1. ‫צילום: מיכל הרדוף-רז‬
‫משאבי אנוש‬
‫ניל"י גולדפיין‬
‫יש מוכשרים ויש מוכשרים יותר‬
‫על ניהול הטאלנט בארגון. למה הוא נוצר? איך עושים אותו נכון? ומה‬
‫ההיגיון שמאחורי האופנה?‬
‫הטוב ועל פי שיקולים זרים, כמו קרבה פוליטית, במקרה הפחות טוב.‬ ‫ד"ר גדי רביד אמר לי פעם כי לאופנות יש‬
‫"החוזה הפסיכולוגי" של נאמנות הדדית בין העובד לארגון נפרץ באותה‬ ‫סיבה. גם בבגדים וגם בבאזזים ניהוליים.‬
‫תקופה ועורר את השאלה: "כיצד משמרים את המוכשרים בארגון‬ ‫נכון, ניתן ללבוש בגדים ישנים והם יפים,‬
‫וגוברים על הפיתוי שמעמידים בפניהם הסטרט–אפים עם חלומות‬ ‫אולם ההתחדשות, המחשבה על ה"טרנד"‬
‫העושר והתהילה"?‬ ‫הבא והניסיון לחדש, שומרים עלינו ערים‬
‫בתחילה, התשובה הייתה: "תנאים כספיים", אך עם הזמן התחדדה‬ ‫וגורמים לנו להתאמץ ולצאת "מאזורי‬
‫הידיעה כי מעבר לכסף, שהוא כמובן בעל חשיבות שאין לזלזל בה,‬ ‫הנוחות" ומהארון של השנה שעברה.‬
‫אנשים מחפשים אתגר, עניין, הכרה ומשמעות. הכרה ביכולותיהם‬ ‫על "טרנד" ניהול הטאלנט נכתב כבר לא‬
‫ובתרומתם האישית הבאה לידי ביטוי, בין היתר, בהערכה מוצהרת‬ ‫מעט, אולם יש מקום לתקצר ולהבהיר מדוע‬ ‫שוש אורון‬
‫ובבניית מסלול קריירה שמבטא אותה.‬ ‫הוא כאן, והכי חשוב: מה ניתן להפיק ממנו.‬
‫כך נוצר המעבר מעתודה ניהולית ל–‪ ;Talent Management‬מהשקעה‬ ‫הפעם ביקשתי משוש אורון, מנכ"ל ובעלים של חברת "בגישה שונה"‬
‫בשכבת מנהלים בדרג נתון להשקעה בפרטים בעלי פוטנציאל צמיחה;‬ ‫(‪ ,)/http://www.gishashona.co.il‬המתמחה בליווי חברות ומנהלים‬
‫מתוכניות סטנדרטיות לתוכניות דיפרנציאליות ואישיות; מחשיבה‬ ‫בכירים בצמתי קריירה, לספר לי ולקוראים מהו ניהול טאלנט נכון.‬
‫שמרנית לחשיבה פורצת דרך בהגדרה, הכוללת איתור, פיתוח וקידום‬
‫המנהלים בארגון.‬ ‫ניהול טאלנט — קווים לדמותו והרקע להיווצרותו‬
‫ומה זה אומר? איתור ה–‪ Talents‬בעודם צעירים ומלאי תשוקה להצליח‬ ‫בעשור האחרון הפך המושג ‪ Talent Management‬לאופנתי ומעורר‬
‫בארגון שלהם ובניית מסלול התפתחות אישי עבורם, כך שיאפשר מיצוי‬ ‫תשומת לב בקרב ארגונים. ראשית הטיפול בתופעה החל בתקופת‬
‫של ההזדמנות עבור הפרט והארגון כאחד.‬ ‫"הבועה", סביב פריחתן של חברות ההזנק, התקוות הגדולות שנרקמו‬
‫סביבן ונטישת ה–‪ Talents‬את הארגונים הגדולים לטובת "התקוות‬
‫דיון בשאלת ה"איך"‬ ‫הגדולות" של הסטרט–אפים, אשר לצערנו הפכו ברובם למעיינות‬
‫איך לעשות הלכה למעשה? התשובה היא "ללכת עם ולהרגיש עם".‬ ‫אכזבים.‬
‫העיסוק ב–‪ Talent Management‬הפך בשנים האחרונות לאופנתי ורבים‬ ‫עד לאותה תקופה, גופי משאבי אנוש בארגונים התרכזו בטיוב‬
‫הארגונים העוסקים בו. אולם, למרבה הצער, מעטים מיישמים את‬ ‫המנהלים הקיימים ובחיזוק היכולות של דור המנהלים הצעיר,‬
‫התהליך בצורה שיטתית ומלאה. חבל. החטאת המטרה גורמת לאובדן‬ ‫על מנת ש"ידביק" את הפער בין ניסיונו המועט לזה של הדור‬
‫סל ענק של רווחים הטמונים בתהליך בכללותו.‬ ‫הוותיק. קראו לזה "עתודה ניהולית", או "הכשרת מנהלים".‬
‫תהליך של ‪ Talent Management‬הוא יקר ומורכב. הוא דורש אומץ‬ ‫הוצאו על כך תקציבים רבים, כשהפורמט כלל ערכה, די אחידה, של‬
‫ניהולי, חסות של הנהלת הארגון וגיבוי מלא שלה. לצד תרומתו הוא‬ ‫"ארגז כלים" של מיומנויות פרקטיות, שתאם את צרכי הארגון, ללא‬
‫יוצר רעשים, שהחוששים ממנו מעדיפים לנקוט במספר יוזמות מקומיות‬ ‫בחינה מדוקדקת של הפרטים בארגון (בין אם משתתפים בתהליך, או‬
‫השומרות על "שקט" ארגוני, ובפועל — הן אלו התורמות לאשליה של‬ ‫לא) וצרכיהם השונים.‬
‫"להרגיש עם וללכת בלי".‬ ‫בהכללה, מרבית הקידומים, עד לאותה תקופה, נעשו על פי ותק במקרה‬
‫מרץ 1102 ‪ifeel.co.il‬‬ ‫סטטוס‬
‫45‬

2. ‫מודל קלאסי של ניהול ה–‪ Talents‬בארגון, יוצר שפה ותרבות ארגונית‬
‫א.ס.א.פ קריאייטיב | ‪Shutterstock‬‬
‫המעודדת מצוינות, יוצר אמון במובילים ומחויבות בקרב העובדים.‬
‫המודל בונה הסכם הדדיות (בלתי כתוב) בין הארגון לאנשיו להרמת‬
‫תרומה הדדית וצמיחה משותפת.‬
‫תיאורטית, תרבות של הצמחה עשויה להתקיים ללא איתור מושכל‬
‫של ‪ Talents‬והשקעה בהם. נוצרת סביבה בה כל המובילים משקיעים‬
‫בכפיפיהם, ומאפשרים להם, באמצעות טיפוח אישי וכלים, למקסם את‬
‫כישוריהם.‬
‫נאה, אולם למרבה הצער "לא מחזיק מים". לכן החלופה לכך היא‬
‫הרעיון של ניהול המוכשרים בארגון; אותם אנשי מפתח שתרומתם‬
‫נצפית כגבוהה ומובחנת ומחיר עזיבתם עלול להיות גבוה. אדם שגדל‬
‫בארגון, מתקשה לא פעם לצמוח בו, היות שהארגון זוכר אותו כ"צעיר",‬
‫"מתחיל" וחסר ניסיון מכדי להתקדם ולאחוז באחריות לה הוא ראוי.‬
‫בדומה לילד שבגר והפך לאיש, והוריו ממשיכים להתייחס אליו עדיין‬
‫כילד שזקוק להדרכה, ייעוץ ושמירה.‬
‫ניהול הכישורים בארגון נועד "להתגבר על הטבע האנושי", וכמו‬
‫כל תהליך ניהולי, הוא נועד להעביר את השליטה במהלכים מ"טייס‬
‫אוטומטי" להילוך "ידני", לכזה המנוהל בצורה מחושבת, מתוכננת‬
‫ומושכלת.‬
‫ומה אומר המודל? אנחנו — הארגון — מציעים לפרט הזדמנויות‬
‫להביא לידי ביטוי את הפוטנציאל המירבי הגלום בו, כמו קרקע פורייה,‬
‫מזון בריא ואקלים אופטימאלי לצמיחה. כול מה שמסייע לבעלי‬
‫הפוטנציאל "למתוח" למקסימום את כישוריהם. בתמורה על ההשקעה‬
‫והגינון הקפדני, הפרט המוכשר והמחויב יניב, יפרח ויתרום את יכולותיו‬
‫להתפתחות הארגון.‬
‫דיון בשאלת ה"מה"‬
‫1. תמיד חוזרים להנהלה — הנהלה, בהובלת המנכ"ל, מגבשת החלטה‬
‫להנהיג תהליך של ‪ Talent Management‬כחלק מהאסטרטגיה הארגונית‬
‫ומסמיכה את גוף משאבי האנוש לנהל את התהליך במקצועיות, תוך‬
‫שימוש במשאבים ייעודיים לנושא.‬
‫2. ‪ — DNA‬הנהלת הארגון מגדירה את ה–‪ DNA‬העסקי שלה ואת יכולות‬
‫הליבה הנחוצים על מנת להשיג מטרות ייעודיות.‬
‫3. משאבי אנוש מובילים — תהליך מקצועי של איתור ה–‪ Talents‬בחתך‬
‫הדרגים השונים.‬
‫4. מסלול קריירה ותיאום ציפיות — משאבי אנוש פועלים לאיתור‬
‫מסלול הקריירה האופטימלי ל–‪ ,Talent‬בשילוב צרכיו ושאיפותיו.‬
‫בעקבות זה נעשית הצלבה עם ההזדמנויות הצפויות.‬ ‫איך לנצל את כישורי הטאלנט ולהבטיח את מחויבותו/ה לארגון‬
‫5. מיפוי אישי — כל ‪ Talent‬עובר מיפוי אישי של יכולותיו הנוכחיות,‬
‫הפוטנציאל שלו והפער ביניהם.‬
‫6. תוכנית אישית — נקבעת תוכנית לפיתוח ה–‪ Talent‬לעבר מיצוי‬
‫הפוטנציאל שלו וההזדמנויות הצפויות לו.‬
‫7. מנטורים פנימיים — תהליך הפיתוח מערב את המנהלים הבכירים‬
‫בארגון כ"מנטורים" המחויבים לתהליך ולמשתתפים בו.‬
‫8. הזדמנויות אמיתיות — ה–‪ talents‬מקבלים הזדמנויות לקידום אמיתי,‬
‫הכותבת היא‬ ‫תוך העדפתם בתחרות על תפקידים רלוונטיים.‬
‫מנכ"ל קבוצת‬ ‫המאמר הבא במדור יספק מודל ליישום התהליך, תוך התייחסות‬
‫נירם גיתן,‬
‫פתרונות ניהול‬ ‫לתקשור התוכנית בארגון והמסר לעובדים שאינם מזוהים כ–‪Talents‬‬
‫ולמידה‬ ‫בשנת עבודה. ‪g‬‬
‫סטטוס מרץ 1102‬
‫55‬