Eyrolles conduite-de-projets-informatiques-offshore

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Eyrolles conduite-de-projets-informatiques-offshore

  1. 1. Eric O’Neill Solutionsd’entreprise● Quels projets sous- traiter en offshore ? ● Choix du pays et du prestataire ● Évaluation des risques ● La relation contractuelle avec le prestataire ● Méthodologie de suivi de projet ● Tests, recette et déploiement ● Modèles de documents prêts à l’emploi
  2. 2. Conduite de projets informatiques offshore
  3. 3. CHEZ LE MÊME ÉDITEUR F. VALLÉE. – UML pour les décideurs. N°11621, 2005, 300 pages (collection Architecte logiciel). P. ROQUES, F. VALLÉE. – UML 2 en action. De lʼanalyse des besoins à la conception J2EE. N°11462, 3e édition, 2004, 380 pages + poster (collection Architecte logiciel). P.-A. MULLER, N. GAERTNER. – Modélisation objet avec UML. N°11397, 2e édition 2000, 520 pages (format semi-poche). G. BOOCH, J. RUMBAUGH, I. JACOBSON. – Le guide de lʼutilisateur UML. Collection Technologies objet/Référence. N°9103, 2000, 552 pages. P. ROQUES. – UML : modéliser un site e-commerce. N°11070, 2002, 168 pages (collection Cahiers du programmeur). J.-L. BÉNARD, L. BOSSAVIT , R. MÉDINA , D. WILLIAMS. – Gestion de projet Extreme Programming. N°11561, 2002, 300 pages (collection Architecte logiciel). A. COCKBURN. – Rédiger des cas dʼutilisation efficaces. N°9288, 2001, 320 pages. I. JACOBSON, G. BOOCH, J.RUMBAUGH. – Le Processus unifié de développement logiciel. N°9142, 2000, 487 pages. R. KIMBALL, L. REEVES, M. ROSS,W. THORNTHWAITE. – Concevoir et déployer un data warehouse. Guide de conduite de projet. N°11600, 2000, 594 pages. R. LEFÉBURE, G. VENTURI. – Gestion de la relation client. N°11331, 2e édition, 2004, 464 pages. P. DEVOITINE. – Mettre en place et exploiter un centre dʼappels. N°11122, 2003, 402 pages.
  4. 4. Conduite de projets informatiques offshore Eric O’Neill Avec la contribution de Olivier Salvatori
  5. 5. ÉDITIONS EYROLLES 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressémenter juillet 1992 interdit en effet expressémenter la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sʼest généralisée notamment dans les établissements dʼenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourdʼhui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lʼéditeur ou du Centre Français dʼExploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2005, ISBN : 2-212-11560-1
  6. 6. Pour Alexandra
  7. 7. VII Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Objectifs de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Organisation de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 À qui s’adresse l’ouvrage ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Première partie – Les principes de l’outsourcing Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Délocalisation informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 La recherche de la compétitivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Offshore, outsourcing, délocalisation et développements distribués . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 L’offshore sans perte d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Gestion des équipes offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Les avantages de l’outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Les coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 La gestion des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 La qualité des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Les processus structurés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Les tests et la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Attribution de rôles aux personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Chapitre 2 – Les chemins de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Les développements onsite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Le personnel en régie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Les développements offsite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Les développements offshore et nearshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Éloignement des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Table des matières
  8. 8. Conduite de projets informatiques offshore VIII La langue de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Les différences culturelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Comprendre les mentalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Gérer les projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Le syndrome du poulet bien gras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Les pays de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Des salaires faibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Inde, Europe de l’Est, Asie et Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Niveaux de coûts et seuils limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Universités et marques d’éducation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 La stabilité politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Les prestataires offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Les géants de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Les multinationales de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Les leaders en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Les petits prestataires offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Les prestataires dédiés à un client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Évolution des pays de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Les collaborateurs des prestataires offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Les développements informatiques dans les pays de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Les informaticiens et l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 La mesure des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Chapitre 3 – Les collaborateurs locaux et en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Les informaticiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Centre de coûts ou d’investissement ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Remplacer l’irremplaçable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Transmettre le savoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Documenter les projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Ajuster les salaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Spécialiser les rôles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Présentation de l’externalisation auprès des équipes locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Le travail en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Les motivations des informaticiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
  9. 9. IX Table des matières Le salaire des informaticiens en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Le statut des collaborateurs en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Les conditions de travail chez le prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Inviter des collaborateurs à travailler chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Chapitre 4 – Les modes de fonctionnement de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Le montage des équipes en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Le prestataire au forfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 La filiale en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Le prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Le joint-venture en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Comparaison des différents partenariats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Les modes de gestion des équipes outsourcées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Importance de la localisation du prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Le projet au forfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 La régie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 La régie forfaitée et plafonnée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Choisir le bon mode de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Chapitre 5 – Choisir le projet à externaliser en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Les éléments structurants des projets en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 La documentation fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Indépendance du projet à l’égard des influences externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Compréhension fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 La complexité technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Validation par le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Le premier projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Un petit projet de test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Un module périphérique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Un projet ambitieux comme premier projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Typologie des projets pour l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Projet de reverse-engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Grand projet correctement spécifié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Projet lié à des développements chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
  10. 10. Conduite de projets informatiques offshore X Petit projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Projet de fondations techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Tour d’horizon des types de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Chapitre 6 – Les risques de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Le partenaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Les litiges en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Protection de la propriété intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Propriété du code source . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Rétention des sources en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Arrêt des prestations en situation de conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Utilisation de bibliothèques de programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Fractionnement du code source . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Confidentialité des informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Les informations confidentielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Isolement des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Les fuites chez des concurrents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Protection de la méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Augmentation brutale des coûts des prestations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Monter deux équipes en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Les paiements du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Les retards de paiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Les risques politiques locaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Les licences des outils de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Les licences apportées par le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Retrait des protections des logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Les risques sociaux chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Partie 2 – Préparation des projets en offshore Chapitre 7 – Évaluer son projet pour l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 La position du responsable R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Les objectifs du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Définition des budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
  11. 11. XI Table des matières Sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Le projet de test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Choix du projet de test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Démarrer avec un vrai projet important . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Définir les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Choix des managers de l’offshore chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Placer un représentant du client chez le prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Se faire accompagner pour démarrer l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Méthodologie et procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Formation et conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Outils de suivi de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Chapitre 8 – Choisir le prestataire et les équipes offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Critères de choix du prestataire en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Localisation du prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Décalage horaire et distance géographique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 La culture du pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Le système éducatif en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 L’offshore dans la durée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Deux prestataires en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Choisir le prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 La demande d’informations au prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Les principaux éléments de choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Les références du prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Le contrat de partenariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Relations avec le partenaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Constitution des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 L’embauche des collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Les formations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Chapitre 9 – Le contrat avec le prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Considérations générales sur le contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Validation du contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
  12. 12. Conduite de projets informatiques offshore XII Le préambule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Utilisation ultérieure du contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 La propriété intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Réutilisation d’éléments appartenant au prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Protection d’éléments appartenant au client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Introduction d’éléments appartenant à des tiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Réutilisation de code personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Protection contre la concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Non-respect des règles de confidentialité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Les services du prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 La langue de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Prestations de base et services complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Devise de facturation et risque de change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 L’unité de facturation des prestations de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Les sous-projets au forfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Facturation des collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Les services complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Gestion des factures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Les termes de paiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Paiement sans délai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Paiements partiels des factures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Pénalité de retard de paiement du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Rétention de paiement et suspension de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Les augmentations de tarif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Gestion des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Précautions quant au statut des collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Le statut d’employé du prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Constitution des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Flexibilité des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Isolement des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Le montant des salaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Promotions et réorganisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Les employés à temps partiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Les doubles emplois des collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
  13. 13. XIII Table des matières Mise en place et suivi de la méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Imposer ses procédures au prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Les rapports de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Le suivi de projet au forfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Communication et références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 La rupture du contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Protéger la propriété intellectuelle au-delà du partenariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Arbitrage et médiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Partie 3 – Gestion des projets en offshore Chapitre 10 – Les points clés de la gestion de projet en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . 211 La satisfaction du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Garder une vision claire des objectifs de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Transparence de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Recherche de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Procédures utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 La méthode itérative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 De petites équipes couvrant tous les domaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Responsabiliser l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Gestion des tâches clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Chapitre 11 – Gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Identification des profils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Distribution des responsabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Petites équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Rôles des collaborateurs d’une équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Partager la responsabilité et rendre compte de son rôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Donner le pouvoir de décision aux collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Favoriser les initiatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Mentors et rôles centraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
  14. 14. Conduite de projets informatiques offshore XIV Communication avec le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Communications défectueuses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Questions d’ordre général . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Chef de projet et petits projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Les primes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Primes démotivantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Primes collectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Primes pour travail exceptionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Les malus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Chapitre 12 – Processus et méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 La méthodologie et les hommes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Choix de la méthodologie et des outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 La méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Le référentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Gestion du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Gestion des exigences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Gestion des flux (workflow) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Gestion des tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Gestion de la documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Mise en place de la méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Le planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Gestion des corrections et des nouveaux développements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Release, Service Pack, patch et Hot Fix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Le release plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Plan de développement et charge des itérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Le planning détaillé de l’itération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Analyse de l’itération terminée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Valider la réalité des réalisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Intégration continue et périodique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Les tests unitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Automatisation des rapports de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
  15. 15. XV Table des matières Chapitre 13 – Gestion des tests et de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Les tests unitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Les tests fonctionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Les tests minimaux, ou MAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Juger de l’état de qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Les tests fonctionnels transversaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Les tests intuitifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Enrichissement des tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Les tests techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Couverture des tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Les tests de déploiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Tests et mesure du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Chapitre 14 – Intégration et déploiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Gestion des plates-formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Fondations techniques et procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Le déploiement chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Les tests chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Supervision des plates-formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Préparation des livrables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Chapitre 15 – Suivi de l’équipe offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Rappels sur le suivi de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Les mesures univoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Les visites au prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Les documents de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Définition des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 L’itération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Les plannings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 La qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Le rapport d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Les documents organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Les documents administratifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
  16. 16. Conduite de projets informatiques offshore XVI Mesure des économies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Automatisation des documents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 La sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Partie 4 – Annexe Modèles et exemples Évaluation du projet offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Rapport de facturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Points à considérer dans un contrat en mode régie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 Suivi des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Suivi des décisions en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 Gestion des exigences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 Iteration assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Planning détaillé d’une itération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 La feuille de recette (Acceptance Sheet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Mesure des économies réalisées en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
  17. 17. 1 Avant-propos Depuis que l’informatique sert le monde des entreprises, la réalisation de projets infor- matiques a toujours été une discipline complexe et coûteuse. La construction d’un logi- ciel consomme une quantité importante de main-d’œuvre très qualifiée, comptant bien souvent des ingénieurs provenant d’écoles prestigieuses exigeant des rémunérations élevées. Les projets de développement de logiciels dépassent la dizaine d’années/homme, voire la centaine, et représentent des investissements considérables. Lorsqu’un projet informatique est poursuivi, on découvre que les utilisateurs ont d’autres besoins, changent d’avis ou qu’il est nécessaire de prendre en compte de nouvelles évolutions technologiques, avant même que le projet soit livré en première version. Ces évolutions sont parfois si importantes qu’elles s’apparentent à un nouveau départ du projet. D’autres projets consistent à saisir une occasion de marché, souvent liée à la réponse à un appel d’offres dont le livrable est attendu à une date pour le moins optimiste. Quelles que soient ses motivations, le responsable de projet a intérêt à livrer dans le laps de temps le plus court. Pour réaliser un tel projet, il faut disposer des ressources convenables, ce qui est rare- ment le cas. L’embauche de nouveaux collaborateurs engage l’entreprise à long terme, alors même qu’elle n’a pas suffisamment de visibilité pour être certaine d’avoir besoin de ces ressources une fois le projet terminé. Quant à l’emploi local de personnel en régie, il est extrêmement coûteux. Ce sont pourtant les solutions auxquelles on a traditionnelle- ment recours. La réalisation de projets en offshore apporte une dimension nouvelle à la gestion des projets informatiques. Avec ce mode de travail, le responsable du projet peut réduire significativement les coûts de réalisation et mettre à la disposition du projet des informa- ticiens qualifiés, tout en bénéficiant d’une grande flexibilité de la taille de l’équipe, tant pour l’accroître que pour la réduire. Un tel résultat n’est toutefois pas facile à atteindre, et les pièges sont légion. Nombre de sociétés s’y essayent, mais rares sont celles qui en retirent tous les avantages, certaines échouant purement et simplement. Celles qui parviennent à travailler avec un prestataire en offshore constatent une productivité si faible qu’elles n’en tirent pratiquement aucune économie. Certaines sociétés ne parviennent pas à obtenir une production distante fiable et font continuellement face à des problèmes de qualité ou de retard, qu’elles ne parviennent pas à surmonter. Pour bénéficier pleinement des avantages de l’offshore, il faut apprendre à travailler avec un partenaire issu d’une autre culture et oublier partiellement l’expérience acquise avec des partenaires occidentaux. Il faut en outre se montrer capable d’apporter une rigueur
  18. 18. Conduite de projets informatiques offshore 2 nouvelle dans les réalisations afin de structurer les procédures et les échanges. Un mode de travail satisfaisant avec des informaticiens internes est rarement transposable à des réalisations réparties. La réalisation de projets en offshore est pourtant une évolution naturelle de l’informa- tique. Les avantages que l’on en retire sont stratégiques pour la plupart des entreprises. Ils peuvent changer la dynamique des sociétés et révéler une nouvelle compétitivité permettant de saisir des occasions jusque-là inatteignables. Des projets auparavant jugés trop coûteux ou trop risqués deviennent envisageables et peuvent être lancés. À l’opposé, les sociétés qui ne parviennent pas à maîtriser les développements en offshore travaillent sur une échelle de coûts sans commune mesure et subissent la rigidité de leurs ressources. Le travail avec une équipe en offshore bénéficie à tous, y compris aux informaticiens du donneur d’ordres, contrairement aux idées reçues. La nature de leur travail peut certes s’en trouver modifiée, ne serait-ce que pour s’adapter aux processus industriels. Les tâches de supervision, de management et d’architecture, par exemple, y prennent plus d’importance. Lorsque les réalisations en offshore sont bien gérées, la société dégage davantage de moyens financiers, qui apportent un certain confort aux développements locaux. Objectifs de l’ouvrage Cet ouvrage a pour objectif d’aider les sociétés à réussir leurs projets en offshore. Il rassemble l’expérience de plus de douze années de réalisations en offshore dans de nombreux pays et avec de multiples prestataires. L’ouvrage commence par présenter la culture du développement en offshore et insiste sur la distance qui sépare le travail en local et celui en offshore. Ces différences culturelles nécessitent une grande rigueur de la part du client de l’offshore pour suivre et piloter les réalisations à distance. La perception qu’ont les collaborateurs du donneur d’ordres du travail de leur société avec un prestataire offshore est une autre difficulté à affronter. Pour réussir l’outsourcing des développements en offshore, il est essentiel de comprendre les raisons de leurs inquiétudes. Ces dernières vont bien au-delà d’une simple peur de perdre leur emploi au profit d’un informaticien distant moins coûteux. Une fois les fondations de l’offshore posées, l’ouvrage accompagne le donneur d’ordres tout au long des nombreux choix qu’il doit faire, depuis la sélection d’un prestataire jusqu’à la mise en place de l’organisation qui lui permettra de travailler efficacement avec lui, à commencer par le contrat. Vient ensuite la gestion proprement dite des projets en offshore. Certaines pratiques préconisées dans l’ouvrage ne sont pas propres à l’offshore et font la preuve de leur effi - cacité dans les projets répartis ou locaux. Leur mise en œuvre devient toutefois pratique- ment incontournable lorsqu’on travaille avec des équipes distantes.
  19. 19. Avant-propos 3 Organisation de l’ouvrage L’ouvrage est structuré en quatre parties : Partie I. Les principes de l’outsourcing Cette partie présente les grands principes qui président à l’externalisation des dévelop- pements informatiques en offshore. Elle met en lumière les différences culturelles, trop souvent ignorées, entre les pays de l’offshore et ceux du donneur d’ordres. • Chapitre 1. Introduit la mondialisation des tâches informatiques, qui prend souvent le nom de développements offshore, et son impact sur les métiers du logiciel. • Chapitre 2. Présente et compare les différentes approches qu’une société peut envi- sager pour externaliser ses projets informatiques. • Chapitre 3. S’intéresse au facteur humain des projets offshore, tant chez le donneur d’ordres, où l’on s’inquiète toujours de l’externalisation, que chez le prestataire. • Chapitre 4. Étudie les modes de fonctionnement des projets réalisés en offshore, notamment les réalisations au forfait ou en mode régie, et leurs effets sur le suivi de projet. • Chapitre 5. Dresse une typologie des projets qui sont confiés en offshore et souligne l’importance du premier projet pour prendre la mesure des difficultés que l’on rencontre. • Chapitre 6. Traite des risques réels ou supposés pris par le donneur d’ordres en confiant des projets en offshore et insiste sur les effets négatifs des préjugés et d’une inquiétude exagérée sur leur succès. Partie II. Préparation des projets en offshore Cette partie traite des choix que le donneur d’ordres doit effectuer pour sélectionner le prestataire en se donnant les meilleures chances de succès et pour organiser le travail avec celui-ci. • Chapitre 7. Présente les différents types de projets que l’on peut confier à un presta- taire offshore et montre toute l’importance du premier projet pour que le prestataire et le client apprennent à se connaître. • Chapitre 8. Aborde les critères de choix du prestataire offshore susceptibles de répondre aux ambitions du client. • Chapitre 9. Introduit les fondations du contrat qui lie le donneur d’ordres au presta- taire offshore et montre comment formaliser un cadre strict permettant de travailler avec efficacité. Partie III. Gestion des projets en offshore Cette partie traite des principes clés de la gestion de projet en offshore et propose une série de recommandations pour garantir la transparence et le suivi efficace des dévelop- pements distants. • Chapitre 10. Détaille les fondamentaux de la gestion de projet en offshore et propose plusieurs façons de les mettre en œuvre. • Chapitre 11. Traite de la façon de gérer les ressources humaines, facteur clé de la réus- site des projets offshore, afin de garantir des échanges fluides et de créer un climat de confiance réciproque entre le client et le prestataire.
  20. 20. Conduite de projets informatiques offshore 4 • Chapitre 12. Présente la méthode et les procédures à mettre en place pour tout à la fois structurer le travail avec le prestataire, assurer la productivité des équipes et fournir les principales sources d’un suivi rigoureux. • Chapitre 13. Introduit la gestion de la qualité permettant de disposer non seulement d’une qualité contrôlée, mais aussi d’une visibilité de l’état de finition du projet. • Chapitre 14. Aborde les sujets trop souvent délaissés de l’intégration et du déploiement, qui conditionnent la fluidité des livraisons de l’offshore et l’efficacité des supervisions à distance. • Chapitre 15. Traite du suivi du travail de l’équipe distante en utilisant les indicateurs et les éléments fournis par la méthodologie mise en place. Partie IV. Annexe • Cette partie rassemble des listes de points permettant de synthétiser les recomman- dations faites tout au long de l’ouvrage afin que le lecteur puisse s’en servir comme aides à la décision. Elle propose en outre des modèles de documents illustrant les thèmes abordés dans l’ouvrage. À qui s’adresse l’ouvrage ? Cet ouvrage s’adresse à toutes les personnes concernées par les projets offshore ou qui s’intéressent à ce sujet. Les lecteurs qui n’ont pas encore d’expérience de travail avec un prestataire en offshore y trouveront des recommandations leur permettant de s’y préparer efficacement et d’augmenter les chances de réussir leurs projets. Ceux qui travaillent déjà avec un prestataire offshore pourront identifier des optimisations et les sources de certains dysfonctionnements. Les dirigeants d’entreprise trouveront les informations leur permettant de comprendre les mécanismes de l’offshore et ses risques et de mesurer les avantages que leur société peut en retirer. Les informations fournies leur permettront de définir l’organisation à mettre en place en tenant le plus grand compte de la distance qui sépare leur mode de fonctionnement courant de celui qui est nécessaire en offshore. Les managers d’équipes informatiques pourront appréhender l’organisation de leurs collaborateurs pour obtenir un fonctionnement fluide et efficace avec un prestataire distant. Ils pourront également identifier les sources des dysfonctionnements et la façon d’y remédier. Les informaticiens, qu’il s’agisse de chefs de projet, de développeurs, de testeurs, d’archi- tectes, d’analystes ou d’intégrateurs, pourront identifier la place que tient leur rôle dans le contexte de l’offshore et les postes à fort potentiel. S’ils travaillent déjà sur des projets offshore, ils en tireront bénéfice pour améliorer la productivité et la fluidité des opéra- tions. Les informations fournies dans l’ouvrage leur permettront d’être plus rapidement efficaces et d’éviter certains pièges.
  21. 21. PARTIE 11 Les principes de l’outsourcing Pour le client de l’offshore, les choses se présentent on ne peut plus simplement. Il cherche des ressources compétentes et flexibles afin de pouvoir adapter la taille de ses équipes à ses besoins tout en bénéficiant d’une économie impor- tante. Cette économie doit lui permettre de saisir des occasions, dont il ne pourrait profiter autrement. Lorsqu’on commence à travailler avec une équipe en offshore, on aborde un mode de fonctionnement différent de ce dont on a l’habitude, et ce, pour deux raisons essentielles. La première est que la culture comme les lois et l’économie de ces pays sont très éloignées de ce que l’on pratique localement. La seconde raison est que le travail à distance crée des difficultés qui deman- dent davantage de rigueur et de contrôle sur les réalisations. L’expérience que le client peut avoir dans son pays ne lui est que de peu d’utilité pour réussir ses projets en offshore. Cette première partie traite principalement des différences culturelles que l’on constate entre les pays de l’offshore et leurs clients des pays occidentaux dans le domaine des réalisations informatiques. Ces différences doivent être bien comprises si l’on veut profiter des avantages de l’outsourcing sans risquer de sombrer sous les difficultés. Les pays occidentaux sont habitués à une économie stable économiquement, socialement, légalement et fiscalement, qui découle d’ajustements répétés au long des années et d’une recherche de la justice. Les pays de l’offshore, qui offrent des niveaux de coûts des prestations humaines beaucoup plus faibles, n’ont jamais connu une telle stabilité. On y observe des revirements violents dans les domaines politiques et sociaux, qui font parfois la une des journaux. Ces pays sont différents des nôtres. Ils sont en formation, et leurs modèles économiques se cherchent. Leurs entrepreneurs suivent le plus souvent la voie la plus facile et tirent parti des lois inexistantes, généralement inadaptées, et
  22. 22. Conduite de projets informatiques offshore 6 surtout des pratiques, qui évitent les fiscalités contraignantes. La complexité de certaines de ces économies, notamment en relation avec l’informatique et Internet, ne se traduit pas toujours par les lois qui conviennent. De toute façon, nombre de lois ne sont pas appliquées. Les différents régimes politiques en place ont en commun d’avoir délaissé le droit du travail et la protection de la propriété intellectuelle. Dans certains pays, l’économie paral- lèle dépasse de loin en ampleur le marché officiel. Pour toutes ces raisons, les occasions à saisir en offshore sont immenses. Les droits d’entrée sur de nombreux marchés sont très faibles. Dans les pays qui profitent d’un bon niveau d’éducation scientifique, la fourniture de prestations informatiques en offshore en fait partie. On y observe cependant tous les défauts d’un marché en formation. La dispa- rité des fournisseurs de services est immense, depuis les vrais professionnels jusqu’à ceux qui saisissent leur chance sans disposer d’aucune expérience. Si l’Inde a atteint une grande maturité dans la prestation de services informatiques, avec des prestataires qui emploient jusqu’à dix mille personnes, la majorité des pays de l’offshore se cherchent encore. Ils ne savent pas très bien comment organiser le travail pour que leurs excellentes ressources répondent à la pression de la demande étrangère. Dans cette partie, nous essayons de montrer ce qu’est réellement le travail en offshore. Nous insistons sur les préjugés des clients comme sur les différences culturelles qui peuvent mettre en péril ses réalisations distantes. En matière d’outsourcing, tous les projets ne sont pas équivalents, tant s'en faut. Savoir choisir ses projets et anticiper les problèmes est la clé du succès. La deuxième partie de l’ouvrage traite de la préparation des projets en offshore, en insis- tant sur le contrat qui lie le prestataire et le client. La troisième partie est consacrée au travail avec le prestataire en offshore.
  23. 23. 7 Chapitre 1 La mondialisation des tâches informatiques Quel que soit le domaine que l’on observe, les économies engendrées par l’outsourcing, aussi appelé offshore ou délocalisation, sont considérables. Les différences de prix sont immédiatement visibles lorsque des produits locaux sont en concurrence avec des productions délocalisées. Quel que soit le domaine, confection, automobile, fabrication, assemblage, etc., la délocalisation bouleverse en profondeur la façon dont fonctionnent ces industries. Longtemps, la pratique de la délocalisation a été considérée comme une marque de qualité inférieure. Ce qui était fabriqué en Chine, à Taïwan, par exemple, était considéré comme moins solide, plus fragile, moins bien fini et donc moins durable. Lorsqu’on recher- chait la qualité, on regardait la mention Made in China comme une marque de fragilité et les mentions Made in USA, Made in Germany ou Made in France comme des marques de qualité. La mention Made in France suggérait en outre que l’on aidait l’économie nationale en ache- tant un produit fabriqué en France et utilisant une main-d’œuvre française. Certains étaient prêts à acheter plus cher un produit a priori identique parce qu’il portait cette mention. Ces temps sont révolus. L’image de qualité des labels de fabrication « exotiques » a changé. Dans de nombreux domaines, on considère désormais que certains produits fabriqués dans ces pays sont moins chers tout en offrant une qualité acceptable. Ce chapitre donne un aperçu global de l’offshore et des principaux avantages qui s’atta- chent à ces réalisations distribuées. Certains sujets abordés sont détaillés dans la suite de l’ouvrage, comme les motivations de l’offshore, les façons de travailler avec des équipes en offshore, les pays de l’offshore ou les prestataires que l’on trouve dans ces pays. Délocalisation informatique La mondialisation touche aujourd’hui l’ensemble des domaines de l’informatique. Les raisons à cela ne sont guère différentes de celles qui poussent les autres secteurs de la production à délocaliser : produire plus à budget constant, voire à budget réduit, produire plus rapidement pour arriver les premiers ou au meilleur moment sur les marchés les plus profitables, saisir les occasions sur des marchés toujours plus éphémères. Ces critères valent particulièrement pour la production du matériel informatique, des ordi- nateurs, des cartes informatiques et plus généralement de tous les matériels électroniques.
  24. 24. Conduite de projets informatiques offshore 8 Plus personne aujourd’hui ne considère que cette production délocalisée est de qualité inférieure. Les plus grandes marques, jouissant de la meilleure réputation de fiabilité et de qualité, fabriquent en grande partie leurs matériels dans les pays où la main-d’œuvre est moins chère. Dans ce domaine du matériel informatique, la concurrence est telle que les marges font l’objet d’une attention extrême à toutes les phases de fabrication, du transport et de la distribution. L’objectif est de conserver à toutes les étapes un niveau de profitabilité tel que les revendeurs finals, les fabricants et les concepteurs disposent d’un produit compétitif et d’une marge suffisante. Personne ne s’attend à trouver la mention Made in France sur un ordinateur, un modem ou une carte informatique. Tout au plus, trouve-t-on les mentions Assemblé en France sur certains matériels. On aurait même plutôt tendance à considérer qu’une fabrication locale serait de qualité inférieure, car on ne pourrait y trouver les économies d’échelle et la rigueur des procédures qui sont appliquées dans les pays qui se sont spécialisés dans ces fabrications. La fabrication de matériel informatique égratigne au passage une idée reçue voulant que la mondialisation ne touche que des domaines à faible qualification. L’informatique néces- site en effet une main-d’œuvre qualifiée dans des domaines de pointe, où l’évolution techno- logique est extrêmement rapide et la qualité un critère essentiel. Ceux qui pensent que les ressources offshore ne peuvent rivaliser en connaissances, compétences et créativité avec les ressources des États-Unis ou des pays de l’Europe de l’Ouest ont clairement tort. Dans l’industrie du logiciel, la créativité ou même la simple présence d’une offre fonction- nelle a longtemps prévalu sur la comparaison des prix. Parfois, on considérait que tel logiciel de comptabilité était le meilleur pour un type d’activité donné, et l’on achetait le produit choisi. Cette situation change, et le monde du logiciel arrive lentement à matu- rité. Les fonctionnalités dont les utilisateurs ont besoin se stabilisent et sont souvent offertes de façon similaire dans tous les produits. Les éditeurs de logiciels ont eu le temps de comparer leurs produits à ceux de la concurrence et d’en adopter les meilleures idées. Critères de comparaison La capacité à comparer directement des produits de plus en plus semblables, notamment dans le domaine du logiciel, rend le facteur prix déterminant. L’outsourcing devient dès lors le moyen d’atteindre une production aux meilleurs coûts. Des produits très différents étant difficiles à comparer, on s’attache parfois à des critères subjectifs, tels que l’esthétique. La comparaison purement financière est en ce cas peu significative. Par exemple, le caractère très particulier des automobiles Morgan fabriquées au Royaume-Uni interdit de comparer leur prix à celui des voitures de grande série. D’une façon comparable, l’appréciation d’un bijou se fonde davantage sur une évaluation artistique que sur la comparaison des prix, même si ceux-ci ont une grande importance. L’attachement est ici avant tout émotionnel. Lorsque les produits se standardisent, que les sujets d’évaluation sont comparables point à point et qu’on peut mesurer une distance entre les produits, leur coût devient l’un des critè- res essentiels d’achat. On trouve dans cette catégorie les ordinateurs portables, les cartes graphiques ou les cartes-mémoires. Les différences techniques et fonctionnelles sont naturellement estimées comme justifiant la différence de coûts  ce produit ne fait pas ceci et cela mais est moins cher de tant , mais l’acheteur porte la plus grande attention aux coûts.
  25. 25. Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques 9 La créativité fonctionnelle des produits est de moins en moins laissée aux équipes infor- matiques et est prise en charge par des responsables fonctionnels (chefs de produit, représentants des utilisateurs, etc.). Ces derniers savent analyser et mesurer les besoins des utilisateurs afin d’identifier ce qui fait vendre un produit. Les informaticiens restent encore créatifs, mais le plus souvent à un niveau technique, concernant, par exemple, les architectures logicielles, certaines procédures ou les moyens de parvenir à une meilleure qualité. Même les sujets réputés très techniques relatifs aux frameworks de dévelop- pement ont tendance à se standardiser et laissent moins de place à l’inventivité des infor- maticiens. Comme cela s’est produit il y a quelques années pour le matériel informatique, on assiste à une concurrence acharnée entre les logiciels. Les logiciels de gestion des notes de frais, de la trésorerie ou des immobilisations ou les serveurs EJB devenant directement compa- rables entre eux, les coûts et la réactivité constituent des éléments de comparaison essentiels dans les décisions d’achat. On peut imaginer qu’il y aura un gagnant à ces confrontations. Celui-ci pourrait par la suite devenir un standard du marché, comme Microsoft avec ses suites Office ou Adobe avec Photoshop. Les développements informatiques réalisés par les sociétés de services sont soumis aux mêmes tendances. On considère que les réalisations d’un prestataire ou d’un autre sont assez comparables, la différence résidant surtout dans la capacité du prestataire à accepter et garantir les conditions contractuelles (délais et qualité). Dans ce cas aussi, l’on s’attache à comparer les coûts, et l’on recherche une justification mesurable aux diffé- rences de prix. La plupart des produits développés aujourd’hui ne sont que de nouvelles versions de produits préexistants. Ils ne comportent le plus souvent que des évolutions techno- logiques — on souhaite les mêmes fonctionnalités, dont on est content, mais utilisées avec des technologies plus modernes — ou n’implémentent que des ajouts fonctionnels mineurs et des corrections d’anomalies (maintenance applicative) d’une application dont on est globalement satisfait et qui est utilisée tous les jours. Dans la plupart des cas, l’objectif est bien défini, et le coût de la réalisation de cet objectif est un élément capital de décision. Terminologie employée dans cet ouvrage Dans le cours de cet ouvrage, les termes offshore, développements distribués ou distants, externalisation et outsourcing sont considérés comme synonymes. Compte tenu du sujet même de l’ouvrage, l’offshore désigne la sous-traitance d’un développement informatique dans un pays éloigné. Nous soulignons explicitement les cas où le terme prend une autre signification, par exemple en cas d’externalisation locale dans le pays du donneur d’ordres. Le terme local est relatif au lieu du donneur d’ordres, que ce soit son pays ou les locaux de sa société, tandis que les termes distant, délocalisé et offshore sont employés en référence au pays du prestataire en offshore ou à ses locaux. Les termes client ou donneur d’ordres désignent la société qui fait appel aux services du prestataire en offshore. Le terme prestataire désigne la société en offshore qui fournit des services informatiques en offshore aux sociétés généralement situées dans les pays d’Europe de l’Ouest ou aux États-Unis. Dans quelques cas rares, nous employons le terme client pour désigner les clients du donneur d’ordres d’une façon qui sera sans équivoque pour le lecteur.
  26. 26. Conduite de projets informatiques offshore 10 La recherche de la compétitivité Les éditeurs de logiciels, comme les sociétés de services, sont entrés dans une ère où la compétitivité de leurs services et produits est le moteur essentiel du profit. Les dévelop- pements informatiques requièrent des ressources souvent importantes et emploient une main-d’œuvre qualifiée et recherchée, au coût élevé. Un projet informatique se chiffre en année/homme (une année d’un homme). Il n’est pas rare que certains projets dépassent la cinquantaine d’années/homme lorsqu’on intègre les tâches en amont du développement (élaboration de la vision, spécifications et prépa- ration du projet) et les tâches en aval (test, déploiement, performance et maintenance corrective et évolutive). Si l’on considère en première estimation qu’une année/homme de développement en France revient, tout compris, à 75 000-100 000 euros par an, un projet de dix années/ homme coûte entre 750 000 et 1 000 000 euros. Si l’on peut réduire ces coûts de 40 %  ce qui correspond au taux de réduction moyen du coût d’un projet réalisé en offshore constaté aux États-Unis , on peut espérer 300 000 à 400 000 euros d’économie. Une société de services peut trouver dans cette réduction des coûts un nouveau souffle pour remporter des marchés, parfois même en augmentant sa marge propre. L’économie réalisée par une société qui fait appel à l’offshore peut ne pas être totalement répercutée sur le coût des prestations facturées à son client. Elle peut, par exemple, être partagée entre une réduction du coût de la prestation pour se positionner de façon plus agressive et une augmentation de la marge. EN RÉSUMÉ L’offshore, compétitivité et réactivité Les sociétés qui développent des logiciels peuvent trouver un nouveau souffle en faisant appel aux ressources de l’offshore pour réaliser leurs projets. Le différentiel de coûts est tel que ces sociétés peuvent y puiser une nouvelle dynamique les rendant tout à la fois plus compétitives et plus réactives. Terminologie employée dans cet ouvrage (suite) Le terme régie s’oppose à forfait. La régie désigne une sous-traitance, le plus souvent accompagnée d’une facturation du temps passé et d’une refacturation des dépenses engagées (time and materials). La responsabilité du projet revient essentiellement au client, qui délègue les tâches de la façon qui lui convient et impose ses méthodes et son organi- sation. Le terme forfait suppose que le prestataire s’engage sur une réalisation à un tarif défini à l’avance, sur la base d’un document formalisé qui définit les engagements du pres- tataire de services. Une régie forfaitée désigne une coopération sur un mode régie. À l’inté- rieur de cette coopération en mode régie, certains sous-projets sont gérés au forfait. On conserve cependant le fonctionnement en mode régie, le client pouvant intervenir dans le cours du projet, y compris sur les parties au forfait. On appellera salaire chargé le salaire brut d’une personne augmenté de toutes les charges et dépenses directement liées au salaire pour l’employeur. On trouve ainsi le salaire brut, les char- ges sociales, les cotisations patronales diverses et le plus souvent les cotisations à la mutuelle.
  27. 27. Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques 11 Un éditeur de logiciel consacre habituellement entre 14 et 25 % de son chiffre d’affaires aux développements de nouveaux produits. Si, par exemple, il réalise un chiffre d’affaires de 15 millions d’euros, il consacre donc entre 2 100 000 et 3 750 000 euros à ses dévelop- pements. L’éditeur est le plus souvent en concurrence avec d’autres, qui visent la même cible et rivalisent de créativité et de réactivité. Celui qui délocalise ses développements en offshore en réalisant 40 % d’économie voit ses capacités pratiquement doubler. Sa capacité à réaliser davantage de produits, plus rapidement et de meilleure qualité, car avec plus de tests, lui permet de mieux se positionner sur son marché et, dans le meilleur des cas, d’y prendre des parts décisives. Ce même éditeur qui réalise 15 000 000 euros de chiffre d’affaires peut donc investir, grâce à l’offshore, un budget de développement qui aurait représenté, s’il avait été réalisé en local, 3 500 000 à 6 250 000 euros. Sa puissance de production se situe entre 23 et 41 % de son chiffre d’affaires, alors que son investissement n’est que de 14 à 25 % de ce même chiffre d’affaires. Ces valeurs et pourcentages, évidemment considérables pour un éditeur de logiciel, montrent clairement le dynamisme de celui qui a su passer en offshore et en retirer tous les fruits. Offshore, outsourcing, délocalisation et développements distribués La délocalisation des projets informatiques s’est tout d’abord appelée offshore par analogie avec les plates-formes pétrolières, qui sont situées loin de la rive, par opposition aux développements simplement externalisés, dits offsite. Le terme offsite désigne une exter- nalisation locale mettant à disposition des équipes de développement en régie ou au forfait. Le terme offshore situe clairement ces équipes dans un lieu lointain. La figure 1.1 illustre le sens des termes onsite, offsite et offshore. En révélant la distance qui sépare les équipes de production du donneur d’ordres, le terme offshore laisse supposer que le lieu où l’on choisit d’utiliser les ressources informa- tiques offre des avantages importants. Du fait des délocalisations massives, qui touchent depuis quelques années certaines industries en s’accompagnant de milliers de pertes d’emplois, le terme offshore a acquis une connotation négative, associée à l’image d’informaticiens licenciés au profit d’équipes distantes très peu coûteuses. Figure 1.1. Onsite, offsite et offshore
  28. 28. Conduite de projets informatiques offshore 12 Contaminé par de telles images, l’offshore a été trop vite associé à des manœuvres patro- nales visant le seul profit des actionnaires au détriment des employés qui, d’un coup, se retrouvaient hors jeu. Nous verrons que de telles attitudes, lorsqu’elles existent, sont surtout répandues dans le monde de la fabrication et qu’elles concernent peu les projets informatiques. Nous verrons en outre comment, dans certains cas, l’offshore peut au contraire être source de création d’emplois. L’ampleur des développements confiés à l’offshore a retenu l’attention des grandes entre- prises de marketing qui vendent des études de marché. Constatant la montée en puissance de la délocalisation des projets informatiques, ces dernières ont non seulement mesuré l’évolution des volumes des projets informatiques confiés à l’offshore mais également estimé les emplois perdus dans les années à venir au profit de l’offshore. Certaines de ces études donnent des chiffres alarmants, avec 10 à 20 % du nombre total d’informaticiens européens, canadiens ou américains qui seraient perdus au profit des pays de l’offshore. Le Canada, qui est souvent considéré comme un pays d’offshore pour les États-Unis, y apparaît comme doublement perdant : en tant que client d’offshore moins compétitif que d’autres pays et en tant que donneur d’ordres, un certain nombre d’entreprises canadiennes sous-traitant vers des pays moins coûteux. Les politiques n’ont pas manqué de monter aux créneaux, notamment aux États-Unis et au Canada, pour jeter l’anathème sur une pratique jugée « antipatriotique » et d’exercer toutes sortes de pressions pour maintenir les développements localement. À l’opposé, le CSPP (Computer Systems Policy Project), un groupe de pression et de communication américain réunissant les CEO (Chief Executive Officer) de HP, IBM, Intel, NCR, Unisys, Applied Materials, EMC et Motorola, défend l’usage des ressources en offshore. Alan Greenspan lui-même, directeur de la Réserve fédérale américaine, présente ouvertement l’outsourcing et la délocalisation comme des atouts pour l’économie américaine. Selon le CSPP, l’offshore est l’unique solution pour être réellement réactif face aux besoins du marché et fournir au plus vite le produit demandé par les utilisateurs (voir http://www.cspp.org/reports/ChooseToCompete.pdf). De plus, sans l’offshore, certains fleurons de l’industrie américaine seraient moins compétitifs et risqueraient de perdre leur position dominante. Les aspects positifs de l’offshore ne sauraient certes faire oublier certaines dérives, consta- tées notamment dans la fabrication des vêtements et des chaussures. Dans de nombreux cas, la pratique des ressources en offshore s’apparente davantage à l’esclavagisme qu’à la délocalisation, et il n’est pas rare que de jeunes enfants travaillent dans des usines offshore. L’initiative pro-offshore Le Computer Systems Policy Project se fait l’avocat de l’utilisation de l’outsourcing afin de permettre à l’industrie américaine de rester compétitive, réactive et concurrentielle. Il défend l’idée que l’offshore permettra à terme de conserver et de créer plus d’emplois aux États-Unis et que l’interdiction de l’offshore conduirait à une protection artificielle des emplois qui serait suivie de pertes d’emplois après que les entreprises auront perdu leur position concurrentielle.
  29. 29. Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques 13 L’image d’une exploitation honteuse des ressources humaines s’est hélas peu à peu atta- chée au concept même d’offshore, alors même que, dans le cas de l’informatique, ces ressources offshore sont mieux considérées, mieux rémunérées et mieux gérées que lorsqu’elles travaillent pour des entreprises du pays. En dépit de la réalité, l’offshore demeure associé à des pratiques abusives dans l’esprit de bien des informaticiens. Il convient d’ajouter que les échecs en offshore ont été nombreux et que l’on parle toujours plus des échecs que des succès. Les opérations en offshore qui n’ont pas échoué, mais dont les résultats ont été médiocres ou simplement décevants en comparaison des attentes, contribuent elles aussi à donner une impression globale négative de complexité, de médiocre qualité et de faible fiabilité. Quant au grand public, il associe généralement l’offshore au montage de sociétés offshore ou à l’offshore banking, c’est-à-dire à l’utilisation de sociétés ou de banques dans des pays à la fiscalité différente permettant de mettre en place des optimisations financières aux limites de la légalité. Ce double sens entache évidemment la perception du développe- ment offshore en lui associant la connotation de fiscalité laxiste, voire de blanchiment d’argent, même si les développements offshore n’ont aucun rapport avec ces pratiques. EN RÉSUMÉ L’offshore, meilleurs postes et meilleurs salaires Dans les pays de l’offshore, les informaticiens considèrent que les meilleurs postes sont proposés par les prestataires offshore. Ces derniers offrent les meilleures expériences professionnelles, les meilleurs salaires, les meilleures conditions de travail, et ces expériences sont celles qui sont le plus mises en avant dans les curriculum vitae des candidats aux recrutements. Curieusement, le terme offshore n’est pas toujours mieux perçu dans les pays de l’offshore. Dans ces pays, qui sont souvent émergents, et dont la fiscalité est mal définie et souvent contournée, ce mot peut avoir une connotation encore plus négative qu’en France. En effet, de nombreuses entreprises de ces pays travaillant avec l’étranger montent des sociétés dans des pays encore plus favorables fiscalement pour y capter des fonds et ne reversent à leur pays d’origine que les sommes dues aux employés, maintenant ainsi une optimisation fiscale des flux financiers. On se retrouve alors dans une situation où les deux sens du terme offshore (fiscal et pour les développements informatiques) sont mêlés, ajoutant encore à la confusion des termes. Les autorités des pays de l’offshore tentent le plus souvent d’instaurer des conditions fiscales plus favorables aux entreprises, afin que les revenus de l’offshore soient effective- ment captés par les pays où les prestations sont assurées, mais n’y parviennent que très mal. Un vocabulaire mal défini Pour toutes ces raisons, le terme offshore est souvent utilisé avec précaution, que ce soit en France ou dans les pays d’offshore, de peur de choquer ceux qui pourraient lui associer des pratiques globalement négatives ou, pire encore, le confondre avec les pratiques fiscales offshore. De nombreuses sociétés préfèrent employer des expressions telles que développements géographiquement distribués ou outsourcing. L’ennui avec ces termes de rechange est que le concept d’éloignement disparaît. On parle aussi parfois de délocalisation. Tous ces termes se rapportent en fait au même sujet et le plus souvent au même concept d’offshore.
  30. 30. Conduite de projets informatiques offshore 14 L’outsourcing, le terme le plus employé, désigne le fait de trouver des ressources à l’exté- rieur, sous-entendu de l’entreprise. La nature des ressources « outsourcées » n’est pas précisée. Dans l’esprit de beaucoup d’informaticiens, outsourcing est devenu synonyme d’offshore, la connotation sulfureuse en moins. Neutre et très générale, l’expression « développements géographiquement distribués » sous-entend que la distribution des développements peut être aussi bien interne qu’externe, avec des sites de développement répartis à travers le monde. Elle est souvent employée par les éditeurs de logiciel, qui souhaitent rester le plus générique possible. Certains d’entre eux l’utilisent cependant pour désigner spécifiquement les développements offshore. Enfin, le terme « délocalisation » est utilisé pour signifier une volonté d’externaliser des développements locaux. Quels que soient les termes utilisés, ils renvoient le plus souvent au concept de dévelop- pement offshore. L’offshore sans perte d’emploi C’est un fait que certaines sociétés déplacent massivement leurs ressources informa- tiques pour créer des équipes dans des pays d’offshore. Il est évident qu’en ce cas des emplois sont perdus dans le pays d’origine de ces sociétés au profit des pays d’accueil. La plupart du temps, cependant, il s’agit moins de rechercher une délocalisation massive que de bénéficier des avantages de l’offshore sans pour autant déstabiliser les équipes informatiques locales, lesquelles fournissent des services sur lesquels on souhaite continuer de s’appuyer. Le plus souvent, les sociétés françaises recourent à l’offshore, encore assez timidement faut-il le préciser, soit pour valoriser leurs réponses aux appels d’offres, soit pour réaliser des coups, comme sortir un nouveau module rapidement, ou minimiser des dévelop- pements périphériques, comme la création de rapports. Sur les marchés plus mûrs, comme le jeu ou certains utilitaires de grande diffusion, où la concurrence est forte et les produits assez semblables ou d’un coût plafonné, les éditeurs qui ont besoin d’optimiser leurs marges font plus volontiers appel à l’offshore. Leur démarche, généralement progressive et prudente, est la suivante : 1. Une société apprend qu’un de ses concurrents commence à travailler efficacement avec l’offshore et en retire des avantages. 2. Elle constate que ce dernier emporte des contrats en réponse à des appels d’offres en parvenant à se positionner de façon suffisamment compétitive. 3. Elle réalise les occasions qu’elle a ratées du fait que ses effectifs étaient trop figés et trop accaparés par les tâches courantes. 4. Elle parvient à la conclusion qu’il lui faut à son tour se tourner vers l’offshore, seul capable de lui apporter l’oxygène nécessaire pour insuffler un nouveau dynamisme dans l’entreprise. Les sociétés qui adoptent cette démarche commencent par des développements offshore au coup par coup, embauchent en France un chef de projet pour suivre le développement et parfois une équipe de recette. Les chefs de produit voient aussi parfois leur nombre augmenter pour gérer les volumes accrus de spécifications des produits à réaliser en
  31. 31. Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques 15 offshore. Dans de nombreux cas, il n’est pas envisagé de réaliser ces développements en interne ni en embauchant de nouvelles ressources. Les réponses à certains appels d’offres sous-tendent donc dès le départ le recours à l’offshore. À l’inverse, le fait d’emporter un marché peut se traduire par un accroissement des ressources locales de l’entreprise, laquelle pourra s’engager dans une stratégie plus agressive, dans le meilleur des cas accompagnée d’emplois supplémentaires. Si l’offshore n’a pas pour vocation de supplanter les équipes locales, il s’accompagne souvent d’une redistribution des tâches, surtout pour les projets importants. Par exemple, la maintenance d’applications est transférée à des équipes distantes, tandis que les nouveaux projets sont conservés localement, afin d’assurer une meilleure réactivité face aux demandes des clients par une plus grande proximité avec ces derniers. Gestion des équipes offshore Les prestations offshore peuvent prendre de nombreux visages. La plupart des entre- prises qui traitent en offshore travaillent avec un prestataire situé dans un pays favorable au montage d’équipes informatiques. Dans d’autres cas, l’entreprise s’établit elle-même dans un pays d’offshore pour y monter sa propre équipe. On rencontre enfin des sociétés, souvent très importantes, qui établissent une filiale dans un pays d’offshore pour en utiliser directement les ressources. Nous n’adressons pas dans cet ouvrage la problé- matique des multinationales qui créent une filiale importante en offshore, à l’image de Microsoft, qui s’établit en Chine avec des milliers d’employés. L’utilisation d’un prestataire offshore est le cas le plus commun et, à mon sens, le plus souhaitable. C’est assurément celui qui laisse le plus de liberté et de flexibilité à l’entre- prise cliente tout en entretenant une réelle relation de client à fournisseur. Il arrive que des sociétés créent des joint-ventures avec des partenaires offshore, à l’exemple d’IBM au Belarus, qui traite avec des sociétés dans lesquelles elle a pris des participations signifi- catives. Ces sociétés créées en joint-venture traitent également avec d’autres clients pour proposer leurs services de développement. Lorsqu’une entreprise crée sa propre filiale ou un joint-venture dans un pays offshore, elle cherche avant tout, outre de faibles coûts de prestation, à réduire au minimum la marge du partenaire. Ce choix peut aussi être motivé par la protection d’informations confiden- tielles ou relevant de la propriété intellectuelle ou encore par des motifs personnels du manager qui gère le projet. Les avantages de l’outsourcing Les sociétés qui engagent des développements en offshore sont à la recherche d’arrange- ments qui soient à leur entier avantage. Dans certains cas, l’entreprise souhaite profiter tout à la fois de compétences hors du commun, de coûts très faibles, d’une flexibilité totale des équipes et d’une sécurité parfaite quant au succès du ou des projets. S’il est possible d’atteindre de tels objectifs, encore faut-il trouver le bon prestataire offshore, l’organisation qui lui convient le mieux, ainsi que les collaborateurs adéquats. Il faut en outre mettre en œuvre une gestion de projet telle que la progression du dévelop- pement soit transparente. Tout cela est loin d’être facile.
  32. 32. Conduite de projets informatiques offshore 16 Les coûts Les économies résultant de développements offshore sont réelles, mais, de l’avis des sociétés qui y recourent, c’est presque un avantage secondaire, comme nous le verrons par la suite. La plupart des entreprises qui souhaitent se lancer dans l’offshore sans en avoir compris tous les mécanismes s’arrêtent à ces considérations. On entend très souvent parler de salaires d’informaticiens dans les pays de l’offshore qui se situeraient aux alentours de 120 à 300 euros par mois. Ces salaires semblent dérisoires en comparaison de ceux des informaticiens français, supérieurs d’au moins un facteur 15. Un tel calcul est cependant faux. Dans la réalité, on s’aperçoit que les prestations informatiques offshore descendent rare- ment en deçà de 80 dollars par jour, soit 1 680 dollars par mois, et que les tarifs les plus courants varient selon les prestataires et les pays entre 100 et 300 dollars par jour, soit entre 2 100 et 6 300 dollars par mois, parfois plus dans certains cas rares. Les prestations offshore sont en tout cas rarement tarifées à moins de 100 dollars/jour. Le tableau 1.1 dresse une comparaison des ordres de grandeur des salaires locaux en France, des tarifs en régie des prestataires français et de ceux des prestations réalisées en offshore. Ce tableau est toutefois trompeur car il ne compare pas des services équivalents. En offshore, la tarification comprend le plus souvent le collaborateur, son espace de travail et son équipement (ordinateur, accès à Internet, administration des serveurs). Les tarifs de régie locaux et à l’offshore s’entendent par journée effectivement travaillée et n’incluent pas, à la différence du salaire d’un collaborateur français, les périodes de vacances, qui augmentent le coût réel de la journée travaillée. Pour être comparé sur des bases équivalentes, le salaire français devrait donc être augmenté pour tenir compte des congés, des 35 heures, des absences pour maladie, ainsi que des autres coûts relatifs à l’employé dans l’entreprise, comme la mise à disposition de locaux, de services généraux, du nettoyage, etc. Nous détaillons plus finement au chapitre 2 tous les éléments à considérer pour mesurer valablement les coûts. Tableau 1.1. Comparaison des prestations journalières (en euro) Fonction Salaire français (chargé) Régie chez un prestataire français Prestation offshore (tout inclus) Chef d’équipe 200-500 500-800 100-250 Chef de projet 180-400 400-700 100-250 Développeur confirmé 180-400 400-700 100-250 Intégrateur 150-250 350-500 80-200 Développeur débutant 150-200 350-500 80-150 Testeur fonctionnel 130-200 350-500 80-150
  33. 33. Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques 17 La comparaison des coûts d’un développement en offshore avec un développement national est toujours complexe, car l’une des mesures est obligatoirement une estima- tion, tant que l’on ne mène pas effectivement deux développements identiques de front, l’un en France et l’autre en offshore. Cette comparaison est cependant recherchée par la direction des entreprises. Le plus simple pour mesurer le plus justement le coût des prestations offshore par rapport aux mêmes réalisations locales consiste à partir du coût homme « tout compris » de la R&D locale. Cela inclut, outre le salaire, les locaux, les avantages, les congés, les services centraux redistribués sur les employés, etc. On estime ensuite la durée/homme du projet s’il avait été réalisé localement et, de façon à ne pas favoriser ce calcul pour l’offshore, on fait l’hypothèse qu’aucune difficulté ne serait venue alourdir le poids du développement en local, comme l’impossibilité de recruter à temps, par exemple. On compare alors le résultat obtenu aux coûts de l’offshore tout compris, incluant voyages, déplacements, chef de projet et équipes de recette locales, plus tous les frais de l’offshore tels qu’ils sont facturés, y compris les frais de location de bande passante Internet ou de téléphone. On parvient généralement au résultat qu’un projet correctement géré en offshore génère entre 20 et 80 % d’économies par rapport au même projet géré nationalement, avec une espérance de gain moyenne de l’ordre de 40 %. La gestion des équipes En dépit des gains financiers importants évoqués à la section précédente, la flexibilité des équipes offshore est sans doute l’un des bénéfices premiers de l’outsourcing. Par le biais d’un prestataire en offshore, une société locale peut facilement constituer des équipes importantes puis, selon les accords contractuels qu’elle a passés avec le presta- taire, les réduire à volonté. La rapidité de constitution de l’équipe dépend de l’importance du prestataire offshore. Les prestataires suffisamment implantés en offshore n’ont aucune difficulté à prélever sur leurs propres personnels une équipe de base constituant environ 20 % de l’équipe finale. Les prestataires bien exposés et qui maintiennent une bonne image dans leur pays peuvent facilement trouver des candidats de qualité pour les 80 % restants. Une équipe d’une cinquantaine de personnes peut ainsi être montée en quatre à six semaines par un bon prestataire offshore, même si cette équipe comporte certains profils hors norme. Le tableau 1.2 compare les différents moyens de créer et de gérer une équipe selon diffé- rents modes de travail, entre une embauche simple, un CDD et une régie avec un prestataire local ou en offshore. Tableau 1.2. Flexibilité des équipes Critère Coût Rapidité de constitution Capacité à réduire l’équipe Compétence Capacité d’accueil Embauche de l’équipe en CDI (local) Normal(salaire en CDI) Difficile Très difficile Normale à bonne Difficile si l’on ne dispose pas des locaux et de l’infra- structure pour re- cevoir le personnel.
  34. 34. Conduite de projets informatiques offshore 18 Sans recourir à l’offshore, une société doit bien évaluer ses objectifs et les moyens dont elle dispose. Elle a le choix entre embaucher en contrat à durée déterminée, prendre du personnel en régie, décider d’externaliser le projet au forfait auprès d’un prestataire local ou gérer le développement avec un prestataire offshore. Aucune de ces solutions ne se compare favorablement à l’offshore en terme de flexibilité et de coûts. L’embauche de personnel est un engagement sur le futur. Or, le plus souvent, la société ne peut être certaine de l’évolution de ses besoins ni de ses moyens et opte pour la prudence. La réduction des effectifs est toujours délicate et pénible, surtout si ces personnes ont été embauchées quelques mois plus tôt et que la société affiche du profit. EN RÉSUMÉ L’offshore, réactivité et dynamisme En utilisant des ressources offshore, une société peut saisir des occasions de marché avec un dyna- misme et une réactivité impossibles à atteindre au moyen de ressources distantes. Critère Coût Rapidité de constitution Capacité à réduire l’équipe Compétence Capacité d’accueil Embauche del’équipeen CDD (local) Pratiquement impossible, seul un salaire élevé pouvant motiver les candidats Pratiquement impossible Prévue par le CDD Très faibles chan- ces d’attirer les profils désirés Embauche en CDI et complément en régie (local) Normalàélevé selon l’utilisa- tion de la régie Assez difficile Aisée pour les collaborateurs en régie Normale à bonne Régie (local) Très élevé Normal Aisée, après une période minimale prévue contrac- tuellement Normale à bonne Forfait (local) Élevé Aisé Naturelle en fin de contrat Le prestataire tra- vaillant au forfait prend contractuel- lement tous les ris- ques, y compris ceux liés à la mise à disposition des compétences recherchées. Très aisée Offshore Très faible Très facile Très facile, prévue par le contrat Normale à excellente Très aisée Tableau 1.2. Flexibilité des équipes(suite)
  35. 35. Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques 19 Même dans le cas où l’on penserait avoir besoin de ces ressources dans la durée et où l’on déciderait de créer une équipe, la constitution d’une équipe d’une cinquantaine de personnes est difficile et prend du temps. La recherche des candidats passe souvent par la publication d’une annonce dans les médias (presse, Internet, etc.). En cas d’urgence, il faut faire appel à un recruteur. On ne peut s’attendre à trouver de premiers collaborateurs avant plusieurs mois. Une équipe de 50 personnes peut être constituée au bout de cinq à six mois dans le meilleur des cas. Les coûts correspondants sont importants, surtout lorsqu’un recruteur est impliqué. Pendant la période de constitution de l’équipe, le projet progresse lentement. Les postes se remplissent non pas au fur et à mesure de leur utilité mais au hasard des candidatures, les postes les plus courants étant assurés le plus rapidement, et les plus rares, et donc les plus importants pour le projet, pouvant rester vacants. Un candidat en recherche d’emploi qui a postulé à d’autres postes proposés par d’autres entreprises peut de surcroît se désister au tout dernier moment. Ces désistements peuvent être d’autant plus importants que la société est petite, affiche de mauvais résul- tats, a peu de notoriété, est située en un lieu difficile d’accès ou offre des risques d’insta- bilité. La régie vient naturellement compléter les embauches. Certaines entreprises misent entièrement sur elle pour réaliser leurs projets. La régie présente des avantages évidents, comme la capacité de disposer du personnel rapidement  surtout si l’on choisit plusieurs sociétés pour fournir le personnel demandé , et offre une flexibilité très importante pour la gestion des effectifs. Les coûts sont en revanche significativement plus élevés que ceux de l’embauche directe de personnel. L’engagement contractuel détermine le plus souvent une période minimale où l’on doit conserver le personnel en régie et s’accompagne de clauses de remplacement au cas où une personne ne convien- drait pas. Avec la régie, on paye, parfois cher, la disponibilité rapide des ressources ainsi que la flexibilité de leur gestion. Aucune solution n’offre une flexibilité, une qualité et une réactivité comparables à celles de l’offshore. Pour un prix inférieur, on peut constituer l’équipe dont on a besoin très rapi- dement, avec les profils les plus compétents ou les plus rares, et réduire les équipes à volonté une fois le projet terminé. La flexibilité de l’offshore L’offshore peut apporter un niveau de flexibilité inégalé pour la gestion des ressources humaines. Les engagements du client de l’offshore se limitent aux accords contractuels passés avec le prestataire offshore. Les clients de l’offshore peuvent ainsi bénéficier de l’avantage cumulé de ressources dédiées et d’une grande liberté quant aux ajustements de ces ressources. Les sociétés impliquées dans les développements souhaitent naviguer au plus près de leurs besoins, en maintenant une gestion rigoureuse de leurs engagements et de leurs dépenses. Elles veulent pouvoir conserver toute latitude d’action afin de réagir à des situations nouvelles, telles que changement de climat économique, annulation ou réduction de contrats. Les licenciements sont des actions toujours délicates, tant par les coûts qui les accompa- gnent que par les conséquences sociales et humaines. Les coûts peuvent être très impor- tants, surtout s’ils ne découlent pas d’un motif économique ou s’ils donnent lieu à des
  36. 36. Conduite de projets informatiques offshore 20 conflits sociaux ou à une mauvaise ambiance persistante dans l’entreprise. Ces coûts vont bien au-delà des indemnités légales. Bien souvent, le préavis n’est pas effectué, les condi- tions de départ sont négociées, et les revendications des employés licenciés donnent lieu à des procédures aux prud’hommes. Les coûts cachés doivent aussi être pris en compte, comme la démotivation de certains employés, qui commencent à chercher un nouvel emploi. La flexibilité ne concerne pas que la gestion des ressources humaines. Savoir gérer des changements importants peut devenir une question de survie pour certaines sociétés de services ou des éditeurs de logiciels. Par exemple, une société de services peut voir un de ses projets abandonné par un client ou considérablement réduit. Même si le contrat définit des clauses de dédommagement en cas de dédit, ces derniers sont souvent loin de couvrir les dépenses d’arrêt du projet. Si la société ne dispose pas d’un autre contrat pour y faire suite, elle se retrouve avec des collaborateurs en intercontrat, qu’elle doit prendre à sa charge sans les facturer à des clients. EN RÉSUMÉ L’offshore, ajuster les équipes aux besoins L’offshore permet d’ajuster les ressources aux besoins de la société cliente que ce soit en augmen- tation ou en réduction. Un éditeur est lui aussi soumis à des nécessités de réaction rapide. Il lui arrive de modifier sa stratégie en cours d’année pour l’adapter aux nouvelles conditions du marché. Il se peut que les résultats ne soient pas aussi bons qu’espérés et que des projets soient aban- donnés. Il se peut aussi que des développements liés à des engagements pour un client spécifique ne soient plus nécessaires du fait que le client s’est désengagé et ne souhaite plus acheter le produit de l’éditeur. Dans tous ces cas, seule une grande flexibilité des équipes permet de s’adapter aux condi- tions nouvelles et aux changements de l’environnement afin d’adapter la stratégie et de ne pas manquer les occasions qui se présentent. La qualité des ressources Les bons prestataires des pays de l’offshore peuvent attirer les meilleures ressources locales. On y trouve souvent des profils remarquables, équivalents à ceux des bonnes écoles d’ingénieurs françaises. Les prestataires de l’offshore offrent d’ailleurs à ces profils des salaires et des conditions de travail bien meilleurs que n’importe quel autre type d’entreprise locale. La qualité du prestataire offshore importe ici beaucoup. Les plus petits, qui n’ont pas de réputation locale, peuvent avoir du mal à trouver les candidats recherchés. Les très gros prestataires adoptent quant à eux souvent un mode « optimisé » de gestion de leurs ressources et ne les dédient pas toujours à un seul projet. C’est surtout le cas en Inde, où les bons chefs de projet capables de dialoguer avec le client sont rares. Ces chefs de projets « tournent » sur plusieurs projets. Le client de l’offshore ne dispose alors pas d’un excellent profil dédié à son projet, qu’il peut former et habituer à sa façon de travailler, puisque, chaque mois, il trouve un autre chef de projet en face de lui. Les prestataires ayant établi une excellente réputation locale deviennent assez vite des références, qui attirent les meilleurs profils du pays.

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