El documento describe el Sistema de Gestión de la Experiencia del Cliente implementado por Ibercaja para medir y mejorar proactivamente la experiencia de sus clientes. El sistema incluye diversos estudios para medir la satisfacción de los clientes. Se lleva a cabo mediante tres fases: diseño, producción y difusión de resultados. El objetivo es que Ibercaja sea percibida como una entidad diferente capaz de generar emociones y recuerdos positivos que se traduzcan en una relación más intensa y duradera con los clientes.

1. 26 APLICACIÓN PRÁCTICA: MEDICIÓN Y MEJORA DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN IBERCAJA
MEDICIÓN Y MEJORA DE
LA EXPERIENCIA DEL
CLIENTE EN IBERCAJA
NACHO TORRE SOLÁ
Responsable de Innovación y Excelencia de Ibercaja
FORUM CALIDAD 238

2. INNOVACIÓN 27
I
bercaja fue pionera en los años
90 en el sector financiero
¿POR QUÉ? las instituciones en general (parti‐
dos políticos, sindicatos, adminis‐
español cuando comenzó a traciones públicas, etc…). La banca
medir y gestionar proactiva‐ Cuando cambia el entorno, las especies no es una excepción.
mente la Calidad de servicio ofrecida que quieren sobrevivir, incluso salir
a sus clientes. Desde entonces y reforzadas, deben adaptarse y evolucio‐
hasta hoy los sistemas disponibles nar ¿Está cambiando nuestro entorno? A esta realidad se añade la crisis y
cambios que está experimentando el
han ido evolucionando para adaptar‐ Los recientes, acelerados y estructura‐
sistema financiero español. Se está
se a los cambios del entorno y, sobre les cambios económicos, tecnológicos
configurando un oligopolio en el que
todo, de las necesidades y expectati‐ y sociales están impactando significa‐
tivamente en los consumidores Ibercaja no será uno de los jugadores
vas de la sociedad en general y de
españoles. En ese sentido, por su tras‐ de mayor tamaño.
nuestros clientes en particular. En
los últimos años estas mediciones y cendencia en la relación con los ban‐ ¿Qué opciones hay para “adaptarse” y
certificaciones de Calidad han expe‐ cos, cabe destacar: salir “reforzado” de estos cambios?
rimentado una evolución significati‐ v Exigencia: el cliente sólo paga con‐ Seguir igual no es cambiar… Diferen‐
va hacia lo que hemos llamado el forme por aquello que valora ciarse parece la vía, pero… ¿De quién,
Sistema de Gestión de la Experiencia (“consumo inteligente”), exige una en qué, cómo?
del Cliente. experiencia excelente (no sólo v ¿Producto? Son fácilmente copia‐
productos) que además le gusta bles y están muy regulados. En
El presente artículo describe dicho
compartir con su entorno (virali‐ general, contribuyen más a la
Sistema, centrándose muy especial‐ dad, sobre todo en redes sociales). homogenización entre competido‐
mente en lo que a medición y mejora
v Comparación: Los clientes compa‐ res que a la diferenciación.
de la Experiencia se refiere. El conte‐
nido pretende cumplir con el principio ran (comparadores internet) y v ¿Precio? La diferenciación debe
buscan opiniones (foros) antes de construirse, al menos en esencia,
básico de las “3 C”: ser claro, concreto
toda compra que ellos consideran sobre las principales fortalezas de
y corto. Principios que, dicho sea de
importante. Su fidelidad se renue‐ la Entidad. En el caso de Ibercaja,
paso, nos auto exigimos en los infor‐
va, o pierde, en cada relación, no uno de estos puntos fuertes es la
mes de resultados que entregamos a se puede dar por hecha.
nuestros clientes internos: relación de confianza y alto grado
v Autoservicio: el tiempo (disponibi‐ de empatía entre las personas,
v Claro: el artículo se estructura en lidad y complejidad de los servi‐ empleados‐clientes, que se esta‐
preguntas relativas al Sistema ¿Por cios) puede resultar más valioso blecen en las Oficinas. En resumen,
qué? ¿En qué consiste? ¿Para qué para un cliente que el propio dine‐ nuestra cercanía. Esta realidad
sirve? ¿Cómo se lleva a cabo? ro. La tecnología acelera el acceso resulta difícilmente compatible con
¿Qué hemos aprendido? Además a información, relación, operativa un modelo “low cost” de banca.
cuenta, donde es posible, con ele‐ y contratación.
v ¿Marketing? Intensidad de las
mentos visuales que sustituyen al v Singularidad personal y sentimiento campañas de publicidad, posicio‐
texto que sería necesario para la de pertenencia: Las segmentacio‐ namiento en términos de ima‐
exposición de la información que nes tradicionales (saldo de ahorro, gen… Nuestro presupuesto es una
estos contienen. edad, renta, estudios…) no respon‐ fracción del de los “grandes”.
den a los grupos con los que los
v Concreto: centrado sobre todo en v ¿Relación con el cliente? Aquí es
clientes se sienten reconocidos y,
la parte de medición y mejora de donde podemos “pelear”. Aunque
lo que es más importante, ellos
la Experiencia y describiendo el esperan que les reconozcan, inclui‐ no somos los únicos, por eso lo
proceso que seguimos. do su banco (inquietudes, necesi‐ estamos haciendo a conciencia.
v Corto: este aspecto se presta más dades de reconocimiento social, Bajo estas premisas se decidió evolu‐
a la subjetividad… Lo menos comunidades, aficiones, etc…). cionar desde la Calidad de Servicio
extenso posible para cumplir con v Desconfianza: La sociedad ha per‐ (visión más tradicional) hacia la gestión
los dos principios anteriores. dido gran parte de su confianza en proactiva de la Experiencia del Cliente.
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3. 28 APLICACIÓN PRÁCTICA: MEDICIÓN Y MEJORA DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN IBERCAJA
¿EN QUÉ CONSISTE? ello, el segundo, con un zoom de
mayor profundidad, la misión del
sobre la Experiencia del Cliente,
oportuna y fiable a los diferentes
Sistema en su fase de medición y niveles de la red de Oficinas y a las
Antes de hablar del Sistema en sí mejora. Unidades de los Servicios Centrales
mismo es conveniente compartir del Banco. Así como promover,
qué entendemos por Experiencia Con una visión global, el objetivo
coordinar y facilitar metodologías
del Cliente: aquellos momentos es que Ibercaja, basándose en sus
para el desarrollo de acciones que
que éste vive en cada interacción capacidades y estilo, sea percibida
permitan mejorar e innovar en
que tiene con nuestra Entidad inde‐ como una entidad financiera dife‐
dicha Experiencia. Todo ello de un
pendientemente del motivo o rente al resto, con una personali‐
modo organizado, selectivo y per‐
necesidad y el canal o espacio de dad propia (propuesta de valor),
que genere emociones y recuerdo manente.
relación.
positivos tanto en el cliente actual
El Sistema de Gestión de la Experien‐ como en el potencial. El objetivo
cia del Cliente incluye un conjunto
de actividades para cada uno de los
último es conseguir una mayor vin‐ ¿CÓMO SE LLEVA A
culación emocional de los clientes
3 segmentos estratégicos de clientes a través de su experiencia con CABO?
de Ibercaja (Banca de Particulares, nosotros y que esto se traduzca en
Personal y Empresas) que se enmar‐ una relación más intensa y dura‐ Este apartado es sin duda el más
can en la secuencia que se describe dera y en una recomendación pro‐ técnico del artículo. El “cómo” en
en la Figura 1. activa y efectiva. En definitiva, relación a la medición y mejora de
inducir claramente negocio para la la Experiencia del Cliente tiene dife‐
Entidad a través de una relación de rentes prismas desde los que podría
¿PARA QUÉ? confianza, así como un sincero y
transparente beneficio mutuo con
abordarse. Un modo sencillo es
pensar los siguientes aspectos: (1)
el cliente. Estudios Realizados; (2) Cómo se
En este apartado cabe un doble
enfoque. El primero relativo a la En cuanto al zoom del Sistema en su llevan a cabo; (3) Dinámicas de
misión de gestionar proactivamente fase de medición, su misión es pro‐ impulso para la mejora de la Expe‐
la Experiencia para diferenciarse por porcionar información relevante riencia.
Figura 1
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4. INNOVACIÓN 29
Figura 2
1. Estudios realizados v Estudio de Banca Personal. Es un tratado productos de Ahorro
estudio similar al de Oficina, con Jubilación. Su razón de ser es la
El conjunto de los Estudios disponi‐ la particularidad de que se refie‐ relevancia estratégica dentro de
bles permite medir la Experiencia,
re especialmente a la Experiencia la propuesta de valor de la Enti‐
Satisfacción e intención de Compor‐
en la relación y el asesoramiento dad que tiene la gestión del aho‐
tamiento de los clientes de Ibercaja
prestado por el Gestor de cada rro, y más específicamente del
para cualquier necesidad y canal de
cliente. destinado a ayudar a las perso‐
relación. En la Figura 2 se presenta
nas a ahorrar “poco a poco” para
el conjunto de Estudios realizados y v Estudio de Banca Empresas.
poder mantener su nivel de vida
cómo contribuyen al desarrollo de Mismo caso que el estudio de
una vez alcanzada la edad de
las diferentes fases del Sistema de Banca Personal, pero para Gesto‐
jubilación.
Gestión de la Experiencia del Cliente res de clientes empresa.
para cada uno de los tres macroseg‐ v Estudio de Canales no Presencia‐
v Estudio OBEX. Observación
mentos estratégicos de la Entidad. les. Similar al caso del estudio de
Experta. La observación experta
se basa en el sistema conocido Oficinas, pero centrado en la
De modo muy resumido, cada estu‐
como pseudocompra, o “mystery Experiencia en el uso de la banca
dio se caracteriza por:
shopper” y consiste en la visita a electrónica (Ibercaja Directo), la
v Estudio IEXO. Experiencia del aplicación móvil para iOS y
la Oficina por parte de un obser‐
Cliente en Oficina. La Oficina es el Android (App) y el cajero
vador que se hace pasar por un
canal donde la interacción con automático.
futuro posible cliente que tiene
los clientes es más intensa. Es
una necesidad financiera concre‐ v Estudios ad hoc. Como respuesta
donde mayores oportunidades
ta (ahorro, financiación, cobertu‐ a necesidades concretas que
de diferenciación existen para
ra ante riesgos,...). pueden surgir a nuestros clientes
nuestra Entidad. La información
relativa a la Experiencia, Satisfac‐ v Estudio Productos de Ahorro internos durante el año. Por
ción e intención de Comporta‐ Jubilación. Se trata de un estudio ejemplo, propensión a la fuga,
miento de los clientes se obtiene específico destinado a clientes nóminas, tarjetas, clientes
a través de encuestas de opinión. que son tenedores o han con‐ recientes, etc…
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5. 30 APLICACIÓN PRÁCTICA: MEDICIÓN Y MEJORA DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN IBERCAJA
Figura 3
v Cliente interno. Se trata de un De modo sintético y visual la Figura En el momento del diseño se tienen
estudio en el que los equipos de 3 recoge el año desde el que lleva en cuenta los siguientes principios
las Oficinas y los Gestores espe‐ realizándose cada Estudio. Obvia fundamentales:
cialistas valoran el nivel de los decir que la mayoría han ido evolu‐ v Concretar el cliente interno y sus
servicios que les prestan las Uni‐ cionando, algunos significativamen‐ necesidades, la misión del Estu‐
dades de Servicios Centrales en te. También se incluye su frecuencia dio. Como primer paso se
clave de impacto en el cliente de realización, así como los canales determina quién necesita la
final. Es una herramienta funda‐ de interacción medidos y aspectos información y qué necesidades
mental para impulsar la mejora de la relación sobre los que se obtie‐ tiene. Se define y acuerda con
en las Unidades de Central con ne información. precisión qué información quere‐
orientación al cliente interno mos, quién la necesita o le puede
para llegar al externo. Sobre la 2. Cómo se llevan a cabo ser de utilidad dentro del Banco,
base de estas mediciones se para cuándo y para qué tiene
Todos los Estudios siguen un
establecen los compromisos de previsto utilizarla.
mismo proceso normalizado para
servicio.
su elaboración que se basa en tres v Diseñar y planificar con detalle la
v Sugerencias y Quejas de Emplea‐ macro fases: diseño, producción y ejecución. En función de la
dos. Aquellas comunicaciones de difusión de resultados. Si bien, misión anterior, concretar la téc‐
los empleados del banco que cada uno requiere de las adapta‐ nica de obtención de informa‐
están relacionadas con servicios ciones necesarias para que cumpla ción y elementos asociados
directos o indirectos al cliente con su misión, sobre todo, en tér‐ (cuestionarios, entrevistas, apli‐
son gestionadas y consideradas minos de satisfacer las necesida‐ caciones web, formación a teleo‐
como un elemento de entrada des y expectativas de los clientes peradores…); momento del año
para la mejora de los mismos. internos. y duración más convenientes;
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6. INNOVACIÓN 31
Figura 4
posibles proveedores externos y Calidad sobre la obtención de infor‐ mueven la realización de un Estudio
cuaderno de requisitos para lici‐ mación. Especialmente cuando se particular. De esto modo, con algo
tar su contratación (cuando es subcontrata. Por ejemplo, en el caso más de trabajo en la parte de difu‐
necesario); definir los mecanis‐ de estudios de encuestación telefó‐ sión, se consigue aumentar la efi‐
mos de control de Calidad del nica, en Ibercaja escuchamos sema‐ ciencia de cada Estudio. Para hacer
propio trabajo de campo y, por nalmente de modo remoto varias esto realidad resulta clave conocer
último; proceso de gestión de bien las distintas Unidades del
llamadas de los teleoperadores que
resultados (analizar datos en Banco, sus objetivos (especialmente
realizan las encuestas. En total,
bruto, obtener conclusiones, ela‐ los relacionados con el cliente final)
todos los meses se ha escuchado a
borar informes, etc...) Todo ello y sus necesidades de información
cada teleoperador al menos en dos para medirlos. Hay dos principios
para lograr que, además de
ocasiones. Además de eso se visitan que son rectores en esta fase y que
hacer realidad la misión eficaz‐
las instalaciones y se imparte forma‐ establecen la esencia de cómo se
mente, el Estudio sea lo más efi‐
ciente posible en consumo de ción al inicio del proyecto a los tele‐ trata, analiza y difunde la informa‐
recursos, tanto internos como operadores y si supera los 6 meses ción que se obtiene en los Estudios:
externos al Banco. durante su transcurso de nuevo.
v Los informes finales se crean
En cuanto a la difusión de resulta‐ para generar impacto, con una
dos, lo primero a tener en cuenta es clara identificación de causas‐
En relación al trabajo de campo, una que según cómo se tratan, analizan y efectos y orientación a la toma
vez lanzado el Estudio, un aspecto difunden, estos pueden ser relevan‐ de decisiones basadas en el
fundamental es la necesidad de tes para más clientes internos que impacto que la Experiencia del
seguir fielmente los controles de solamente para aquellos que pro‐ Cliente tiene en el negocio.
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7. 32 APLICACIÓN PRÁCTICA: MEDICIÓN Y MEJORA DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN IBERCAJA
Figura 5
Además, siempre que es posible, Delegado. Nunca se facilita nin‐ tes Estudios con mayor granularidad:
se presentan en persona, fomen‐ guna información que no sea aparecen los entregables tangibles
tando el debate e interpretación estadísticamente representativa que se producen como resultado de
por parte del cliente interno. Por de quien recibe el documento. la realización de cada uno de ellos y
último, la experiencia demuestra Además, los Estudios se comuni‐ el destinario concreto.
que esta labor no se puede sub‐ can a toda la Organización con
contratar ni delegar. Solo quien absoluta transparencia en todo 3. Dinámicas de impulso
trabaja en la organización cada lo que refiere su proceso de ela‐ para la mejora de
día, conoce sus retos y estrate‐ boración (fechas de realización, la Experiencia.
gia, sus “preocupaciones” coyun‐ selección de base de datos de
turales, su “ADN”, las personas clientes, cuestionarios, análisis Los Estudios de medición de Experien‐
concretas que reciben los entre‐ realizados…). Todo queda recogi‐ cia del Cliente son una herramienta,
gables, etc… será capaz de elabo‐ do en la Normativa de acceso a no un fin en sí mismo; múltiples fuen‐
rar un informe que realmente todos los empleados del Banco. tes de información complementarias
“hable en lenguaje” y de aquello que, en su conjunto, proporcionan
que interesa a sus destinatarios. información relevante para que las
La Figura 4 ilustra cómo se distribuye Oficinas y Gestores especialistas,
v La credibilidad del sistema de con el apoyo de sus niveles supe‐
a lo largo del año el trabajo de
medición no puede quedar riores, y las Unidades de Servicios
campo para la obtención de la infor‐
nunca en cuestión. Eso obliga a Centrales, sobre todo las de la
mación de cada Estudio y en qué
ser muy riguroso con la informa‐ Dirección de Negocio, planifiquen y
momento y con qué entregable tan‐
ción que formalmente se emite a desplieguen acciones de mejora de
cualquier destinario, ya sea una gible se difunden resultados.
modo organizado, selectivo y per‐
ficha de Oficina o Gestor o el En la Figura 5 se puede observar el manente de acuerdo a metodo‐
cuadro de mando del Consejero esquema de difusión de los diferen‐ logías disponibles.
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8. INNOVACIÓN 33
Figura 6
La mejora de la Experiencia del puedan suponer un impacto ra de la Experiencia de los clientes
Cliente se aborda desde una doble positivo en la Experiencia del tanto a nivel local (Oficinas y Gesto‐
perspectiva. Por un lado el nivel de Cliente. res, incluso cliente a cliente) como
actuación y por otro el momento. global (Unidades de Servicios Cen‐
v Momento. Existen dinámicas de
trales).
v Nivel de actuación. Las acciones mejora inmediatas. Pensadas
de mejora basadas en los hechos para ser puestas en marcha, por Además de lo anterior, merece una
y datos que se incluyen en los ejemplo, 24h después de la reali‐ mención expresa la metodología
elementos de difusión pueden zación de una encuesta a un disponible para innovar en la Expe‐
surgir a todos los niveles. Las cliente. Es el caso en el que, riencia del Cliente, que, en ultra
Oficinas y los Gestores de Banca sobre la base de sus respuestas, resumen, se basa en la mejora dis‐
de Empresas y Banca Personal se haya identificado que ese ruptiva y la introducción de nuevos
cuentan con metodologías nor‐ cliente se encuentra insatisfecho. momentos en dicha Experiencia. Si
malizadas para llevar a cabo un Eso genera una alerta en la agen‐ bien, esta dinámica bien requiere de
Diagnóstico de su situación y da de Outlook de su Oficina o un artículo aparte.
definir Planes de Acción Locales. Gestor, quien cuenta con protoco‐
Esa misma metodología, por los e información para identificar
agregación, sirve y es utilizada
como referencia para sistemati‐
las posibles causas y las posibles ¿QUÉ HEMOS
acciones a realizar para mitigarlas.
zar e impulsar la mejora a nivel Por otro lado, se encuentran las APRENDIDO?
de Direcciones de Zona y Direc‐ iniciativas de mejora con visión
ciones Territoriales. La implica‐ de medio plazo, que se desarro‐ Aquí incluimos algunas de las leccio‐
ción y compromiso de todos llan en ciclos de 6 meses y/o un nes aprendidas más relevantes en
ellos es realmente fuerte y sos‐ año según el caso. los últimos años durante el diseño,
tenible. Por otro lado, desde las ejecución, medición y mejora del
Unidades de Servicios se diseñan propio Sistema de Gestión de la
mejoras y evoluciones de alcan‐ En la Figura 6 se presenta un cuadro Experiencia del Cliente. Son muchas
ce global de los métodos, siste‐ resumen con los niveles y dinámicas las posibles, pero por limitar la
mas, herramientas, etc… que que se siguen para impulsar la mejo‐ extensión nos centramos en cinco:
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9. 34 APLICACIÓN PRÁCTICA: MEDICIÓN Y MEJORA DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN IBERCAJA
v Orientación al negocio. El Siste‐ cia, en todos los Estudios, en carecería de sentido si no existieran
ma de Gestión de la Experiencia todas las ediciones, sucede algu‐ evidencias tangibles de los resultados
del Cliente es una herramienta na singularidad no prevista. Solo obtenidos. Entre otros reconocimien‐
para la generación de negocio. Si los aliados son capaces de resol‐ tos de servicio, producto, etc... y, lo
en los informes de resultados de verlas o colaborar con disponibili‐ más importante, la propia opinión
las mediciones que se presentan dad, agilidad, y tomando decisio‐ de nuestros clientes, cabe destacar
no se consigue que las personas nes si es necesario. que:
que están haciendo el negocio en v Ibercaja cuenta desde 2007 con
v Gamificación. Así lo llaman en la
primera línea vean la utilidad que el Sello a la Excelencia Europea
actualidad los “expertos” en ges‐
tienen para mejorar sus resulta‐ 500+, un reconocimiento al
tión empresarial, nosotros nos
dos, no se consigue ningún modelo de gestión y resultados
referimos al potencial de movili‐
impacto ni interés. obtenidos por la Entidad. En este
zar a la acción que tiene la moti‐
v Gestión de las “colas”. Cuando se vación por la vía del “pique momento tan solo otras tres
lleva años difundiendo medias de sano”. Para ello introdujimos entidades financieras cuentas
resultados, se aporta poco. Es el recientemente en las fichas de con este reconocimiento.
momento de gestionar las resultados distribuidas a los dife‐ v Ibercaja es la primera entidad
“colas”, además desde una doble rentes niveles de la Red de Ofici‐ financiera que ha logrado certifi‐
perspectiva. Por un lado aquellas nas la posición en el ranking car el Servicio de Asesoramiento a
Oficinas y gestores que son excep‐ entre sus comparables en cada sus clientes. Esta certificación ha
cionales, aprendiendo de ellos, valoración y el nombre del mejor. sido otorgada por AENOR de
normalizando y extiendo sus bue‐ acuerdo a una Especificación basa
v Cambiar la forma de hacer las
nas prácticas. En el sentido con‐ en la norma internacional ISO
cosas. En una ocasión, un colabo‐
trario aquellas que se encuentran 22.222:2010 Asesoramiento en
rador de Ibercaja, físico de for‐
con un mayor potencial de mejo‐ gestión del patrimonio personal.
mación, nos dijo que el mero
ra. La segunda perspectiva es la
hecho de modificar el modo de v Ante la pregunta a más de
de los clientes. Hay que identificar
medición de un sistema, altera su 40.000 clientes “¿Cree usted que
a aquellos que son auténticos
funcionamiento. Es cierto, el sim‐ le conocen personalmente? Es
fans para activar su potencial de
ple hecho de cambiar sobre qué decir, le llaman por su nombre,
prescripción. En el otro extremo,
se pregunta, a quién, cómo se conocen a su familia…” más del
aquellos insatisfechos deben ser
difunden los resultados, etc… 90% de los clientes responde
gestionados cuanto antes, de
moviliza a la acción a los clientes espontáneamente que sí.
acuerdo a protocolos específica‐
internos. Si además estos cam‐
mente diseñados para ello, para v De los más de dos millones de
bios tienen una orientación a la
hacer de la amenaza una oportu‐ clientes que confían en Ibercaja,
generación de negocio sostenible
nidad de sorprender a ese cliente el 80% lo hacen desde hace más
a través de la Experiencia que
por el interés demostrado. de 10 años y 8 de cada 10 mani‐
vive el cliente, las acciones de
fiestan con rotundidad que lo
v Más que proveedores, aliados. mejora locales y globales están
seguirán haciendo en el futuro.
Tanto para el diseño, si la Entidad garantizadas.
En estos casos se consulta el
lo necesita, como para la realiza‐
motivo de fidelidad, siendo la
ción de los trabajos de campo de
respuesta espontánea mayorita‐
medición, la complejidad que La medición y mejora de la Experien‐
ria la buena relación con la Ofici‐
surge y el impacto que una mala cia del Cliente terminan aquí. Si
na y/o el Gestor.
gestión de los detalles puede bien, antes de finalizar queremos
tener en los clientes, se traduce compartir una máxima de Ibercaja. Y v Ante la pregunta, “Del 0 a 10 ¿con
en la necesidad de colaborar con es que hablar con hechos es nuestra qué probabilidad recomendaría a
aliados que te permitan estar forma de hablar (www.hablarcon‐ Ibercaja?” Más del 50% de los
tranquilo. Nos lo dice la experien‐ hechos.com). Todo lo anterior clientes han valorado un 9 ó 10.
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