Comment la DSI peut-elle fiabiliser ses résultats et optimiser son budget ? Virtualisation, automatisation, cloudification.... et organisation, les facteurs clés du succès.

1. 40Le Journal des télécoms N°257 Mars 2014
Dossier
« Les budgets des directions informatiques
ne sont pas forcement revus à la hausse, de
plus ces dernières sont généralement vues
comme des centres de coûts plutôt que
comme des centres de profits », explique
Olivier Catelin, responsable du département
d’architecture et de performance SI du
GIP-MDS, opérateur du site de déclaration
en ligne net-entreprises.fr, « alors, avant de
pouvoir lancer des projets de création de
valeur sur l’IT, notre première mission est
d’assurer l’excellence opérationnelle du
système d’information ». Autrement dit,
avant de pouvoir discuter avec la direction
générale du développement de nouveaux
services ou de la mise en place de nouvelles
solutions, il faut garantir la QoS. Le défi que
la direction informatique du GIP-MDS a dû
relever consistait à absorber la forte mon-
tée en puissance du site au cours de ces
dernières années. Créé au début des années 2000, ce site
a connu une croissance de 40 % de ses inscriptions pendant
8 ans, ce qui l’a porté à accueillir aujourd’hui plus de 2,5
millions de déclarants. « Nous nous sommes organisés en
tenant compte de nos spécificités, notamment la saisonnalité
des déclarations (un quart des actes métiers annuels est
effectué en janvier, ndlr) », explique Olivier Catelin, « nous
avons donc investi dans une architecture flexible qui soit
capable de répondre aux pics de fréquentation et qui puis-
se être utilisée à des fins de qualification pendant les creux
». Concrètement, le GIP MDS a mis en place le chantier de
la virtualisation et a investi dans une solu-
tion chargée d’automatiser les déploie-
ments afin de gagner du temps sur les
charges récurrentes (et donc sur les coûts
récurrents). Ensuite, après l’étape de la vir-
tualisation, et pour rendre plus agile le dis-
positif, une partie des fonctions a été bas-
culée dans un cloud privé. « Pour s’assurer
que cette architecture soit en mesure de
supporter la charge attendue, nous avons
mis en place une démarche applicative qui
prend en compte toutes les phases de dé-
veloppement, afin de certifier la perfor-
mance du code dans des conditions opé-
rationnelles de production », explique Oli-
vier Catelin. Aujourd’hui, le site a atteint un
pallier au niveau déclaratif. Il enregistre 180
000 connexions par jour lors des périodes
de pics et la croissance des inscriptions se
situe désormais entre 5 et 10 % par an.
« La mise en place d’un cloud privé a donc été un axe
important pour nous permettre de monter en puissance à
budget constant », explique Olivier Catelin, « mais, en la
matière, il faut faire attention à bien structurer les périmètres
de chacun des fournisseurs afin d'avoir une vision d'ensemble
et de pouvoir mettre en place une externalisation avec des
périmètres cohérents ». Maintenant que la DSI a démontrer
sa capacité à mettre en place une organisation qui fonc-
tionne, elle est désormais engagée dans une recherche de
simplification des processus, notamment en essayant de
s’adapter aux divers métiers des déclarants.
Le GIP MDS fait face à l’augmentation
des déclarants...à budget constant
pas confrontées à une
problématique d'obsolesc
ence aussi prégnante que les
anciens outils et qu’elles
nécessiteront moins de
personnel pour l’entretenir.
« Aujourd’hui, cette recherche
d'optimisation économique
du système d'information est
très présente, je ne rencontre
quasiment que des DSI qui
cherchent à faire plus avec
moins », explique Philippe
Roques, responsable Europe
de l’offre Application Portfo-
lio Management chez Cap
Gemini, « pour les aider, nous
avons développé notre propre
méthodologie qui s’appuie
principalement sur du bon
sens ». Ainsi, Cap Gemini
conseille à ses clients (prin-
cipalement des grands comptes) de travailler
sur trois axes : diminuer le nombres de tâches
de la DSI en capitalisant sur de bonnes
pratiques et en optant pour des applis de
meilleure qualité (ce qui occasionne moins de
bugs et nécessite donc moins de support), aug-
« Sur les grandes entreprises,
nous constatons à minima
une érosion des budgets.
Aujourd'hui, certains grands
comptes ont mis en place des
plans de réduction de coûts
IT sur 12 ou 18 mois, avec
des objectifs de réduction
tournant autour de 20 % ».
Laurent Félix,
senior manager
de la practice
Innovation Digitale
chez Solucom
ILS ONT
DIT
tant vers d’autres modes d’achat pour les pres-
tations intellectuelles. « Il est clair que, dans
le cadre d’un plan de réduction des coûts ou
dans un contexte de transformation digitale,
les DSI ont un rôle central à jouer puisqu’ils
doivent informer leur direction générale sur
l’évolution des technologies, tout en ne cédant
pas aux effets de mode et en mesurant donc
précisément l’efficacité réelle que de nouvelles
solutions peuvent apporter aux salariés »,
résume Laurent Félix.
Créer un cercle
vertueux
Ainsi, les DSI doivent donc faire preuve d'une
agilité de plus en plus importante et être ca-
pables d'un pilotage de plus en plus fin. En ef-
fet, avec les enveloppes budgétaires à la
baisse qui leurs sont allouées, leur mission
consiste désormais à générer des gains struc-
turels (en réduisant les coûts grâce à la mise
en place d'une organisation économique
performante) afin de pouvoir investir dans de
nouvelles solutions de type cloud. Et ce faisant,
ils initient un cercle vertueux car ces nouvelles
solutions deviendront elles-mêmes des facteurs
de gains puisqu'elles serviront de différen-
ciateurs pour l’entreprise, qu’elles ne seront
Olivier Catelin,
responsable du département
d’architecture et de performance
SI du GIP-MDS, opérateur du site de
déclaration en ligne net-entreprises.fr
menter la productivité de la DSI en travaillant
sur la standardisation des processus afin de
les rendre industrialisables, et enfin réduire les
coûts de production en allant chercher des res-
sources moins chères (avec de l’offshore par
exemple). « La combinaison de ces trois fac-
teurs aboutit invariablement à des économies »,
explique Philippe Roques, « mais pour qu’un
plan de transformation de ce type soit effica-
ce, il faut créer une rupture et pour cela il est
nécessaire de s’adosser à un prestataire ex-
térieur qui va aider les équipes à appliquer le
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données RH au dispositif et ainsi de définir une
politique de dotation dynamique (tenant comp-
te des mouvements de personnels). « Une fois
ce socle mis en place, l’entreprise peut alors
fusionner les processus mobiles avec les
processus des postes de travail traditionnels,
en d’autres termes intégrer véritablement la
mobilité dans les processus existants », explique
Dragisa Ristivojevic, « plus le parc de mobiles
est important, plus cette intégration représente
un gain substantiel pour les entreprises ».
Parmi les clients de SCC, la SNCF a choisi
d’adopter ce mode de fonctionnement. I
de du poste de travail traditionnel et le mon-
de mobile », explique Dragisa Ristivojevic,
directeur du département convergence chez
SCC, « dans cette perspective, nous proposons
de migrer l'intégralité du parc de mobiles de nos
clients en SIM only et de réaligner ce parc avec
les processus des postes de travail en place ».
Aujourd’hui, la plupart des clients de SCC
(constitués d’entreprises allant du mid-market
jusqu’au CAC 40) sont donc passés sur des
abonnements SIM only et gèrent leur flotte
mobile avec du MDM associé à de l’identity
management, ce qui leurs permet d’intégrer les
nouveau modèle ». Aujourd’hui, Cap Gemini
joue ce rôle de partenaire de transformation
auprès de nombreuses entreprises qui, dans la
plupart des cas, escomptent une réduction des
coûts de d’au moins 20 à 25 % dans un délai
assez courts (18 mois). Ensuite, avec la
réduction de coûts effectués, l'intégrateur
lance généralement dans la foulée la mise en
place de solutions de type cloud sur la partie
infrastructure (IaaS, PaaS) car elle peut être
réalisée sans embarquer les métiers, c’est-à-
dire sans devoir impliquer les différents
départements de l’entreprise, ce qui permet
d'avancer vite. « En revanche, la migration vers
le cloud sur la partie applicative (SaaS) se fera
obligatoirement en impliquant les métiers
car cela nécessite qu’ils fassent évoluer leurs
processus », explique Philippe Roques, « cet-
te évolution des processus métiers, indis-
pensable à leur standardisation, passe par une
prise de conscience au plus haut niveau de
l’entreprise, et cela constitue sans conteste un
des plus grands challenges des DSI
aujourd'hui ».
Fusionner la
mobilité et les
postes de travail
traditionnels
Enfin, pour être complet, la recherche d'un
cercle vertueux permettant de faire plus
avec moins inclut aussi la rationalisation de
la mobilité dans l’entreprise. « Dans ce
domaine, il s'agit de faire converger le mon-
« Aujourd’hui, cette recherche
d'optimisation économique
du système d'information
est très présente, je ne
rencontre quasiment que
des DSI qui cherchent à faire
plus avec moins. Pour les
aider, nous avons développé
notre propre méthodologie
qui s’appuie principalement
sur du bon sens ».
Philippe Roques,
responsable
Europe de
l’offre Application
Portfolio
Management
chez Cap Gemini
ILS ONT
DIT
« Tant que la DSI ne sera pas vue
comme un poste de profit plutôt que
comme un centre de coûts, il faudra
toujours serrer les boulons », regrette
Philippe Rouilhac, DSI de Parlophone
Music France (ex EMI France) et
ambassadeur du Club Décision DSI,
« en ce qui me concerne, mon budget
diminue depuis cinq ans et a carrément
été réduit de moitié il y a deux ans ».
Alors que la direction informatique de
Parlophone Music avait établi un vrai
partenariat avec les métiers de l’en-
treprise (et donc que le budget IT était justifié par les métiers),
le challenge a donc été de maintenir ce fonctionnement vertueux
mais avec un budget restreint. « Dans ce contexte, et comme
nous avions un environnement local fort, nous sommes beau-
coup allés vers l’open source, et puis nous avons renégocié
différents contrats à la baisse, enfin nous avons mis en place un
cloud privé », explique Philippe Rouilhac, « sur la partie appli-
cative, nous avons donc fait des choix low cost, mais nous avions
la chance de pouvoir nous appuyer des équipes internes disposant
de compétences fortes, ce qui a permis de réussir à améliorer
la QoS ». La DSI de Parlophone Music a pu aussi s’appuyer sur
les investissements réalisés très tôt par la société en matière de
virtualisation, ce qui lui a permis de bénéficier d’un cloud privé
quasiment opérationnel au moment où elle en a eu vraiment
besoin. En revanche, Parlophone Music n’a jamais franchi le pas
du cloud public, principalement en raison de son activité
(l’industrie du disque a suffisamment souffert du piratage pour
ne pas prendre des risques superflus !). Par ailleurs, pour réduire
les coûts, la direction informatique a aussi décidé de remplacer
toutes les imprimantes locales de la société par des photocopieurs
multifonctions, ce qui a abouti a une économie réelle
(notamment en tenant compte des consommables associés).
« Nous avons aussi étudié la possibilité de mettre en place un
politique de BYOD sur les smartphones, mais cela n’était pas dans
les habitudes de l’entreprise et il fallait investir dans une
solution de MDM, nous avons jugé que le jeu n’en valait pas la
chandelle », poursuit Philippe Rouilhac. Enfin, en termes de
stratégie financière, la DSI est allée à contre-courant de la
tendance actuelle en maintenant un Capex significatif afin de
lisser les charges sur plusieurs années. « D'une manière
générale, je trouve quand même invraisemblable que les
budgets IT des entreprises soient réduits de nos jours »,
résume Philippe Rouilhac, « toutefois la transformation
digitale qui est en marche devrait tout de même permettre de
maintenir un certain niveau d’investissements ».
La sévère diète de la DSI de
Parlophone Music (ex EMI France)
Philippe Rouilhac,
DSI de Parlophone Music
France (ex EMI France)
et ambassadeur
du Club Décision DSI
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