Anche nelle strutture socio-sanitarie l'aspetto finanziario è da tempo diventato aspetto essenziale della gestione, sebbene l'evidenza incontrovertibile è recente. Nella gestione finanziaria è fondamentale il mix degli strumenti finanziari che si usano i quali a loro volta determinano la struttura finanziaria dello Stato Patrimoniale che già nel medio periodo possono determinare la solidità o meno di una struttura socio-sanitaria, gli strumenti tecnico-gestionali per pianificare, monitorare e gestire l'intero ciclo economico e monetario dove rilevanza fondamentale hanno i flussi di cassa. Senza la conoscenza e l'utilizzo degli adeguati strumenti finanziari e di quelli di controllo e gestione dei flussi finanziari è di fatto non possibile governare questi aspetti. Allo stesso tempo il tema della rappresentazione civilistica del bilancio e la sua certificabilità ha già assunto primaria importanza nei rapporti verso le istituzioni finanziarie e diventerà la norma anche nei rapporti con le Regioni in tema di requisiti per le strutture accredite. La prima regione a rendere obbligatorio tale requisito con delibera n. IX/3856 del 25 luglio 2012 è stata la Lombardia, ma seguiranno anche le altre in tempi diversi.

1. SEMINARIO DI APPROFONDIMENTO
organizzato da ARIS per gli ASSOCIATI e FEDERATI
Giovedi 21 marzo 2013 h.10,30-16
Aula Magna della Casa di Cura S.Camillo - Via M. Macchi 5, Milano
INTRODUZIONE AD ALCUNI DEGLI STRUMENTI FINANZIARI, ECONOMICI
E NORMATIVI FUNZIONALI ALL’ EQUILIBRIO FINANZIARIO DELLE
STRUTTURE SOCIO-SANITARIE
PROGRAMMA
Dal fabbisogno finanziario alla gestione dei flussi di cassa nelle aziende sanitarie
10.00
Accoglimento
partecipan2
10.15
Introduzione:
contenu2
e
obie:vi
-­‐
Nevio
Boscariol,
Aris
10.20
Le
priorità
della
Tesoreria:
Pianificazione
Finanziaria,
Ges2one
del
Capitale
Circolante,
Ges2one
dei
rischi
Finanziari
e
relazione
bancaria
Dr.
Giovanni
Ceci,
responsabile
consigliere
e
relaz.Nord
Est
AITI
–
Associazione
italiana
dei
tesorieri
d’impresa
11.15 L’offerta
dei
servizi
finanziari
P.Achilli/G.RavaneE
-­‐
Responsabili
Sviluppo
MercaI
Nord
CREDEM
11.30
Factoring
e
Assicurazione
credi2
e
alterna2ve
percorribili:
strumen2
efficaci
di
protezione
del
capitale
circolante.
Lo
smobilizzo
dei
credi2
verso
la
P.A.
Giuliano
Casagrande,
DireJore
Commerciale
Credemfactor
–
Gruppo
CREDEM
12.
10 I
vantaggi
di
una
correLa
ges2one
delle
en2ta'
del
sistema
sanitario:
la
cer2ficabilita'
dei
bilanci
-­‐ EffeE
dei
ritardi
della
PA
nell’onorare
i
propri
creditori
(alcuni
numeri);
-­‐ la
direEva
comunitaria
7/2011;
-­‐ la
normaIva
nazionale
DecreI
per
accelerare
i
pagamenI
della
PA
(paccheJo
intervenI
per
disciplinare
i
rapporI
credito/debito
tra
PA
e
imprese,
riferimenI
normaIvi
incluso
il
DL
78/2012;
-­‐ l’introduzione
della
cerIficabilità
dei
bilanci
delle
aziende
delle
Aziende
Sanitarie
ed
Ospedaliere
(cenni
normaIvi
-­‐
legge
266/2005,
PaJo
per
la
Salute
2010-­‐2012,
Decreto
del
Ministero
della
Salute
del
18/01/2011,
DL
118/2011,
Decreto
cerIficabilità
del
17/09/2011-­‐,
collegamento
con
le
norme
regionali,
vantaggi
legaI
alla
revisione
contabile,
possibili
implicazioni
e
vantaggi
specifici
per
gli
AssociaI
ARIS)
Mauro
OJaviani
-­‐
Partner,
Paola
Lumini
-­‐
Senior
Manager
di
Ernst
&
Young
13.00/13.15 Buffet
14-16: i relatori risponderanno alle domande sugli argomenti oggetto del
seminario e sui casi specifici portati dai partecipanti

2. A chi è rivolto:
Direttori Generali,Direttore/Responsabile Finanziario, Direttore/Responsabile
Amministrativo e Finanziario, Controllo di Gestione, Responsabile Tesoreria, Area
Legale e Societaria.
La partecipazione è gratuita.
Per iscriversi segreteria@arisassociazione.it fino al 19 marzo 2013.

3. “Dal fabbisogno finanziario alla gestione dei flussi di cassa nelle
Aziende Sanitarie”
Milano, 21 marzo 2013
Le priorità della Tesoreria: Pianificazione Finanziaria,Gestione del Capitale Circolante,
Gestione dei Rischi Finanziari e relazione bancaria.
Giovanni Ceci
Temporary Manager Finanza
Consigliere AITI

4. “la perfezione dei mezzi e la confusione degli obiettivi caratterizzano la nostra epoca”
A. Einstein
2

5. Premessa
La crisi dei mercati finanziari
Politica Monetaria Espansiva
2001-2006 Boom del credito
Innovazione Finanziaria
Spinte inflazionistiche e stretta monetaria
Scoppio della bolla immobiliare
2007-2008 Hedge Found - Crisi Finanziaria
Default di Lehman Brothers settembre 2008
Volatilità sul mercato dei cambi
Credit crunch: da crisi finanziaria a crisi dell’economia reale
Stretta creditizia
Aumento livelli spread dei Credit Default Swap (CDS)
2008-2009
Trend rialzista prezzi delle commodity
Recessione globale
Intervento delle istituzioni pubbliche
Debole ripresa economica
2010-2012 Crisi di liquidità
Crisi del debito sovrano
3

6. Scenario
La qualità del credito continua a risentire della recessione: nella prima
metà del 2012 il flusso delle nuove sofferenze in rapporto ai prestiti è
tornato sui livelli toccati nel 2009
La rischiosità del sistema Imprese n.1
Fonte:Banca d’Italia, rapporto sulla stabilità finanziaria Novembre 2012
4

7. Scenario
I prestiti bancari alle imprese hanno
continuato a flettere:
in novembre 2012 erano in ribasso di
circa il 6% rispetto ad un anno prima.
Fonte:Banca d’Italia, Bollettino Economico n.71 Gennaio 2013
5

8. Principali cause che la crisi sistemica ha determinato per le Aziende
• Crediti commerciali inesigibili e conseguente peggioramento del conto economico
(perdite su crediti);
• Aumento % di insolvenza sulle linee di credito mercantili con annesso allungamento
dei termini di incasso e tempi di restituzione dei prestiti bancari;
• Calo del turn over e mancato rispetto dei pagamenti ai fornitori e posticipazione delle
chiusure contabili;
• Rischio mercato;
• Maggiore attenzione ai flussi di Cash Flow (circolante – investimenti);
• Ricaduta sul rating delle Aziende e incremento degli spread e fee;
• Stretta creditizia e difficoltà nel funding;
• Costante attenzione al livello di utilizzo dei plafond bancari di B/T (uncommitted);
• Necessità di spostare l’indebitamento su linee di M/T (committed);
• Verifica dei financial covenants posti dalle banche quale strumenti di monitoraggio della
rischiosità delle stesse aziende;
• Maggiori requisiti patrimoniali ( Basilea II - III);
• Operazioni di ristrutturazione del debito;
• Necessità di un Reporting Finanziario “tempestivo e di qualità” per il sistema bancario.
6

9. Una riflessione
Siamo in grado di gestire la crisi oppure è la crisi che ci gestisce?
La crisi dei mercati ha mostrato che dobbiamo impiegare al meglio gli
“strumenti” e “processi “ per regolare e governare i cicli aziendali.
Dobbiamo allargare i criteri di riferimento a tutela del nostro business model
e inserire percorsi di analisi e verifica degli scostamenti.
7

10. Una riflessione
E’ basilare ottimizzare la gestione finanziaria dell’impresa attraverso la sua
reale e concreta capacità di generare flussi di cassa nel lungo periodo
attraverso la propria gestione operativa.
La Pianificazione Finanziaria e la gestione della Tesoreria devono essere
i driver primari per gestire la volatilità del mercato.
Questo per prevedere e annullare
Rischio di Liquidità = Rischio Default
8

11. La Gestione aziendale
Azienda
Eventi Interni Eventi Esterni
Aspetto Economico Aspetto Finanziario
Costi – Ricavi Finanziamenti-Investimenti
Struttura fonti/impieghi
Attività=Passività in grado di consentire la
Equilibrio Patrimoniale continuità dell’attività
aziendale
Entrate=Uscite Capacità di far fronte agli
Equilibrio Finanziario Impegni di pagamento
Capacità dell’azienda di
Equilibrio Economico Ricavi=Costi remunerare tutti i fattori
produttivi impiegati
9

12. Sistema di Pianificazione e Controllo
Pianificazione Definisce le linee guida degli
Strategica obiettivi aziendali
Controllo Definizione e perseguimento delle
Direzionale strategie aziendali
Controllo Controllo e verifica dell’esecuzione
Operativo
10

13. Agenda di percorso operativo – Leve di comando
Qualsiasi decisione aziendale determina un effetto “leva” sull’intera gestione.
L’Impresa è soggetta a leggi dinamiche che la rendono sensibile a qualsiasi tipo di sollecitazione
esterna e per governare questa dinamica dobbiamo seguire modelli strutturati di gestione.
Processi
o Business Plan Utilizzo di KPI & Warning
o Pianificazione Finanziaria • Commodity
o Bilancio previsionale • Valute
o Budget di breve - medio termine • Stress Test
o Cash flow prospettico • Acquisti – Vendite
o Rolling Forecast • Plafond Bancari
o Tresury System
Analizzo
 Performance interne ex –ante (analisi verticale)
 Performance esterne (benckmarking o analisi orizzontali)
 Ciclo Attivo e Ciclo Passivo
 Working Capital (CCN)
11

14. Pianificazione Finanziaria (PF)
La Pianificazione Finanziaria è il percorso strategico per ottimizzare i
flussi di capitale allo sviluppo del business aziendale.
Il Business Plan simula e costruisce il percorso di crescita dell’Impresa,
la Pianificazione Finanziaria ne verifica la coerenza con il requisito di
equilibrio finanziario
COERENZA STRATEGICA COERENZA FINANZIARIA
12

15. Pianificazione Finanziaria (PF)
Le operazioni che definiscono la gestione aziendale sono tipicamente riconducibili
a quattro aree fondamentali:
 Gestione Caratteristica ( Gestione Operativa, Gestione del Circolante);
 Investimenti;
 Finanziamenti;
 Altre operazioni (Capitale,Patrimonio Netto, ..).
Qualsiasi decisione finanziaria che viene presa all’interno dell’azienda, non può
essere considerata a se stante, i suoi effetti sulla gestione devono essere
valutati complessivamente e sempre nel rispetto del business model aziendale.
Quindi , un complesso sistema di analisi, valutazioni e scelte da effettuate per
mantenere in equilibrio i flussi finanziari e monetari con specifico riguardo alle
aree gestionali di origine, alla dimensione e alla distribuzione temporale dei
flussi stessi.
13

16. Pianificazione Finanziaria (PF)
Il risultato finale è la redazione di un Piano Finanziario composto da:
Analisi finanziarie
Esame dei risultati gestionali attraverso indicatori e aggregati reddituali e
finanziari di sintesi.
Valutazioni finanziarie
Formulazione dei piani e dei programmi di attività da parte delle diverse funzioni
aziendali e definizione delle relative operazioni da eseguire.
Scelte finanziarie
Identificazione delle forme di finanziamento più idonee per la copertura del
fabbisogno finanziario.
14

17. Pianificazione Finanziaria (PF) – Percorso
• Analisi opportunità di finanziamento e investimento;
• Proiezione delle conseguenze che avranno nel futuro le scelte prese al tempo t0 ;
• Decisioni rispetto alle alternative disponibili;
• Confronto dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati (analisi scostamenti, rolling);
• Spazio Temporale breve/medio/lungo termine;
• Simulazione analisi di sensitività e “what if” e “what for”;
• Scenari di criticità e stress test comparati;
• Utilizzo di misuratori delle performance (KPI);
• Previsioni accurate e attendibili;
• Gestione di un portafoglio di opzioni;
• Definizione del piano finanziario ottimale.
(nb:non esiste un modello o procedura certa, esiste solo l’uso della “ragione” quale criterio di analisi)
15

18. Catena dei processi di Pianificazione e Programmazione
Programmazione
Finanziaria di
Pianificazione Programmazione
esercizio
Finanziaria di Tesoreria
Valuta le compatibilità Verifica le compatibilità finanziarie Valuta l'equilibrio di breve periodo
finanziarie di medio periodo delle politiche aziendali nell'ambito tra le entrate e le uscite di cassa.
riferite alle scelte strategiche del programma annuale di attività, Si collega direttamente con
formulate nel piano generale in conformità con le scelte di l'esecuzione giorno, settimana,
di attività aziendale. indirizzo contenute nella mese dei pagamenti.
pianificazione generale.
16

19. Schema dei livelli di processo e strumenti
17

20. Il Processo di Pianificazione Finanziaria (PF)
La Gestione Finanziaria ha il ruolo centrale all’interno della Pianificazione Strategica.
Gestisce le scelte e le operazioni per reperire e impiegare i fondi aziendali.
Gestione
Annuale/Triennale Mese/Semestre Giorno/Settimana
Programmazione Gestione Gestione
Economica Finanziaria ML Budget Finanziario Controllo della Liquidità
Processo Responsabile
Budget/Piano Piano Fonti/ Budget Cash Manovra
Economico Finanziario Impieghi Finanziario Management Finanziaria
Analisi e Cause degli Scostamenti
18

21. Pianificazione Finanziaria (PF) – Strumenti
La costruzione dei preventivi si fonda sull'assunzione di determinate ipotesi
(vincoli-obiettivi) concernenti l'andamento delle variabili rilevanti, le quali
vengono considerate nei loro effetti reddituali e finanziari.
Il risultato del processo è quindi formato da “previsioni “di Stato Patrimoniale,
Conto Economico, Budget ,Rendiconto Finanziario e Cash Flow riferiti ai vari
esercizi compresi nell'orizzonte temporale coperto dal piano generale dell'impresa.
Gli sviluppi degli elaborati si focalizzano sugli aspetti primari della vita aziendale
che sono alla base della gestione e delle misure da adottare:
- Variazioni intervenute nel Capitale Circolante (Working Capital);
- Capacità di creare e generare flussi di cassa operativi;
- Governo dei flussi finanziari attraverso una corretta gestione della tesoreria.
19

22. Strumenti di Gestione d’Impresa
Strumenti di analisi ,pianificazione e controllo della gestione aziendale
Il Bilancio di esercizio
Stato Patrimoniale
Conto Economico
Rendiconto Finanziario
Riclassifica , Analisi dei flussi e
degli indici
Analisi del Working Capital
Il ciclo economico/finanziario e
ciclo monetario
20

23. Strumenti di Gestione d’Impresa
Strumenti di analisi ,pianificazione e controllo della gestione aziendale
Analisi dei costi-ricavi
• Redazione del budget
• Riclassifica del Conto Economico
• Determinazione del Cash Flow
• Analisi di Redditività
Misurazione delle Performace del Business Model
21

24. Strumenti tecnico – contabili del Controllo Direzionale
Contabilità
Generale Contabilità Redazione
(co.ge) Analitica Budget
Analisi del
Bilancio
Reporting
Direzionale
Informazioni
Extra Contabili
Controllo di
Gestione
22

25. Gli strumenti del processo di Budgeting
OBIETTIVI E STRATEGIE
AZIENDALI
BUDGET BUDGET BUDGET DEGLI
Previsionale
OPERATIVI ECONOMICO INVESTIMENTI
BUDGET
PATRIMONIALE
BUDGET
FINANZIARIO
Conto Stato Rendiconto
Economico Patrimoniale Finanziario

26. Modello 5 Aree - Creazione e Assorbimento di Flussi di Liquidità
Per rappresentare in modo analitico il fabbisogno finanziario e le relative modalità di copertura , è necessario
aggregare i flussi monetari in base all’area gestionale che li ha generati oppure che li ha assorbiti.
Occorre partire dalle aree di provenienza e aree di destinazione delle risorse monetarie che possono generare o
assorbire flussi di liquidità. 24

27. Il WORKING CAPITAL (CCN)
Il Working Capital (CCN) è il capitale strettamente legato alla gestione caratteristica dell’Azienda.
Essendo espressione delle variabili correnti dell’attivo e passivo patrimoniale, il suo livello è
un indicatore primario della capacità di “autofinanziamento” dell’Impresa e delle sue capacità
di fare fronte alle esigenze di liquidità immediate.
In termini di flussi:
DSO (Days Sales
Outstanding) Customer
Order to cash
Invoice - Time
Add Your Text
RISCHIO
CREDITO
Add Your Text
WORKING CAPITAL
Forecast to fulfill to
pay. DPO (Days Payment
Outstanding) Suppliers
Production/Selling RISCHIO LIQUIDITA Invoice – Time
Plan Delivery.
Warehouse
25

28. Capitale Circolante Netto (CCN)
In termini contabili
Capitale
Circolante
Netto
Il C.C.N. rappresenta la differenza fra le attività correnti (Cassa,Crediti e Magazzino) e le passività correnti
(Fornitori,Banche a breve).
Tanto più si dilatano i crediti commerciali (+vendite,+dilazioni,+ritardi DSO), tanto più l’impresa dovrà
ricorrere a fonti di debito (verso fornitori DPO, banche per tipologia di funding ) per finanziare il credito
commerciale con il conseguente aumento di oneri finanziari che ridurranno la marginalità delle vendite
(MOL).
L’analisi del Ciclo Monetario esprime il saldo della gestione temporale del CCN (crediti+magazzino-debiti).
Lo sbilanciamento temporale degli incassi /pagamenti,connessi al capitale di funzionamento,diviene il
“compito da risolvere” attraverso il mix di funding a breve (sbf,factor,ant.fatt.) e/o lungo termine
(committed,loan).
26

29. Capitale Investito Netto (CIN)
CCN
Passività finanziarie
nette
Coperture
CIN finanziarie
Attivo non corrente
operativo =
Immobilizzazione Nette
Patrimonio Netto
Oltre al C.C.N. occorre considerare l’intero Capitale Investito Netto (CIN),in rapporto alle coperture finanziarie ed
ai relativi costi di approvvigionamento, per individuare il corretto equilibrio in funzione della maggiore o minore
necessità di capitalizzare l’azienda.
E’ basilare equilibrare sempre le “fonti” in funzione degli “impieghi “da un punto di vista della durata degli stessi.
27

30. Flussi finanziari di Capitale Circolante Netto
Flusso della Attivo Passività Capitale
gestione reddituale Immobilizzato Consolidate Proprio
• Vendita di
• Aumenti con apporto
Immobilizzazioni Accensione di mezzi liquidi
Ricavi monetari • Rimborso Finanziamenti a • Contributi a fondo
Finanziamenti M/T M/T perduto
Capitale Circolante Netto
• Rimborso
• Acquisto • Diminuzione di c.p.
finanziamenti m/l
Costi monetari Immobilizzazioni
• Pagamento debiti
con rimborso ai soci
• Rimborso Finanziamenti • Pagamento dividendi
Tfr
28

31. Il Rendiconto Finanziario delle variazioni del CCN
Fornisce le seguenti informazioni
 Rielaborazione della stato patrimoniale secondo criteri finanziari;
 Suddivisione della variazioni in “Impieghi” e “Fonti”;
 Movimenti che sono intervenuti durante l’esercizio nel “fondo” attivo circolante al netto
delle passività di breve periodo mettendone in evidenza le motivazioni analitiche (espresse
dai flussi finanziari);
 L’impiego di risorse nella gestione reddituale ( che denota eventuali perdite di gestione);
 La produzione di risorse finanziarie (capacità dell’azienda di autofinanziarsi e di contenere il
ricorso al capitale di terzi);
 Impiego delle fonti di finanziamento nelle varie attività di investimento (queste ultime devono
trovare copertura nel capitale di terzi a m/l o nel capitale dei soci);
 L’equilibrio delle scelte finanziarie operate dall’azienda e i flussi che derivano dai finanziamenti
esterni e dall’autofinanziamento.
29

32. Schema del Rendiconto Finanziario di Capitale Circolante Netto
SEZIONE I SEZIONE II
Cause delle Dove è variato
variazioni del CCN il CCN
Flusso generato dalla
gestione reddituale
Variazione negli elementi
Variazioni dell’attivo dell’attivo corrente
Immobilizzato Variazioni
del
Variazioni del
CCN
Variazioni negli elementi
Passivo consolidato del passivo corrente
Variazioni nel
Capitale Proprio
30

33. Analisi dei risultati
Le fonti di finanziamento durevoli hanno coperto
(in parte) anche Il fabbisogno a breve
CCN è “aumentato” rispetto Miglioramento delle liquidità aziendale
all’esercizio precedente
Crescita del grado di autonomia finanziaria
Riduzione degli oneri finanziari
Le fonti di finanziamento a breve sono state
impiegate per finanziare il fabbisogno durevole
CCN è “diminuito” rispetto Peggioramento delle liquidità aziendale
all’esercizio precedente
Maggiore dipendenza da terzi
Incremento degli oneri finanziari
31

34. I principali cicli per la riduzione del Working Capital
Ciclo Attivo Ass.Credito,
Factor
Gestione Incasso
Ordine Merito Fattura
Anagrafica Delivery Credito
Cliente Creditizio Attiva
Cliente
Drivers:
-Controllo del credito -Tempi di incasso -Fatturazione -Processo di sollecito
Ciclo Passivo
Scelta Ordine Ingresso Quality Fattura Pagamento
Suppliers Merci Magazzino Control Passiva Fattura
Drivers:
-Termini di pagamento -Sconti -Procurement Process -Processo di pagamento
Ciclo Magazzino
Sviluppo Previsione Gestione Spedizione –
Produzione
Prodotto Vendite Scorte Customer Service
Drivers:
-Planning di vendite/produzione -Servizio di consegna -Tempi di approvvigionamento
-Gestione Magazzino
32

35. Benefici della riduzione del Capitale Circolante
La gestione ottimale del Capitale Circolante, l’efficienza dei processi e dei controlli
aziendali consentono di raggiungere benefici,sia diretti che indiretti,ai fini di una
migliore gestione del rischio di credito e rischio di liquidità.
L’attività del Working Capital Management risulta molto estesa data la complessità
dei processi operativi che coinvolgono numerose funzioni aziendali,dall’elevato
numero di risorse umane e della diversità degli applicativi informatici utilizzati
(ERP,Tresury,Cash managent…).
Benefici Diretti Benefici Indiretti
Ottimizzazione dei Creazione di valore shareolder.
flussi di cassa. Miglioramento del
Generazione di liquidità. Cash Flow Forecasting.
Capacità di autofinanziamento. Performance del servizio
Riduzione costi operativi. alla clientela (CRM).
Riduzione oneri finanziari.
33

36. Analisi di Bilancio
Analisi finanziaria – Indicatori più significativi
Gli indici di copertura sono detti anche di “solidità patrimoniale”, evidenziano l’utilizzo delle fonti di
finanziamento.
Una situazione ideale prevede che gli Indici di Copertura debbano essere > 1 ed i Margini di Struttura < 0.
Questo significa che l’attivo immobilizzato è correttamente finanziato sia con il capitale proprio che con quello
di terzi con scadenza m/l termine.
Indice di Autocopertura = Capitale Proprio
Attivo Immobilizzato
Margine primario di struttura = Capitale Proprio - Attivo Immobilizzato
Margine secondario di struttura = (Passività Consolidate + Cap. Proprio)-Attivo Immobilizzato
Indice di disponibilità (current ratio) = Attivo Circolante
Passività a Breve
Patrimonio circolante netto = Attivo Circolante – Passività a breve
Margine di tesoreria = (Liqu.tà immediate + Liq.tà differite) – Passività a breve
34

37. 35

38. Fattori critici per un’efficiente previsione dei flussi di cassa
Informazioni
Verificare l’accessibilità delle
informazioni necessarie per il Sistemi IT
modello di pianificazione
Verifica dei sistemi più
idonei per la previsione
Armonizzare le
Assicurare l’affidabilità dei previsioni
modelli di previsione già in
uso in azienda (es.budget Input Dati
dei ricavi e costi) Assicurare l’esattezza degli
input “certi” del modello
(es. crediti, debiti) e delle
Definire Obiettivi stime necessarie (es. budget
Gli obiettivi del modello di economico)
cash flow forecasting sono
chiari e condivisi dalle unit
aziendali Approccio
Condivisione dell’approccio
metodologico per la
Cultura definizione e sviluppo del
Comunicare l’importanza modello di pianificazione
della gestione del cash flow
Effective
finanziaria
all’organizzazione aziendale Cash Flow
Forecasting
36

39. Cash Flow Forecast base ”settimana-mese”
37

40. Cash Flow su “n” esercizi
Anno X+1 Anno X+2 Anno X+3 Anno X+4
+ Fatturato - - - -
(+/-) Variaz.Magazzino prodotti finit,semilavorati,in corso di lavorazione - - - -
+ Costruzioni in economia - - - -
- Acquisti prodotti finiti - - - -
= VALORE DELLA PRODUZIONE - - - -
- Consumi - - - -
- Altri Costi di gestione esterna - - - -
= VALORE AGGIUNTO - - - -
- Costi del personale e Accantonamenti - - - -
= MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL) o EBITDA (Earnings Before Interest,Taxes,Depreciation and - - - -
Ammortization)
- Altri Accantonamenti e Ammortamenti - - - -
= REDDITO OPERATIVO (RO) o EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) - - - -
+ o - Proventi (Oneri) finanziari - - - -
= UTILE ORDINARIO ANTE IMPOSTE o NOPAT ( Net Operating Profit After Taxes) - - - -
- Imposte sull'Utile Ordinario - - - -
= UTILE ORDINARIO DOPO LE IMPOSTE - - - -
+ o - Proventi (Oneri) straordinari e imposte relative - - - -
= UTILE NETTO - - - -
Capitale Immobilizzato Netto - - - -
Capitale Circolante Netto - - - -
Capitale Investito Netto - - - -
Patrimonio Netto - - - -
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN) - - - -
Flusso Finanziario della Gestione Operativa - - - -
Flusso generarto da Operazioni di Investimento/Dismissione - - - -
Proventi / (Oneri) Finanziari - - - -
Dividendi erogati - - - -
CASH FLOW di PERIODO - - - -
38

41. La Posizione Finanziaria Netta è il punto di partenza e di arrivo nella elaborazione
del budget finanziario
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN)
Anno X+1 Anno X+2 AnnoX+ 3
Debiti Vs Banche utilizzi a revoca (Uncommitted) di cassa
Disponibilità Libere
Subtotale Netto - - -
Dispinibilità Vincolate
Investimenti di liquidità ( Titoli,Azioni,Pronti c/termine..)
Finanziamenti Bancari a MLT (Committed 18m)
Debiti Vs Banche commerciali (sbf,ant.fatt,ant.ord….)
Subtotale Banche - - -
Crediti / Debiti Intercompany
Debiti Finanziari per attività di Factoring
Prestiti Obbligazionari
Finanziamenti da Soci
Debiti Vs Società Leasing
Altri Crediti Finanziari
Altri Debiti Finanziari
Subtotale Altre Linee - - -
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN) - - -
39

42. La funzione Finanza : il ruolo della Tesoreria
“Cash is the King”
Impostazione
Tradizionale Gestire la Cassa
Nuova
Impostazione Generare la Cassa
40

43. Gli indicatori del Valore - storia
Anni ’80: Focus sul reddito operativo e ROE
Dalle variabili
economiche….
Anni ’90: Focus su Cash Flow e EVA
ROE (Return on Equity)
Net Profit
Average Shareholder Equity for Period
…a quelle
finanziarie
EVA (Economic Value Added)
Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) –
Weight Average Cost of Capital x
Capitale Investito Netto
41

44. Evoluzione della Tesoreria aziendale
EVA si fonda su due principi:
1) Il capitale degli azionisti deve essere remunerato come o meglio di quello di terzi
2) Un’azienda che produce utili contabili non necessariamente è in grado di creare valore
economico
Il sistema economico negli ultimi anni è mutato velocemente:
1) Variazioni del sistema economico:
- introduzione dell’euro
- globalizzazione dei mercati
2) Cambiamenti nella gestione delle imprese:
- adeguamento dell’organizzazione interna ai nuovi contesti competitivi
- introduzione di sistemi ERP (Enterprice Resource Planning)
3) Modifica degli obiettivi aziendali:
Massimizzazione del reddito
Creazione del valore
42

45. Value Creation
Treasury Value
Supporto a
Drivers
Procurement Minimizzazione del
e Sales WACC
Management
Minimizzazione
Ottimizzazione
del ricorso al
della struttura
capitale di debito
finanziaria
Ottimizzazione della
Ottimizzazione del
gestione della
Capitale Circolante
liquidità
43

46. La “Piramide” dei processi di Tesoreria
Pianificazione strategica :
Business Plan pluriennale
Strategico
Programmazione e Controllo Finanziario :
Programmatico Budget annuale
Reporting finanziario
Cash Flow a breve termine:
Preventivo settimana/mese
44

47. La “mission” della Funzione Finanza
 Assicurare all’azienda Risorse Finanziarie tali da sostenere l’attività corrente e da
assicurarne lo sviluppo futuro supportando il Top Management nelle operazioni di
finanza straordinaria;
 Proteggere l’azienda dai Rischi Finanziari;
 Ottimizzare il Valore del Cash Flow mantenendo una struttura finanziaria ottimale;
 Fornire Previsioni economico-finanziarie attendibili;
 Minimizzare il rapporto tra Oneri e Proventi finanziari;
 Fornire all’Alta Direzione un Reporting finanziario adeguato;
 Massimizzare il Valore della Comunicazione Finanziaria;
 Monitorare e prevedere il Rischio di Liquidità.
45

48. IL Rischio di Liquidità’ : APPROCCIO
POLICY RISCHIO LIQUIDITA’
Factoring
pro soluto
pro solvendo
Strutturazione di
linee bancarie Cash
Ass.ne Credito
committed e Pooling
uncommitted
Miglioramento Ottimizzazione
della capacità di gestione del (Margine di
previsione Capitale Circolante Tesoreria
flussi di e PFN)
cassa (budget
di cassa
mensilizzato)
Ruolo della tesoreria
46

49. Tematiche della funzione Tesoreria
Cash and Liquidity Management
Si riferisce alla gestione della cassa e dei flussi domestici e internazionali (quest’ultimo
con riferimento ai diversi sistemi bancari, ai contesti regolatori e fiscali).
Riguarda:
money market, finanziamenti bancari, impieghi della liquidità, Fx, forecast di cassa e
gestione ed ottimizzazione dei servizi bancari.
Capital Markets and Funding
Esamina gli aspetti principali del capitale e del debito e i relativi mercati pubblici o
privati.
Più in particolare riguarda :
gestione del funding (debito o capitale), l’aspetto legale e regolamentario , aspetti pratici
di gestione del debito nelle sue varie tipologie di raccolta.
Risk Management
Si riferisce alla quantificazione e gestione dei rischi finanziari;
Conoscenza dei diversi approcci contabili;
Elaborazione di adeguate policy ;
Reportistica gestionale.
47

50. Attuali priorità della Tesoreria
Funding
Focalizzazione sull’efficiente gestione della raccolta di fonti di finanziamento e sull’efficace
gestione delle relazioni con le controparti bancarie al fine di diversificare le fonti a disposizione
e le possibili opportunità.
Cash Management
Investimento nel redisignare e nell’implementazione di più efficienti strutture di cash
management .Permette una maggiore disponibilità di risorse finanziarie da potere investire nel
business,riducendo quindi il ricorso a fonti esterne.
Technology and Systems (ICT)
Implementazione di nuovi strumenti e nuove tecnologie che, nonostante risultino complesse e
costosi,sono essenziali al fine di migliorare l’efficienza delle seguenti attività:
• accesso più veloce ai dati tramite piattaforme integrate;
• analisi e simulazione per scenari diversi;
• monitoraggio e visibilità della posizione di cassa;
• calcolo dell’esposizione ai rischi finanziari( attuali e previsionali).
48

51. Organizzazione Interna della Tesoreria Aziendale
“step per crescere”
Indotto
 Canalizzazione del Lavoro
 Impatto sull’organizzazione di staff interna
(accentramento o decentramento della Finanza e
Tesoreria, Payment Factory)
Policy
 Ci sono ?
 Quali Rischi sono disciplinati ?
Processi Interni Organizzativi
 Efficienti ?
 L’importanza della Financial Value & Supply Chain
Sistemi Informativi
 Efficienti
 Integrati
 Output di tipo gestionale
49

52. Modello evolutivo “Gestione della Tesoreria” e “Cash Management”
Prossimi scenari
SEPA - In House Bank
Ruolo Strategico
Obiettivo : Risk
Gestire la Financial Supply Chain Management
e il Working Capital
Payment Factory
Ruolo Gestionale TESORERIA GENERATRICE DI VALORE Zero Balance
Cash Pooling
Obiettivo :
Pianificare, controllare le dinamiche del Treasury
cash flow nel breve termine Management
System
Ruolo Proattivo TESORERIA PREVENTIVA
Obiettivo :
Utilizzo linee nei limiti dei plafond
accordati
TESORERIA ANTICIPATA
Ruolo Operativo
Obiettivo :
Riconciliazione c/c e verifica condizioni
TESORERIA A CONSUNTIVO 50

53. Strumenti decisionali -Dashboard di Tesoreria
51

54. Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria
La gestione del rischio
La crisi ha evidenziato che l’importanza del funding sta via via diminuendo e l’evoluzione delle
attività della tesoreria dovranno integrarsi sempre più con processi di Risk Management e Cash
Management.
Quindi, maggiore integrazione con le altre funzione aziendali, importante punto di miglioramento
per comprendere l’esposizione ai rischi finanziari dell’azienda.
In un’ottica di gestione integrata del rischio è sempre più importante creare una struttura idonea
(framework) fatta di strategie,processi e strumenti per creare un ambiente di controllo adeguato
al livello di rischio/esposizione nei confronti del mercato.
52

55. Approccio al Rischio
La percezione del rischio si è modificata passando da approccio secondario della
gestione ad aspetto primario che integra l’intero processo del modello di business.
• Rischio di mercato come parte integrante dell’Enterprise Risk Management
da gestire in modo dinamico in funzione del rischio residuale reputato accettabile;
• Rischio gestito da una o più funzioni coerentemente con la struttura aziendale
attraverso sistemi e processi integrati;
• La responsabilità della gestione operativa dei rischi è definita nelle policies aziendali
e la responsabilità della gestione strategica è delegata a livello di top management
(CFO, Financial Risk Committee);
• Elevato livello di controllo e reporting;
• Misurazione del rischio carente;
• Quantificazione del rischio sulla base di modelli complessi (Van, Sensitivity Analisys,
Six Sigma .…).
53

56. Financial Risk Management Framework
 Maggiore volatilità dei mercati finanziari;
 Maggiore richiesta di “disclosure” informativa nei bilanci in “compliance” con gli IAS;
 Esigenza di un sistema di controlli efficaci per le funzioni aziendali deputate alla gestione dei rischi finanziari;
 Necessità di consapevolezza sulla rappresentazione in bilancio delle operazioni di copertura.
Credit Management
Credit Manager
Commodity Risk
Management
Supply Manager
• Interest Rate Risk CFO
Management
• Cash Management Financial Risk
• Working Capital Manager
Management
• FX Hedging Risk Tesoriere
Management
54

57. Relazione Banca – Impresa
Vecchi Soggetti - Nuovi Protagonisti
“Da dove è iniziata la crisi? Dalle Banche o dalle Imprese oppure da entrambe?”
I parametri sono cambiati,molte imprese hanno subito la crisi non sapendola
gestire oppure prevedere.
Il default di alcune banche è stato causato dall’avere costruito la finanza
“a tavolino” abbandonando la genesi mercantile.
La crisi ha riproposto la necessità di usare strumenti e conoscenze idonee a
prevederne l’arrivo .
Banca e Impresa devono riprendere il comune rapporto migliorando la loro
relazione essendo “co-creatori” di valore.
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58. Dinamiche di cambiamento nei rapporti Banca-Impresa
Una delle problematiche del Tesorerie è quella di identificare l’equilibrio tra
limitare il numero di controparti bancarie,sviluppando una relazione di lungo
termine e , al contempo, diversificare il rischio di controparte incrementando il
numero di banche finanziatrici.
La crisi ha evidenziato l’importanza per le imprese di una gestione efficiente
delle relazioni bancarie in modo da assicurarsi le risorse finanziarie e la liquidità
necessaria .
La Tesoreria ha la necessità di sviluppare modelli di controllo del rapporto con la
controparte bancaria anche tramite l’uso di scorecards , al fine di aumentare la
trasparenza della relazione.
Il rischio di controparte non deriva esclusivamente dal default della controparte
bancaria, ma è anche il rischio che la banca, a causa della crisi in essere, possa
non fornire il supporto finanziario precedentemente promesso.
La gestione del rischio di controparte ,inteso come mancata risposta alle necessità
aziendali, è diventato più complesso e sofisticato.
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59. Poche regole per iniziare
• Modificare l’approccio culturale con la banca non più fornitore di denaro ma “partner”
dello sviluppo del business;
• Individuare il “debito sostenibile” corrispondente al ciclo di cassa;
• Periodicità nel fornire le informazioni “andamentali ” dell’azienda;
• Spostare le relazioni con il sistema bancario su aspetti “qualitativi”;
• Rigore nei tempi di chiusura/apertura delle operazioni;
• Certezza nel flusso di lavoro da attribuire;
• Studiare come migliorare e evitare il “downgrade”;
• Feed- back su criticità e nuovi sviluppi di business;
• Innovazione come processo da condividere;
• Illustrare le policy e i processi organizzativi interni;
• Follow up continui sugli scostamenti rispetto ai piani e reali motivazioni;
• Documenti chiari e significativi parametri di analisi sulle politiche di marketing;
• Operare su finanza di progetto.
(Da sviluppare, nel rispetto delle policy degli stakeholder in genere ma soprattutto per quelli
bancari e finanziari , l’accesso al proprio sito web aziendale per informazioni gestionali quali
bilancio,report trimestrale,news ,politiche di marketing etc.)
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60. Relazione Banca - Impresa
Il sistema internazionale delle regole sui requisiti patrimoniali delle banche adotterà (già in atto…) il
nuovo schema regolamentare c.d. Basilea III
Obiettivi per le Banche
Adeguare il capitale (patrimonio di vigilanza,controllo maggiore rischi di mercato, credito v/s terzi);
Criteri di Ratios maggiormente stringenti tra rapporto massimo delle esposizioni e requisiti patrimoniali;
Conseguenze per le Imprese
Rischio di politiche restrittive del credito;
Attribuzione di rating di merito creditizio vincolanti;
Prossimo scenario (sintesi)
Aumento spread di raccolta e tassi;
Ribaltamento sulla clientela da parte delle banche dei costi interni e cash management;
Difficoltà di accesso al credito per le PMI;
Allungamento dei tempi di incasso;
Maggiore ricorso al debito per le famiglie;
Incremento delle operazioni di ristrutturazione del debito;
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61. Basilea III
Fonte : Borsa Italiana
59

62. Oggi,e non domani,possiamo agire per migliorare il rapporto con i nostri Istituti di credito
Fiducia Trasparenza
Equilibrio
Coerenza
Informazione
60

63. Brevi conclusioni
Pianificare e gestire i flussi di circolante , sono processi di analisi distribuitivi di
informazioni utili per dirigere un'impresa e verificarne il raggiungimento degli
obiettivi di business.
Tutto questo richiede un modello organizzativo aziendale in linea con la dinamica
dei mercati che mostrano sempre più una volatilità costante.
Vincolo è quello di utilizzare al meglio gli strumenti di analisi e gestione finanziaria
che, assieme alle informazioni,conoscenza,coerenza e capacità, sono i driver che
dobbiamo impiegare per gestire le ciclicità del nostro tempo e migliorare le interazioni
con i nostri partner bancari.
Grazie per la Vostra attenzione.

64. ARIS Associazione religiosa
Istituti Socio Sanitari
Introduzione ad alcuni degli strumenti finanziari,
economici e normativi funzionali all’equilibrio
finanziario delle strutture socio – sanitarie
Milano 21 marzo 2013

65. Crisi economica e necessità di politica di
austerità e rigore per la PA
I ritardi della PA nell’onorare i propri creditori (1/2)
La crisi economica europea ed in particolar modo quella
italiana hanno determinato l’esigenza, per il governo
tecnico insediato a fine 2011, di introdurre una politica di
austerità e rigore che ha interessato dapprima i cittadini,
mediante l’inasprimento della tassazione, ma che vede al
centro della sua azione anche l’eliminazione di alcune
inefficienze della PA, tra cui la riduzione dei tempi di
pagamento nei confronti degli operatori privati.
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66. Crisi economica e necessità di politica di
austerità e rigore per la PA
I ritardi della PA nell’onorare i propri creditori (2/2)
I crediti che le imprese vantano nei confronti della PA in Italia ammontano oggi a circa 80
miliardi di euro.
La media europea in cui tali crediti verso la PA vengono incassati è di circa 63 giorni,
mentre in Italia la media e di oltre 180 giorni con punte di 800 giorni (a livello regionale e
soprattutto nel settore sanitario).
Tali ritardi sono la causa, nel nostro paese, di un fallimento su quattro e della perdita di
centinaia di migliaia di posti di lavoro.
Le piccole imprese sono le più vulnerabili, perché solo la puntualità dei pagamenti può
permettere loro di mantenere sufficienti disponibilità di cassa, considerate le resistenze
delle banche, soprattutto in questo particolare momento, a concedere crediti.
Una corretta e ordinata gestione finanziaria assume pertanto una importanza
fondamentale in questo periodo in cui non esistono più margini per assorbire
eventuali inefficienze
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67. La direttiva comunitaria 7/2011
Scopo della Direttiva è di contribuire al corretto funzionamento del mercato interno e alla competitività
delle imprese europee attraverso la garanzia di tempi certi per i pagamenti nelle transazioni
commerciali.
La direttiva si applica a tutte le transazioni commerciali, a prescindere dal fatto che siano effettuate tra
imprese pubbliche o private ovvero tra imprese e pubbliche amministrazioni (PA).
Salvo un diverso termine espressamente concordato tra le parti, il termine per il pagamento nelle
transazioni commerciali:
• tra imprese non deve superare 60 giorni;
• se la parte debitrice è una PA non deve superare 30 giorni, prorogabili a fino ad un massimo di
60 per:
 qualsiasi PA che svolga attività economiche di natura industriale o commerciale e che sia
soggetta, come impresa pubblica, ai requisiti di trasparenza (Direttiva 2006/111/CE);
 enti pubblici che forniscono assistenza sanitaria e che siano stati debitamente riconosciuti a tal
fine.
N.B. Per “transazioni commerciali” si intendono tutte le transazioni tra imprese ovvero tra imprese
e PA che comportano la fornitura di merci o la prestazione di servizi dietro pagamento di un
corrispettivo.
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68. La direttiva comunitaria 7/2011
I termini di pagamento – Interessi di mora
Le imprese restano libere di determinare contrattualmente la misura degli interessi di mora nelle transazioni
commerciali.
Nelle transazioni tra imprese e PA il ritardato pagamento darà diritto, senza necessità di un sollecito, a un
interesse legale di mora (fissato dalla BCE) a condizione che:
 il creditore abbia adempiuto agli obblighi contrattuali e di legge;
 il creditore non ha ricevuto nei termini l’importo dovuto e il ritardo è imputabile al debitore.
Le nuove norme si applicheranno a tutte le transazioni commerciali concluse a decorrere dal 1° gennaio
2013.
Il termine per il pagamento per tutte le transazioni commerciali è di 30 giorni, indipendentemente dal fatto che
il debitore sia la PA o un’azienda privata.
Nel caso in cui si superi il limite dei 30 giorni, il tasso degli interessi legali moratori è pari all’8%, più il tasso
applicato dalla BCE.
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69. La normativa nazionale. I decreti per accellerare i pagamenti
della PA
Pacchetto interventi per disciplinare i rapporti di
credito/debito tra PA e imprese
Per la certificazione del credito, il creditore deve inviare un’istanza alla PA
Certificazione dei debitrice, la quale ha a disposizione 30 giorni per rispondere; se non riceve
crediti delle imprese risposta entro tale termine, il creditore, rivolgendosi alla Ragioneria Provinciale
verso la PA può, se non sussistono impedimenti, ottenere la certificazione.
I crediti certificati si possono utilizzare in compensazione di tributi erariali,
regionali, locali, contributi assistenziali, ecc., per i quali è stata emessa cartella
Compensazione tra di pagamento entro il 30 aprile 2012. L‘Agente della Riscossione entro 3 giorni
crediti e debiti verso la dovrà verificare la certificazione presso l‘Ente debitore, il quale è tenuto a
PA fornire risposta entro 10 giorni. Ottenuto riscontro positivo, il Concessionario
comunica all'istante, entro 5 giorni, l'effettuazione della compensazione.
Una volta conseguita la certificazione, il creditore potrà (i) utilizzarla anche per
Sostegno alle imprese ottenere un'anticipazione bancaria del credito eventualmente anche
creditrici della PA assistita da garanzia del Fondo Centrale di Garanzia o (ii) cedere il proprio
credito sia pro-soluto che pro-solvendo.
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70. La Piattaforma Elettronica e i primi numeri
La Ragioneria generale dello Stato ha realizzato una Piattaforma Elettronica che
ricomprende la totalità delle funzioni relative al procedimento di certificazione.
Al 31 gennaio 2013:
► 1.227 amministrazioni abilitate all’utilizzo della Piattaforma (oltre 900 comuni del Centro
Nord, solo 70 enti del servizio sanitario);
► 71 certificazioni rilasciate (per circa 3 milioni di euro);
► 467 istanze presentate dalle imprese (per circa 45 milioni di euro);
► 5 istanze per cui è stata richiesta la nomina del commissario ad acta (1 commissario è
già stato nominato).
NB Nonostante la Piattaforma sia operativa dal 18 ottobre 2012, il sistema non è
ancora decollato.
La causa potrebbe rinvenirsi nell’assenza di sanzioni per la PA per il mancato
adempimento.
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71. La normativa nazionale. I decreti per accellerare i pagamenti
della PA
Riferimenti normativi incluso il DL 78/2012
 Art. 9 D.L. n. 185/2008: introduzione della facoltà, per Regioni e enti locali, di certificare i
caratteri di certezza, liquidità ed esigibilità dei crediti
 Art. 13 L. n. 183/ 2011: introduzione dell’obbligo di certificazione per Regioni ed enti locali
Certificazione dei
entro 60 gg. dalla ricezione dell’istanza
crediti delle imprese
 Art. 12 D.L. n. 16/2012: estensione dell’istituto della certificazione ad amministrazioni statali
verso la PA
e semplificazione del processo di certificazione.
 Decreto MEF sulla certificazione dei crediti vs le PA statali e gli enti pubblici nazionali
 Decreto MEF sulla certificazione dei crediti vs enti locali, Regioni ed enti del Servizio
Sanitario Nazionale, sentita la Conferenza Stato-Regioni
 Art. 31 D.L. n. 78/2010: introduzione della possibilità di compensare i crediti non prescritti,
Compensazione tra certi, liquidi ed esigibili, maturati nei confronti di regioni, enti locali ed enti del SSN con le
crediti e debiti verso somme dovute iscritte a ruolo
la PA  Decreto MEF che istituisce la compensazione dei crediti vs la PA con le somme iscritte a
ruolo
 Art. 39 D.L. n. 201/2011: introduzione della possibilità di differenziare la misura della
Sostegno alle percentuale massima di garanzia in relazione alle tipologie di operazioni coperte
imprese creditrici  Introduzione nel Decreto MISE e MEF sul Fondo Centrale di Garanzia di una garanzia diretta
della PA sull’anticipazione dei crediti vs la PA
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72. I numeri della sanità nell’ambito delle
inefficienze della PA Il ruolo dei privati
La Sanità in Italia costa circa 100 miliardi di euro l’anno e, nell’ambito dei ritardi della PA, la
spesa sanitaria assume una dimensione drammatica in quanto il Servizio Sanitario pubblico
paga con una media tra i 250 ed i 600 giorni fino ad un massimo di 800 giorni.
Questa situazione danneggia gravemente i fornitori ed in particolare le PMI del settore che
spesso non hanno le spalle sufficientemente larghe per partecipare ad appalti per cui
verranno pagate dopo uno o due anni. La sanità pubblica inoltre eroga servizi troppo spesso
di bassa qualità, tanto è che risulta frequentemente sotto i riflettori dei media per fatti ed
avvenimento tutt’altro che positivi.
In questo situazione la sanità “privata” intesa come quella del mondo religioso, delle
associazioni e dei privati imprenditori, sta facendo la differenza garantendo servizi per
l’utenza sempre più efficienti ed ad un costo congruo.
Tuttavia la sanità “privata” non dispone ancora di un adeguato sistema di gestione e
controllo che le consentirebbe, da un lato di migliorare ancora le proprie performance,
dall’altro di poter comunicare adeguatamente i risultati raggiunti e marcare le
differenze con la sanità pubblica che, in questo modo, potrebbe sentirsi
adeguatamente stimolata a far meglio con effetti benefici per l’intera collettività sia da
un punto di vista economico sia migliorando il servizio offerto.
In questo contesto la revisione contabile del bilancio può giocare un ruolo
determinante
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73. L’introduzione della certificabilità dei bilanci
delle aziende sanitarie ed ospedaliere
Brevi cenni normativi (1/5)
La revisione contabile nel settore sanitario viene introdotta, per la prima volta, con la Legge 266/2005 che
però, a nostro avviso, presenta una grave lacuna ed infatti sortisce deludenti effetti senza raggiungere
nessuno degli obiettivi per i quali era stata pensata. Essa dimentica infatti di affiancare all’obbligo di revisione
legale, quello di costituire un adeguato sistema di governance aziendale intesa come: (i) la definizione di
regole comuni da seguire; (ii) un efficace ambiente di controllo interno; (iii) la certezza ed affidabilità alle
informazioni finanziarie.
L’introduzione di un adeguato sistema di governance aziendale necessita infatti di un tempo tecnico
durante il quale l’azienda deve attrezzarsi e strutturarsi per poi presentarsi all’appuntamento con la
revisione contabile in modo che essa si completi in modo efficace ed efficiente.
Il concetto di revisione contabile, che nel frattempo è stato interessato anche da alcune norme regionali,
viene reintrodotti a livello nazionale con il Patto per la salute 2010-2012 e con il Decreto del Ministero della
Salute del 18 gennaio 2011, questa volta però in maniera più circostanziata e strutturata. Le norme appena
citate fanno, infatti, rispettivamente riferimento:
a) al fatto che le regioni e le Aziende sanitarie ed ospedaliere debbano effettuare una valutazione dello stato
delle procedure amministrativo contabili e debbano successivamente avviare il procedimento di certificazione
del bilancio;
b) all’attribuzione di specifiche responsabilità ai Direttori Generali delle ASL in merito alla organizzazione
delle loro Aziende ed alla mappatura delle procedure finalizzate a dare certezza e qualità alle informazioni
finanziarie.
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74. L’introduzione della certificabilità dei bilanci
delle aziende sanitarie ed ospedaliere
Brevi cenni normativi (2/5)
Sempre nel 2011 viene poi introdotta una ulteriore norma molto importante che in qualche modo
completa il processo armonizzazione dei comportamenti gestionali e contabili. La norma in
questione il Decreto del 18 gennaio 2011 “Disposizioni in materia di armonizzazione dei sistemi
contabili e degli schemi di bilancio delle Regioni, degli Enti Locali e dei loro organismi” che dedica il
Titolo secondo ai principi contabili che debbono adottare le aziende sanitarie ed ospedaliere e che
sono molto simili ai principi contabili previsti per le aziende che operano nel settore privato. Tale
norma, in conclusione, contribuisce pertanto ad avvicinare ancora di più la gestione delle aziende
sanitarie a quella delle aziende private ed a far si che tali entità adottino criteri contabili e di
rappresentazione comuni facilitando la possibilità di comparare le informazioni in modo da poter fare
scelte più consapevoli e prendere decisioni corrette.
Il legislatore quindi, dopo aver tentato di creare una infrastruttura di regole comportamentali sia in
termini di criteri contabili da seguire che di controlli da effettuare, il 17 settembre 2012, ha
pubblicato il decreto che obbliga le aziende sanitarie ed ospedaliere ad arrivare alla
certificazione contabile in un tempo definito ed attraverso specifici step finalizzati a
riscontrare se le regole comportamentali di cui si è detto siano state recepite e correttamente
applicate.
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75. L’introduzione della certificabilità dei bilanci
delle aziende sanitarie ed ospedaliere
Brevi cenni normativi (3/5)
Il nuovo decreto sulla “certificabilità” dei bilanci delle aziende sanitarie ed ospedaliere prevede i
seguenti punti essenziali:
a) Definizione entro il 30 novembre 2012 di un programma di azione definito Percorso Attuativo
della Certificabilità finalizzato al raggiungimento degli standard organizzativi, contabili e procedurali,
necessari a garantire la certificabilità dei dati di bilancio;
b) Entro il 17 dicembre 2012 definizione dei requisiti comuni e termine massimo entro cui i percorsi
attuativi dovranno essere completati;
c) Assoggettamento dei bilanci delle aziende sanitarie a revisione legale condotta nel rispetto dei
principi di revisione;
d) Affidamento della revisione a soggetti iscritti al registro di cui all’art. 2 del DL 39/2010 che
abbiano adeguate competenze tecniche e dimensione organizzativa;
e) Revisione legale della Gestione Sanitaria Accentrata delle regioni e del relativo bilancio
consolidato della gestione sanitaria regionale.
I 5 punti sopra riportati danno ancora una volta il segno del fatto che questa volta si fa sul serio e
che si vuole sottoporre a giudizio il bilancio solo dopo che sono state espletate tutte quelle
procedure (es.: test sui sistemi di controllo, attività di inventariazione, attività di riconciliazione,
incarichi specifici su determinate poste di bilancio, revisioni limitate, revisione del solo stato
patrimoniale, etc.) che possono, nei limiti della ragionevolezza, garantire il risultato della
certificabilità dei bilanci.
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76. L’introduzione della certificabilità dei bilanci
delle aziende sanitarie ed ospedaliere
Brevi cenni normativi (4/5)
L’introduzione di tale normativa, ed in particolare del Decreto del 17 settembre 2012, avrà effetti
molto significativi in ambito sanitario e non solo nei confronti delle entità pubbliche del Servizio
Sanitario Regionale (ASL, Aziende Ospedaliere, etc.), ma anche per tutte quelle realtà private che
operano con la PA mediante il sistema degli accreditamento, DRG e convenzioni di ogni tipo.
Basti pensare che la Regione Lombardia ancor prima che il Decreto del 17 settembre venisse
pubblicato, ha emanato un decreto regionale (n. IX/3856 del luglio 2012) che obbliga alla
certificazione tutte le aziende private che hanno accordi contrattuali o finanziamenti per prestazioni
rese nei confronti del Servizio Sanitario Regionale.
Illustriamo di seguito uno stralcio della delibera.
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77. L’introduzione della certificabilità dei bilanci
delle aziende sanitarie ed ospedaliere
Brevi cenni normativi (5/5)
2. REQUISITI PER LA SOTTOSCRIZIONE DEI CONTRATTI
a) La stipula del contratto è subordinata all’acquisizione della certificazione antimafia, dalla quale deve risultare che non sussistono le cause d
divieto, decadenza o sospensione previste dalla normativa antimafia. Tale certificazione, oltre che nei confronti dei soggetti di cui all’art. 2 de
DPR 252/2008 deve essere riferita anche ai soggetti titolari di diritti reali su azioni, quote o patrimonio, qualora diversi dai soggetti gestori, che
rientrino nei criteri previsti dall’art. 85 del D.Lgs. 159/2011.
Per i soggetti non iscritti alla Camera di Commercio (Fondazioni ed Enti no profit) dovrà essere acquisita dichiarazione sostitutiva di atto notorio,
attestante l’insussistenza di cause di divieto, decadenza o sospensione previsti dalla normativa antimafia, relativa al legale rappresentante, a
componenti del Consiglio di Amministrazione e ai soggetti con poteri di gestione.
A tal fine le strutture devono trasmettere alla ASL, entro il 31 dicembre di ogni anno, le dichiarazioni sostitutive di atto notorio e i dati anagrafici d
tutti i soggetti per i quali deve essere acquisita la certificazione antimafia.
b) Le strutture private di ricovero e cura accreditate (comprese fondazioni ed enti no profit) che sono nelle condizioni di accedere ad accord
contrattuali o a finanziamenti per prestazioni rese per il Servizio Sanitario Regionale di valore pari o superiore a 800.000 euro per anno devono,
al fine di poter accedere alla stipula del contratto integrativo annuale, trasmettere, entro la fine di febbraio di ogni anno e prima della firma di
ciascun contratto, alle rispettive ASL competenti per territorio la sotto riportata documentazione:
I. relazione sull’ultimo bilancio approvato dalla singola struttura sanitaria e relazione sull’ultimo bilancio consolidato approvato,
redatte da una primaria società di revisione contabile, ovvero, per le fondazioni e i soggetti no profit, anche dall’organo di controllo con
funzioni di revisione contabile, che attesti in modo esplicito ed inequivocabile la regolarità della continuità gestionale e finanziaria a
garanzia della solidità e dell’affidabilità della struttura e dell’eventuale gruppo. La stessa relazione deve obbligatoriamente riportare in
modo esplicito l’assenza/evidenza di criticità (quali ad esempio stati patrimoniali, esposizione debitoria etc.) e deve altresì riguardare
tutte le attività sanitarie e socio sanitarie in capo alla proprietà;
II. l’attestazione del legale rappresentante di essere in regola con gli obblighi previdenziali.
c) I soggetti privati accreditati (comprese fondazioni ed enti no profit) diversi dalle strutture di ricovero e cura che sono nelle condizioni di accedere ad accordi
contrattuali o a finanziamenti per prestazioni rese per il Servizio Sanitario Regionale di valore pari o superiore a 800.000 euro per anno, al fine di poter
accedere alla stipula del contratto integrativo annuale, devono applicare l’intero sistema di prevenzione di cui al D. LGS 231/2001 in materia di responsabilità
amministrativa delle Persone Giuridiche e trasmettere, entro la fine del mese di febbraio di ogni anno, alla ASL competente per territorio, un sintetico
estratto della relazione annuale dell’organismo di vigilanza, previsto dal d.lgs. 231/2001, attestante, in modo esplicito ed inequivocabile, l’efficace e corretta
applicazione del modello organizzativo e l’assenza/evidenza di criticità.
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78. L’introduzione della certificabilità dei bilanci
delle aziende sanitarie ed ospedaliere
Abbiamo accennato che la nuova normativa, a differenza della precedente, prevede un percorso attuativo
per la certificabilità dei bilanci. Tale percorso serve affinché tutti i bilanci di queste aziende siano redatti:
- Secondo un principio di competenza e non di cassa.
- Attraverso una ordinata gestione economica, patrimoniale e finanziaria.
- Disponendo di un sistema di controlli interni strutturato e procedure amministrative contabili adeguate a
fronteggiare rischi di errore o, peggio ancora, di frode.
Quanto affermato vale, ed è molto importante, anche per le aziende private di cui si è detto che, attraverso
la predisposizione di bilanci attendibili e ricchi di informazioni, potrebbero dare corretta evidenza della loro
gestione e potrebbe, come anticipato, fungere da stimolo per la PA.
- Alcuni esempi:
- Innanzitutto il bilancio per competenza consente di monitorare la redditività (e quindi l’economicità) di
un business, confrontando costi e ricavi nei rispettivi esercizi di competenza. Questa informazione con la
gestione per cassa si perde o, quantomeno, è molto più difficile da recuperare perché si mettono a
confronto entrate ed uscite che, con ogni probabilità, fanno riferimento ad esercizi differenti. La contabilità
economico patrimoniale consente inoltre di monitorare crediti e debiti permettendo al management di poter
gestire situazioni di difficoltà su partite molto vecchie;
- una ordinata gestione finanziaria, magari per una entità dove vi sono settori o attività differenti,
consente di monitorare l’andamento di ciascun business in particolare con riferimento alle disponibilità
liquide. Sarebbe inoltre opportuno che ad attività diverse corrispondano conti correnti differenti ed avviare
gestioni finanziarie separate, senza togliere ovviamente la possibilità che un settore trasferisca risorse ad
un altro, ma in modo però ordinato e soprattutto monitorato;
- Una completa e corretta informativa consente infine di dare evidenza delle performance raggiunte.
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79. L’introduzione della certificabilità dei bilanci
delle aziende sanitarie ed ospedaliere
I vantaggi generali legati alla revisione contabile
I vantaggi che possono derivare dall’assoggettamento del bilancio alla revisione
contabile sono molteplici e si differenziano sia rispetto al sottore di attività sia a
seconda del grado di organizzazione e dell’ambiente di controllo interno dell’entità
da assoggettare a revisione contabile. Chiaramente più la struttura parte da un
livello di organizzazione e da un sistema di governance insufficiente, maggiore
sarà il contributo che la revisione apporterà a tale entità.
In altre parole la revisione contabile non deve essere vista come una
semplice attestazione sulla qualità dei dati contabili ma come un processo
complesso ed articolato che, nel raggiungere il suo fine, trasferisce
all’azienda cliente valore e competenze che rimarranno sempre nel
patrimonio aziendale e nella sua cultura e che contribuiranno non solo a
rendere qualitativamente migliori le informazioni finanziarie ma anche a
migliorare la gestione aziendale ed i rapporti con terzi (banche, clienti e
fornitori, Stato, etc.).
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80. L’introduzione della certificabilità dei bilanci
delle aziende sanitarie ed ospedaliere
Possibili implicazioni e vantaggi specifici per i consociati ARIS (1/2)
Attraverso la revisione contabile ed, ancor di più, attraverso il percorso di accompagnamento alla revisione
contabile, si produrranno molteplici effetti benefici per le entità consociate all’Aris. In particolare:
a) Nel caso non dovesse esserci l’introduzione del bilancio economico patrimoniale o la verifica se quello
esistente rispetta i principi di riferimento della contabilità secondo il postulato della competenza
economica.
b) Disponibilità di informazioni economiche e reddituali altrimenti non reperibili.
c) Maggiore affidabilità alle informazioni patrimoniali (ad esempio attraverso una corretta analisi dei crediti
scaduti e l’eventuale appostamento di un fondo svalutazione crediti).
d) Maggiore affidabilità delle informazioni finanziarie (ad esempio gestendo una finanza separata per
settori ed avendo quindi evidenza se ve ne sono alcuni con rischi di cassa).
e) Miglioramento dell’informativa mediante l’introduzione delle informazioni di settore;
f) Maggiore trasparenza dell’attività aziendale.
g) Possibilità di dare evidenza delle buone performance.
h) Migliore gestione dei rapporti con terzi e maggiore autorevolezza nella gestione dei rapporti di business.
i) Introduzione di un sistema di controllo di gestione e di budgeting analogo a quello previsto per le
aziende private.
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81. L’introduzione della certificabilità dei bilanci
delle aziende sanitarie ed ospedaliere
Possibili implicazioni e vantaggi specifici per i consociati ARIS (2/2)
l) Valutazione di nuovi strumenti di gestione finanziaria come ad esempio la fattorizzazione dei crediti;
m) riconciliazione periodica di informazioni contabili e gestionali.
n) inventariazione periodica di cespiti e magazzino e gestione delle cosiddette rimanenze “a reparto”.
o) Ricostruzione dei valori dei cespiti con particolare riferimento a quelli eventualmente finanziati mediante
riconciliazione dei valori di questi ultimi con i valori dei risconti passivi / Patrimonio netto finalizzati alla loro
sterilizzazione economica.
p) introduzione di strumenti contabili e gestionali per la corretta valutazione di alcune poste dell’attivo come
ad esempio:
► crediti verso enti pubblici e verso privati: scadenzario (ageing) dei crediti integrati con informazioni
qualitative al fine di valutare con maggiore puntualità le poste dell’attivo circolante;
► magazzino: indici di rotazione comparati con esercizi precedenti e con benchmark di settore.
q) Con particolare riferimento alle associazioni e fondazioni ricostruzione del Patrimonio netto (o voce
equivalente) tra risorse libere e vincolate.
r) Piena comprensione della normativa inerente al personale (medico e non medico) con analisi della
contrattualistica e degli accordi integrativi in vigore (comprese le eventuali best practice del settore).
s) Ricostruzione delle poste del passivo con evidenza di eventuali insussistenze.
t) Valutazione di eventuali rischi di frode, propri del settore, e ricadute benefiche anche con riferimenti agli
adempimenti obbligatori di cui alla 231.
u) Crescita della struttura amministrativa che entra in possesso di nuove competenze e know how.
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82. Questions & Answers
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83. Check list preliminare
Denominazione ente: Indirizzo:
Responsabile: Telefono:
# DOMANDA SI NO N/ A
1) Il bilancio è redat t o secondo il post ulat o della compet enza economica?
Esist e una gest ione finanziaria separat a con riferiment o ai vari set t ori di at t ivit à / ent it à
2)
legali?
3) Vengono effet t uat e le riconciliazioni bancarie?
4) Se la rispost a è si le event uali differenze vengono ident ificat e?
5) Viene effet t uat a la cont a di cassa alment o t rimest ralment e?
6) Se la rispost a è no, viene effet t uat a la cont a di cassa almeno annualment e?
Ogni qual volt a viene fat t a la cont a di cassa le risult anze vengono riconciliat e con la
7)
cont abilit à generale?
Almeno una volt a l'anno, in prossimit à del 31 dicmebre, viene effet t uat a la cont a fisica del
8)
magazzino?
9) Il valore di cui sopra viene riconciliat o con la cont abilit à generale?
10) Esist e un invent ario fisico dei cespit i riconciliat o con la cont abilit à generale?
I credit i sono periodicament e monit orat i mediant e analisi della st rat ificazione e sono
11)
rilevat e event uali passivit à per valori non recuperabil?
12) Esist ono sezionali e/ o cont i t ransit ori?
Se la rispost a è si essi vengono riconciliat i nel corso dell'anno o almeno alla fine
13)
dell'esercizio?
14) Quando viene predispost o il bilancio si effet t uano le scrit t ire di ret t ifica ed int egrazione?
15) Nella predisposizione del bilancio si t iene cont o di event uali rischi per passivit à pot enziali?
16) I processi dell'ent e sono governat i da procedure formalizzat e ovvero da prassi consolidat e?
E' st at o adot t at o il modello organizzat ivo ai fini della 231 ed è st at o nominat o l'organismo
17)
di vigilanza che vigila sull'osservanza e sul funzionament o del modello st esso?
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84. I nostri contatti
Reconta Ernst & Young Studio legale tributario in
associazione con Ernest & Young
Mauro Ottaviani – Partner Giacomo Albano – Partner
Via Po’ 32 – 00198 Roma Via Po’ 28 – 00198 Roma
mauro.ottaviani@it.ey.com giacomo.albano@it.ey.com
Ginevra De Romanis – Partner Paola Lumini – Senior Manager
Via Po’ 32 – 00198 Roma Via Po’ 28 – 00198 Roma
ginevra.deromanis@it.ey.com paola.lumini@it.ey.com
Aldo Alberto Amorese – Partner
Via della Chiusa 2 – 20123 Milano
aldo.amorese@it.ey.com
Andrea Chieffalo – Senior Manager
Via Po’ 32 – 00198 Roma
andrea.chieffalo@it.ey.com

85. Factoring:
trasformiamo i tuoi crediti in liquidità
Milano, 21 marzo 2013
Disclaimer

86. Cosa fa una società di factoring?
Il concetto può essere sintetizzato in 4 parole chiave:
• Valutazione del credito
• Gestione
• Garanzia
• Anticipazione
attività che, combinate tra loro, offrono un'ampia gamma di
prodotti con caratteristiche e peculiarità specifiche per
rispondere alle diverse richieste e bisogni della clientela.
CREDEMFACTOR 2

87. IL FACTORING IN CIFRE – dati al 31 dicembre 2012
Campio composto da 35 associati Assifact
Dati in migliaia di euro quota % sul totale var.su stesso mese a.p.
Turnover cumulativo 171.443.000 + 4,02%
(da 1 gennaio 2012) di cui pro solvendo 33%
di cui pro soluto 67%
Montecrediti in essere 56.782.000 + 0,9%
(Outstanding) di cui pro solvendo 41%
di cui pro soluto 59%
Finanziamenti e anticipazioni 45.473.000 2,60%
CREDEMFACTOR 3

88. Informazioni sulla clientela factoring in Italia al 31 dicembre 2012
Numero di cedenti attivi 26.532
Numero di debitori ceduti 690.000
Numero medio di debitori ceduti per cedente 26
CREDEMFACTOR 4

89. Quote regionali TO cedenti anno 2012 (in ek)
DOMESTICO 131.714.065 quota regionale
di cui:
PIEMONTE 9.851.863 7,48%
VALLE D'AOSTA 134.008 0,00%
LIGURIA 2.583.628 1,96%
LOMBARDIA 44.977.649 34,15%
TRENTINO ALTO ADIGE 621.330 0,00%
VENETO 5.940.047 4,51%
FRIULI VENEZIA GIULIA 1.312.207 1,00%
EMILIA ROMAGNA 8.904.485 6,76%
MARCHE 934.650 0,71%
TOSCANA 4.338.456 3,29%
UMBRIA 2.008.694 1,53%
LAZIO 37.256.957 28,29%
ABRUZZO 1.132.974 0,86%
MOLISE 117.827 0,00%
CAMPANIA 5.086.461 3,86%
PUGLIA 1.816.874 1,38%
BASILICATA 310.217 0,00%
CALABRIA 445.584 0,00%
SICILIA 1.927.058 1,46%
SARDEGNA 2.013.099 1,53%
CREDEMFACTOR 5

90. Azienda di piccola o media dimensione che presenta:
 % utilizzi in CR su linee autoliquidanti > 70% ;
 durata media dei crediti > 120 gg. (ante DIR. 2011/07 UE);
 Fatturato concentrato su pochi Clienti;
 Crediti verso EE.PP;
 Piani di sviluppo in nuovi mercati (Italia ed Estero);
 Margini contenuti e che necessitano di “certezze” negli incassi;
 Una struttura amministrativa “leggera” .
CREDEMFACTOR 6

91. Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la x rossa, potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo.
Factoring Pro solvendo
CREDEMFACTOR 7

92. Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la x rossa, potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo.
Factoring Pro Soluto
È un servizio che attraverso la cessione del credito consente all'Azienda
di trasferire su Credemfactor il rischio di insolvenza dei propri clienti
con la possibilità di ottenere anche l'anticipazione del credito in una percentuale
da concordare (di norma 80%).
Credemfactor, cessionario del credito, dopo un'accurata valutazione dei clienti,
provvede in base al gradimento espresso, alla determinazione di un plafond per
ciascuno di loro, stabilisce la percentuale di garanzia con possibilità di anticipare i
crediti.
Attraverso la cessione del credito il cedente trasferisce al cessionario la titolarità dei
crediti vantati nei confronti del debitore ceduto.
CREDEMFACTOR 8

93. CREDEMFACTOR 9

94. Case history
CREDEMFACTOR 10