public Privé
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recherche
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Exemple Partenariat Public Privé
Modèle Canadien Aligo www.aligo.ca
Exemple Partenariat Public Privé
Modèle Allemand PVA (Patent & valorisation Agency)
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Management
Technologies
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Il n’y a pas de Modèle Idéal, mais une liste
d’Ingrédients Idéaux
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Haut niveau de
Professionnalisation
Culture d’Innovat...
Principales Missions d’un BuTT (TTO)
Estimation de la valeur des résultats de recherche et de la
brevetabilité
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Principales Missions d’un BuTT (TTO)
Commercialisation par la vente du brevet ou la cession de
licence
 Établissement des...
Profil type d’un Agent de Valorisation
Compétences technico-économiques du secteur dans
le(s)quel(s) son/ses laboratoires ...
Mission type d’un Agent de valorisation - 1
Accompagne les chercheurs dans leurs démarches de
valorisation afin de :
 App...
Mission type d’un Agent de valorisation - 2
Accompagne les entreprises dans le monde de la R&D
universitaire :
 Définir l...
Prérequis à l’Organisation d’un Réseau de BuTTs
1. Un engagement politique fort pour dépasser les freins et clivages
exist...
Partie II
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- Conclusions de l’Analyse TNA
- Conclusio...
Point Liminaire à l’Exposé de la Partie II
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Les résultats énumérés ci-après résultent :
 De l’analyse des documents rem...
L’Objectif et la Méthode TNA
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le TNA est une technique permettant d’analyser comment les
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Une majorité des interviewées n’a pas compris que le métier de valorisateurs
consiste, in fin...
Conclusion des Entretiens
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Malgré leurs nombreuses formations, les agents en charge
des BuTTs n’ont pas encore acquis le...
Résultats de l’analyse documentaire -1
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Bien que très riches, les nombreux rapports étudiés n’abordent
pas directement l...
Résultats de l’analyse documentaire -2
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Une série d’exemples montre qu’il existe des potentiels de
valorisation/commerci...
Résultats de l’Analyse du Cadre Juridique
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Le cadre légal et réglementaire ne stimule pas la valorisation
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Partie III
- Conclusions
- Recommandations
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Préambule
Un des outils à la disposition des responsables de la politique socio-
économique est le développement d’une rec...
Messages Clés Issus de Cette Analyse - 1
Les BuTTs étudiés relevant exclusivement de la volonté de leur organisme
d’emploi...
Messages Clés Issus de Cette Analyse - 2
Il semble que la très grande majorité des personnes interviewées n’ait pas
sérieu...
Les Propositions Principales - 1
Démontrer qu’un programme de valorisation de la recherche est possible
en Tunisie
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Les Propositions Principales - 2
Articuler le volet de la valorisation / commercialisation avec celui de la
création d’ent...
Les Propositions Principales - 3
Structurer les métiers de la valorisation/commercialisation
 Définir un « métier de la v...
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Pérennisation du Dispositif des Bureaux de Transfert de Technologie

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Pérennisation du Dispositif des Bureaux de Transfert de Technologie :
• Présentation sur les modèles d’organisation des structures des BuTTs internationaux
• Contexte force/Faiblesse de l’organisation actuelle
• Recommandations sur la mise en place d’un dispositif Tunisien Opérationnel/Discussion

M. Philippe GEFFROY, Lead expert PASRI

Séminaire de clôture du PASRI
27 et 28 octobre 2015 à l'hôtel The Russelior Hammamet

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Pérennisation du Dispositif des Bureaux de Transfert de Technologie

  1. 1. Volet Interfaçage Philippe GEFFROY Consultant Expert des Systèmes et Politiques d’Innovation – The World Bank (Europe & Central Asia) Lead Coach, programmes privés d’accélération de projets innovants – Linkwest Group (EU&CIS) Peter LINDHOLM Consultant Lead Expert des Systèmes et Politiques d’Innovation – The World Bank (Europe & Central Asia) Conférence de Clôture du PASRI - Hammamet 27 Octobre 2015 Restitution de l’Etude de Proposition de Restructuration du Réseau des BuTTs
  2. 2. Objectifs de la Mission Analyser puis proposer une restructuration du modèle technico-économique du réseau actuel des BuTTs à l’aide d’un diagnostic réalisé auprès d’un groupe témoin (recteurs, agents de valorisation, accompagnateurs, Ministère), et des meilleures pratiques en matière d’organisation. Sur la base de l’action de coaching et du travail conjoint des 2 agences ANPR et AP2I pour le volet accompagnement, proposer une organisation conjointe inter-agences pour assurer la coordination des moyens dans un continuum des actions d’identification, de sélection et d’accompagnement des projets de chercheurs entrepreneurs et inventeurs.
  3. 3. Partie I Etat de l’Art des Meilleures Pratiques Internationales Concernant l’Organisation des BuTTs (TTO ou Technology Transfert Office) 3
  4. 4. Quatre Approches Différentes des BuTTs Une approche Technologique qui supporte un développement scientifique Une approche Collaborative qui développe la culture de coopération dans la communauté de recherche Une approche Economique, en particulier concernant les BuTTs soutenu par le financement public. C’est l’emploi de l’Innovation pour le soutien au développement économique. Une approche Marché où la recherche est considérée comme un pourvoyeur de résultats vendables qui doivent donc être commercialisés.
  5. 5. L’exploitation de l’innovation génère du capital 5 L’objectif Général du transfert de technologie est de favoriser la croissance économique à travers l’Innovation
  6. 6. Modèles d’organisation des BuTTs 6 Degré d’externalisation Organisation de Recherche sur financement public (PRO) TTO Intermédiaires Indépendants Spinoffs Startups Firmes Independent intermédiaires Spinoffs Startups Firmes Spinoffs Startups Firmes Organisation de Recherche sur financement public (PRO) Filiale TTO PROPROPRO Intermédiaire TTO Spinoffs Startups Firmes PROPROPRO Intermédiaire TTO Regional institutions
  7. 7. Le Modèle de BuTT intégré à un Organisme de Recherche 7 + - - Haut potentiel scientifique - Intégré dans le réseau de la recherche publique - Accès aisé au savoir - Retour direct sur Investissement (recherche- recherche) - Pas d’obligation de profitabilité - Faible flexibilité - Risque élevé de protection de l’Innovation - Conflits d’intérêts si l’évaluation est réalisée par des experts internes - Faible connaissance des marchés et des contraintes industrielles Organisation de Recherche sur financement public (PRO) TTO Intermédiaires Indépendants Spinoffs Startups Firmes
  8. 8. Le Modèle de BuTT filiale d’un Organisme de Recherche 8 + - - Intégré dans le réseau de la recherche publique - Accès aisé au savoir - Auto alimentée en projets (rentable) - Effet de levier financier (partenariats financiers PP) - Masse critique technologique - L’action du BuTT est lié à la stratégie du PRO et non à celle du marché - Centralisation géographique - Risque élevé de protection de l’Innovation - Difficulté à s’accorder à la stratégie de développement économique régionale Organisation de Recherche sur financement public (PRO) Intermédiaires Indépendants Spinoffs Startups Firmes Filiale TTO
  9. 9. Le Modèle Public de BuTT Intermédiaire de plusieurs Organismes de Recherche (Mode Push) 9 + - - Le TTO exploite les résultats communs entre les besoins du marché et les PRO (Opportunités) - Agit comme un espace neutre entre les communautés d’affaires et académiques de la région - Créer de la synergie entre divers laboratoires - A un réel impact sur l’économie locale - Economie de moyens : Juridiques, Administratifs, financiers, IP, … - Exacerbe la compétitivité entre PROs - Difficultés à avoir des actions efficaces de détection (Cohérentes avec les besoins du marché) - Pas de contraintes d’efficacité (PRO) Spinoffs Startups Firmes Intermédiaire TTO (PRO) (PRO)
  10. 10. Le Modèle de BuTT en Partenariat Public Privé 10 + - - Génère des revenus de la recherche à la recherche - Accroît la création de valeur depuis les résultats de recherche - Alimente les industries régionales en capacité d’innover - Contribue activement aux programmes de soutien à l’innovation - Promeut et attire l’intérêt des industriels pour les institutions publics de recherche - Nécessite une masse critique de technologies - Processus efficace a long terme Spinoffs Startups Firmes PROPROPRO Intermédiaire TTO Regional institutions
  11. 11. 11 Exemple Partenariat Public Privé Modèle Canadien Aligo www.aligo.ca
  12. 12. Exemple Partenariat Public Privé Modèle Allemand PVA (Patent & valorisation Agency) 12 Management Technologies 49% 51% Public Private Partnership PPP Universités
  13. 13. Il n’y a pas de Modèle Idéal, mais une liste d’Ingrédients Idéaux 13 Haut niveau de Professionnalisation Culture d’Innovation Ressources humaines Approche Marchés Réseautage Implication long terme de la Politique Publique Mission partagée par tous Management proactif de la PI Utilisation des médias sociaux Liens étroit avec les politiques régionales de développement Management des Relations Confidentialité – rapidité - flexibilité
  14. 14. Principales Missions d’un BuTT (TTO) Estimation de la valeur des résultats de recherche et de la brevetabilité Estimation du potentiel économique de commercialisation  Recommandations à l’organismes de Recherche sur le meilleur choix, création de Spinoffs, vente du brevet ou cession de License Prise en charge de la procédure de dépôt de brevet  Rédaction  Application. 14
  15. 15. Principales Missions d’un BuTT (TTO) Commercialisation par la vente du brevet ou la cession de licence  Établissement des contacts directs avec les entreprises  Support à la négociations et au contrat de commercialisation  Supervision du bon déroulement et de la clôture des contrats Commercialisation par la création de Spinoffs/Startups  Accompagne le porteur dans la partie pré-incubation  Agit comme coach durant le processus qui vise à viabiliser le dossier avant entrée en incubation (validation des étapes TRL 3-4 proof of concept) en relation avec les organismes de soutien aux Startups. 15
  16. 16. Profil type d’un Agent de Valorisation Compétences technico-économiques du secteur dans le(s)quel(s) son/ses laboratoires produit(sent) Compétences commerciales pour parler et vendre les résultats de recherche auprès des entreprises Compétences Juridiques et PI pour prépare les contrats de License, vente de brevet. 16 Un Ingénieur doublé d’un juriste complété d’une formation commerciale connaissant bien le monde entrepreneurial …
  17. 17. Mission type d’un Agent de valorisation - 1 Accompagne les chercheurs dans leurs démarches de valorisation afin de :  Apporter les compétences de la protection de la PI à … la commercialisation.  Négocier entre chercheurs les ententes de partenariats  Décrypter les politiques publiques d’accompagnement à la session de licences ou à la création de Spinoffs,  Accompagner l’étape de pré-incubation dans le cas de la création  Promouvoir les expertises, compétences et connaissances des chercheurs auprès du monde économique et social  Identifier les sources de financement de la recherche collaborative 17
  18. 18. Mission type d’un Agent de valorisation - 2 Accompagne les entreprises dans le monde de la R&D universitaire :  Définir les compétences et savoir-faire nécessaires pour répondre à leurs besoins;  Identifier un interlocuteur scientifique ;  Informer des possibilités et procédures de valorisation mises en place par l’université;  Exposer les co-financements possibles ;  Proposer des partenariats (Ex. cadre H2020);  Recenser les besoins des entreprises ;  Suivre le bon déroulement de la relation Labo/entreprises; 18
  19. 19. Prérequis à l’Organisation d’un Réseau de BuTTs 1. Un engagement politique fort pour dépasser les freins et clivages existants 2. Une masse critique de technologies. Disposer d’un pipeline de résultats de recherche suffisamment bon pour assurer la pérennité d’un dispositif de transfert de technologies. 3. Un engagement à longs termes de tous les acteurs de la chaîne de valeur de l’innovation pour réduire le délai de retour sur Investissement. 4. Une gestion professionnelle basée sur une approche orientée résultats qui impose une mutualisation doublée d’une complémentarité des compétences 5. Commercialiser à travers tous les canaux de transferts possibles. Réactivité, souplesse créativité pour une compréhension étendue du transfert de technologies. 19
  20. 20. Partie II - Méthode et Résultats du Diagnostic TNA ( Training Needs Assessment) - Conclusions de l’Analyse TNA - Conclusions de l’Analyse des Pratiques tunisiennes, 20
  21. 21. Point Liminaire à l’Exposé de la Partie II 21 Les résultats énumérés ci-après résultent :  De l’analyse des documents remis aux consultants ; rapports du PASRI, de la GIZ, 54 lois et décrets notamment celui de la création de l’ANPR.  De la réalisation de TNA auprès de 9 personnes représentatives de la filière BuTTs universitaires.  D’entretiens avec des acteurs universitaires de l’innovation et du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche.  De l’analyse des difficultés rencontrés par les porteurs de projets et les accompagnateurs durant la phase précédente de coaching de projets innovants de la filière chercheur entrepreneurs et inventeurs.  De l’analyse du potentiel des brevets tunisiens faite dans la cadre de l’Intervention de Mr H DOU, Expert International auprès du WIPO et Expert Banque Mondiale Cette action n°120 du PASRI de deux mois, se concentre exclusivement sur la pratique des BuTTs universitaires et ne prétend donc pas synthétiser une vision exhaustive de l’ensemble du système de valorisation tunisien.
  22. 22. L’Objectif et la Méthode TNA 22 le TNA est une technique permettant d’analyser comment les agents de terrain réalisent leur travail en comparant leurs termes de références, les instructions qu’ils reçoivent et les actions réellement menées. Le TNA comprend deux phases : un questionnaire auto- administré de 36 questions entrés autour de trois grands thèmes suivi d’un entretien confidentiel avec chaque agent.
  23. 23. Exemple d’Analyse des Réponses 1 Thème : les Savoirs Faire à Maîtriser 23 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00
  24. 24. Exemple d’Analyse des Réponses 2 Thème : Compréhension des Mécanismes de Valorisation 24 2,00 2,00 1,33 1,89 1,56 2,44 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 1. Votre travail est-il en ligne avec cette stratégie? 3. Quel types de savoir-faire avez-vous dû acquérir en travaillant pour les BUTT? 4. Quels sont les performances qui sont exigées pour réaliser votre mission? 5. Comment définiriez-vous vos niveaux de compétences relatives à la réalisation de votre mission? 7. Quelles autres types de compétences vous seraient nécessaires pour mieux réaliser votre travail actuel? 8. Si vous avez bénéficié de séances de formation, de quel formation a-t-il s'agit et comment cela vous a-t-il aidé dans votre mission?
  25. 25. Exemple d’Analyse des Réponses 3 Thème : Vision d’une Nouvelle Structuration des BuTTs 25 1,89 2,44 1,89 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 1. Quelle nouvelle direction souhaitez-vous que l'organisation prenne dans les deux années à venir? 2. Quels critères utiliserez-vous pour évaluer le succès de l'organisation? 3. Quelles sont les priorités de vote agence? Titre du graphique
  26. 26. Résultats des Entretiens TNA Une majorité des interviewées n’a pas compris que le métier de valorisateurs consiste, in fine, à signer des contrats pour générer des revenus A posteriori, la mise en œuvre des BuTTs n’a pas été accompagnée d’une réflexion approfondie sur les prérequis pour réussir une politique de valorisation. Manque de structuration des BuTTs qui ne bénéficient pas d’un statut adéquat, Manque d’outils permettant de stimuler les chercheurs, les départements de recherche et les personnels responsables de la valorisation. Les BuTTs n’ont pas d’objectifs mesurables à réaliser. La valorisation de la recherche ne se traduit pas en une priorité contraignante pour les chercheurs et responsables d’universités/d’instituts 26
  27. 27. Conclusion des Entretiens 27 Malgré leurs nombreuses formations, les agents en charge des BuTTs n’ont pas encore acquis les savoir-faires leur permettant de conduire des actions de valorisation commercialisation. La mission confiée aux BuTTs ne se focalise pas sur la valorisation/commercialisation. Les très nombreuses activités prévues ne sont pas réalisables – ni en quantité, ni en qualité – par les personnes qui en sont responsables. Le rôle de l’ANPR n’est pas évident à comprendre. Le concept de « l’ANPR assiste à …. » est interprété librement par les acteurs de terrain. De fait l’apport de l’ANPR aux BuTTs est difficilement mesurable.
  28. 28. Résultats de l’analyse documentaire -1 28 Bien que très riches, les nombreux rapports étudiés n’abordent pas directement le potentiel de R&D de la Tunisie.  En d’autres termes, le système de valorisation/commercialisation, et en particulier les BuTTs, a – semble-t-il - été déployé sans qu’une analyse de fonds permette de déterminer « ce qui est commercialisable, dans quelles conditions et dans quelles unités de recherche ».  Ce manque de cartographie fine du potentiel actuel et à venir pourrait avoir conduit les décideurs à monter des équipes de valorisation alors même que le « stock » de savoirs commercialisables le justifierait peut être sur quelques domaines précis d’excellence.
  29. 29. Résultats de l’analyse documentaire -2 29 Une série d’exemples montre qu’il existe des potentiels de valorisation/commercialisation mais que ceux-ci sont probablement dispersés dans des unités de recherche.  Il en résulte que selon les analyses du corpus de brevets tunisiens, peu de centres offrent une masse critique de savoir-faires commercialisables en un temps donné et dans un même lieu.  Si ce constat est validé, cela pose le problème du modèle des BuTTs (équipes décentralisées ou centralisées).
  30. 30. Résultats de l’Analyse du Cadre Juridique 30 Le cadre légal et réglementaire ne stimule pas la valorisation commercialisation de la recherche publique tunisienne, mais ce cadre n’est pas non plus un obstacle insurmontable à de telles pratiques. L’ensemble juridique et réglementaire ne propose pas d’outils permettant des stimuler les acteurs de l’écosystème de l’innovation (voir recommandations). Selon les interlocuteurs interviewés, un frein majeur à la mise en œuvre de la politique d’innovation tunisienne provient des pratiques des agents publics chargés du contrôle ou du financement. Il semblerait que les dits agents - par crainte d’être confrontés à des mauvaises pratiques - agissent de telle sorte que le système de commercialisation ne puisse effectivement fonctionner.
  31. 31. Partie III - Conclusions - Recommandations 31
  32. 32. Préambule Un des outils à la disposition des responsables de la politique socio- économique est le développement d’une recherche au service des besoins de la Tunisie. Cette approche impose deux choix politiquement forts : Les scientifiques et les institutions produisant de la recherche doivent avoir l’obligation de concentrer leurs efforts sur des thématiques relatives aux besoins de la Tunisie. La Valorisation/Commercialisation de la recherche ne doit plus être une option mais devenir la règle par défaut. … ayant pour conséquence induite : Qu’une recherche publique mettant un fort accent sur la création de valeur (marchande et non marchande) augmente la qualité intrinsèque des travaux scientifiques avec pour conséquence directe d’inciter les chercheurs, dans leur mission de création des savoirs nouveaux, à produire des résultats de plus grande qualité. 32
  33. 33. Messages Clés Issus de Cette Analyse - 1 Les BuTTs étudiés relevant exclusivement de la volonté de leur organisme d’emploi, il revient à ses derniers d’appliquer ou non les demandes de l’ANPR. La recherche d’un consensus est donc une obligation. Les BuTTs ne sont pas focalisés sur une mission de création de valeur. Les très-trop nombreuses missions confiées aux BuTT sont incompatibles avec un travail professionnel de fond, et ce indépendamment de la bonne volonté des agents. Les personnels engagés dans les missions des BuTTs ont bénéficié de nombreuses formations. L’accumulation de savoirs n’a pas débouché sur des savoir-faire. Le positionnement juridique des BuTTs, l’absence de statut des agents des BuTTs et de moyens spécifiques, ne fournissent pas la légitimité nécessaire pour « entrainer » les centres de recherche, les universités et les scientifiques dans une politique de valorisation de la recherche tunisienne. 33
  34. 34. Messages Clés Issus de Cette Analyse - 2 Il semble que la très grande majorité des personnes interviewées n’ait pas sérieusement considéré la valorisation de la R&D comme un outil indispensable au développement de leurs activités. Les BuTTs n’ayant pas d’indicateurs de performance clairs et transparents, ils ne fournissent naturellement pas de résultats tangibles. Enfin, et malgré les très nombreux programmes de soutien déployés ces dernières années, il semblerait qu’aucune action approfondie n’ait été engagée pour déterminer le potentiel de valorisation des équipes de recherches tunisiennes. Cette absence de cartographie des potentialités conduit à organiser des activités de valorisation indépendamment des possibilités de valorisation/commercialisation disponibles au sein des dites équipes de recherche. En parallèle, l’application concrète de l’action de coaching du PASRI a démontré l’intérêt des personnels à travailler en synergie avec leurs collègues du CSCE, et ainsi voir leur travail de commercialisation aboutir concrètement par la création de Startups. 34
  35. 35. Les Propositions Principales - 1 Démontrer qu’un programme de valorisation de la recherche est possible en Tunisie  Cette action consistera à focaliser les moyens disponibles sur deux universités/centres de R&D dans lesquels les potentiels de commercialisation sont perçus comme étant de bonne facture. Idéalement le choix de ces université se fera vers celles /ceux dont les brevets et publications sont identifiés comme de niveau international, de même qu’entretenant des relations régulières avec les industriels tunisiens.  La durée de ce programme pilote sera de 24 mois.  L’action visera à créer des résultats tangibles en termes de rentrées de fonds liés à des actions de valorisation/commercialisation. Il s’agit de démontrer aux acteurs scientifiques et industriels qu’une action de commercialisation/valorisation crée de la richesse. L’objectif est donc d’avoir un effet d’entrainement par l’exemple. Idéalement, cette action mobilisera divers types de compétences des agents des BuTTs (travail d’équipe). 35
  36. 36. Les Propositions Principales - 2 Articuler le volet de la valorisation / commercialisation avec celui de la création d’entreprises innovantes issues de la recherche.  Décrire une stratégie conjointe de soutien aux projets innovants qui doit permettre d’assurer le continuum des actions de supports aux chercheurs entrepreneurs. L’objectif est une meilleure efficacité d’emploi des fonds publics, dans l’intérêt du développement économique.  Créer une cellule pilote mixte ANPR/AP2I chargée spécifiquement de la mise en œuvre de cette stratégie par un soutien opérationnel fournis aux équipes terrain (BuTTs-Incubateurs).  Développer les relations avec les entreprises par la création d’un comité mixte public – privé (Scientifiques impliqués, industriels, agents de valorisation, personnels des incubateurs, investisseurs privés).  La cellule visera à obtenir des résultats mesurables (KPI) quant à la création d’entreprises innovantes par la mise en place de processus adaptés aux projets innovants. Il s’agit d’ instaurer, au plus tôt, une confiance réciproque par un travail en étroite relation avec les industriels et les investisseurs privés. Pour cela il faudra adopter un mode de travail souple et réactif compatible avec l’environnement des affaires. 36
  37. 37. Les Propositions Principales - 3 Structurer les métiers de la valorisation/commercialisation  Définir un « métier de la valorisation » avec un statut permettant aux agents de faire carrière.  Fixer des objectifs de résultats et d’impact compréhensibles par la communauté scientifique (créer de la valeur pour leurs laboratoires et eux- mêmes) et les industriels (créer de la compétitivité).  Mettre en place un système de management adapté aux complexités inhérentes aux métiers de la valorisation (rapidité, flexibilité, responsabilité).  S’assurer que les succès financiers des actions de valorisation commercialisation offrent des opportunités stimulantes aux agents BuTTs. Il s’agit d’un changement de paradigme car cela consiste à introduire un modèle de management centré sur les résultats et plus sur les procédures. 37
  38. 38. Volet Interfaçage Merci de votre attention geffroy@linkwest.eu

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