Dit document bevat de algemene introductie van de methodiek Integraal Sturen en Beheersen (ISBmethodiek). Dit is een vanaf 2008 persoonlijk (door)ontwikkelde methodiek, bestaande uit visie, aanpak en (hulp)middelen om integraal management voor organisaties werkzaam te maken.

1. EIFFEL INTEGRAAL MANAGEMENT
METHODIEK INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN (ISBmethodiek)
I
S WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
B methodiek
©

2. EIFFEL INTEGRAAL MANAGEMENT
METHODIEK INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN (ISBmethodiek)
INTEGRAAL MANAGEMENT Het resultaat van de ISBmethodiek is gericht op het creëren van een waardegedreven en een continue
In de verbinding met de markt constateren wij een steeds sterkere behoefte aan integraal verbeterende en lerende organisatie; een High Value Organization. ISBm richt zich op de verbindingen
management. Als gevolg van onvoldoende eenduidige focus, samenhang en consistentie kampen tussen:
veel organisaties met tunnelvisie, silobenadering, suboptimalisatie en versnippering binnen de • externe en interne factoren;
organisatie. Vraagstukken worden symptomatisch opgepakt en onvoldoende ‘aligned’ aan de • prestaties en risico’s;
strategie en de waardedoelstellingen van de organisatie. • niveaus en disciplines;
• zacht en hard;
Diverse recente macro-ontwikkelingen hebben de behoefte aan integraal management versterkt. De
• management en control;
kredietcrisis heeft ons het inzicht gegeven dat prestatiemanagement niet los van risicomanagement
• financiële en kwalitatieve waarde.
kan worden gezien en dat sturing en beheersing op een gezonde balans tussen korte en lange termijn
doelstellingen wenselijk is. Ook de maatschappelijke discussies over het beloningsbeleid heeft geleid De realisatiekracht van ISBm ligt in de verbinding tussen strategie (vertrekpunt) en waarde
tot meer bewustwording van de relatie tussen inspanningen en gerealiseerde of toekomstige prestaties (eindpunt). Dit door integratie van prestatie- en risicomanagement, ondersteund door effectief en
versus risico’s. Daarnaast wordt het externe krachtenveld van organisaties steeds complexer. Zoals efficiënt procesmanagement. Primair gericht op realisatie van de strategische doelstellingen, het
de veranderende rol en behoeften van stakeholders en toenemende wet- en regelgeving. voldoen aan relevante wet- en regelgeving, een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering en relevante
en betrouwbare informatieverzorging.
ISBmethodiek
Eiffel biedt al bijna 20 jaar integrale oplossingen voor procesmatige, financiële en juridische AANPAK ISBmethodiek
vraagstukken binnen zowel het bedrijfsleven als de overheden. De volgende fase in onze In de ISBmethodiek staan de ISBm Managementbouwstenen, het ISBm Model en de ISBm Scorecards
dienstverlening is het werkzaam maken van strategie. centraal om van de huidige- naar de gewenste organisatie te komen. In het ISBm Traject verzorgen
wij opleidingen (masterclasses, workshops), adviezen (scorecards, adviesrapportages, inrichting),
Om de strategie van een organisatie werkzaam te maken heeft Eiffel de afgelopen drie jaar een
implementatie (programma-, projectmanagement, oplossingen & capaciteit) en borging (training &
Integraal Sturen en Beheersen methodiek (ISBmethodiek) ontwikkeld. Deze methodiek is een in de
coaching). Dit doen wij op het gebied van integraal management, maar ook voor de 4 onderdelen van
praktijk beproefde visie en aanpak welke bij een diversiteit aan organisaties succesvol is ingezet.
integraal management, te weten prestatiemanagement, risicomanagement, procesmanagement en
De ISBmethodiek stelt organisaties in staat door integraal management de waarde van een
verandermanagement.
organisatie(onderdeel) te verhogen.
INFORMATIE
Wij vertalen organisatievraagstukken op het gebied van groei, besparing en kwaliteitsverbetering
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met:
naar integrale oplossingen gericht op waardecreatie voor de organisatie. Waardecreatie vanuit
een evenwichtige verhouding tussen financiële waarde, klantwaarde, medewerkerswaarde en Eiffel Integraal Management Contactpersoon
organisatiewaarde. Meander 1061 De heer M.H.J. Thomassen
6802 DC Arnhem 06 26564649
088 0456789 mthomassen@eiffel.nl
I
S De ISBmethodiek is ontwikkeld door de Eiffel management consultants Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst. © Eiffel 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
B methodiek
©
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de ontwikkelaars.

3. ISBm MANAGEMENTBOUWSTENEN
CULTUUR MENSEN STRUCTUUR MIDDELEN WAARDE
+ Leiderschap + Kennis & + Organisatie + Faciliteiten & + Prestaties & = VERWARRING
& Gedrag Vaardigheden & Processen Informatie Risico’s
STRATEGIE MENSEN STRUCTUUR MIDDELEN WAARDE
Factoren & + + Kennis & + Organisatie + Faciliteiten & + Prestaties &
Indicatoren Vaardigheden & Processen Informatie Risico’s
= WEERSTAND
STRATEGIE CULTUUR STRUCTUUR MIDDELEN WAARDE
Factoren & + Leiderschap + + Organisatie + Faciliteiten & + Prestaties & = ONGERUSTHEID
Indicatoren & Gedrag & Processen Informatie Risico’s
STRATEGIE CULTUUR MENSEN MIDDELEN WAARDE
Factoren & + Leiderschap + Kennis & + + Faciliteiten & + Prestaties &
Indicatoren & Gedrag Vaardigheden Informatie Risico’s
= CHAOS
STRATEGIE CULTUUR MENSEN STRUCTUUR WAARDE
Factoren & + Leiderschap + Kennis & + Organisatie + + Prestaties &
Indicatoren & Gedrag Vaardigheden & Processen Risico’s
= FRUSTRATIE
STRATEGIE CULTUUR MENSEN STRUCTUUR MIDDELEN
Factoren & + Leiderschap + Kennis & + Organisatie + Faciliteiten & +
Indicatoren & Gedrag Vaardigheden & Processen Informatie
= NUTTELOOSHEID
STRATEGIE CULTUUR MENSEN STRUCTUUR MIDDELEN WAARDE
Factoren & + Leiderschap + Kennis & + Organisatie + Faciliteiten & + Prestaties & =
GROEI &
Indicatoren & Gedrag Vaardigheden & Processen Informatie Risico’s
VERANDERING
I
S De ISBm Managementbouwstenen zijn ontwikkeld door de Eiffel management consultants Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst. © Eiffel 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
B methodiek
©
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de ontwikkelaars.

4. ISBm MODEL
PLAN PROCESS CONTROL
STRATEGIE STRATEGISCHE GOVERNANCE
STRATEGISCH
PLAN CONTROL
PROCESSEN
RISIC
ST ICO
O’S
UR
EN RIS
BELANGHEBBENDEN
EXTERNE FACTOREN
PROCESSEN
COMPLIANCE
TACTISCH
REPORTING
WAARDE
SEN
ER RE
E SU
EH
OPERATIONEEL
LTA
S
B
TATIE
AT
PRES
PLAN PLAN OPERATIONELE CONTROL RESULTAAT
PROCESSEN
I
S Het ISBm Model is ontwikkeld door de Eiffel management consultants Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst. © Eiffel 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
B methodiek
©
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de ontwikkelaars.

5. ISBm SCORECARDS
ISBm Managementbouwstenen ISBm Model
Integraal
Integraal
5,0 IST
IST 5,0
9 Resultaat 1 Strategie SOL
4,0 SOLL
4,0
3,0 6 Waarde 1 Strategie
3,0
2,0
8 Reporting 2 Compliance 2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
7 Governance 3 Plan
5 Middelen 2 Cultuur
6 Operationeel 4 Strategisch (bij)sturen
(bij)sturen & beheersen & beheersen
5 Tactisch (bij)sturen &
beheersen 4 Structuur 3 Mensen
Management Waarde
Integraal Integraal
l
5,0 5,0
IST
4,0 4,0 IST
SOLL
3,0 SOLL
3,0
2,0 2,0
1 Prestatie‐ 4 Organisatiewaarde 1 Klantwaarde
4 Verandermanagement
management
1,0 1,0
0,0 0,0
3 Procesmanagement 2 Risicomanagement 3 Medewerkerswaarde 2 Financiële waarde
I
S De ISBm Scorecards zijn ontwikkeld door de Eiffel management consultants Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst. © Eiffel 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
B methodiek
©
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de ontwikkelaars.

6. ISBm TRAJECT
1. AANLEIDING
2. DOEL
VRAAG/DOELSTELLIGNEN KLANT
RESULTATEN ISB METHODIEK
BUSINESS OMGEVING KLANT
AANPAK ISBMETHODIEK
3. HUIDIG
4. GEWENST
5. VERANDERING
6. BORGING
I
S WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
B methodiek
©

7. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbinden
Eiffel ontwikkelt methodiek voor integraal sturen en beheersen
Strategie
duurzaam met
waarde verbinden
strategie naar
In de vorige editie van management scope is Eiffel in het artikel van
even dat
operatie ingegaan op het implementeren van strategie. Daarin is aangeg
keuzes. Eiffel
Eiffel klanten ondersteunt met het werkzaam maken van strategische
die organisa-
ontwikkelde de afgelopen twee jaar de ISBmethodiek, een methodiek
ties helpt zwaktes om te buigen in sterktes en bedreigingen in kansen
. ‘Geen ducten loopt terug, concurrenten rennen nIEuWE IDEEën
ons links en rechts voorbij, de processen
containerbegrip draaien allemaal niet meer zo soepel, er
Dat is geen slecht idee. Want wie zo te
werk gaat, is zich bewust van de moge-
door melanie van dormael zien dat meer synergie tussen prestaties zo hoog, zijn betere (of goedkopere!) oplossingen lijkheden van veranderen en innoveren.
en michel thomaSSen en risico’s en een optimaal evenwicht op de markt gekomen. Daar heeft ieder organisaties vergroten er hun slagvaardig-
Waardecreatie is van alle tijden. En niet tussen korte en lange termijndoelstel- breed en bedrijf, iedere organisatie mee te maken. heid mee, werken gericht aan verbetering
lingen gerealiseerd moeten worden.
onterecht. Want het optimaliseren van
De maatschappelijke discussies over
diep als Dus de organisatiestrategie is niet zo’n
lang leven beschoren als men níet voort-
van hun concurrentiepositie en komen
waarde is eigenlijk niets anders dan je wellicht sterker uit een crisis naar voren
continu aanpassen op externe en interne het beloningsbeleid [versneld door de waardecreatie.’ durend verandert. of, anders gezegd, wil dan partijen die minder georganiseerd
veranderingen en het optimaliseren van kredietcrisis] hebben geleid tot meer be- innoveren. De vraag is dus niet óf men in- met veranderingen en innovaties omgaan.
resultaten in verhouding tot risico’s. wustwording van het noodzakelijk creëren noveert maar hóe. En daar ligt misschien Belangrijk aspect is dat veranderen en
Meestal niet vanuit een bewuste, welover- van een gezonde balans tussen inspan- het subtiele verschil tussen veranderen innoveren wordt vertaald naar strategie en
wogen keuze, maar veeleer vanuit een ningen, gerealiseerde en toekomstige en innoveren. Veranderen is als ademen. beleid en integraal in de organisatie wordt
noodzaak die zich opdringt. De kredietcri- prestaties en risico’s. Daarnaast wordt het Dat doen we zonder erbij na te denken. ingebed.
externe krachtenveld steeds complexer. VoorSprong Het is dé manier om in leven te blijven.
sis deed ons inzien dat prestatiemanage-
Bijvoorbeeld door de veranderende rol Wij moeten het anders doen, omdat wij Innoveren organiseren we. We denken
ment en risicomanagement niet los van profESSIonalS
van stakeholders, toezichthouders, meer onderscheidend moeten en willen zijn. erover na, we structureren de processen
elkaar gezien kunnen worden en dat voor Eiffel is een organisatie die waardecre-
eisende klanten en toenemende wijzigin- En daar horen andere waardedoelstel- eromheen, we zetten er een afdeling voor
waardecreatie de behoefte aan integra- atie en innovatie heeft omarmd en
gen in wet- en regelgeving. lingen (financieel, klant, medewerker en op, we maken er budget voor vrij. We
liteit toeneemt. Huidige inzichten laten verandering ziet als de enige constante.
organisatie) bij. De vraag naar onze pro- institutionaliseren het veranderen. De organisatie ziet, met 500 profes-
15-11-2010 17:01:58 103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 2
I 103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 1 15-11-2010 17:01:59
S Management Scope editie 12 2010 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
B methodiek
©

8. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbinden
sionals op projecten bij klanten, haar ‘Met de ontwikkeling. Dus hoe komen we van ‘Ist’
speelveld voortdurend veranderen. onder naar ‘Soll’? Met de methodiek leg je de
invloed van onder meer nieuwe weten-
methodiek vinger op de zwakke plekken binnen een
schappelijke inzichten, veranderende brengen we het organisatie. op ontbrekende componen-
wet- en regelgeving, de concurrentie en ten bijvoorbeeld, of op het ontbreken van
de economische crisis. Dat houdt ons complete externe samenhang tussen componenten.”
scherp en dwingt tot continue analyse en
krachtenvel d
creatieve business development. Vinger WaarDEcrEaTIE En InnoVaTIE
aan de pols en hoe kunnen we het beter en het interne De ISBmethodiek zelf mogen we gerust
doen dan anderen? Voor onszelf – intern innovatief noemen. Maar belangrijker nog,
dus – en voor onze klanten. De professio-
speelveld van is dat ISBm organisaties helpt te ontdek-
nals van Eiffel zijn de oren en ogen in de integraal ken waar waardecreatie en innovatie nodig
markt en kunnen precies vertellen waar zijn. Het inzicht in de samenhang tussen
de klant behoefte aan heeft. Een uniek management prestaties, risico’s en processen dat ISBm
resultaat van die alertheid op marktont- biedt, maakt waardecreatie en innovatie
wikkelingen is de Eiffel ISBmethodiek die
in beeld .’ kansrijker en de kans op succes groter.
onder regie van Eiffel professionals Michel Waarde creëren en innoveren zijn geen op
Thomassen en Henk rouwenhorst de zichzelf staande activiteiten, maar passen
afgelopen jaren vorm heeft gekregen. ISB in het complete beeld dat met behulp van
staat voor Integraal Sturen en Beheersen. de methodiek ontstaat.
na de theoretische uitwerking is en wordt
prESTaTIES En rISIco’S de ISBmethodiek met succes toegepast
“Het gaat organisaties in algemene zin bij grote financiële instellingen, pensi-
uiteindelijk om waardecreatie,” lichten oenfondsen en woningbouwcorporaties.
Thomassen en rouwenhorst toe. “onze Eiffel ziet in de praktijk gebeuren wat zij in
methodiek helpt organisaties in dat InTEgraal de ontwikkelfase al voorzagen: “ISBm is
streven een balans te creëren tussen het ISBm brengt organisaties volledig in kaart. een alomvattende methodiek die op elke
sturen op prestaties en het beheersen niets ontsnapt aan de aandacht. Dat geldt branche en/of organisatie(vraagstuk) toe-
van risico’s. Wij leggen aan de hand van voor alle afzonderlijke componenten, maar pasbaar blijkt. En die eenvoudig op- of af-
de methodiek verbindingen tussen het nog veel meer voor de samenhang daar- geschaald kan worden tot op het gewenste
strategische planningproces en het opera- tussen: “Met de methodiek brengen we ‘ISBm is een
het complete externe krachtenveld en het
niveau. De methodiek stelt organisaties in
‘De methodiek
tionele resultaat. Door externe en interne
alomvattende staat zwaktes om te bouwen in sterktes en
factoren, strategie en resultaat, prestaties interne speelveld van integraal manage- bedreigingen in kansen. Het stelt directies stelt organisaties
en risico’s, niveaus en disciplines en ment in beeld. uiteindelijk ontstaat een methodiek die en management in staat om integraal
financiële en niet financiële waarde met ‘foto’ van alle beschikbare en aanwezige te sturen en te beheersen, gericht op
in staat zwaktes
componenten van de interne organisa- op elke branche
elkaar te verbinden, zetten we de plan-
tiebesturing en –beheersing. De werking
waardeoptimalisatie (High Value organi-
om te bouwen
Do-check-act cyclus integraal in werking en/of organisatie zation) en het creëren van een continu
en zorgen we ervoor dat strategische keu- daarvan meten we met behulp van innoverende organisatie (High Innovation in sterktes
zes ook daadwerkelijk tot uitvoer worden een nulmeting en daaraan gerelateerde (-vraagstuk) organization). In een volgende artikel
gebracht. Daarmee gaat ISBm verder dan diagnoses. op grond daarvan ontwikkelt en bedreigingen
toepa sbaar blijkt .’
wordt ingegaan op een praktijk case en het
de organisatie een visie op de gewenste
modellen als InK en coSo. concrete resultaat van ISBm. in kansen.’
15-11-2010 17:02:00
103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 4
103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 3
15-11-2010 17:02:00
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

9. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbinden
ISBmethodiek: “ISBm is een Thomassen: “In vorige opdrachten ance- en operationele risico’s, oftewel
volwa ardig
De verbinding
hebben we de ISBmethodiek op integraal risicomanagement te maken.
corporate brede vraagstukken ingezet. En hoe geven we hier follow-up aan
instrument De opdracht van PGGM betekende een en monitoren we aan de hand van de
goede mogelijkheid om de methodiek te
om de key-risks indicators de risicouitkomsten
tussen prestatie- en
‘downsizen’ en dus ook op een speci- (risk exposure) met de risiconormen (risk
samenhang van fiek organisatieonderdeel in te zetten. appetite)“
Conclusie luidt dat de methodiek zich
verschillend e uitstekend leent voor toepassing op alle
risicomanagement
Melanie van Dormael: Wat waren de
niveaus van een organisatie, of het nu
management­ gaat om het corporate breed uitrollen
kernvragen tijdens deze sessies?
disciplines of juist unit- of vraagstukspecifiek. Om Gerritsen: “De unit Institutional Business
te beginnen hebben we een plenaire heeft zich ten doel gesteld om over 2010
op de diverse sessie georganiseerd om te filosoferen mee te kunnen gaan in de SAS 70 (ISAE
toenemende
Kritische klanten en toezichthouders, wijzigingen in wet- en regelgeving, niveau s in de over integraal risicomanagement. Vanuit 3402) verklaringen t.b.v. processen
welke gedachtegang gaan we integraal – rondom Pensioenbeheer en Vermo-
vertaling en
concurrentie; voor organisaties wordt het steeds complexer om de juiste organisatie dus samen – sturen en beheersen? Dit gensbeheer. In de individuele manage-
om zowel inzicht in en bewustwording mentsessies hebben we hier rekening
integrale realisatie van strategische keuzes te maken. De methodiek voor Integraa
l Sturen eenvoudig en van de toegevoegde waarde van integraal mee gehouden door de processen die
sen van constr uctief risicomanagement in de organisatie te in aanmerking komen voor SAS 70
en Beheersen (ISBmethodiek) – vanaf 2008 ontwikkeld door Michel Thomas creëren. Tijdens workshops voor het (ISAE 3402) in gelaagdheid te verbin-
weer te geven” management hebben we ingezoomd op den aan het strategisch risicokader,
prestatie-
Eiffel – helpt organisaties vanuit strategische keuzes balans te houden tussen de bijbehorende organisatieprocessen, beheersdoelstellingen, onderliggende
ieder vanuit zijn eigen aandachtsgebied. processen en eindproducten. Door mid-
en risicomanagement en daarmee waardeoptimalisatie mogelijk te maken.
van de ISBm. Het geeft inzicht in de Aan de hand van de ISBmethodiek, del van deze verbandlegging heeft het
samenhang tussen prestaties, risico’s hebben we dit proces vormgegeven door management goed inzicht gekregen in
en processen en is gericht om integrale de strategische-, tactische- en opera- samenhang tussen alle onderdelen van
georganiseerd zijn. Die tijd is voorbij. sturing en beheersing op een gezonde tionele risico’s in kaart te brengen en
Inmiddels heeft Eiffel de ISBmethodiek risicomanagement en konden we relatief
De kredietcrisis heeft ons laten ervaren balans in waardecreatie (financiële, aan elkaar te verbinden. In de aanpak is
al bij diverse organisaties toegepast. eenvoudig tot de kern van procesbeheer-
dat we prestaties en risico’s niet los klant-, medewerker- en organisatiewaar- aansluiting gevonden met het corporate
Maar hoe werkt het in de praktijk? sing komen. Kernvragen in deze sessies
van elkaar zien. Voor de waarborging de) mogelijk te maken. De unit Institutio- brede risicomanagement van PGGM en
Melanie van Dormael en Michel hadden betrekking op de key-risks en
van de continuïteit draait het om een nal Business van PGGM, verantwoorde- wordt er gebruik gemaakt van de ver-
Thomassen van Eiffel in gesprek met daarbij behorende beheersmaatregelen,
optimaal evenwicht tussen korte en lijk voor de dienstverlening aan besturen ticale verbindingen in de verschillende
Eric Gerritsen, senior controller bij gegeven het niveau van beheersing.
lange termijndoelstellingen in relatie tot van pensioenfondsen en institutionele niveaus van risicobeheersing. De zes
PGGM: “ISBm is een beproefd instru-
een acceptabel risiconiveau. Het gaat partijen, heeft begin dit jaar aan Eiffel strategische risico’s zijn als vertrekpunt
ment om de samenhang van verschillen- Thomassen: “ In een volgende stap ga
om het optimale resultaatniveau versus gevraagd om de opzet en inrichting in de methodiek gepositioneerd. Wat zijn
de managementdisciplines op de diverse je die risico’s managen; van strategische
risiconiveau. Organisaties moeten intern van risicomanagement op unitniveau te vanuit de strategische risico’s de betref-
niveaus in de organisatie eenvoudig en tot en met operationele risico’s. Ook deze
en extern hun krachten bundelen om realiseren, gegeven het PGGM brede fende risk drivers en key-risks indicators
constructief weer te geven.” stap wordt meegenomen in de ISBm. De
samen tot waardecreatie te komen. risicoraamwerk en de vereisten vanuit en wat is een acceptabele risk appetite?
Nog steeds zijn risico- en prestatie- key-risks en key-controls die gedurende
Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. SAS 70 (ISAE 3402).” Hoe is de doorvertaling van strategische
management veelal twee gescheiden de sessies met het lijnmanagement en
‘werelden’ die ook als zodanig separaat Gerritsen: “Die integrale visie is de kern risico’s naar zowel financiële-, compli- de afdeling control in samenwerking
I
S Management Scope editie 1 2011 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
B methodiek
©

10. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbinden
Business, waarin de methodiek is was dat de beperkte schaalgroot te en tot de verbeelding. Thomassen: “ Eiffel
toegepast, was en is sprake van positieve complexiteit van PGGM een dergelijke onderzoekt welke mogelijkheden er zijn
signalen over de innovatieve integrale expertisecentrum niet rechtvaardigen. om de ISBm met een kwantificerings-
visie en aanpak. Overigens zie ik als het gaat om waarde module uit te breiden.
optimalisatie een separaat expertisecen-
Melanie van Dormael: Jullie hebben de trum wel als een heel goed ‘vehicle’ om Melanie van Dormael: Er zijn meer
ISBm uitsluitend op unitniveau voor het de methodiek in onder te brengen en modellen op de markt zoals COSO en
onderdeel risicomanagement en internal van daaruit te managen. INK. Wat voegt de ISBmethodiek volgens
control toegepast. Wat zou de volgende
u toe?
stap kunnen zijn? Melanie van Dormael: Welke andere
inzichten heeft het werken met de ISB Gerritsen: “De overeenkomst met
Gerritsen: “Ik ben van mening dat de methodiek opgeleverd? bijvoorbeeld COSO is dat beide model-
ISBmethodiek optimaal tot zijn recht
len verknoopt zijn met de activiteiten
komt als de scope ook breder is. Daar Gerritsen: “Op de eerste plaats vind ik van een organisatie en bedoeld zijn als
bedoel ik mee dat de focus dan niet dat organisaties risicomanagement nog middel om organisatiedoelstellingen te
ligt op louter één onderdeel, maar een veel meer in lijn kunnen brengen met realiseren. Maar waar COSO zich louter
brug moet slaan tussen het strategisch prestatiemanagement. Welke gevolgen richt op risicomanagement en de interne
planningsproces en control enerzijds en heeft een afwijkend financieel resultaat beheersing, gaat de ISBmethodiek ver-
risicomanagement anderzijds. Dé kracht op het risicobeeld van de organisatie en der en is meer gericht op het vinden van
van de methodiek is en blijft toch het wat betekent bijvoorbeeld een prijsverho- een evenwicht tussen prestaties en risico
bereiken van waardeoptimalisatie. Als ging voor de klantwaarde? In de praktijk om zo optimale organisatiewaarde te
het op deze manier wordt toegepast, ben worden risicomanagement en prestatie- creëren. Ook met INK zijn parallellen te
bestuur. Daarnaast vragen onze klanten Gerritsen: “Positief. Eiffel heeft in de ik ervan overtuigd dat de ISBmethodiek
met de interne accoutantsdienst zijn management vaak nog afzonderlijk trekken. Beide modellen kunnen worden
en het maatschappelijk verkeer steeds organisatie een aantal presentaties zowel op een unit kan worden gelegd als
gedefinieerd zijn van het strategisch georganiseerd, terwijl beiden in wezen ingezet, als het gaat om het verkrijgen
nadrukkelijker om het hebben van goed gegeven, waarop enthousiast is gerea- op de organisatie als geheel.”
kader doorvertaald naar de admini- dezelfde meester dienen: namelijk waar- van een ‘foto’ van de organisatie, maar
risicomanagement. PGGM is overgegaan geerd. Ook binnen de unit Institutional
stratieve organisatie/interne controle en deoptimalisatie.” Thomassen: “Uitein- ISB is veel verder doorontwikkeld. Onder
werkinstructies. tot implementatie van een PGGM breed Thomassen: “Misschien is het een idee delijk moet je dan ook naar één rappor- andere als het gaat om de van ‘buiten
risicobeleid en vindt risicobeheersing om een expertisecentrum op te richten tage toe waarin de behaalde prestaties naar binnen’ benadering, het verbin-
Melanie van Dormael: Risicomanage- op een gestructureerde, eenduidige, “Op het moment waar alle vraagstukken samenkomen verenigd zijn met het bijgestelde risico- den van organisatieonderdelen en het
ment staat nooit op zichzelf. Het moet gedocumenteerde wijze plaats. Bij het die nauw in verbinding staat met Raad profiel dat daarbij hoort. Dan pas kun je
waarde toevoegen. Is risicomanagement ontwikkelen van het risicomanagement dat je risico’s in van Bestuur? Omvangrijke en complexe ook echt integraal op waarde sturen”
doortrekken van strategische planning
naar operationeel resultaat, de factor
proces binnen PGGM is zoveel moge-
binnen PGGM een waardetoevoegend
lijk aansluiting gezocht bij ‘in de markt’
combinatie met organisaties hebben de activiteiten om
integrale vraagstukken te borgen veelal
risicomanagement en de doorvertaling
activiteit? Gerritsen: “Het tweede inzicht houdt naar een visie en aanpak om de veran-
geaccepteerde modellen: COSO, FIRM prestaties kunt gecentraliseerd.” Gerritsen: ”Dat is zo, hiermee verband en gaat over het belang dering van de huidige- naar de gewenste
Gerritsen: “PGGM vindt goed risicobe- van De Nederlandsche Bank en SAS70/ je kunt je alleen afvragen of PGGM voor om de uitkomst van risico’s en prestaties
heer erg belangrijk. Toezichthoudende ISAE 3402. uitdrukken in één zo’n centrale afdeling groot genoeg is. uit te drukken in één en dezelfde waarde
situatie voor de organisatie integraal te
realiseren. Het creëren van waardeop-
instanties en Overheidscommissies
Melanie van Dormael: Hoe reageren uw
waard e, spreekt Begin dit jaar heeft PGGM een verken-
ning uitgevoerd om de haalbaarheid van
die iedereen op evenredige wijze inter- timalisatie is met recht de onderschei-
hebben de laatste jaren diverse aan- preteert. Op moment dat je risico’s in dende kracht van de ISBmethodiek.
bevelingen gedaan over bestuur en collega’s op de wijze waarop jullie risico- dat nog meer tot een expertisecentrum binnen Finance combinatie met prestaties kunt uitdruk-
toezicht van ondernemingen. PGGM management hebben aangepakt? & Control te onderzoeken. De conclusie
wil aansluiten bij maatregelen van goed
de verbeelding” ken in één waarde, spreekt dat nog meer
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.