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Les pratiques Scrum

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Les pratiques scrum pour développer des produits innovants.

Les pratiques Scrum

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1Tunis, 2016www.mb-alliance.com Mustapha BOUBEKRI
MB Alliance
Méthodes agiles
Scrum
L’équilibre fragile
LES METHODES AGILES Définition de l’agilité
L’historique
Principes agiles
1
2
3
www.mb-alliance.comMB Alliance
La concurrence Le consommateur La globalisation
Pourquoi l’agilité ?
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4
L’agilité : Définition
Définition philosophique
v L’agilité c’est la composante majeure d’un large mouvement d’auto-
management, où la résolution de la complexité de détail est confiée
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d’exécution.
v L’agilité a émergé d’une recherche d’amélioration continue se basant
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5
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L’agilité : Définition
Définition pragmatique
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  • 1. 1Tunis, 2016www.mb-alliance.com Mustapha BOUBEKRI MB Alliance Méthodes agiles Scrum
  • 3. LES METHODES AGILES Définition de l’agilité L’historique Principes agiles 1 2 3 www.mb-alliance.comMB Alliance
  • 4. La concurrence Le consommateur La globalisation Pourquoi l’agilité ? Le marché a changé 4
  • 5. L’agilité : Définition Définition philosophique v L’agilité c’est la composante majeure d’un large mouvement d’auto- management, où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation rationnelle du personnel d’exécution. v L’agilité a émergé d’une recherche d’amélioration continue se basant sur l’intelligence collective des équipes qui la pratiquent 5
  • 6. 6 L’agilité : Définition Définition pragmatique Etre agile est le fait de développer un logiciel d’une grande qualité fournissant le maximum de valeur ajoutée le plus tôt possible L’agilité n’est pas v une simple réaction au changement v la flexibilité v la réactivité
  • 7. 7 L’agilité s’organise en Valeurs Les fondements de l’agilité Principes «Principles are underlying truths that don’t change under time and space » Tom and Mary Poppendieck Pratiques « Practices are the application of principles to a particular situation. » Tom and Mary Poppendieck ! " #
  • 8. 8 Quelques pratiques 1 2 Priorisation des individus et leurs interactions Application des processus et des outils Livrer un produit opérationnel Livrer une documentation pléthorique La collaboration avec le client La négociation de contrat L’adaptation au changement Le suivi d’un plan
  • 9. Utah Février 2001 v Naissance du mot agile v Formulation du manifeste agile par les 17 Pioneers de l’agilité Manifeste pour le développement agile Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire Ces expériences nous ont amenés à valoriser Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Un produit opérationnel plutôt qu’une documentation pléthorique La collaboration avec le client plutôt que la négociation de contrat L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers La constitution agile: les valeurs 9
  • 10. 10 Les principes agiles (8/12) Accepter les changements clients, même tardivement Retarder l’engagement Privilégier la conversation en face à face Favoriser la communication Assurer une coopération permanente entre Client et Equipe projet Coopération permanente Livrer le plus souvent possible des versions opérationnellesde l’application Logiciel opérationnel Construire des projets autour d’individus motivés Respecter l’équipe Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant Rythme constant $ Mesurer l’avancement du projet en termes de fonctionnalités de l’application Eliminer le gaspillage Satisfaire le client est la priorité Satisfaire le client %& ' ( ! ) * +
  • 11. 11 Les principes agiles (12/12) , - . ( Ajuster, à intervalles réguliers, son comportement, ses processus pour être plus efficace Amélioration Continue Favoriser la simplicité Eliminer le gaspillage Porter une attention continue à l’excellence technique et à la conception L’excellence technique Responsabiliser leséquipes: les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes autoorganisées. Auto organisation
  • 12. LES PRATIQUES SCRUM Les rôles Les céronomies Les artifacts 1 2 3 www.mb-alliance.comMB Alliance
  • 13. 13 Scrum (01 3 rôles Product Owner, Scrum Master, la Team /02 003 &04 3 céromonies Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review 3 artifacts Product Backlog, Sprint Backlog, Burndown Chart 3 bonnes pratiques User Stories, Planning Poker, Scrum Board
  • 15. Durée 15 Sprint Sprint : le cœur de scrum ( De courte durée entre 1 et 4 semaines. La durée est fixe pour tous les sprints d’un projet Scope 1 Le contour du sprint doit être fixé au préalable. Produit 2 Se termine par un produit potentiellement livrable Modification / Toute modification doit être injectée dans le Sprint d’après Valeur ! Chaque sprint doit ajouter de la valeur au Produit
  • 16. 16 Product Owner • Interface avec le client • Etablir la vision produit • Définir la liste des exigences • Planifier les releases et les livraisons Les responsabilités Expertise 3 4 5 + Satisafaction client# La valeur Business du produit # Délai et coût # Communication 80% Produit 90% Planification 70% Business Value 80% #
  • 17. 17 Scrum Master • Planifier et organiser les cérémonies • Gérer les indicateurs scrum • Garantir l’application des pratiques scrum. Les responsabilités Expertise 3 4 5 + Team Happiness # Livraison # Facilitation 80% Scrum 90% Communication 70% Animation des hommes 60% # Respect des pratiques#
  • 18. ! 7 / - 18 L’équipe Dév 1 + Dev 2 Dev 3 Testeur 1 # Collaboration Travail avec un esprit de collaboration et de partage. Expertise technique pluridisciplinaire, a toute les compétences pour réaliser son projet Auto Organisation Prend ses propres décisions (contour et estimation) Auto Gestion Auto disciplinée, Fonctionnement sans pouvoir hiérarchique Amélioration continue Toujours à la quête d’une meilleure performance via l’amélioration continue
  • 19. 19 Scrum : Composition de l’équipe Une Equipe est plus productive que le même nombre d’individus 1+1=3,5,7 ! Ajouter des personnes à un projet en retard, retarde le projet encore plus 8 Le maximum de la taille d’une équipe efficace est entre 3-7 personnes (
  • 20. Et le manager ? 20 Manager Traditionnel C’est quelqu’un qui contrôle et dirige l’équipe 01 Manager Agile C’est quelqu’un qui coacheet aide l’équipe à s’améliorer 02 Imposer devient faire confiance Contrôler devient faciliter Diriger devient accompagner Exiger devient demander
  • 21. GESTION DES EXIGENCES Vision produit Backlog produit Gestion des priorités 1 2 3 www.mb-alliance.comMB Alliance
  • 22. User Story C’est la traduction d’une exigence client en une phrase simple ó Storytelling En tant que <role>, je veux <faire quelque chose> pour atteindre <valeur métier>
  • 23. 23 Exemple user story La plateforme vérifie la connexion avant d’accéder9 En tant qu’responsable validation, je veux que la plateforme des tests automatiques accède au serveur de compilation pour récupérer les versions logicielles afin de lancer les tests de la nuit. La plateforme doit flasher les versions sur les cartes.9La solution vérifie la date de la version avant de récupérer le logiciel.9 *La plateforme écrit dans le fichier des logs le status de la connexion et le status de la récupération9
  • 24. 24 User acceptance criteria • Independent.des autres User Stories autant que possibleI • Negotiable.dans les réunions de planning poker et de planification du Sprint.N • Valuable.source de valeur pour le Clientfinal ou l‘utilisateurV • Estimable.Sa complexité est estimée par les équipes;E • Sizeable.suffisammentpetite pour être traitée par l’équipe sur une seule itération.S • Testable.Elle doitêtre testable, à travers la validation de ses critères d’acceptationT
  • 25. Après la définition de la vision produit,il faut définir la liste des features. Feature Thème Epic US US Epic US Tâche Tâche Thème Collection d’User Story Une grosse User Story Le PO crée les histoires fonctionnelles La Team crée les histoires techniques La Team crée les tâches lors du sprint planning Thème Epic US Tâche Les niveaux dans le backlog
  • 26. PLANIFICATION SCRUM Les points d’efforts pourune user story Le planning poker pour estimer l’effort Gestion de la capacité de réalisation de l’équipe 1 2 3 www.mb-alliance.comMB Alliance
  • 27. 27 Niveaux de planification produit Vision Produit Release Itération quotidien
  • 28. 28 Planning poker , - . ( C’est une unité abstraite qui permet de mesurer la complexité des histoires relativement l’une par rapport à l’autre. Points de complexité L’équipe analyse et estime la complexité de chacune des histoires Analyse Réunion dans la quelle le P.O. présente et explique les histoires du Product Backlog à l’équipe. Présentation L’estimation des histoires se fait en points de complexité (suite de Fibonacci ou taille de T-Shirts…) Estimation
  • 29. 1 2 3 Data Analysis Project Brief Research Meet Sketch Client Revision Improveme nt Meet Developmen t Client Review FixesFixed Revisions Follow Up Meet Up Brief Project Launch Planning poker Estimation selon les couloirs 29 Sketch Client Revision Client Review Fixes Follow Up Meet Data Analysis Project Brief Research 5
  • 30. 30 Estimation Estimation relative Planning poker, T-shirt sizing Discuter, préciser, découper
  • 31. First Step Le P.O présente à l’équipe le sprint Backlog Second Step L ’équipe décortique chacune des histoires en tâches Third Step L ’équipe estime la durée de chacune des tâches. La somme des tâches estimée ne doit pas dépasser la capacité réellede l’équipe. Fourth Step L’équipe s’engage à livrer les tâches estimées au plus tard en fin de sprint. 31 Sprint Planning 01 02 03 04 Réunion à organiser en début de chaque Sprint.
  • 32. L’AMELIORATION CONTINUE Paradigme du signe Les 5 pourquoi Les 5 A 1 2 3 www.mb-alliance.comMB Alliance
  • 33. Une dizaine de chimpanzés isolés dans une pièce close. On leur pose un panier de bananes mures sur un escabeau. : - ; Le paradigme du singe
  • 34. Quand l’un d’eux se précipite pour engouffrer les fruits, ils reçoivent tous un jet d’eau glacée. Les bananes sont alors délaissées. : - ; Le paradigme du singe
  • 35. On remplace les chimpanzés un à un par un nouveau singe. Il tente de grimper l’escabeau. Les autres singes se mettent à le battre pour ne pas recevoir l’eau glacée. Il renonce vite : - ; Le paradigme du singe
  • 36. « Pourquoi frappe t on celui qui veut une banane?» « Je ne sais pas. Ici c’est comme ça » : - ; Le paradigme du singe
  • 37. Pourquoi nous continuons à agir comme nous le faisons quand il existe peut être d’autres alternatives.
  • 38. 38 Les 5 pourquoi L'obstacle n'est pas toujours celui que l'on croit : Concept des 5 pourquoi < = > 8  Pourquoi? Cause Racine Pourquoi. Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Problème Mener des actions correctives et préventives Chercher la cause racine Ne pas s’arrêter aux symptômes
  • 39. 39 5 pourquoi Exemple 0 1 0 2 0 4 0 5 0 3 @ Pourquoi? Réveil tardif Pourquoi? Réveil n’a pas sonnée Pourquoi? Les piles sont vides Pourquoi? Achat de piles oublié Pourqoi? Pas de liste d’achat A B C+ Problème: Arrivée tardive Action: Mener toujours une liste d’achat
  • 41. Q&A
  • 42. 5 doigts 42 ROTI (Return On Time Invested) Vote sur le déroulement de L’atelier Excellente. voilàun super atelier dont moi et l’équipe allons bénéficier. Ça valait bien plus que le temps qu’on y a passé 4 doigts Bonne. Voilà un atelier au dessus de la moyenne. J’ai gagné plus que le temps que j’y ai passé 3 doigts Juste moyenne. Je n’ai pas perdu mon temps sans plus. 2 doigts Utile mais ça ne valait pas à 100% le temps que j’y ai passé 1 doigts Inutile. Je n’ai rien gagné, rien appris. J’ai perdu 4 heures.
  • 44. Q&A
  • 45. Contacter Nous Centre Urbain Nord Résidence les Lilas A26 www.www.mb-alliance.com /mballiance @mballiance /mballiance +216 50 544 566 +61 71 947 331