De brab

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De brab

  1. 1. 30 A n n a l e s d e s M i n e sL’innovation est plus que jamaisle moteur de la croissance dansles pays développés. Mais lesproblèmes traditionnels de sonmanagement n’ont rien perdu deleur actualité. Ce qui a changé,c’est sa place dans l’entreprise :au-delà des seuls technologues,c’est l’ensemble des fonctions del’entreprise qu’elle mobilise.C’est leur capacité à dialogueret à travailler en réseau, àl’intérieur comme au dehors,qui est désormais le gage d’unecompétitivité durable.par Thierry Weil,École des Mines de Paris,Equipe de recherchesur le management de l’innovationet de la technologie (Ermit)Sans innovation les entreprises ne peu-vent différencier leur offre par un conte-nu plus riche, proposer desfonctionnalités nouvelles ou des servicesà valeur ajoutée ; leurs produits devien-nent alors des commodités banaliséesque le client n’achètera qu’en fonctionde leur prix, c’est-à-dire auprès de four-nisseurs produisant dans des pays à bassalaires. De plus, dans une société desatiété, les consommateurs solvablesrenouvellent plus volontiers leurs équi-pements pour intégrer des innovations,abandonnant par exemple leurs lecteursde disques en vinyle ou de vidéocas-settes pourtant en bon état pour des lec-teurs de disques compacts et de DVDplus modernes. Les économistes confir-ment que les secteurs les plus innovantsont des taux de croissance plus élevésque les autres.Le moteurde la croissanceLes conditions d’émergence des innova-tions ont cependant beaucoup évolué aucours des dernières décennies. Bienqu’une concurrence intense pousse lesentreprises à améliorer leur offre,Schumpeter montre que les innovationsmajeures apparaissent plutôt dans desgrandes organisations qui jouissentd’une rente ou d’une quasi-rente, pou-vant ainsi s’offrir le luxe d’explorer desvoies nouvelles et de financer desrecherches audacieuses plutôt que de sefocaliser sur l’amélioration incrémentaledes coûts de production. Ainsi, jusquedans les années 70, les grands innova-teurs sont des entreprises comme AT&T,jouissant alors dumonopole des télé-communicationsaméricaines et quimet au point letransistor et lesfibres optiques, ou IBM, dont la domina-tion est alors écrasante sur le marché desgros ordinateurs et qui perfectionne lescomposants et l’architecture de ceux-ci ;ou les laboratoires publics qui jettent lesbases du génie génétique, ou encore lesecteur largement subventionné de ladéfense qui développe les circuits inté-grés, les matériaux à haute performance,les architectures sophistiquées de traite-ment du signal et des données, lesréseaux de communications, y comprisle protocole Internet.Avec la dérégulation des marchés descommunications et de l’énergie, l’évolu-tion des modalités d’achat de la défense,la globalisation de l’économie et l’ac-croissement de la pression concurren-tielle, la plupart de ces quasi-rentes ontprogressivement disparu. Les grands pro-grammes nationaux ne sont plus d’ac-tualité, sauf récemment aux Etats-Unisdans les domaines des technologies bio-médicales, de la défense et de la sécuri-té intérieure.On constate, dans le même temps, unecroissance des coûts de R&D dans dessecteurs comme la pharmacie et lessemi-conducteurs, qui exclut les petitsacteurs et provoque une consolidationde ces secteurs.Par ailleurs, une part croissante des inno-vations repose plus sur de nouveauxagencements et combinaisons de tech-nologies existantes que sur le perfection-nement de composants isolés. Ainsi lesfabricants d’automobiles ne se conten-tent pas de perfectionner les fonctionstraditionnelles du véhicule. Ils intègrentdes services d’aide à la conduite (GPS etcartographie), d’aide à la maintenance(autodiagnostic), de financement et d’en-tretien (on vend la disponibilité d’unvéhicule, en appor-tant une voiture deremplacement pen-dant la maintenan-ce de l’automobileachetée). De tellesoffres intégrées reposent sur la maîtrisede nombreuses compétences (électro-nique, télécommunications, gestion dela relation avec la clientèle, etc.).Intégrer toutes ces compétences au seinde l’entreprise devient difficile et coû-teux, et il est souvent plus efficace depouvoir s’appuyer sur un réseau de spé-cialistes.Enfin, pour intégrer rapidement desconnaissances nouvelles, les entreprisestendent à localiser des services derecherche ou de développement à proxi-mité des sources de savoir et de compé-tences pertinentes. Il peut s’agir de bienprendre en compte les spécificitéslocales d’un marché (développementsLe management de l’innovationdans les entreprisesLes économistes confirment queles secteurs les plus innovantsont des taux de croissance plusélevés que les autres
  2. 2. 31D é c e m b r e 2 0 0 3d’adaptation) ou d’interagir avec leséquipes qui développent de nouveauxconcepts et de nouvelles technologies(recherches à proximité de grandscentres universitaires ou de laboratoirespublics).Le managementde l’innovationPour toutes ces raisons, le managementde l’innovation dépasse largement leseul cadre des équipes de R&D. Nombred’innovations ne sont pas issues de latechnologie, même si leur mise enœuvre peut réclamer la solution de pro-blèmes techniques complexes. Il peuts’agir de l’offre de nouveaux servicesautour d’un produit ou d’une prestation(comme le service de mise à dispositiond’un véhicule évoqué plus haut), d’unenouvelle architecture de la prestation(comme la vente d’ordinateurs assem-blés à la demande et livrés rapidementaprès un achat par correspondance oupar Internet chez Dell, ou l’offre d’unservice « chez vous en 48 heures » parles entreprises de vente par correspon-dance, ou la distribution de livres parInternet). Les nouvelles idées de produitsou de prestations peuvent venir d’un ser-vice de marketing ou émerger n’importeoù au sein de l’entreprise, notammentchez les collaborateurs en contact avecle client ou confrontés à un problèmeparticulier.Le management de l’innovation prenddes formes variées selon le contexte par-ticulier de l’entreprise et met en œuvredifférents dispositifs pour sensibiliser lescollaborateurs à l’importance de l’inno-vation, pour lesencourager à expri-mer leurs idées, àfaire part des obser-vations sur le com-portement desclients, des fournis-seurs ou desconcurrents et, sur-tout, pour pousserla hiérarchie intermédiaire et supérieureà valoriser ces contributions, à répondrerapidement aux suggestions, soit pour lesmettre à l’étude soit pour expliquerpourquoi elles ne sont pas retenues, àvaloriser les innovateurs. Citons, sansordre particulier, les journées passéespar des ouvrières de Tefal dans les maga-sins à observer les attitudes des consom-mateurs face à leurs produits et à ceuxde la concurrence [Chapel 1999], lesprix de l’innovation dans des entreprisescomme Suez [Tossan 2000], le prix de lameilleure imitation d’invention faiteailleurs chez Hutchinson, la gestion del’innovation participative chez EDF, à laRATP ou à la DGA [Durieux 2001], lesséances de créativité mises en placedans plusieurs entreprises [deBrabandère et Mikolajczak 2002].Nous nous limitons ici au managementde la technologie, en restant conscientque celui-ci ne représente qu’une partiedu dispositif. Nousutiliserons cepen-dant le mot techno-logie dans un sensassez large,incluant en fait toutensemble organiséde compétences etune partie de ceque nous évoque-rons pourra s’appliquer à un domaineplus vaste.Nous allons considérer successivementles problèmes traditionnels du manage-ment des équipes de R&D, puis montrerla nécessité d’une gestion intégrée de latechnologie fondée sur la capacité del’entreprise à détecter et intégrer destechniques exogènes, à piloter la gestionde ces compétences en harmonie avecsa stratégie, à augmenter ses capacitésd’apprentissage, de capitalisation et degestion des connaissances, à valoriserses savoir-faire au-delà de son champd’activité.Le managementdes équipesLongtemps la littérature sur le manage-ment de la technologie s’est focalisée surla gestion de la R&D. Si, comme on va levoir, le cadre de réflexion s’est beaucoupélargi depuis, un certain nombre de pro-blèmes n’ont cependant rien perdu deleur actualité.Première difficulté : Comment gérer uneactivité dont les résultats sont incertains,lointains et ambigus ?On dit qu’en pharmacie (hors biotech-nologie) il faut synthétiser dix millemolécules pour trouver un médicament.Comment alors juger les chercheurs surleurs résultats, si le hasard joue un rôle siimportant ? Dans l’idéal, il faudrait pou-voir évaluer la qualité des procéduresplus que celle des résultats, mais un biaisrétrospectif nous fera apprécier la straté-LE MANAGEMENT DE LA TECHNOLOGIE.Ce graphique illustre le fait que le management des ressources technologiques de l’en-treprise est celui d’un stock de compétences et de connaissances qu’elles maîtrise ainsique d’un réseau lui permettant d’accéder à des compétences externes lorsque c’estjudicieux. Le stock est constitué en fonction des besoins anticipés des projets de déve-loppement de l’entreprise. Son évolution résulte de la surveillance et de l’analyse del’évolution des technologies, des marchés et de l’environnement concurrentiel et deschoix stratégiques de l’entreprise (que par ailleurs il conditionne). L’augmentation dece stock se fait grâce aux programmes de recherche de l’entreprise, grâce à l’absorp-tion ou à l’intégration de technologies mises au point ailleurs et grâce à la capitalisa-tion des savoirs développés lors des projets. Son exploitation se fait à travers l’offrede l’entreprise, mais aussi, hors de ces marchés, par la valorisation externe des tech-nologies qu’elle maîtrise.Le management de l’innovationdépasse largement le seul cadredes équipes de R&D. Nombred’innovations ne sont pas issuesde la technologie, mêmesi leur mise en œuvre peutréclamer la solution de pro-blèmes techniques complexes
  3. 3. gie qui a conduit à un résultat gagnantcomme plus astucieuse que celle quis’est avérée stérile. Les résultats sont nonseulement aléatoires, mais ambigus.Dans quelle mesure telle améliorationquantifiable de la productivité d’un ate-lier de production résulte-t-elle de l’idéesuggérée par la R&D plutôt que desnombreux bricolages réalisés locale-ment, à l’occasion de son adaptationdans le processus de fabrication ? Lesrésultats sont incertains, éloignés dans letemps (il faut dix ans pour mettre unmédicament sur le marché, mais on jugeles chercheurs sur une période de tempsplus courte), éloignés dans l’espace etcombinés à bien d’autres facteurs d’évo-lution.Autre écueil, comment gérer des indivi-dus plus compétents que ceux qui lesencadrent et les évaluent ?Dans la plupart des postes d’une organi-sation, les chefs comprennent mieux queles gens qu’ils dirigent le travail de ceux-ci, qu’ils ont souvent fait eux-mêmes àune étape antérieure de leur carrière.Dans la recherche, les savoirs et les tech-niques évoluent vite et la connaissancela plus pointue est souvent à la base del’organigramme.Cette situation estd’ailleurs assezfréquente chez lestravailleurs de laconnaissance etchez les créatifs où, par exemple, unjeune créateur publicitaire sera plus dif-ficile à recruter ou à remplacer que lemanager qui vendra ses prestations, oudans un hôpital où le directeur auramoins de légitimité et de notoriété quetel de ses grands cliniciens. Le problèmea cependant été étudié depuis longtempsdans la recherche, ainsi que l’impact etles effets pervers de certains dispositifsde gestion comme la double échelle(reconnaître la contribution des experts àcôté de celle des managers) [Allen etKatz 1988].La population des chercheurs est trèssensible au regard qu’on porte sur elle etsa gestion demande un tact particulier.Un chercheur dont on s’enquiert tropsouvent des résultats a le sentimentqu’on ne lui fait pas confiance ou qu’onle croit paresseux. Un autre qu’on laisseen paix souffre de ce qu’il ressentcomme un manque d’intérêt pour sestravaux. L’admiration des pairs est unmoteur puissant et on raconte commentSteve Jobs en usait pour stimuler lesdéveloppeurs d’Apple, qui pouvaientêtre applaudis ou sifflés selon l’impres-sion que donnaient leurs démonstrations[Sculley 1988]. Lotte Bailyn montre,pour sa part, le contresens qui fait queles managers donnent souvent peu dedirectives sur les objectifs d’unerecherche, estimant que les chercheurscompren- nent mieux qu’eux les enjeuxdans leur domaine, mais imposent desprocédures de travail assez rigides, alorsque les chercheurs attendent l’inverse,souhaitant disposer d’une grande margede manœuvre tactique dans la manièrede s’organiser, justifiée par leur compé-tence professionnelle, mais manquantd’éléments de mise en perspective pourdéterminer seuls les priorités pertinentespour leur entreprise ou leur institut derecherche [Bailyn 1996].Gérer les horizons temporels contradic-toires des opérations et de la rechercheest aussi une difficulté supplémentaire.Ainsi le manager d’une équipe de cher-cheurs se comporte comme un imprésa-rio : il règle les problèmes matériels pourpermettre au cher-cheur de « se con-centrer sur son art »,il promeut à l’exté-rieur les résultats duchercheur et la perti-nence de son travail, il conforte le statutdu chercheur en faisant en sorte quecelui-ci se sente apprécié. Cet impresariotraducteur infléchit l’attention de ses dif-férents interlocuteurs, en faisant prendreconscience, au chercheur, des prioritésstratégiques de l’organisation - et doncdes sujets pertinents - et en permettant,aux dirigeants de l’entreprise, d’apprécierl’apport du chercheur. Il joue parfoisaussi un rôle d’écran ou de tampon entreles différentes logiques et, notamment,entre les horizons temporels en conflit :celui de l’entreprise qui souhaite unegrande réactivité et celui du chercheurqui a besoin de temps pour construireune compétence. Une étude surprenantemontre ainsi que les entreprises dont lelaboratoire central n’est pas situé à proxi-mité du siège ont une R&D plus perfor-mante [Cardinal et Hatfield 1998], carelles sont moins soumises aux fluctua-tions des stratégies de la direction.Le management intégréLa gestion de la R&D ne se limite pas àcelle des programmes de recherche.L’entreprise est surtout préoccupée depouvoir disposer des compétencesnécessaires à la réalisation de ses projetsde développement. Ses dirigeants rêve-raient que la R&D puisse fournir desréponses aux problèmes soulevés par leséquipes de développement « à lademande », mais le temps de program-mation et d’ exécution des projets,quelques mois à quelques années, estbeaucoup plus court que celui nécessai-re à la construction d’une compétence(quelques années, voire beaucoup plus).On ne peut donc avoir de R&D « juste àtemps » asservie aux besoins des projets.La R&D construit donc plutôt un stockde connaissances et de compétencesdisponibles, dans lequel les projets peu-vent puiser. Pour piloter l’évolution de cestock, elle s’appuie sur une surveillanceet une analyse de l’évolution des tech-nologies, des marchés et de l’environne-ment concurrentiel. Ainsi Kodak,anticipant l’importance de la photogra-phie numérique, décida dans les années1990 de moins investir dans ses compé-tences traditionnelles de photochimie,pour choisir de perfectionner les filmsargentiques photosensibles, et de recru-ter des spécialistes de traitement d’imagenumériques.Toutefois, même si cette analyse est bienfaite, les compétences que l’entrepriseconstruit et les connaissances qu’elleaccumule peuvent ne pas être les plusadaptées aux besoins des projets, soitque des solutions plus performantesaient été développées ailleurs, soit quel’apport de technologies que l’entreprisene maîtrise pas puisse être utile. Elledevra alors être capable d’identifier cestechnologies utiles, de les récupérer etde les intégrer à ses systèmes. Celaconstitue un rôle nouveau et essentielpour la R&D, traditionnellement plutôtchargée de développer elle-même lescompétences nécessaires. Nous verronsque cette nouvelle mission repose sou-vent sur la construction de réseaux (avecdes organismes de recherches, des four-nisseurs ou des concurrents) et demandedes qualités différentes de celles querequiert le développement interne deconnaissances nouvelles.32 A n n a l e s d e s M i n e sIdentifier les technologies utiles,les récupérer et les intégrer àses systèmes : c’est un nouvelimpératif pour l’entreprise
  4. 4. La maintenance du stock de compé-tences utiles passe aussi par le dévelop-pement d’une capacité d’apprentissage àpartir des projets de développement. Eneffet, au cours d’un projet, de nom-breuses options techniques sont envisa-gées et évaluées, mais celles qui sontabandonnées sont rarement documen-tées par des acteurs focalisés sur le res-pect des échéances et des objectifs duprojet. Il faut donc mettre en place desdispositifs pour permettre un apprentis-sage et une capitalisation des connais-sances qui ne vont pas de soi.Le stock de compétences disponible àun moment donné conditionne aussi lesstratégies possibles de l’entreprise, aumoins à courtterme [Penrose1959] tandisqu’une évolutionstratégique de l’en-treprise se traduirapar de nouvellesdemandes sur l’évolution des technolo-gies disponibles, comme on l’a vu plushaut dans l’exemple de Kodak.Enfin, les connaissances que l’entreprisea construites peuvent avoir un impactbien au-delà des marchés sur lesquellesl’entreprise est présente, mais il faut alorsmaîtriser des compétences complémen-taires pour pouvoir en tirer profit et accé-der à un nouveau marché. Il peut s’agirde connaissances techniques à intégrer àune offre différente ou de capacités com-merciales. Le plus souvent d’autresacteurs seront donc mieux placés et lavalorisation de ces connaissances repo-sera sur la concession de licences ou surdes joint-ventures.Nous avons déjà évoqué en parlant desproblèmes traditionnels de la gestion dela R&D les questions du caractère aléa-toire, ambigu et lointain des résultats del’activité de recherche, des difficultés degestion des travailleurs de la connaissan-ce et de la gestion par l’allocation d’at-tention. Dans ce qui suit, nous allonsnous pencher sur quelques questionssoulevées par le management intégré dela technologie, notamment la construc-tion d’une capacité collective d’absorp-tion de connaissances externes,l’accumulation de compétences dansune organisation en projets, l’intégrationdu management de la technologie dansla stratégie pour une meilleure résiliencede l’entreprise.Construire une capacitéd’absorptionPour proposer des « solutions com-plètes » intégrant de nombreuses fonc-tionnalités et des services divers, lesentreprises doivent combiner des com-pétences qu’elles ne peuvent toutes maî-triser. Elles doivent donc développer unecapacité à repérer les technologies et lesconnaissances qui peuvent leur êtreutile, à intégrer celles-ci à leur offre, soiten acquérant la maîtrise directe de cescompétences, pardéveloppementinterne ou transfertde technologie, soiten s’assurant de lacollaboration loya-le d’un partenairequi maîtrise cette compétence. Ellesdevront aussi développer une architectu-re permettant d’intégrer ces briquesdiverses dans un produit ou un servicecohérent. De telles capacités d’absorp-tion ne s’improvisent pas et il faut sou-vent avoir développé une expertise debon niveau au sein de l’entreprise pouravoir la capacité de repérer et d’évaluerdes solutions pertinentes développéesailleurs [Cohen et Levinthal 1990]. Il fautaussi organiser la R&D pour qu’uneéquipe d’intégration exerce une vigilan-ce constante sur les technologies dispo-nibles, sans privilégier les pistesexplorées par les services internes derecherche, mais en mobilisant la compé-tence des experts locaux [Iansiti et West1997].Le problème se complexifie encore lors-qu’il ne s’agit pas de trouver le partenai-re maîtrisant déjà la technologie quicompléterait l’offre de l’entreprise, maiscelui qui est susceptible de développerefficacement celle-ci. Il faut faire partici-per un partenaire extérieur, aux objectifset aux intérêts différents, à un effort deR&D amont aux résultats incertains etdéfinir à l’avance les droits et devoirs dechacun (financement, propriété desrésultats, délais de réalisation) à proposd’un objet encore inexistant et incom-plètement spécifié [Segrestin 2003,Aggeri & al. 2002].L’organisation en projets a considérable-ment accru l’efficacité des services dedéveloppement [Midler 1993, Jolivet2003], mais parfois au prix de la capita-lisation des connaissances car les acteursdes projets sont surtout soucieux de res-pecter leurs impératifs de performance,de délais et de coûts. Il faut donc mettreen place des dispositifs spécifiques pourrecueillir les connaissances générées aucours du projet sans perturber celui-ci.Cela passe, par exemple, par la présenced’acteurs spécifiques dans l’équipe pro-jet, par l’organisation de debriefingsaprès les projets ou par des projets parti-culiers dédiés à la capitalisation desconnaissances [Moisdon et Weil 1998].De même que l’entreprise a besoin demobiliser des connaissances externes,de même ces compétences peuventavoir des applications bien au-delà deses marchés traditionnels. Des dévelop-pements complémentaires sont cepen-dant souvent nécessaires et lescompétences ne sont pas toujours suffi-samment bien codifiées pour qu’uneconcession de licence ou un transfert detechnologie soit facilement envisa-geable. Il faut alors explorer des modesvariés de valorisation pouvant passer pardes incubateurs et du capital-risqued’entreprise, par la création de joint-ven-tures spécifiques ou bien d’autres moda-lités [Weil 2000a].Les nouveaux rôlesdes expertsLes nouvelles missions que nous venonsd’évoquer supposent que les experts nesoient plus seulement jugés sur ce quiconstituait autrefois leur tâche principa-le, la construction de nouvelles solutionsaux problèmes techniques de l’entrepri-se, mais sur l’ensemble de leur contribu-tion à la découverte et à l’intégration desolutions pertinentes, à la valorisationdes compétences de l’entreprise, à l’ani-mation de réseaux internes et externespermettant de faire circuler les connais-sances et de les rendre disponibles là oùelles sont utiles [Weil 2000b]. Cela sup-pose parfois des aménagements maté-riels (outils de CAO et de prototypagerapide, de communication et de partagedes connaissances, plateaux projetsreconfigurables, etc.). Cela influe sur les33D é c e m b r e 2 0 0 3Pour proposer des « solutionscomplètes » les entreprisesdoivent combiner descompétences qu’elles nepeuvent toutes maîtriser
  5. 5. critères de recrutement et de promotionainsi que sur le déroulement des car-rières (recherche de profil « en T », ayantune compétence pointue dans leurdomaine mais de bonnes connaissancesgénérales sur les activités connexes,rôles de « gatekeepers », d’imprésarios etd’architectes de réseaux) [Allen 1977,Weil 2000c] . Celarepose aussi surune évaluationprenant en comptela contribution auxprojets des autresau-delà des objec-tifs personnels(évaluation à 360°) mais aussi sur denouvelles relations contractuelles avecles fournisseurs et partenaires [Garel2000]. Cela dépend aussi de facteursculturels, comme la valorisation de lacoopération et du partage [Saxenian1994]. Le management joue un rôleimportant en évitant les comportementsopportunistes pour construire des rela-tions pérennes et équitables, privilégiantla confiance et la bonne réputation[Powell 1990,Weil 2000c].Une compétitivité durableLa mode est bien passée du monopolyindustriel où de grands groupes étaientgérés comme desholdings financiersvendant et acqué-rant des outils deproduction et descompétences deconception enfonction de l’at-tractivité plus oumoins grande des marchés. Les années1990 ont plutôt mis en valeur le recen-trage sur les compétences-clés (avec desdéfinitions souvent tautologiques decelles-ci), en découvrant que celles-cisont longues à construire, difficiles àentretenir et à faire évoluer et constituentdonc un des principaux facteurs de com-pétitivité durable pour l’entreprise et undéfi majeur pour ses stratèges [Hamel etPrahalad 1990]. Dans un univers turbu-lent, les entreprises visent plutôt la rési-lience [Hamel et Valikangas 2003], lacapacité à s’adapter à un environnementchangeant sans attendre de passer parune crise majeure. Cela passe par ledéveloppement de la réactivité, facilitéepar la prise d’optionsur différentes tech-nologies émer-gentes, plus que parla planification. LaR&D, l’investisse-ment dans des start-up, voire lasurveillance active d’un domaine tech-nologique et l’utilisation d’architecturesouvertes permettant l’intégration facilede nouveaux composants sont autantd’options réelles prises en situation d’in-certitude pour permettre à l’entreprise desaisir les opportunités qui peuvent seprésenter ou parer des menaces poten-tielles [Jacquet 1999]. Le managementde la technologie et plus généralementde l’innovation est donc devenu tropstratégique pour rester l’affaire des seulstechnologues et requiert une implicationforte des différentes fonctions de l’entre-prise et l’organisation d’un dialogueconstructif entre elles.La capacité à organiser ce dialogue et,plus généralement, à travailler enréseau tant au seinde l’entreprisequ’avec les parte-naires les plusdivers devient elle-même une compé-tence-clé, capablede procurer unavantage écono-mique durable à l’entreprise [Powell1996]. •BIBLIOGRAPHIEFranck Aggeri, Blanche Segrestin, Yves DubreilComment concilier innovation et réduction desdélais ? Annales de l’École de Paris du management,volume IX, 2003Thomas J. Allen, Managing the Flow of Technology,MIT Press, Cambridge, MAThomas J. 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