Manual de-consulta-calidad-de-calzado

Compras a MYPErú – Calzado
Segundo Programa – 2010

Manual de Consulta para
el Aseguramiento de la
Calidad en una
Microempresa de Calzado

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

Representantes del Núcleo Ejecutor Calzado:
Compras a MYPErú - Segundo Programa

 Armando Dagoberto Huamán Aparicio, representante del Ministerio de
la Producción, designado mediante Resolución Ministerial Nº 091-
2009-PRODUCE hasta el 31de julio de 2010.

 Amador Jeri Muñoz, representante del Ministerio de la Producción,
designado mediante Resolución Ministerial Nº 214-2010-PRODUCE. A
partir del 28 de agosto de 2010.

 Cristian Araujo Villarreal, representante del Ministerio de Educación,
designado mediante Resolución Ministerial Nº 0043-2009-MINDEDU.

 Carlos Aron Alfaro Ramos, representante del gremio de las MYPE de
Calzado, designado mediante Resolución Ministerial Nº 092-2009-
PRODUCE.

 Hugo Rolando Villasante Cano, representante del Ministerio de la
Mujer y Desarrollo Social, designado mediante Resolución Ministerial
Nº 027-2010-MIMDES.

 Raúl Manrique Franco, representante de la Sociedad Nacional de
Industrias, designado mediante Resolución Ministerial Nº 008-2010-
PRODUCE.

Manual de BPM – Fabricación de Calzado Escolar

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RESUMEN

El presente manual es el resultado de las experiencias adquiridas durante la
implementación del proceso de ejecución y control del programa Compras a MYPErú -
CALZADO ESCOLAR - 2010, así como los aportes de los integrantes del Núcleo Ejecutor
de Calzado de las distintas sedes; generados a través de constantes y frecuentes
reuniones de trabajo, considerando su amplia experiencia en el sector.

Como cualquier industria, la del calzado requiere que su estructura sea planificada
cuidadosamente y con el personal idóneo, puesto que por ser una actividad de confección,
requiere mano de obra altamente calificada. Las líneas de mando en las áreas de
fabricación, distribución y ventas deben ser claramente definidas.

El objetivo del presente Manual es que las Microempresas de Calzado permitan alcanzar el
mejoramiento continuo y optimización en el uso de recursos para que funcionen bajo una
perspectiva profesional permitiendo su crecimiento y desarrollo.

El presente trabajo propone información relevante sobre el aseguramiento de la calidad en
cuanto a la organización, planificación y comprensión de los elementos del costo; que
puede inducir en motivación para mejorar todos los procesos y procedimientos internos de
la empresa, adicionalmente brinda habilidades necesarias para encontrar soluciones o
modificaciones que podría adquirir, para que logre ser altamente competitiva, alcanzando
sus objetivos de crecimiento y desarrollo.


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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………4

2. EQUIPO RESPONSABLE…………………………………………………………………………5

3. UNIDAD I: GESTIÓN……………………………………………………………………………….6
3.1. ¿Qué entendemos por empresas familiares?..........................................................6
3.2. Procesos de gestión……………………………………………………………………...8
3.3. Niveles de gestión empresarial………………………………………………………....11
3.4. Clasificación de empresas por nivel de gestión y sostenibilidad……………………13
3.5. Funciones organizacionales…………………………………………………………….16
3.6. Educación y capacitación del personal………………………………........................18
3.7. Formalización de la empresa……………….…………………………………………..19

4. UNIDAD II: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y BUENAS PRÁCTICAS DE
MANUFACTURA……………………………………………………………………………….…..20
4.1. Desarrollo de muestras…………………………………………………………............20
4.2. Cálculo del consumo de los materiales………………………………………………...21
4.3. Abastecimiento y almacenaje de materiales……………….………………………….25
4.4. Sistemas productivos…………………………………………………………………….34
4.5. Diagrama de análisis de proceso……………………………………………………….37
4.6. Órdenes de producción y seguimiento…………………………………………………44
4.7. Equipamiento requerido ……………………………………………………………..45
4.8. Personal requerido……………………………………………………………………….52
4.9. Control de Calidad de procesos………………………………………………………..54

5. UNIDAD III: EL COSTO…………………………………………………………………………..60
5.1. Costos Fijos………………………..…………………………………………………….60
5.2. Costos Variables………………………………………………………………………...63
5.3. Costos Totales…………………………………………..……………………………….66
5.4. Costo Unitario……………………………………………………..……………………..66
5.5. Presupuesto Operativo……………………………………………………..…………..68
5.6. Estructura de Costos………………………………………………………………..…..72

6. UNIDAD IV: PROGRAMA DE SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO…………………………..74
¿Qué es simplificación de trabajo?..............................................................................74
Aplicando el sentido común………………………………………………………………...75
El plan de los cinco pasos…………………………………………………………………..76
Elija una tarea para ser mejorada…………………………………………………….……77
Principios de economía de movimientos………………………………………………….78
Implante las mejoras………………………………………………………………………...79
El plan de preguntas………………………………………………………………………...80

BIBLIOGRAFIA………………….………………………………………………………………….….81


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1. INTRODUCCIÓN

Como parte de la política de apoyo a los sectores afectados por la crisis internacional producida
en el año 2008, mediante el Decreto de Urgencia Nº 015-2009, el Gobierno a través de los
Ministerios de la Producción, Educación y de la Mujer y Desarrollo Social, dispuso que el Fondo
de Cooperación para el Desarrollo Social – FONCODES, ponga en operación una gestión de
compras de carpetas, uniformes, calzados, chompas y buzos de la micro y pequeña empresas
(MYPE) para que sean destinados a la población escolar de los centros educativos ubicados
preferentemente en las zonas de pobreza a nivel nacional. El Ministerio de la Mujer y
Desarrollo Social (MIMDES) mediante decreto supremo Nº 001-2009–MIMDES estableció las
normas reglamentarias sobre conformación y administración de los Núcleos Ejecutores,
procedimiento de adquisición de bienes, determinación y cantidad de los bienes, seguimiento y
supervisión.

El 15 de enero de 2010, el Núcleo Ejecutor Calzado suscribió con FONCODES el Convenio Nº
001-2010–FONCODES, por el cual se establece las condiciones para el financiamiento para la
gestión de la adquisición a las MYPE de calzado escolar, destinado a la población escolar
ubicada preferentemente en las zonas de pobreza a nivel nacional, identificados por el
Ministerio de Educación.

Es así como se dieron las condiciones favorables para la ejecución del Segundo Programa de
Compras a MYPErú – Calzado y habiendo finalizado la producción del Segundo Programa, se
ha visto por conveniente la divulgación del presente Manual entre las MYPE participantes, con
el propósito de que sirva como un elemento de ayuda para mejorar la producción de las MYPE
y para que sirva como un texto de consulta.

Como toda elaboración de un texto, este Manual es perfectible; de manera que el Núcleo
Ejecutor Calzado está atento a las sugerencias, críticas y aportes con el convencimiento de que
el intercambio de opiniones enriquecerá el conocimiento y aportará a la mejora de la
competitividad del sector calzado.

El presente Manual trata sobre algunas nociones básicas en prácticas de Gestión, en el
aseguramiento de la calidad y comprensión en los elementos del costo, el mismo que podrá ser
utilizado por la Micro y Pequeña empresas del rubro calzado, como complemento de los
métodos que actualmente se emplean.


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2. EQUIPO RESPONSABLE

LILIANA MILAGRITOS MAYLLE ASTOCONDOR
INSPECTORA GENERAL

JAIME ENRIQUE MARIO BALLÓN ÁVALOS
INSPECTOR REGIONAL SEDE LIMA

JORGE AUGUSTO BARDALES HOYOS
INSPECTOR REGIONAL SEDE AREQUIPA

JUAN CARLOS PORTURAS ARRIOLA
INSPECTOR REGIONAL SEDE TRUJILLO


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3. UNIDAD I: GESTIÓN
Hoy en día se consolida una nueva concepción de la administración, la gestión con calidad total en
la empresa, que valora la creatividad, la innovación y la flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad
de la atención a los clientes (internos y externos), la autoevaluación y su consiguiente mejora
continua, la formación permanente y el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello
redundará en la calidad del producto o del servicio que presta la organización.

La calidad total es un estilo global de gestión que utiliza el método científico y las contribuciones de
todas las personas de la organización para mejorar continuamente todo lo que la organización hace,
con el objetivo de alcanzar y exceder consistentemente las expectativas del cliente. Ésta debe ser
concebida en todos los escalones y niveles de la empresa; en consecuencia, la filosofía central de la
calidad total descansa en la premisa “hacerlo bien y a la primera vez”.

La empresa está organizada en su estructura, de una manera adecuada que permita que cada
función administrativa cuente con colaboradores que velen por la calidad cada vez mejor de los
procesos y/o procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los
sistemas y procesos que deban desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la entrega de
servicios.

Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello requieren enfrentar
condiciones, tales como:

 Mayor cantidad de información.
 Más medios de transmisión de la información.
 Un mundo cada vez más pequeño y más complejo.
 Tecnología cada vez más avanzada.
 Creciente interdependencia entre los seres humanos.
 El sistema económico global es altamente competitivo.
 El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.

Debido a estos desafíos, la empresa necesita:

 Captar y analizar la mayor cantidad de información para la toma de decisiones.
 Procesos tecnológicos avanzados.
 Colaboradores más preparados y flexibles al cambio.
 Tener capacidad de adaptación al cambio continuo y de generar ideas innovadoras que
produzcan progreso.

Por lo tanto, el desafío actual de la empresa es ganar competitividad, basada en las oportunidades
para mejorar en la calidad y productividad de la empresa.

Para lograr una gestión que consiga enfrentar con éxito estos desafíos, definiremos lo que son las
empresas familiares.

3.1. ¿Qué entendemos por Empresas Familiares?
Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes
características:

 Su propiedad es controlada por una familia.
 Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos directivos.
 Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.

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Cuanto más presente estén estas características, más auténticamente familiares serán las
empresas.

Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:

 Una visión a más largo plazo.
 Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
 Mayor velocidad de decisión.
 Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus
principales ejecutivos.
 Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los consumidores.
 Mayor responsabilidad social.

Sin embargo, también presentan debilidades:

 Superposición de roles empresariales y familiares.
 Falta de planificación de la sucesión.
 Nepotismo.
 Exceso de desconfianza, control y secreto.
 Gran resistencia al cambio y profesionalización.
 Falta de una mentalidad orientada a resultados.
 Liderazgo demasiado largo.
 Co-administración muy frecuente.
 Dificultad para atraer a gente talentosa.
 Estancamiento estratégico.
 Tasa de reinversión inadecuada.

El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafíos que cualquier gerente dueño de
una empresa pequeña. Sin embargo, el trabajo de gerente familiar puede complicarse
porque los parientes-dueños deben estar de acuerdo en trabajar juntos en el negocio, en la
misma dirección.

Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:

 Una misión clara, propósitos y metas.
 Cadena de mando definida – líneas de autoridad – para la toma de decisiones.
 Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia ordenada.
 Buena comunicación entre los miembros de la familia y los empleados no miembros de
ella.

Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares por las
emociones fuertes que pueden crearse y por la confusión que puede ocurrir en ausencia de
los mismos.

Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y es imperativo
que los miembros de la familia tengan esto en mente.

En casa, las relaciones familiares y las metas son las principales preocupaciones. El
lenguaje es personal, las actitudes son subjetivas, los papeles - marido/esposa, padre/hijo,
parientes políticos, familia/familiares - están tradicionalmente definidos.

En el trabajo, sin embargo, el éxito del negocio debe ser primordial. El lenguaje se vuelve
más impersonal, las actitudes más objetivas.


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Los miembros de la familia que trabajan en el negocio deben aceptar la relación de
jefe/empleado, como lo harían en cualquier otro negocio. Sus responsabilidades en el
trabajo deben ser claras, deben ser dadas por escrito. Los problemas de casa se deben
quedar allí cuando el día laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados
a la casa.

Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomías casa/negocio no sólo evitan
relaciones personales tensas, sino que también comunican un mensaje importante a todos
los empleados, que las metas del negocio están primero. Esto, claro está, es la situación
ideal.

3.1.1. Roces Familiares

¿Qué ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el ideal? Las
opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una empresa familiar, pero son
estas las que más comúnmente causan los roces familiares. La emoción es un factor más a
considerar a la relación de hermanos y hermanas, tíos y tías, sobrinos y sobrinas, y padres
e hijos que trabajan juntos.

La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el factor emocional y
debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar un buen funcionamiento. Entre
los miembros de una familia que estén en el negocio, puede ser difícil el ser objetivo acerca
de las habilidades de los otros.

Si las explosiones emocionales afectaran sólo a la familia, entonces el gerente podría llamar
la atención y seguir adelante. Pero las riñas y los sentimientos heridos entre parientes
afectan igualmente a empleados que no son parte de la familia.

El reto del gerente es no dejar que las riñas interfirieran con el trabajo. En una atmósfera
emocional, los empleados que no son familiares pueden ser tentados a basar sus
decisiones en tensiones familiares, ellos saben cómo reaccionan sus jefes y son
influenciados por este conocimiento. Pero la empresa no puede convertirse en un campo de
batalla.

Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a una organización
productiva, y no por una alianza con algún miembro de la familia.

El líder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningún miembro de la familia, más
bien debe demostrar que no será permitido que los desacuerdos afecten el negocio. Esta
actitud hace que los empleados que no son familiares desistan del politiqueo para ganarse
una buena posición. Cuando el líder familiar demuestra respeto por la familia y una
comprensión de las diferencias, los empleados que no son parte de ella no intentan hacer
política con ningún miembro de la familia.

3.2. Proceso de Gestión
La gestión de una empresa, obtendrá resultados favorables en la medida que
sistemáticamente use e implemente el proceso, ya que este considera a la Administración
como la ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llámese
Planeación, Organización, Dirección y Control, que en definitiva constituye un proceso que
se denomina PROCESO DE GESTIÓN o PROCESO ADMINISTRATIVO.

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Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organización si no se ha
establecido la planificación, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y
organizado y así sucesivamente hasta que no se podrá controlar si antes no se planifica,
organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.

El proceso de gestión consiste en:

- La Planificación
- La Organización
- La Dirección
- El Control

En forma gráfica el proceso administrativo estaría representado:

A pesar que la Gestión es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su
aplicación, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra
están relacionadas mutuamente.

Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo; sin embargo, con el propósito
de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es necesario separar las
funciones que comprende; aunque en la práctica, no siempre es posible separar una función
de otra. Así tenemos que las preguntas a contestar en cada etapa serían:
Planificación específica......................................... ¿Qué se va hacer?
Organización específica........................................ ¿Cómo se va hacer?
Dirección específica.............................................. ¿Con qué se va hacer?
Control específico...................................................¿Cómo se ha realizado?

Las funciones básicas del proceso administrativo son:

a) Función de Planeación

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Es la primera función del proceso de gestión, que consiste en definir los objetivos, los
recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los
objetivos propuestos.
La planeación, es un proceso de selección de objetivos, alternativas, recursos y medios para
alcanzar mayores niveles de desarrollo de una empresa. Es crear las condiciones para el
desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos
de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos.
La planeación en síntesis es un proceso de proyección al futuro.

b) Función de Organización
Es la relación que se establece entre los recursos humanos y los recursos económicos que
dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
Organizar, es conjugar los medios a disposición (hombre-técnica-capital y otros recursos)
para alcanzar la producción.
En una forma más práctica implica la implementación de una estructura de funciones, vía la
determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de
cada una de sus partes. Este agrupamiento de actividades y su asignación respectiva a uno
de los miembros de la empresa, la delegación de autoridad para ejecutarlas, la provisión de
los medios para la coordinación horizontal y vertical, de las relaciones de información y de
autoridad dentro de la estructura orgánica, constituye la función de organización.
Lógicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no
hay delegación de autoridad.

c) Función de Dirección
Es hacer que los miembros de la organización contribuyan a alcanzar los objetivos, que el
gerente o ejecutivo desea que se logre, significa realizar las actividades establecidas en el
plan, bajo la dirección de una autoridad suprema.
Consiste, también, en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos.
En síntesis, significa poner en acción o actuar (dirigir el recurso humano).
La dirección significa creación, aporte, imaginación, iniciativa para tomar decisiones
extendiéndolas a través de órdenes e instrumentos.

d) Función de Control
Consiste en la evaluación y corrección de las actividades del quehacer de los subordinados,
para asegurarse de lo que se realiza va acorde a los planes. Por lo tanto, sirve para medir el
desempeño en relación con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las
correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes.
Los instrumentos de control más conocidos son el presupuesto para gastos controlables, los
programas para verificar avance, los registros de inspección para verificar y comprobar el
objetivo trazado.
En síntesis, se trata de una comprobación o verificación de los resultados, contrastados con
lo que se planeó previamente.
Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega en cada uno
de las funciones administrativas la COORDINACIÓN, a la cual muchos la consideran como
una función separada del administrador. Sin embargo, lo más exacto es considerarla como
la esencia de la gestión para el logro de la armonía en los esfuerzos individuales
encaminados hacia la consecución de los objetivos planeados.

Preguntas al Empresario:


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¿En qué nivel de desarrollo de la Gestión Empresarial cree que se encuentra?
¿Cree que la fabricación de calzado es una oportunidad de negocio para usted?
¿El mercado de calzado le permite concretar esa oportunidad de negocio?
¿Qué tan bien se siente como fabricante de calzado?
¿Puede basar el futuro de su familia en el negocio de Calzado?
¿Cuál es su aspiración de mercado?
¿Cuál es la cantidad de calzado que actualmente vende a la semana?
¿Cuál es la cantidad semanal de calzado que le gustaría vender?
¿En qué tiempo piensa lograr ese nivel de ventas?

Encontrar respuesta a las preguntas anteriores permite alcanzar un punto de inicio para el
camino de mejora en la gestión empresarial, con el objeto de alcanzar una posición
competitiva.

ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Actitud Empresarial: Sentido Estratégico:
Tener el ánimo de aceptar los retos Evaluar lo oportuno respecto de
que el mercado presenta, nuestras posibilidades, de lo
entendiendo que hay que trabajar que se tiene y lo que hace falta,
en lo que se es fuerte y en lo
mucho para conseguir una
empresa rentable.
que se es débil, para poder
resolver y continuar o desistir de
un intento.
Para el caso de la participación en
el programa, las exigencias Por el Programa, usted evaluó
sus posibilidades de participar,
presentadas por éste, eran esos
retos que un empresario debe
GESTIÓN considerando limitaciones, tales
como: financieras, acceso al
decidir afrontar.
crédito, personal disponible,
momento de la ejecución y

fechas de campaña,
equipamiento y otros.

3.3. Niveles de Gestión Empresarial
Es claro que la gestión trasciende a la acción por sí misma, ya que incluye la formulación de
objetivos, la selección, evaluación y determinación de estrategias, el diseño de los planes de
acción, la ejecución y el control de los mismos.

En las empresas es común hablar de tres niveles de gestión:
 La gestión estratégica.
 La gestión táctica.
 La gestión operativa.
La gestión estratégica es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organización a
alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relación con la formulación, ejecución y


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control del Plan Estratégico de la empresa y se basa en la comprensión y administración de
la relación e interacción de la empresa con el entorno, es decir con los proveedores y los
clientes por una parte; y por otra, con los demás agentes tales como la competencia, el
gobierno y la propia comunidad a la que pertenece la organización.

Las preguntas a responder estarían dadas por:

¿Para qué existe la empresa?
¿Cuál es nuestro producto?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son nuestros intereses?
¿Cómo vamos a lograr lo propuesto?

Una vez que la empresa da respuesta a las interrogantes planteadas, deberá hacer una
revisión de sus posibilidades teniendo en cuenta: la competencia, el suministro de
materiales, la tecnología empleada, las importaciones, las exportaciones, los canales para
llegar al mercado y su relación con el cliente final, definiendo de esta manera sus
oportunidades y amenazas, en las que habrá que aprovechar las primeras y evitar las
segundas.

La gestión táctica involucra el ámbito interno de la organización y obedece al desarrollo
óptimo de todas sus actividades internas y al decir internas se refiere, a aquellas actividades
desarrolladas dentro del espacio físico de la empresa, que componen las funciones
organizacionales, como abastecimiento, producción, comercialización, finanzas y
contabilidad, de cuya sincronización y coordinación dependerá que la empresa logre los
objetivos planeados:

¿Cuántos empleados son necesarios en cada función?
¿Qué maquinaria es necesaria?
¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno?
¿Cuándo se debe entregar el material?
¿Qué capital se requiere?
¿Cuántos pedidos atenderemos esta semana?
¿Es necesario tener un inventario de productos terminados?

A su vez estas decisiones tácticas se convierten en restricciones operacionales, bajo las
cuales se toman las decisiones sobre planeación y control operacional.

La gestión operativa, que no por ser de alcance más limitado, no es menos importante que
la gestión estratégica y la gestión táctica. Los objetivos operativos se derivan directamente
de los objetivos tácticos. El nivel operativo involucra cada una de las actividades que se
realizan en la empresa y tienen que dar soluciones a los problemas cotidianos, como:

¿Qué productos se fabricarán hoy o esta semana?
¿A quién se asigna tal o cual tarea?
¿Qué pedidos son prioritarios?
¿Qué pagos debemos realizar hoy?
¿Qué visitas a clientes se efectuarán?


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De manera que la gestión tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse de
lo estratégico a lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo estratégico. Tal como aparece
en la figura siguiente:

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN TÁCTICA

GESTIÓN
OPERATIVA

Es frecuente encontrar empresarios sumidos en la gestión operativa, esclavizados por el día
a día y cuyas empresas apenas subsisten, perdiéndose de los beneficios inmensos que
deberían estar percibiendo si abordaran con la misma intensidad la gestión táctica y la
gestión estratégica. Si ocasionalmente se detuvieran a pensar un poco ampliando sus
fronteras, de lo operativo a lo estratégico, es posible asegurar que obtendrían no solamente
mejores beneficios, sino que requerirían un menor esfuerzo y sacrificio para conseguirlos.

3.4. Clasificación de Empresas por nivel de Gestión y Sostenibilidad
En el desarrollo del programa, se han podido detectar diferentes niveles de la gestión
empresarial entre las empresas participantes, que por sus similitudes las hemos agrupado
de la siguiente manera:

a) NIVEL “1”: Empresas con muy bajo nivel de sostenibilidad
Aquellas que se dedican a la producción de calzado como medio de sustento a sus familias,
además de desarrollar otras actividades en paralelo y no reinvirtiendo en mejorar su
empresa (no compran equipos ni herramientas); aprovechan oportunidades muy eventuales
para producir algo más, se mantienen inalterables en el tamaño de empresa de negocio
(producen igual o menos).

Características
 El taller se implementa cuando surge la oportunidad.
 Ocupa un parte importante de la vivienda.
 Los trabajadores tienen vínculo familiar.
 Muy limitado volumen de producción.
 La ejecución de su producción requiere la contratación de todos los servicios externos
autorizados.
 Poseen básicamente el equipo mínimo y en algunos casos es equipo adaptado.

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 Producción esporádica.
 Actitud limitada del empresario.
 No poseen cartera de clientes.

Nivel de gestión
Nivel operativo, básicamente da soluciones en el día a día.

b) NIVEL “2”: Empresas con bajo nivel de sostenibilidad
Han alcanzado a establecer relaciones comerciales constantes, realizan alguna reinversión
en su empresa, pero no salen del mismo nivel de ventas, no hacen esfuerzos por elevar
su potencial de sostenibilidad, no invierten en mejorar su nivel de productividad, temen a los
cambios tecnológicos y prefieren mantenerse con clientes conocidos o para
autoabastecimiento a sus propias tiendas.

Características
 El taller forma parte de la vivienda pero han asignado un área para este fin.
 Cuentan con personal definido en su función, parte importante de éste aún es de
procedencia familiar.
 Su equipamiento es de máquinas especializadas.
 Uso de servicios, debido a que el volumen de producción no justifica su adquisición.
 Mantienen una cartera definida de proveedores.
 Producen para su autoconsumos (tienda o puesto propio) y llega a atender algunos
clientes fijos.
 Producción de volumen variable.

Nivel de gestión
Básicamente nivel operativo, pero en ocasiones realizan planes tácticos.

c) Nivel “3”: Empresas con nivel de sostenibilidad medio
Son empresarios que han trabajado en la incorporación de tecnologías que les aseguran
mayor productividad, manejan una perspectiva más amplia del mercado teniendo personal
específico para esta área como para cada área de gestión.

Características
 Tienen local con áreas e instalaciones definidas para su nivel de producción.
 Mantienen personal constante que aumenta en época de campaña.
 Tienen máquinas para casi todos los procesos e inclusive han implementado
adaptaciones para especializar su uso.
 Mantienen condiciones especiales de atención de parte de sus proveedores.
 Manejan una cartera de clientes y poseen puntos de venta propios.
 Acceden al sistema financiero de manera incipiente.

Nivel de gestión
Nivel operativo y nivel táctico en forma básica en base a programas.

d) Nivel “4”: Empresas con nivel de sostenibilidad medio – alto

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Poseen más de una marca o ponen su capacidad productiva al servicio de una marca,
hacen uso de publicidad a través de medios de comunicación, manejan mercado de manera
territorial y lo segmentan, su empleo de tecnología les permite estar a la vanguardia en
costos de producción y son el referente de mercado.

Características
 El taller cuenta con local propio y ubicado en los alrededores de zonas industriales.
 Tienen sus áreas definidas y energía con potencia contratada.
 Cuentan con maquinaria especializada para todas las operaciones.
 Poseen mano de obra calificada.
 Tienen personal para áreas administrativas y fuerza de ventas.
 Mantienen relaciones estrechas con sus proveedores.
 Se manejan haciendo uso del sistema financiero realizando transacciones al crédito con
clientes y proveedores.
 Cuentan con amplia cartera de clientes y aceptan pedidos de gran envergadura.

Nivel de gestión
Alcanzan plenamente un nivel táctico pero a nivel estratégico aún es desconocido. De ahí su
vulnerabilidad.


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Tipo de MYPE Planeamiento Organización Dirección Control

Establecen Área de Realizan Costos de lo
metas de producción, programas producido,
MAYOR

mediano plazo Ventas, motivacionales, Cartera de
(a nivel táctico) administración y están pendientes Clientes,
contabilidad de la moral del Niveles de
trabajador y ventas,
premian con Cobranzas,
reconocimiento Inventarios de
(motivación materiales
intrínseca)

Establecen Tareas de Empiezan a Inversión en la
metas por producción, proveer de producción
campaña, sigue comerciales y de ciertas realizada,
siendo una control condiciones de Ingreso por
visión de corto seguridad ventas, planilla.
plazo(a nivel (Beneficios de
operacional) Ley) a mano de
obra clave

NIVEL DE GESTIÓN
MENOR MAYOR
MENOR

Establecen Tareas de Motivación El volumen de
metas Producción y material o producción, el
semanales, tareas monetaria ingreso por
sigue siendo comerciales (Extrínseca) ventas.
una visión de
muy corto plazo
(a nivel
operacional)

Del día a día, Tareas No Aplica El ingreso por
visión de muy productivas ventas.
corto plazo

3.5. Funciones Organizacionales


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DEPARTAMENTOS/ DESTREZAS Y CONTRIBUCIONES IMPACTO EN EL
FUNCIONES HABILIDADES NEGOCIO

COMERCIALIZACIÓN: Apertura al cambio.
Planifica y dirige los programas de Destrezas en análisis de
marketing. mercado.
Conduce la investigación de Imaginación creativa. Si el trabajo no es hecho
mercado. Habilidad para comunicarse. Determinado y promocionando
correctamente: el calzado
Establece precios. Conocimiento del mercado el calzado correcto al precio
erróneo a precio erróneo.
Conduce la publicidad, promoción y local. correcto.
Si el trabajo no es bien
distribución. Habilidad para planificar Lograr la satisfacción del
hecho se perderán clientes
Vende calzado en locales stocks. cliente.
y el ingreso total
convenientes. Conocimiento del producto. disminuirá.
Proporciona servicios a los clientes Habilidad para manejar
de una manera profesional y
material promocional.
agradable.

PRODUCCIÓN
Entrenados y diestros
Planifica, organiza y controla la
operarios de máquinas.
producción actual que incluye
Jefes y supervisores con
organización y motivación de la Si el trabajo no es bien
conocimientos técnicos y de
gente de producción, manteniendo hecho: la calidad podría
personal. Produciendo calzado por valor,
estándares de calidad, controlando ser sacrificada y los
Habilidad para conducir a través de costos eficientes y
y reduciendo costos. productos entregados con
reuniones. métodos lucrativos para que la
Calcula los consumos de retraso o un calzado
Habilidad para entrenar y empresa obtenga utilidades.
materiales, mano de obra y gastos demasiado barato o
dirigir operarios en el taller.
generales para producir un demasiado caro.
Manejo de documentos para el
determinado calzado.
control de costos y de
Establece estándares de
producción.
rendimiento.

ABASTECIMIENTO Y
ALMACENES
Proporcionar materiales, Planificación de compras. Planificando y comprando para
suministros y servicios para que la Habilidades negociadoras. proporcionar calzado de
compañía trabaje y continúe su Conocimientos y calidad, económico y lucrativo Si el trabajo no es bien
producción. procedimientos de desarrollos para producir y vender. hecho: la calidad podría
Consigue el mejor valor por el de materiales y componentes. Almacena y distribuye materia bajar y los costos, las
dinero invertido. Habilidad para organizar un prima y productos terminados demoras en la entrega
Recibe y almacena la materia prima almacén. de una manera eficiente en podrían aumentar y en
para producción. Habilidad parar proveer costos. cantidades no solicitadas.
Despacha los materiales de información exacta.
acuerdo a programas.
Mantiene el inventario en perfecto
orden y balance.


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FINANZAS Y CONTABILIDAD Capacidad para diseñar
Salvaguarda los activos de la procedimientos contables.
compañía. Conocimiento bancario y
Administra los recursos monetarios. financiero. Si el trabajo no está bien
Coordina, analiza y hace Destreza en matemáticas y Sirviendo a otros hecho: no existirá una
disponibles sistemas informativos análisis. departamentos mediante visión clara de los ingresos
de administración. Habilidad para comunicarse información oportuna y y gastos y se perderá la
Coordina y asesora en efectivamente. procedimientos. protección de los activos.
transacciones financieras. Buena voluntad para servir y
Asegura que se ejecuten apoyar otras funciones.
adecuadamente todos los
procedimientos.

RECURSOS HUMANOS Entendimiento del
Planifica la fuerza laboral, contrata comportamiento humano. Si el trabajo no es bien
Proporcionando servicios a los
e induce. Conocimiento de las leyes hecho: personal no
empleados.
Entrena y desarrolla personal. gubernamentales y calificado podría ser
Contratando al personal
Administra política de salarios y regulaciones. contratado, sin
adecuado para el trabajo
beneficios. Destreza en comunicación, entrenamiento, la moral
correcto.
Negocia contratos de trabajo. escuchando y entrevistando. podría disminuir y los
Promocionando una buena
Mantiene actualizados los registros Habilidad para organizar y costos generales podrían
imagen pública
de personal. entrenar a otros. aumentar.
Cuida la salud de los empleados.

DESARROLLO DE PRODUCTO /
DISEÑO Imaginación creativa.
Gusto de diseñar, gusto por
Diseña la línea de calzado desde el los detalles.
lado visual. Destreza para el diseño.
Diseña la línea de calzado desde el Conocimientos técnicos del
Si el trabajo no es bien
lado técnico. diseño de calzado.
hecho: calzado sin
Asegura la calidad de los Capacidad para cooperar con Diseñando calzado que es
atractivo que puede ser
materiales, mano de obra, marca y otras funciones. atractivo y da calidad por valor.
difícil de producir y por lo
embalaje. Habilidad para comunicar
tanto demasiado caro.
Soluciona reclamos de los clientes y ideas.
problemas sobre el diseño del
calzado.

3.6. Educación Y Capacitación Del Personal

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:

"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para
promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de
Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de
Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que
cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso
repetir la educación una y otra vez".

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en
Calidad Total, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben
guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.


18

La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar
la implantación el proceso de Calidad Total.

Los objetivos de la capacitación deben:

 Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total.
 Promover la adopción de valores de la cultura de calidad.
 Desarrollar habilidades de liderazgo; y
 Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Todo el personal debe ser capacitado en la filosofía, metodología y técnicas de la calidad
total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser
menor; más bien debe prestarse más atención a las técnicas para el mejoramiento. Es
importante que los directivos participen en el programa de capacitación a los niveles medios
y operativos.

La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos
conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta
que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción
permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio
trabajo.

Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, emplear ejemplos de la
propia empresa o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y
aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
3.7. Formalización de la Empresa
La credibilidad comercial permite la continuidad de los negocios, confiar en la atención de un
pedido requiere confianza en el proveedor que propone sus productos y en la posibilidad de
ser encontrado para exigírsele, de ser el caso, el cumplimiento de las garantías propuestas
o exigidas para la aceptación de un contrato.

La credibilidad entonces se convierte en una herramienta vital para la subsistencia y más
aún para el desarrollo y crecimiento de la empresa, por lo que resulta necesario dar
muestras que le hagan más confiable; es decir que manifiesten el compromiso de
continuidad de la empresa en el sector económico en que se encuentra y con la sociedad en
general; como se entenderá esto se puede lograr a través de la adopción de formas legales
establecidas y exigidas por la propia sociedad a través de sus órganos control tales como:

Registros Públicos: Para dar formalidad a la existencia de una empresa, es importante
inscribirla en registros públicos.

Municipalidad: Para el ejercicio de una actividad económica inscribiéndola a través de una
autorización o licencia de funcionamiento.

SUNAT: Declarar la generación de ingresos, producto de las actividades desarrolladas en el
sector económico elegido y el nivel de estos, con el compromiso de pagarle al Estado por la
renta generada.

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo: Declarar el empleo de personas en la
realización de actividades propias de nuestra actividad, las condiciones laborales y de
remuneración que se adoptan en la contratación de estos.

ESSALUD: Declarar el personal contratado y los montos remunerativos acordados para
efectuar los pagos necesarios para que estos accedan a estos servicios.

19

Actualmente resulta más sencillo poder formalizar la empresa debido a la LEY N° 28015.
LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA, pues
permite que se realicen contratos al personal por temporada de trabajo, se le asegure a
través de ESSALUD y pueda la empresa acceder a beneficios derivados por acogerse a
esta.

Se debe recordar que para acceder a cualquier tipo de beneficio otorgado por el Estado
para las MYPE, éste solicitará que se encuentre inscrita en el REMYPE.

PREGUNTAS SOBRE
CONFIABILIDAD

Empresa que no cumple con
sus trabajadores ¿Cumplirá
con su cliente?

Empresa que no cumple con el
Estado ¿Cumplirá con su
cliente?

4. UNIDAD II: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA
El aseguramiento de la calidad se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar,
dirigir y controlar la calidad de un sistema de producción con el objeto de dar al cliente productos
con la calidad adecuada; es simplemente asegurar que la calidad sea la que debe ser.

Por ejemplo, cuando el empresario desarrolla una muestra y esta a su vez es aprobada por el
cliente se enfrenta al problema de asegurar que el resto de la producción mantenga la misma
calidad con la que fue aceptada.

Agregar a nuestros métodos de producción formas de control y acciones complementarias, nos
permitirán que una corrida de producción mantenga la calidad deseada, para asegurarnos que
nuestro desempeño continúe en ese nivel requiere de una sistematización que nos garantice
mantener como práctica habitual, las consideraciones que hacen posible esa continuidad, esta
sistematización de las mejores formas de fabricación es conocido como BUENAS PRÁCTICAS DE
MANUFACTURA (BPM).

A continuación pasaremos a detallar consideraciones que permiten el aseguramiento de la calidad
en el proceso de fabricación de calzado escolar, para ello tomaremos como base los lineamientos
básicos establecidos en el documento maestro “BASES PARA LA PARTICIPACIÓN DE LAS MYPE
EN LAS COMPRAS A MYPERÚ – SEGUNDO PROGRAMA”.

Toda oferta comercial se encuentra supeditada a la existencia de una propuesta, sea en términos de
servicio o de producto; en nuestro caso el producto es “Calzado Escolar”, el cual será presentado
físicamente como muestra. Esta muestra empleará una serie de materiales específicos así como
algunas condiciones en su confección que debieron ser realizadas para poder construirlo.


20

4.1. Desarrollo de Muestras

Durante el desarrollo de la muestra es indispensable registrar paso a paso todos los detalles
de cada uno de los procesos; para ello se debe elaborar una FICHA TÉCNICA, este registro
se debe elaborar por cada producto a realizar, para ello se recomienda:

1. Asignación de un Código: este podrá identificarlo y por ello diferenciarlo de otros.
2. Descripción de todos los materiales involucrados en cada etapa de la elaboración del
mismo.
3. Equipamiento a ser empleado cuando es necesario para la mejor realización por
proceso.
4. Especificación de detalles a considerar por procesos.
5. Consumos estimados.

Por lo tanto, deberá anotarse como parte fundamental en el desarrollo de la producción la
elaboración de la “Ficha Técnica” que acompaña a la muestra. Este será el primer registro
dentro del documento de Buenas Prácticas de Manufactura.

4.2. Cálculo de Consumo de los Materiales
La fabricación del calzado escolar es un proceso que involucran cuatro áreas:


21

 Corte
 Aparado
 Armado
 Acabado

Cada una de estas fases requiere la incorporación de materiales, cuyo consumo deberá ser
estimado para determinar el costo total y con ello elaborar un presupuesto que sirva de guía
y control.

a) Área de Corte
El primer proceso de producción se inicia en el Área de Corte; esta es la etapa en la cual se
obtiene en el material seleccionado la copia fiel de las diferentes piezas que componen el
modelo elegido, ello se puede realizar por medio de una máquina, manual o mixto.

El método de corte a escoger es una decisión que se basa en el ahorro de costos, sin
embargo la calidad del corte no debe estar afectada por el método usado.

Teniendo en cuenta estas recomendaciones, procederemos a explicar cómo realizar el
Cálculo del Consumo de Materiales (cuero).

Las consideraciones de los materiales a cortar en esta área son:

Pieza o componente a Material Unidad de medida Presentación
cortar

Capellada y talones Cuero Pie2 Piel

Plantilla y forro de talón Badana o carnaza Pie2 Piel

Material de celulosa o tela no
Falsa Mt2 o Ml. Plancha
tejida

Material termoplástico o de
Puntadura y contrafuerte Mt2 o Ml. Plancha o rollo
inmersión

Refuerzo de ojalillo Material sintético Mt2 o Ml. Rollo

Acolchado de plantilla Microporoso o esponja Mt2 o Ml. Plancha o rollo

 Corte de cuero, badana o carnaza: Estos tres materiales tienen como denominador
común que son pieles y por lo tanto no poseen una superficie que corresponda a una
figura geométrica definida y su comercialización se realiza en pies cuadrados, en
consecuencia requieren de un método propio para el cálculo del consumo.

El método empleado para medir el consumo comprende:

a) Se procede a dibujar una cuadrícula que consta de 2 pies cuadrados divididos en
cuadrados de 3 cm. cuadrados cada uno.
b) Se procede a colocar sobre esta cuadrícula, las piezas que requiere un par de
calzados en una talla patrón, correspondientes al material a medir.


22

c) Se dibujan dentro de la cuadrícula estas piezas, acomodándolas de tal manera que se
evite al máximo los desperdicios y manteniendo el mismo sentido para las piezas
comunes.
d) Se cuentan los cuadrados completos no ocupados por las piezas: CNOP= N°
e) Este N° se resta del total de cuadrados existentes (200 cuadrados de 3 X 3 cm)
obteniéndose: Cuadrados Ocupados = 200 – N°
2
f) El número de Cuadrados Ocupados multiplicados por el factor 9, que son los cm que
2
mide cada cuadrito nos da la Superficie Ocupada = (200-N°) X 9 cm
g) Este cálculo se ha realizado en centímetros que corresponden al sistema métrico
decimal, por lo que debemos traducirlo al sistema de medición inglés para obtener la
2 2
medida en pies . Para ello calculamos la equivalencia de 1 pie en centímetros: 30 x 30
2
cm = 900 cm
h) Obtendremos el Piezaje o Pietaje Ocupado dividiendo la Superficie Ocupada entre la
equivalencia del pie2 en centímetros:

Pietaje Ocupado    =     Superficie Ocupada   =   (200 – N°) X 9 cm2
Equivalencia en cm2 900 cm2

i) El Piezaje o Pietaje Consumido se calcula multiplicando un factor de consumo que
corresponderá según sea la calidad de la piel 1.1 si es de primera y hoja grande (entre
20 a 22 pies2) incrementándose este factor en 0.5 según sea la calidad del cuero.

Pietaje Consumido = Pietaje Ocupado X Factor de Consumo

Pietaje Consumido = (200 – N°) X 9 cm2   X 1.1
                   900 cm2

Ejemplo:
De esta misma forma se procede para el caso del
consumo de forros y plantillas, solo que el factor de
consumo variará a 1.18 y el incremento seguirá
siendo de 0.05 conforme varía la calidad de la piel.

 Corte de materiales para falsa, puntadura, contrafuerte, refuerzo de ojalillos y
acolchado de plantilla: Para el cálculo de consumo de estos materiales presentados en
forma de plancha o por metros lineales, se procede de la siguiente manera:

- Se dibujarán en forma lineal vertical y horizontalmente hasta completar la plancha o
un metro cuadrado como corresponda; estas cantidades se deberán multiplicar entre
sí las cantidades contadas.
- El resultado anterior se dividirá entre 2 para obtener el rendimiento en pares por
plancha o metro lineal como corresponda.

b) Área de Aparado


23

En el aparado se utilizan materiales diversos, siendo los Hilos y el adhesivo los más
representativos, por lo que pasaremos a mostrar algunos métodos empleados para su
cálculo.

 Hilos: Su presentación está dada en conos, los que poseen una etiqueta en la cual se
especifica la unidad en la que viene referida, que puede ser: metros, yardas o kilos.

Cálculo de consumo de hilos por metraje:

a) Se toma una medida de 10 m de hilo tanto para la alimentación superior de hilo
como para la inferior (carretel).
b) Se procede a desarrollar la costura del par de la muestra.
c) Se mide el hilo restante y por diferencia se obtiene el consumo en metros por par.
d) Para el cálculo del consumo en Conos expresados en Yardas, se multiplica el
Consumo en Metros por el Factor de conversión a Yardas (1.0936), el resultado
obtenido se le divide a la cantidad de yardas que el cono tiene y de esta manera se
obtiene el Consumo en Conos por Par de calzado.

Por ejemplo:
En el desarrollo de un par de muestras resultó sobrando de los 10 m un total de 4.8 m.

Restando se obtuvo como resultado: 10m – 4.8 m = 5.2 m

A esto se debe sumar el consumo del hilo del carretel, calculado de la misma forma:
10m – 8.6m = 1.4m/par

Para el consumo total del par se suman ambos resultados, obteniéndose: 1.4 + 5.2 = 6.6
m/par

Si el cono con el que trabajamos contiene 2,500 metros, calculamos el consumo por cono
dividiendo el consumo por par entre el contenido del cono:

6.6 m/par _ = 0.00264 cono/par
2,500 m/cono

En caso de que la medida del cono se encuentre en yardas, procedemos a hacer la
conversión multiplicando por el factor antes mencionado.

 Adhesivos: Las presentaciones de los diversos adhesivos empleados en la
fabricación de calzado no ayudan a la determinación de un consumo exacto, por lo
tanto con el método a describir nos permitirá obtener un valor aproximado del consumo
real de los mismos y los envases para su comercialización estarán referidos a galón o
múltiplos de este. Este método se puede emplear para identificar el consumo de todo
material que se despacha por volumen (líquidos).

a) Se toma el peso de un recipiente lleno de 1/8 de capacidad o menos: obteniéndose
= Peso1
b) Ejecutamos la labor de aparado del par de muestra empleando el contenido del
recipiente lleno, previamente pesado.
c) Pesamos el recipiente conteniendo el sobrante de pegamento empleado,
obteniendo el Peso2.
d) Restamos este peso del recipiente lleno (Peso1) y obtendremos el peso de
adhesivo consumido. Peso de Adhesivo Consumido por Par = Peso1 – Peso2.


24

c) Área de armado y acabado
Este mismo procedimiento se llevará acabo para la identificación de los consumos de
adhesivos solventes y acabados en los procesos de armado, pegado y alistado o terminado.

A continuación presentamos el cuadro de consumos por par para todos los materiales, que
ingresan para la elaboración de calzado escolar.

Cuadro del Consumo de los Materiales

CONSUMO
MATERIAL UNIDAD MEDIDA
PROMEDIO
CUERO 1,200 PIE2
FORRO Y PLANTILLA 0,500 PIE2
PLANTAS 1,000 PAR
FALSA 0,025 PLANCHA
PUNTERA 0,020 MTL
CONTRAFUERTE 0,025 MTL
ESTÁNDAR 1 (ADHESIVOS)
HILO 0,025 CONO
BOLSA 0,010 CIENTO
PASADORES 0,014 GRUESA
CAJA 0,025 UNIDAD
ESTÁNDAR 2 (ACABADOS)

Cuadro del Consumo de Adhesivos

UNIDAD
MATERIAL CONSUMO/DOC
MEDIDA

CONTACTO 0,00521 GAL
CEMENTO 0,00521 GAL
SOLVENTES 0,00521 GAL
ACTIVADOR 0,00200 100 ML

Cuadro del consumo de acabados

MATERIAL CONSUMO/DOC UNIDAD MEDIDA

CREMA 0,0019231 KILO

TINTE 0,0019231 LT

SOLVENTES 0,0019231 GL


25

4.3. Abastecimiento y Almacenaje de Materiales

4.3.1. Abastecimiento

Una vez determinado los materiales que se emplearán así como el consumo o cantidades a
emplear por par, se procede a calcular el requerimiento en función del volumen de
producción que se proyecta atender, de esta manera se establece las cantidades a solicitar
al proveedor.

Los materiales a adquirir pueden manifestar comportamientos diferentes respecto de la
disponibilidad de los mismos, algunos se encontrarán disponibles en el mercado en todo
momento, otros tendrán que solicitarse con un tiempo prudencial para poder adquirirlos; y
por último, existirán algunos que necesariamente tengamos que desarrollar conjuntamente
con el proveedor por ser materiales especiales.

Para identificar el proveedor con el cual es más conveniente trabajar, siempre es necesario
realizar una búsqueda mínima en el mercado, apelando a la información de que dispone o
solicitando la misma a otros empresarios del mismo sector; esto nos conduce a la necesidad
de registrar las ofertas o “COTIZACIONES” encontradas, para este fin se debe tener en
cuenta que debemos tomar nota de las características y condiciones exigidas pues deberán
ser las mismas para cada posible proveedor.

Las condiciones encontradas deberán servir para una evaluación mediante la cual podamos
identificar la de mayor conveniencia, por ello debemos previamente establecer las
prioridades que tenemos respecto de esta compra, es decir diferenciar el valor que para las
circunstancias tienen las características técnicas, las condiciones económicas, las
facilidades de servicio o atención y las posibilidades financiamiento.

A continuación se describirán los pasos a seguir para realizar una mejor adquisición de
materiales:

a) Anote las características de cada proveedor en una ficha con información relevante y
evalúe la mejor propuesta para identificar al proveedor elegido.

b) Para el caso de materiales que generalmente tienen disponibilidad limitada y que
requieren especificaciones precisas, como el color o el espesor de un cuero, resultará
apropiado generar un documento en el que se solicite al proveedor de manera clara tanto las
cantidades como las características y el precio establecido para este. La generación del
documento evita la posibilidad de errores de parte del proveedor que luego no reconozca, el
documento descrito se denomina “ORDEN DE COMPRA” y tiene unas características que
básicamente deben tomarse en cuenta, debido a que este documento “Formaliza” la
solicitud del material en cuestión.

 Características de una orden de compra: Los fundamentos de la Orden de Compra
(OC) son básicamente sencillos. Una OC es por lo general un documento numerado,
expedido por un comprador a un vendedor. Los detalles de la compra se enumeran
específicamente en cuanto al artículo, la cantidad, precio, fecha de entrega esperada, precio
por unidad.

Por lo general, las OC se envían al proveedor por correo electrónico, por fax, etc. En todos
los casos son vinculantes para el comprador y representan una buena opción para el

26

vendedor. Abarcan detalles tales como una orden abierta para cubrirse en el tiempo o una
compra individual. Cualquier detalle especial se precisa en la OC.

El número asociado a la OC es exclusivo de la orden. Este número puede ser de ayuda
cuando se trata de averiguar qué ha ocurrido al perder una orden. Este número OC y los
detalles de envío se pueden registrar fácilmente. Esta indicación facilita el seguimiento,
cuándo se envían y cómo. La mayoría de las empresas que compran y venden a
proveedores distantes utilizan este sistema para mantener ordenado los registros de las
compras.

 Uso de las Órdenes de Compra: El registro y el control de inventario es una gran
preocupación para todas las empresas que mantienen un gran volumen de compra y ventas
de mercancías. Las OC ayudan a mantener este problema bajo control y los niveles de
inventario en los niveles eficientes.

Realizar el seguimiento de las órdenes con pérdida o retraso puede ser difícil de conciliar sin
contar con la información adecuada. Las OC son útiles en este campo, y en muchos otros.

Si surge una controversia acerca de una compra, la OC será fundamental en la
determinación de quién es el responsable del incumplimiento. Esta es una de las razones
básicas por la que una OC debe utilizarse, ya que pone por escrito lo que el comprador
destina a la compra y al vendedor lo efectivamente entregado. Una orden verbal, sin
documento de copia de seguridad puede llevar a una situación difícil. La controversia
resultante se reducirá a solo una de las partes que argumente. Sin una OC sería muy difícil
de resolver en favor de cualquiera de las partes.

 Registro de las Órdenes de Compra: Al ser este un documento que nos otorga
derechos y responsabilidades, resulta indispensable llevar un archivo donde colocar las OC
emitidas a lo largo del tiempo. El ordenamiento de las mismas será sencillo de mantener,
debido a que estas poseen un número que debe ser correlativo, es decir que para emitir una
nueva OC se debe verificar en este archivo para asignar el número siguiente.

CALZATURA JESUS ALONSO SAC


27

Condiciones de Compra Complementarias

4.3.2. Almacenaje de Materiales
El almacén o la persona que recibe los materiales al interior de la empresa debe ser avisado
con anticipación de la llegada del material, ello debido a la necesidad de espacio que
demandará el arribo de este y también para asegurar las condiciones en las cuales se
almacenará con el ánimo del preservar las características técnicas del mismo.

Para almacenar materiales debe tenerse en cuenta las condiciones de seguridad contra
sustracciones, contra ataque de plagas de alguna especie por lo que deberá tenerse en
cuenta que su ubicación deberá ser alejada de lugares de alto tránsito.

Las labores que se realizan son:

a.- Verificación de cantidades que se movilizan.
b.- Verificación de la calidad de los materiales.
c.- Registro de los movimientos de materiales.
d.- Informe de control de movimientos.
e.- Realizar Inventarios periódicos.
f.- Mantenimiento de las condiciones de almacenaje y limpieza.

Llevar un almacén requiere que se priorice la labor de registro a todos los movimientos de
materiales que se realicen.

El registro de almacén considera el ingreso de materiales, la salida de los mismos y un
informe de los saldos registrados luego del movimiento realizado.

El registro de almacén puede ser mediante un cuaderno de control o un cuaderno de control
de inventarios a lo que corresponderá una hoja por material que se maneja, este control
llevado con hojas de cartulina individuales se conoce como Kardex y si se utilizan estas
tarjetas en el lugar en el que se encuentran los materiales se le conoce como BinCard.

En la fabricación de calzado se emplean materiales que poseen características diversas,
entre ellos hay productos inflamables y de alta evaporación, por lo tanto se requiere de
ambientes lejos de zonas expuestas al calor y espacios ventilados.

CALZATURA JESÚS ALONSO


28

El registro de las actividades en el Kardex y Bincard

 Contenido mínimo del Control de Inventario: La forma de producción que estila
el fabricante del medio es el de producción por lotes, es decir proyecta su producción y por
ello su abastecimiento está en función de un volumen de producción, como fue el caso de su
participación en el programa.

Bajo estas circunstancias resulta necesario tomar conciencia que el control de inventario
que se realizará tendrá que ver con:

a) El control de los ingresos de materiales.
b) Controlar lo despachado y comparar lo empleado para abastecer las necesidades
de producción.
c) Verificar los saldos restantes de materiales así como clasificar los desperdicios
encontrados:

c.1. Por calidad del material.
c.2. Por problemas debidos a mal procesamiento.
c.3. Por la compra de materiales de rápida degradación, en unidades de venta
demasiado grandes respecto del requerimiento del lote, por la oferta del mercado.

Por tanto, el control del inventario es el empleo de la información debidamente registrada en
el Kardex, para aplicar medidas correctivas de manera inmediata.

 Condiciones físicas para el almacenamiento: No puede pensarse en un proceso
productivo que no contemple la manipulación de materias primas que involucra; de la buena
organización de este, dependerá que el abastecimiento se realice en forma oportuna y evitar
que se generen cuellos de botella por rupturas de inventario; es decir, no contar con el
material a tiempo. Si bien es cierto el
almacenaje no agrega mayor valor al
proceso e inclusive puede ocasionar el
deterioro, la degradación, la pérdida de
los mismos. Se debe tener atención
extrema para evitar las compras que
excedan el volumen total requerido, pues
estas significarán la distracción de capital
de trabajo en existencias que no son
necesarias.

Por lo que se debe tener en
consideración algunos puntos muy
importantes:


29

a) Un almacenamiento mejor organizado, es decir teniendo a la mano aquello que se
requiere con mayor frecuencia.
b) Fácil ubicación y acceso a todos los materiales dispuestos en el almacén.
c) No depositar los materiales directamente sobre el piso, se deterioran absorbiendo
humedad y suciedad (Use tarimas).
d) Ganar espacio vertical utilizando estantería de niveles (ángulos ranurados).

 Como almacenar cueros y otras pieles

a) Mantener el modelo del paquete normalmente comercializado.
b) Evitar la cercanía a fuentes de humedad o calor.
c) Sitio ventilado.
d) Que no le llegue la luz solar de manera directa.
e) Apilar verticalmente a lo sumo colocando un paquete sobre otro.
f) Mantener identificado el color, tipo y grosor del mismo.
g) Separarlos por colores y por grosor.
h) Revolverlos periódicamente para evitar su deterioro.

 Como almacenar planta

a) Diferenciar por tallas.
b) Apilar verticalmente embolsado teniendo como límite la altura que la estantería le
permita.
c) Alejar de las fuentes de calor.
d) Evitar colocarlas en el piso.

 Pegamentos y solventes

a) Alejar de las fuentes de calor y específicamente del fuego.
b) Mantener los recipientes bien tapados para evitar su deterioro y la concentración de
gases inflamables.
c) Mantenerlos en zonas bien ventiladas.
d) Mantenerlos identificados.

 Planchas diversas

a) No colocar sobre el piso en posición horizontal.
b) Hacerse de un bastidor que permita que las planchas descansen paradas sobre la
pared.
c) Mantener identificados los diversos tipos de materiales que son comercializados en
planchas.

4.3.3. Procedimientos de Inspección de Materiales


30

Para evitar problemas debido al empleo de materiales que no cumplan las exigencias de
calidad, se deberá proceder a registrar en un “cuaderno de materiales” la descripción de los
mismos.

Antes de realizar el registro e ingreso de materiales, se deben constatar que:

a) Corresponde con lo descrito en la OC y con resaltador marcar los aspectos detallados
en la OC o especificaciones técnicas establecidas en esta o en el “cuaderno de materiales”.

b) La verificación del cumplimiento de las condiciones de calidad exigidas requiere que se
realice una comparación a través de ensayos que puede ser de tipo manual, mecánico o por
laboratorio; es obvio que estas últimas no las podrá realizar el almacén.

 Las pruebas de tipo mecánico son aquellas que se harán mediante el uso de
instrumentos de medición y cuyo resultado se comparará con tablas o rangos
establecidos.
 Las pruebas manuales están básicamente referidas a aspectos físicos de tipo estético
que son observables o que al ser manipulados afloren defectos fácilmente
identificables.

Queda por establecer la manera de efectuar aquellas que son de tipo manual o mecánico,
las que son diferentes y corresponden a las particularidades de cada material, entre los que
se mencionarán: cuero, forro, plantas, hilo, material para falsas, contrafuerte y punteras.

Prueba Prueba
Material a verificar
mecánica manual
Cuero Si Si
Badana o Carnaza Si Si
Hilo No Si
Falsa Si Si
Contrafuerte Si Si
Puntadura Si Si
Plantas No Si

4.3.4. Verificación de Contrafuertes, Punteras y Falsas
Dado que estos materiales se expenden en planchas; y las exigencias están referidas a los
espesores de estos, el almacén, para efectuar la prueba mecánica, deberá contar con un
calibrador de espesores, vernier o pie de rey o un micrómetro.

Micrómetro Vernier o Pie de Rey


31

Aditamento con muescas

Otra forma de medición, una vez definido un espesor
específico, consiste en mandar a confeccionar un aditamento
con muescas que tenga la dimensión del espesor correspondiente, con el cual por
comparación se podrá hacer la verificación, aceptando un ajuste apropiado y rechazando
cuando no ingresa a la muesca o se observa luz.

Por otro lado, siempre es necesario hacer una verificación de las condiciones de
uniformidad de la superficie descartando grumos, rugosidad y otras imperfecciones. Esta
observación constituye una prueba manual.

Para el caso específico de las Falsas, adicionalmente se deberá efectuar el siguiente
ensayo:

- Tome la plancha y proceda a flexionarla hasta doblarla en dos, si la plancha soporta
esta flexión sin partirse ni presentar rajaduras podremos afirmar que tiene la calidad
apropiada.

4.3.5. Verificación de Hilos
En la descripción del tipo de hilo a emplear siempre se
mencionan dos medidas como por ejemplo 20/3 (veinte al
tres); además de revisar que la etiqueta del cono muestre
esta información, debe procederse a realizar un simple
ensayo para evitar recibir un producto en malas condiciones,
este ensayo de tipo manual se realiza de la siguiente
manera:

Resistencia
a) Tome una muestra de aproximadamente 50 cm. de longitud.
b) Tomándolo de ambos extremos proceda a un estiramiento violento con una fuerza
moderada.
c) La resistencia del hilo ante este ensayo es muestra de que se encuentra en condiciones
de ser empleado.
d) La conformación del hilo se realiza de la siguiente manera: Verificar con una lupa que el
hilo esté conformado por 3 hebras.

4.3.6. Verificación de Plantas
Realizar una inspección manual de los acabados, de la pestaña de canal de costura y del
cerco. Debe descartarse la existencia de grietas en la planta y otros defectos.


32

4.3.7. Verificación de Forros y Plantillas (Badana o Carnaza)
Este material requiere que se confirme la calidad de la adherencia de la película de acabado
y su espesor, para lo cual se procederá mediante la siguiente prueba manual:

a) Se debe seleccionar una pequeña muestra de la partida recibida y aplicar sobre la
superficie del forro o plantilla, un tira de cinta adhesiva de aproximadamente 10 cm de
largo, revisando que haya una completa adhesión y proceder a retirarla de un solo tirón.
Si en la cinta se observa rastros de la película de acabado, significa que la piel no tiene
un acabado apropiado y deberá solicitar el cambio de toda la partida recibida. Caso
contrario, proceder a devolver la partida al proveedor.

b) Para el caso de la verificación del espesor del forro o la plantilla a la misma muestra
seleccionada para el caso anterior, se utilizarán las herramientas y el procedimiento
seguido para el caso de planchas. Si no cumple la condición de espesor debe solicitarse
el cambio correspondiente.

4.3.8. Verificación del Cuero
Como pruebas manuales tenemos las siguientes:

a) La calidad de adherencia de la película de acabado
del cuero se puede conocer pegando una cinta
adhesiva sobre la flor del cuero y después jalarla
bruscamente. Si en la cinta se aprecia parte de la
película de acabado del cuero, debemos rechazarlo
porque, tal como se indicó para el caso de los forros y
plantillas, esto indica que se pelará fácilmente durante
el proceso.

b) El método anterior deberá complementarse doblando
el cuero con la flor hacia afuera para observar si se
forman grietas o rajaduras, lo que indicará la mala
adherencia de la película de acabado del cuero y
ocasionará que se rechace el lote.

c) Verificar el tacto del cuero, flexionar el cuero para
apreciar su suavidad o dureza. Los cueros tiesos y
duros son más difíciles de armar y ocasionan
problemas al confeccionar el calzado, por lo que
deberá efectuar este ensayo para aceptar o
rechazar el lote, si es necesario consulte
directamente con el armador o encargado del taller.


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d) Verificar soltura de flor o el quiebre del cuero, este se puede apreciar doblando el cuero hacia
la flor. En caso de no apreciar arrugas significativas se puede aceptar. Cuando estas arrugas
son pronunciadas o forman bolsas estamos ante
un cuero con solturas de flor o “soplado”, esto
ocasionará que se revisen más pieles y si persiste
la existencia de este defecto se rechazará el lote.

Como la aparición de este defecto puede ser luego de
someterlo a tracción como en la operación de armado,
también se podrá apreciar efectuando el ensayo
conocido como la prueba de la llave, para lo cual se
coloca la punta de la llave por el lado carne del cuero,
se aplica presión hacia arriba y se tira con fuerza.
Luego se procede como se describe líneas arriba.

La Verificación del cumplimiento de las medidas y cantidades se efectúa utilizando
herramientas de medición tales como:

a) Medir Pieles (cueros, forros y platillas) en pies: Sobre una piel extraída como
muestra del lote recibido, se dibujan cuadros empleando como base un cuadrado
con las dimensiones del pie cuadrado; es decir de 30 cm. x 30 cm., los cuadrados
inconclusos se irán sumando entre sí, con lo que sumados se compara el piesaje o
pietaje impreso por el proveedor con el obtenido mediante este método. Si el
resultado es suficientemente cercano (esta cercanía deberá fijarla según sea el
criterio y deberá anotarla en el “cuaderno de materiales”), aceptará el lote, de lo
contrario puede tomar una de dos alternativas:
I. Enviar otra piel del lote como muestra a ser medida en un tercero para poder
tomar una decisión.
II. Devolver el lote, solicitando rectificación de las dimensiones y volver a
verificar el nuevo lote.
b) Verificar Cantidades y Surtido de Plantas, antes de recibir la mercadería, se debe
verificar que lo recibido esté en correspondencia a con OC, separando por tallas y
luego realizando el conteo por talla y finalmente consolidar en una suma total las
plantas.
c) Verificar, si es el caso, los colores y el código de color solicitado en la OC con el
descrito en la etiqueta del proveedor y la cantidad en conos que se recibe.
d) Verificación de planchas: se realizará verificando que las planchas se encuentren
completas y se realizará el conteo de las mismas comparando con la OC.

4.4. Sistemas Productivos
El sistema productivo integra el equipamiento con el personal, para procesar los materiales
y obtener productos, estos componentes organizados de diferentes maneras muestran
resultados a su vez diferentes, es por eso que es importante establecer indicadores de
gestión productiva, los que nos permitirán medir y calificar el sistema establecido.

La forma de comparar estos sistemas será a través:

4.4.1. Factores de producción
Para llevar adelante la operación del negocio de fabricación de calzado debe tener en
cuenta los siguientes factores:


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