aço

A Gestão do Conhecimento na

Distribuição de Aço

A Inteligência Competitiva aplicada à empresa
Juresa Industrial de Ferro Ltda.

Autores:
Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

Projeto de fim de curso
UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3
novembro de 2001

UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de Aço
Projeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

Em memória de

Edna do Marco Paschoal
André de Carvalho Braga

I. Introdução 2


Agradecimentos
Gostaríamos de agradecer a todos as pessoas que colaboraram direta e indiretamente
para o desenvolvimento desse trabalho. Na realidade, essas pessoas são as mesmas que
contribuíram para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional ao longo de nossas vidas:
nossos familiares, amigos, e professores que nos ensinam tanto todos os dias.

Especialmente ao Professor Ericksson Rocha e Almendra pelos cinco anos de
paciência (muita paciência) e dedicação, pelo apoio a todos os nossos projetos, pelo
companheirismo e por ter batizado nossa empresa. Gostaríamos apenas de fazer uma
ressalva: não agradecemos as listas de exercício.

Com o mesmo carinho agradecemos a Elisabeth Gomes e Marcos Cavalcanti pelas
oportunidades que têm nos proporcionado, pelos ótimos momentos e debates que tivemos
nesse último ano.

Finalmente, a nossos pais e irmãos Miriam e Israel Felzenszwalb, Roseane da Costa
Faria e João Carlos Rabello, Paulo Nicácio Ribeiro e Maria Isabel Gomes, Valéria Regina Silva,
Vivian Felzenszwalb, Emília Faria, Paulo Victor Gomes Ribeiro, Silvia Renata Gomes Ribeiro.
Graças a eles, somos quem somos.

I. Introdução 3


Índice
A Gestão do Conhecimento na Distribuição de Aço
A Inteligência Competitiva aplicada à empresa Juresa Industrial de Ferro Ltda.

I. Introdução ............................................................................................. 7
II. A Nova Sociedade ............................................................................... 8
1. A Gestão do Conhecimento: Inteligência Competitiva...................................... 8
1.1 Conceito............................................................................................................................................... 8
1.2 Objetivos .............................................................................................................................................. 8
1.3 Vigilâncias............................................................................................................................................ 9
1.4 Metodologia ......................................................................................................................................... 9
2. O modelo B-Web................................................................................................. 11
2.1 Definições do modelo ........................................................................................................................ 11
2.2 Tipologia da B-Web ........................................................................................................................... 13
III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação.................... 15
1. O setor de Distribuição de Aço ......................................................................... 15
1.1 O que é a Distribuição de Aço? ......................................................................................................... 15
1.2 Distribuição e Economia do Conhecimento: situação atual............................................................... 20
1.3 Os desafios e as oportunidades para a Distribuição ......................................................................... 21
1.4 Distribuição e Economia do Conhecimento: o futuro......................................................................... 22
2. O e-business na indústria de aço...................................................................... 23
2.1 Os produtores .................................................................................................................................... 23
2.2 Os distribuidores................................................................................................................................ 27
2.3 Considerações do e-business na Distribuição de Aço ...................................................................... 29
3. Estudo de caso: Juresa ..................................................................................... 31
3.1 Juresa por Juresa .............................................................................................................................. 31
3.2 A necessidade do modelo B-Web ..................................................................................................... 35
3.3 Processo de mudança ....................................................................................................................... 37
3.4 Situação atual .................................................................................................................................... 39

IV. A Inteligência Competitiva na Distribuição de Aço ..................... 46
1. Análise Estratégica de um distribuidor: Juresa Industrial de Ferro............... 46
1.1 Modelo das cinco forças de Porter .................................................................................................... 46
1.2 Fatores Críticos de Sucesso.............................................................................................................. 52
1.3 Principais desafios e oportunidades da Juresa ................................................................................. 53
1.4 Identificação dos capitais-chave........................................................................................................ 56
2. A Inteligência Competitiva na Juresa ............................................................... 59
2.1 O monitoramento do ambiente de negócios...................................................................................... 59
2.2 O relacionamento com clientes ......................................................................................................... 66
2.3 Planejamento da Unidade de Inteligência Competitiva ..................................................................... 68
3. O lado humano ................................................................................................... 68
3.1 Importância do fator humano em Gestão do Conhecimento ............................................................. 68
3.2 Capital intelectual para Juresa .......................................................................................................... 68
3.3 Garantindo o funcionamento da Unidade de Inteligência Competitiva.............................................. 68

V. Conclusão.......................................................................................... 68
VI. Bibliografia ....................................................................................... 68

I. Introdução 4


Índice de figuras
Figura II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios) ............................. 13
Figura III-1 – Consumo aparente de aço bruto ................................................................................................................. 16
Figura III-2 - Distribuição do consumo aparente de aços planos...................................................................................... 18
Figura III-3 - Distribuição do consumo aparente de aços longos...................................................................................... 18
Figura III-4 - Rota do aço .................................................................................................................................................. 19
Figura III-5 - Surgimento dos primeiros sites para o e-commerce da siderurgia .............................................................. 24
Figura III-6 – Empresas estabelecidas voltadas para o desenvolvimento do e-commerce da distribuição de aço do Brasil
................................................................................................................................................................................. 28
Figura III-7 - Fachada da unidade Ipiranga, em São Paulo .............................................................................................. 31
Figura III-8 - Site institucional da Juresa, desenvolvido pela Netmedia ........................................................................... 32
Figura III-9 - Manuseio de chapas no estoque da Juresa, seu principal produto ............................................................. 33
Figura III-10 - Uma das bancadas de corte em operação ................................................................................................ 34
Figura III-11 – Diretoria da Juresa, os tomadores de decisão .......................................................................................... 35
Figura III-12 - Site de e-commerce da Juresa, desenvolvido pela iMetais.com ............................................................... 36
Figura III-13 - Login no sistema ........................................................................................................................................ 40
Figura III-14 - O cliente faz a busca do produtos de seu interesse .................................................................................. 41
Figura III-15 - No resultado da busca o cliente seleciona as quantidades ....................................................................... 41
Figura III-16 - No rodapé do site, informações sobre a carreta de compra ...................................................................... 42
Figura III-17 - A Carreta de Compras................................................................................................................................ 42
Figura III-18 - Última etapa ao fechamento da compra .................................................................................................... 43
Figura III-19 - Fechamento da compra e geração de seu número ................................................................................... 44
Figura III-20 – Minhas compras dá o histórico das compras na Juresa Virtual ................................................................ 44
Figura III-21 - Pedido de compra virtual do usuário.......................................................................................................... 45
Figura III-22 - Execução do logout do sistema ................................................................................................................. 45
Figura IV-1 – Modelo das cinco forças de Porter.............................................................................................................. 47
Figura IV-2 – Análise SWOT da Juresa segundo André Zinn. ......................................................................................... 53
Figura IV-3 – Fluxograma de funcionamento da ferramenta de auxílio à venda da Juresa ............................................. 68

I. Introdução 5


Índice de tabelas
Tabela II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios) ............................ 14
Tabela III-1 – Desafios e oportunidades da Economia do Conhecimento para a distribuição de aço.............................. 21
Tabela III-2 – Considerações para a distribuição de aço.................................................................................................. 30
Tabela III-3 – Principais fatores para a mudança na Juresa ............................................................................................ 38
Tabela IV-1 – Necessidades de informação da Juresa, sem a análise dos compradores ............................................... 62
Tabela IV-2 – Aspectos de classificação de informação para a Juresa ........................................................................... 64
Tabela IV-3 – Fontes de informação da Juresa................................................................................................................ 65
Tabela IV-4 – Especificação do sistema de auxílio à venda da Juresa............................................................................ 68
Tabela IV-5 – Produtos da Unidade de Inteligência Competitiva ..................................................................................... 68
Tabela IV-6 – Perfil do analista de informação segundo o CRIE...................................................................................... 68

I. Introdução 6


I. Introdução

Sempre que mudanças muito drásticas tomam de assalto a sociedade grandes
oportunidades e desafios surgem. A revolução digital – a informática e as novas tecnologias de
comunicação – trouxe à tona uma nova realidade social, cultural, organizacional e até política.
As organizações tiveram que se adaptar a esta nova realidade onde tudo acontece muito
rápido e onde todos estão mais expostos. Esta nova realidade onde uma alta capacidade de
processamento de dados, uma alta capacidade de transmissão de dados e a constante
pesquisa e inovação por parte de profissionais e cientistas ditam um novo ritmo e abrem novas
portas. Como mecanismo de sobrevivência no mundo dos negócios, a empresa precisa
identificar seus pontos fortes, seus pontos fracos, monitorar o ambiente em que vive e tirar o
maior proveito de seus relacionamentos com os outros elementos deste mundo.

O espaço para as empresas que agregam pouco valor na cadeia produtiva, como a
distribuição tradicional de aço, está ameaçado. Estas organizações podem ser ultrapassadas
por outras, mais ágeis, mais inteligentes ou simplesmente sucumbir pela união dos pontos da
cadeia que intermedia.

Este trabalho tem como objetivo propor a transposição da distribuição de aço do
modelo atual para uma nova forma de se fazer negócios, aproveitando as oportunidades e
lidando com as armadilhas e desafios deste setor na nova sociedade. Uma das premissas
desta análise é evitar o espírito de utopia que contagiou muitas organizações na revolução da
informação. Isto é, as características, as barreiras culturais, os hábitos sedimentados e as
propostas de valor atuais, que ainda hoje apresentam retorno, devem ser respeitados. Isso não
quer dizer que mudanças não devem ser feitas e que práticas negativas não devam ser
abandonadas. Nossa proposta é um processo que utilize os valores que serão sempre válidos
na atividade de distribuição de aço e transforme aqueles que se tornaram inadequados, com
olhos no futuro.

O distribuidor de aço Juresa Industrial de Ferro Ltda. é o caso prático que adotamos
como suporte para nossa discussão. Dentre as diferentes abordagens de gestão do
conhecimento, a ferramenta que julgamos mais adequada para promover a integração da
Juresa e desta nova realidade é a inteligência competitiva.

Inicialmente, apresentaremos os conceitos que definem a sociedade do conhecimento,
construindo o cenário dessa análise. Em seguida, faremos o estudo do setor de distribuição de
aço neste cenário, usando a Juresa como objeto de estudo. Por fim, estruturaremos a solução
de inteligência competitiva para a Juresa, como exemplo de uma via de ganho de
competitividade podendo ser explorada pelo setor como um todo.

I. Introdução 7


II. A Nova Sociedade

1. A Gestão do Conhecimento: Inteligência Competitiva

1.1 Conceito

O Capital Ambiental, como sabemos, é constituído por fatores que não podem ser
controlados pelas organizações e sim monitorados. São fatores políticos, econômicos, sociais,
culturais que interferem direta ou indiretamente nos negócios das organizações.

A Inteligência Competitiva é exatamente a ferramenta para gestão desse capital. Ela
monitora esses fatores através da coleta de dados disponíveis ao público ou não. Em seguida
organizando esses dados, muitas vezes aparentemente desconexos, transformando-os em
informação. A informação analisada e contextualizada transforma-se em conhecimento do
ambiente de negócios, que servirá de base para tomada de decisão e posicionamento
estratégico da organização. Larry Kahaner no livro “Competitive Intelligence” definiu:

“Inteligência Competitiva é um processo de coleta sistemática e ética de informações
sobre as atividades de seus concorrentes e sobre às tendências gerais dos ambientes de
negócios, com o objetivo de aperfeiçoamento da posição competitiva da sua empresa”

A partir dessa ferramenta, é possível aperfeiçoar a posição competitiva da organização
baseada na diferenciação de produtos e processos e não na redução pura e simples de preço
que, quando não baseada na melhoria de eficiência, é extremamente danoso para o mercado.

1.2 Objetivos

Os objetivos do monitoramento e análise do ambiente de negócios da empresa são de
proteção às fraquezas e ameaças e potencialização das forças e oportunidades.

II. A Nova Sociedade 8


1.3 Vigilâncias

Para alcançar os objetivos estratégicos é preciso definir as áreas e assuntos a serem
monitorados, as vigilâncias do ambiente de negócios que são divididas em:

• Vigilância Social: dados e informação sobre a infra-estrutura social, mão de obra,
segurança da região;

• Vigilância Econômica: dados e informação sobre linhas de financiamento,
impostos, incentivos fiscais, concorrentes atuais e potenciais, clientes,
fornecedores, mercado de trabalho;

• Vigilância Política/Legal: dados e informação sobre leis, decretos,
relacionamento com órgãos do governo;

• Vigilância Tecnológica: dados e informação sobre Pesquisa Básica / Aplicada ;
Novos Produtos / Serviços/ Processos; Novos Materiais e Sistemas de
Informação

1.4 Metodologia

Baseamos nosso estudo na metodologia de Inteligência Competitiva desenvolvida pelo
Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE/COPPE/UFRJ e que contempla cinco
etapas:

1. Identificação das necessidades de informação

2. Coleta de informações

3. Tratamento e análise das informações

4. Disseminação

5. Avaliação de resultados

Para a primeira etapa, é necessário fazer a análise do ambiente de negócios. Devem
ser definidos o negócio da empresa, sua missão e sua visão, os Fatores Críticos de Sucesso -
FCS, e principais vigilâncias do ambiente. O conceito de FCS foi criado por Robert Daniel em
1961 e revisitado por John Rockart em 1978-9.

“Número limitado de áreas nas quais os resultados, se adequados, assegurarão o
desempenho competitivo bem sucedido das empresas. São as áreas onde as coisas têm que
funcionar para o negócio florescer”.

Essas quatro tarefas auxiliam na identificação das necessidades de informação e
constituem a primeira etapa do ciclo de IC. Assim, a partir da estratégia estabelecida pela
empresa define-se as necessidades de informação e as vigilâncias a serem monitoradas. Nesta
etapa, é fundamental participação das pessoas que demandam informações para tomada de



decisão na empresa através de entrevistas qualitativas, onde são definidas as questões chave
que serão respondidas pelo sistema de IC através da confecção de produtos adequados.

Começa então a segunda etapa do processo de IC que é a coleta de informações. É
preciso identificar e avaliar as fontes de informações relacionando-as com as respectivas
vigilâncias.

A origem das fontes pode ser externa como jornais, discursos dos governantes, ou
interna como dados vindos de análises internas ou uma pesquisa de opinião. O conteúdo pode
ser oriundo de fontes primárias, fatos inalterados vindos diretamente das fontes, como clientes,
consultores, fornecedores, ou secundárias, que fornecem a informação de base para apoiar os
insights que são obtidos das fontes primárias, como relatórios de analistas, livros. A estrutura
pode ser formal ou textual, isto é, informação estruturada, ou informal, geralmente externa às
organizações. Finalmente, a informação deve ser classificada em nível de confiabilidade
podendo ser de “alto risco“, “confiança subjetiva“ e “altamente confiável“. Temos então a
transformação de dados em informação.

A terceira etapa é o tratamento e análise da informação. Depois de reunidas as
informações serão analisadas e cenários serão construídas a partir elas, isto é, constroem-se
hipóteses: o que aconteceria se essas informações tornassem-se realidade. A terceira etapa se
encerra com suposições mais concretas e a própria comprovação em alguns casos. Temos
então a transformação das informações em conhecimento. Esse conhecimento será revertido
em inteligência quando resultar em uma ação estratégica.

Para que uma ação ocorra é necessário que o conhecimento gerado pela Inteligência
Competitiva seja disseminado, sendo essa exatamente a quarta etapa desse ciclo. Na
disseminação, seja através de relatórios customizados, comunicações pessoais, apresentações
ou e-mails, os executivos responsáveis pelas decisões recebem o produto gerado pela
Inteligência Competitiva, podendo a partir daí utilizá-lo. O processo só se consolida
efetivamente se esses resultados são utilizados pelos tomadores de decisão. Caso isso não
ocorra, a organização absorveu conhecimento mais não o concretizou em inteligência.

Na última e quinta etapa os usuários da IC avaliam o conhecimento disseminado
verificando a relevância frente às necessidades reais da empresa. Essa avaliação pode ser
feita diretamente através de pesquisas de satisfação pontuais ou indiretas, através da
mensuração dos resultados econômicos obtidos com as decisões tomadas com a inteligência
desenvolvida.



2. O modelo B-Web

2.1 Definições do modelo

O modelo B-Web é um modelo de negócios que se utiliza de colaboradores interligados
em rede, hoje a Internet, para construir valor para cada um. Idealmente cada parceiro opera em
sua competência essencial, isto é, fazendo o que faz melhor. Esse mecanismo traz a esse
formato leveza, baixo custo, capacidade de inovação e de rápida adaptação às oscilações no
ambientes de negócios. Por ser um modelo que aborda de maneira ampla os vários tipos de e-
business será utilizado nesse estudo como principal ferramenta de análise dos novos modelos
de negócios na web.

As B-Webs são formadas por redes de pessoas e empresas que podem colaborar em
determinado momento e competir em outro. As formações são fluidas e dependem do
momento do mercado. A fluidez dessa rede, quando bem gerida, traz enorme agilidade para as
B-Webs.

Essa proposta quebra com valores da economia industrial onde a estrutura da
organização é extremamente hierarquizada e verticalizada. Os produtores de papel, por
exemplo, possuíam desde da floresta até as lojas para venda do papel, passando pela fábrica
de embalagem. Ford possuía seringais para produzir a borracha dos pneus do Ford T e frotas
marítimas para escoar a produção.

A interação entre empresa e colaboradores também era muito restrita principalmente à
medida que se caminhava para a base da pirâmide. As trocas de informações com clientes
eram praticamente inexistentes, os produtos eram arremessados no mercado e a única opção
do cliente era comprar o que estava sendo oferecido ou simplesmente não comprar. Na Era
Industrial, a tônica estava na produção e consumo de massa.

A proposta do modelo B-Web é de uma organização mais fluida com fronteiras menos
definidas, focada no cliente e na inovação. Idealmente, pelo modelo B-Web a organização seria
auto-organizada, isto é, com hierarquia inexistente.

Além disso, o objetivo de uma B-Web é agregar o máximo de valor a seus produtos e
serviços, entregando-os aos seus clientes e recebendo em troca informações que
retroalimentem esse processo.



As principais características de uma B-Web são:

1- Infra-estrutura de Internet: A estrutura B-Web se utiliza da Internet para
comunicações entre os participantes e para transações comerciais,
cortando dessa maneira os custos dessas transações,

2- Inovação da proposta de valor: Esta estrutura se caracteriza por trazer uma
nova proposta de valor que tende a tornar obsoleta a maneira original de
execução daquela atividade;

3- Mecanismo de capacidade multiempreendimento: Por esse mecanismo as
B-Webs se desenvolvem fundamentadas em contribuições das empresas
parceiras. Os líderes das B-Webs dependem dos parceiros para maximizar
o retorno sobre o capital investido;

4- Cinco classes de participantes: Uma B-Web tem normalmente cinco
classes de colaboradores:

• Clientes: clientes trocam valor com a B-Web, recebendo e doando;

• Provedores de conteúdo: são os responsáveis pela construção de
valor em si que serão entregues ao mercado: produtos, serviços,
informações;

• Provedores de serviços comerciais: agilizam o fluxo do negócio,
inclusive as transações e a gestão financeira, a segurança e a
privacidade, a gestão da informação e do conhecimento, a logística
e a entrega, e os serviços que definem as regras de funcionamento
da B-Web;

• Provedores de infra-estrutura: são responsáveis pelas
comunicações e pela computação, pelos registros eletrônicos e
físicos;

5- Coopetição: Os participantes das B-Webs cooperam e competem uns com
os outros.

6- Centrada no cliente: Em vez de apenas fazer e vender, as B-Webs se
concentram no valor para o cliente. Elas cultivam relacionamentos mútuos
e atendem às necessidades dos clientes individuais no ponto da
necessidade;

7- O contexto reina: O provedor de contexto gere os relacionamentos com os
clientes e coordena as atividades de criação de valor de todo o sistema;

8- Regras e padrões: Os principais participantes conhecem e aderem às
regras do compromisso da B-Web;



9- Embebida em conhecimento: os participantes da B-Web trocam uma
variedade de dados, informações e conhecimento.

Nas B-Webs, o Capital de Relacionamento tem importância ímpar. Como vimos esse é
um modelo onde todos os atores do jogo corporativo contribuem para a integração de valor.
Mas ao mesmo tempo em que essa pode ser uma relação rica e sinérgica quando todos estão
presentes gerando experiências benéficas para todas as partes, pode ser também desastrosa
caso não se estabeleça fidelidade, confiança e simpatia entre as partes.

Dessa maneira o Capital de Relacionamento é promovido à espinha dorsal de todo
esse processo. A capacidade da organização de criar, desenvolver e nutrir sua rede de
relacionamentos com fornecedores, clientes, colaboradores, parceiros e até concorrentes vai
mais do que influenciar em seus resultados, vai determina-los, já que a contribuição de cada
uma dessas partes é peça fundamental na cadeia de valor da B-Web.

2.2 Tipologia da B-Web

Nem todas as B-Webs são iguais. Elas se diferenciam pela maneira que constroem e
entregam valor ao mercado. É interessante notar que normalmente quando uma organização
migra do modelo tradicional para um modelo B-Web, ela muda a maneira de produzir valor para
seus clientes, sendo exatamente essa mudança de modelo de negócio a responsável pela
vantagem competitiva da migração. Na realidade, encontramos tanto modelos que reproduzem
exatamente um tipo de B-Web, como também negócios que combinam mais de uma delas
reunindo assim características dos vários tipos. Don Tapscott, David Ticoll e Alex Lowy
investigaram algumas centenas de casos e classificaram as B-Webs no livro Capital Digital –
dominando o poder das redes de negócios. Utilizaremos nesse projeto o modelo por eles
proposto:

Auto-organizada Ágora Aliança

Rede
Distributiva

Agregação Cadeia de
Valor
Hierárquica

Integração de valor

Figura II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de
negócios)



Como vemos no modelo os tipo de B-Webs são Ágora, Aliança, Cadeia de Valor, Rede
Distributiva e Agregação. O que as diferenciam é o nível de auto-organização em
contraposição a uma estrutura hierárquica e o quanto integram de valor em seus processos,
isto é, o quanto agregam de benefícios para o cliente final em suas operações. Abaixo temos
um panorama geral das características de cada tipo de B-Web:

Ágora Agregação Cadeia de Aliança Rede
Valor Distributiva

Tema Precificação Seleção e Integração do Criatividade Alocação/
Principal dinâmica Praticidade processo distribuição

Proposta Liquidez – Otimização da Design e entrega Colaboração Facilita o
de Valor converter os seleção, de um produto ou criativa para intercâmbio e a
bens em um organização, serviço integrado uma meta entrega de
preço desejável preço, praticidade que atenda a um compartilhada informações,
da parceria e conjunto por uma bens e serviços
atendimento específico de comunidade
necessidades do de
consumidor contribuintes

Papel do Player do Comprador Propulsor de Contribuinte Remetente/
Cliente mercado valor beneficiário

Foco do -Timing -Segmentação de -Inovação -Comunidade -Otimização da
Conhecim -Informação do mercado -Gestão da -Criatividade rede
ento mercado -Ofertas do cadeia de -Visibilidade e
-Padrões e
fornecedor suprimentos papéis transparência

-Atendimento

Processo -Descoberta do -Formação de -Design do -Inovação -Distribuição
Principal preço parceria produto

Tabela II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de
negócios)



III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação

1. O setor de Distribuição de Aço

1.1 O que é a Distribuição de Aço?

a. A economia e o aço

O aço é fator básico no processo de desenvolvimento de um país e a ele se acha
estreitamente ligado. O desenvolvimento econômico, fundamentado na industrialização e
baseado no modelo metal-mecânico teve no aço o seu insumo por excelência.

O grau de maturidade do mercado de produtos siderúrgicos é função tanto da taxa de
crescimento industrial, quanto do grau de industrialização dos países consumidores.

Economias que ainda não atingiram sua maturidade industrial, como a brasileira,
mexicana e argentina, encontram-se na fase de crescimento em que há intensidade no
emprego de produtos de aço.

Cabe registrar, porém, a ocorrência de certo declínio de intensidade de consumo: vale
dizer de utilização de menos aço em veículos, em projetos de prédios e pontes por causa dos
aços mais leves que resultam das novas tecnologias e por causa da substituição do aço por
outros materiais como materiais poliméricos, compósitos, e outras ligas metálicas como as de
alumínio e magnésio.

Desde crise estrutural, iniciada nos anos 70, e no processo de globalização que
provocou a internacionalização do setor, a siderurgia vem reagindo ao desafio de se tornar
uma atividade altamente competitiva.

Os clientes vêm exigindo qualidade e produtos cada vez mais aprimorados, sob a
forma de revestimentos e tratamentos metalúrgicos, o que implica em processamentos
posteriores à produção. Surge uma geração de aços menos densos, mais resistentes
mecanicamente, de maior ductilidade e com maior resistência à corrosão. Na Figura III-1, um
gráfico explicitando o consumo aparente de aço no mundo. Entende-se por consumo aparente,
o consumo do aço produzido nas usinas mais as importações menos as exportações em cada
país.

III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 15


Figura III-1 – Consumo aparente de aço bruto

b. O mercado brasileiro de aço

O mercado de aço tem mostrado comportamento inconstante desde a década de 60.
Os períodos de relativa prosperidade da década de 1960 e o desenvolvimento na década de
1970 induziram produtores a superestimar o crescimento do mercado, com hipóteses
excessivamente otimistas a respeito da futura intensidade do consumo de aço.

A aceleração do processo de industrialização, ocorrida então, evidenciou a
necessidade de se dispor no país de uma indústria de base forte, capaz de atender à demanda
crescente de insumos. Como conseqüência, a década de 1980 foi particularmente crítica para a
siderurgia brasileira diante das novas capacidades postas em marcha no período, como fruto
dos investimentos anteriores, coincidindo com a retração do mercado.

O consumo de aço per capita que havia alcançado 124 kg em 1980 chegou a cair ao
nível de 70 kg em 1983. A queda atingiu todos os subsetores da siderurgia que recorreram à
exportação. Em 1981, as exportações representaram 18% das vendas totais das usinas e
atingiram 58% em 1992.



O Brasil se tornou o maior exportador líquido mundial de aço em 1991. Em 1992 e
1993 ficou em segundo lugar. O recorde foi obtido em 1993 com 12,2 milhões de toneladas, no
valor de US$ 3,6 bilhões. O esforço impulsionador da exportação ocorreu muito antes da
abertura da economia brasileira em 1990 e contribuiu para que o aço brasileiro ficasse exposto
à competitividade internacional. Foi o primeiro momento da reestruturação da siderurgia
brasileira, que buscou eficiência e produtividade para enfrentar um mercado internacional de
preços extremamente deprimidos.

As principais usinas siderúrgicas nacionais são:

Fabricantes de produtos planos:

• Acesita;

• CSN;

• CST;

• Cosipa;

• Usiminas;

Fabricantes de produtos longos:

• Açominas;

• Belgo;

• Gerdau;

• Mannesmann;

• Sideraço.

Os produtores siderúrgicos nacionais são representados pelo Instituto Brasileiro de
Siderurgia, o IBS.

c. A Distribuição de Aço

Os principais setores consumidores de aço são:

Automobilístico;

Agrícola/Rodoviário; Processadores para a cadeia

Eletroeletrônico; produtiva;

Mecânico; Ferroviário;

Construção civil; Distribuidores e
Revendedores e
Utilidades domésticas e
comerciais; Outros (petrolífero e outros
que não se enquadram nos
Embalagens e recipientes;
itens anteriores)
Naval;



A Figura III-2 e a Figura III-3, a seguir, mostram como é feita a distribuição do consumo
aparente do aço.

Figura III-2 - Distribuição do consumo aparente de aços planos

Figura III-3 - Distribuição do consumo aparente de aços longos



O aço é comercializado através de vendas diretas aos consumidores finais (indústrias
de transformação), indústria de semi-elaborados e aos distribuidores.

Os distribuidores de aço funcionam como canal de escoamento para atendimento aos
mais diversos consumidores – pequenas e médias empresas - que não têm condições de se
abastecerem diretamente nas usinas.

Os distribuidores de aço estão situados em todos os pontos do território nacional e se
identificam como empresas com capital suficiente para manter estoque regulador. Funcionam
como bolsão de fornecimento para os pequenos/médios consumidores de aço e suprem falhas
de fornecimento das usinas.

Nas décadas de 70 e 80, o setor de distribuição pôde operar com preços livres
assegurados por margens razoáveis de comercialização. Dessa forma, vários deles decidiram
concorrer, sem sucesso, no processo de privatização das empresas siderúrgicas de planos, na
expectativa de assegurar acesso regular às fontes de abastecimento.

A partir da privatização nos anos 90, observou-se rápida transformação no mercado. O
fim do controle de preços e a abertura econômica reduziram a margem da rede distribuidora e
houve necessidade de diminuir custos e aumentar investimentos para atuar como centros de
serviços adicionais.

Merece um registro especial a tendência de terceirização de processos a que grandes
consumidores finais de produtos de aço aderem. Com isso, passam a exigir a presença dos
chamados processadores de aço, entidades que vão bem mais além do simples corte.
Blanqueamento de formas irregulares, estampagem de peças, soldagem de blanks, serviços
just-in-time são algumas novas exigências que demandam pesados investimentos e desafiam a
distribuição e os centros de serviço existentes, implicando uma nova concepção de formação
de estoques com responsabilidade pela linha de produção do consumidor final.

Figura III-4 - Rota do aço



Alguns dos principais distribuidores de aço são:

Arbed; Inal;

Armco Juresa;

Benafer; Kofar;

Comercial Gerdau; Multiaços;

Cosinox; Pires do Rio;

Detasa; Rio Negro;

Fasal; Tetraferro;

Ferraço; Zamprogna.

Frefer;

1.2 Distribuição e Economia do Conhecimento: situação atual

O setor de distribuição de uma forma geral é um setor conservador, pouco habituado a
mudanças, onde a forma de relacionamento cliente/fornecedor permanece igual, ou muito
parecida, há anos. Isso porque o produto comercializado é um produto de baixo valor
agregado, sem mudanças tecnológicas disruptivas, como o setor de telecomunicações, e
pouquíssimas alterações em suas propriedades.

Este setor tem menores investimentos em pesquisa e desenvolvimento do que outros
mais intensivos neste aspecto, como o setor de informática e o químico/farmacêutico. Isto é,
estamos diante de uma indústria pouco habituada a mudanças e principalmente à introdução
de novas ferramentas tecnológicas que não sejam ligadas diretamente à produção.

Sendo assim, atualmente a grande maioria das empresas do ramo, está bastante
atrasada, em relação a empresas de outros setores, na utilização do conhecimento como
quarto fator de produção. As operações de gestão de conhecimento, como a introdução de
ferramentas de inteligência competitiva e a prática do constante monitoramento do ambiente de
negócios, são consideradas a frente do tempo para este setor.

A probabilidade de um empresário destinar boa parte de seu volume de investimento
para o incentivo destas práticas é pequena, frente à vontade de aplicar em bens de maior
liquidez, ou até mesmo em expansão de suas unidades industrias, aquisições e fusões.

Outro fator que prejudica a entrada da economia do conhecimento na distribuição de
aço, é a formação e mentalidade dos profissionais que dirigem as empresas deste ramo. A
maioria apresenta as características necessárias para o desenvolvimento de práticas de
compartilhamento de informações e geração de conhecimento. Esta discussão será feita em
IV.3.



Sendo assim atualmente, diante destes fatores principais, investimentos em gestão do
conhecimento não é prioridade para a maioria dos empresários do aço, seja por falta de
informação ou por satisfação com os resultados do modelo atual.

1.3 Os desafios e as oportunidades para a Distribuição

A briga pelo mercado de consumidor de aço é vencida basicamente pela melhor
relação preço e prazo de entrega. São muitos os grupos consumidores da distribuição de aço.
Eles formam uma base de aproximadamente 80.000 clientes potenciais consumidores.

Com o advento tecnológico, a tentativa da incorporação da gestão do conhecimento
pode ser a melhor solução para empresariado do aço na busca por novos mercados e na
corrida contra a concorrência, afinal temos exemplo claros de outros mercados e setores, já
citados, que utilizam a gestão de informação como arma nesta batalha comercial, e que
conseguem resultados rápidos e expressivos.

O grande desafio para o distribuidor é conseguir implementar ferramentas de gestão de
conhecimento, a um custo proporcional a sua capacidade de retorno, tendo em vista as
peculiaridades do mercado de distribuição de aço. O empresário precisa ter a clareza da
relação custo-benefício para a realização deste investimento, evitando a aquisição de, por
exemplo, módulos com recursos desnecessários.

Desta forma, o distribuidor consegue se inserir no contexto na nova economia e pode
ser muito beneficiado no futuro, com uma capacidade de retorno de investimento razoável.

Os desafios e oportunidades para a distribuição com a difusão da
Economia do Conhecimento

Desafios Aquisição de ferramentas de gestão de conhecimento levando
principalmente em conta o custo de oportunidade e a relação
custo-benefício.

Oportunidades Como se trata de um setor conservador, o empresário que tiver a
iniciativa ganha benefício em relação às empresas concorrentes,
por se destacarem frente aos clientes, com os resultados da
inserção da empresa na Economia do Conhecimento.

Tabela III-1 – Desafios e oportunidades da Economia do Conhecimento para a
distribuição de aço



1.4 Distribuição e Economia do Conhecimento: o futuro

Está claro que o mundo dos negócios está se modernizando e as mudanças estão
ocorrendo de forma cada vez mais rápida, aumentando as chances de uma empresa sem
capacidade de monitoramento destes avanços, ser ultrapassada e totalmente esmagada.
Mesmo os setores não habituados a mudanças, os setores mais conservadores, devem estar
atentos às introduções de produtos e ferramentas informatizados de apoio às suas operações
para sua sobrevivência e expansão. E quando tratamos do setor siderúrgico, em especial o
setor de distribuição de aço, nos deparamos com estas características.

O setor de distribuição de aço não está livre destes novos conceitos e a tendência, no
futuro, é do melhor estabelecimento de empresas que se preocupam com o aprimoramento de
seus serviços, com a criação e implementação de novos serviços e que monitoram sempre o
ambiente de negócios onde estão inseridas. A expectativa é grande por parte dos empresários
com uma maior visão de negócios que já identificaram a oportunidade. São estes empresários
que devem ser os inovadores e dar os primeiros passos na utilização da tecnologia a serviço
da indústria de distribuição de produtos metalúrgicos.



2. O e-business na indústria de aço

2.1 Os produtores

Assim como em todo o processo de manufatura de produtos industriais, o controle da
produção de aço sempre foi um fator muito importante nas usinas siderúrgicas, pois se perdia
menos material nas corridas de aço, evitava-se o desperdiço da matéria prima e podia-se
planejar melhor a produção. Este fator também era de extrema relevância para os
consumidores das usinas, como os distribuidores, pois tinha uma previsão com menos margem
de erros de entrega dos lotes comprados.

Antigamente este controle era feito e armazenado sob a forma de relatórios, em papéis
e planilhas manuais. O advento, a penetração e a expansão da informática possibilitaram a
substituição destes processos obsoletos por meios informatizados baseados em tecnologia.

Surgiram assim as ferramentas de controle das atividades das usinas, os chamados
sistemas de controle de gestão empresarial, mais conhecidos como ERP (Enterprise Resource
Planning). Desta forma houve uma grande reestruturação nas usinas. Atualmente, os poucos
players siderúrgicos nacionais existentes, ou estão em fase terminal da implementação destes
sistemas, ou já as concluíram.

Toda essa mudança nas usinas, com o aparecimento da tecnologia a serviço da
indústria, além do benefício descrito nos parágrafos anteriores, abriu novas oportunidades e
trouxe outras vantagens, como o surgimento do comércio eletrônico, como um novo canal de
relacionamento cliente/fornecedor.

O comércio eletrônico nada mais é do que a venda dos produtos da empresa por um
canal informatizado. Ele pode ser realizado via sistemas específicos, como o EDI (Electronic
Data Interchange) ou por meio da Internet, onde ele é atualmente mais praticado, por ser de
menor custo e usar um protocolo universal de comunicação, o TCP/IP, em contraposição aos
padrões proprietários do EDI.

Com a informatização das usinas, todas as informações são armazenadas em bancos
de dados: informações de planejamento de produção, emissão de notas fiscais, recursos
humanos, contabilidade e o mais importante para o e-commerce, informações de estoque e
preço. Assim foram desenvolvidos sistemas que se relacionam com estas informações contidas
nos banco de dados, permitindo aos clientes das usinas que também possam os acessar.

Desta forma, os clientes têm informações do andamento de suas compras, sabem se o
prazo de entrega será cumprido e podem interagir com as ferramentas, realizando suas
compras e até planejando seu consumo. À efetivação desta etapa dá-se o nome de e-



commerce e a solução como um todo, de e-business, isto é, a combinação da venda eletrônica
e da integração e controle das informações de operações internas.

Com o crescimento da Internet, surgiram grandes oportunidades de negócios no final
da década de 90. Empresas como e-Steel, MetalSite e iSteelAsia, foram as pioneiras no setor
siderúrgico e apareceram em 1998 e 1999, com o objetivo de reunir as empresas do setor de
todo o mundo a promover a prática do comércio eletrônico por meio de leilões. Como se tratava
de um terreno inexplorado, e como na teoria a idéia parecia muito boa, essas empresas
chegaram a ter um grande valor de mercado, mesmo sem realizar nenhuma transação.

Empresas pioneiras voltadas para o e-business da siderurgia mundial

Figura III-5 - Surgimento dos primeiros sites para o e-commerce da siderurgia

Grandes volumes foram investidos para a captação dos mercados mundiais e
acreditava-se que uma nova era estava por vir e que esta novidade, por ser tão promissora,
mudaria as práticas de comercialização das empresas. Um grande erro. Atualmente as duas
empresas de Internet do setor mais conhecidas, e-Steel e MetalSite não existem mais. A e-
Steel transformou-se na NewView Technologies, uma provedora de soluções de e-commerce e
fornecedora de software para a prática deste comércio via web e a MetalSite deixou de existir
momentaneamente, seu site está fora do ar, e acredita-se que ela deve ter o mesmo destino da
e-Steel. A iSteelAsia ainda sobrevive na Ásia, mas sem nenhum sucesso operacional.

Podemos atribuir o fracasso destes sites ao fato de serem B-Webs do tipo Ágora num
mercado oligopolizado. Como dito em II.2.1, nos oligopólios, a facilidade de busca por preço na
verdade já é naturalmente encontrada no mercado real e a variedade de ofertas é inexistente
pelas próprias características desse mercado. Assim, a maior integração de valor promovida
pela Ágora, é eliminada, invalidando-a nesses casos.

Hoje estão claras as duas ações que deveriam ser tomadas para que esta tragédia
tivesse sido evitada: a primeira era adequar o modelo destas empresas à realidade operacional
dos clientes para quem elas iriam prestar serviço, e não aplicar uma prática operacional tão
distinta da realidade do dia-a-dia, e a segunda seria adotar uma política econômica interna de
desenvolvimento sustentável, pois devido ao enorme investimento realizado sob a influência do
boom da Internet na época, com o passar do tempo, a possibilidade de retorno foi ficando cada
vez mais distante. A desvalorização destas empresas foi muito rápida e, assim como a entrada
de capital, a derrocada foi fulminante.



Aqui no Brasil surgiram, em 1999, movimentos também neste sentido, como a
associação do site InfoMet, maior site de conteúdo da América Latina na área de siderurgia,
com um grande empresário da Internet, Jack London. O empreendimento foi descontinuado
antes de maiores desenvolvimentos. Um outro exemplo de um movimento expressivo brasileiro
na tentativa de viabilizar um portal de negócios para toda a siderurgia nacional foi o
desenvolvimento da MercoMetal, iniciativa de empresários do ramo da distribuição de aço,
também com participação do site InfoMet. Esta, que pode ser considerada a última cartada na
tentativa de estabelecimento de um portal intermediador de negócio para as usinas no Brasil,
foi enterrada de vez com a decisão das usinas, representadas pelo IBS, de não participar de
um site único para a prática do e-commerce, e sim do seu desenvolvimento individual, ou seja,
cada usina realizando sua prática comercial eletrônica.

Abaixo serão explicitadas as ações e resoluções de algumas delas, em função do
advento tecnológico e o desenvolvimento da Internet e do e-business:

• Gerdau:

Possui o seu ERP totalmente implementado em todas as suas unidades
produtivas e realiza o e-business pelo site www.e-gerdau.com.br, onde os
distribuidores de seus produtos podem realizar suas compras e fazer seus pedidos.

SAP (ERP): é a ferramenta universal da Gerdau. Utilizada constantemente por
seus funcionários, principalmente do setor de compras e do setor de vendas. O sistema
é atualizado on-line e em tempo real, todos têm informações pontuais sobre quaisquer
necessidades. Por exemplo, um vendedor, quando recebe um pedido, gera a remessa
pelo ERP, que dá informações de estoque e dependendo da posição da consulta,
emite uma ordem de carregamento para o setor de transporte da empresa e o pedido é
despachado.

e-Gerdau: Desenvolvido para seus clientes. Nele eles têm acesso a
informações de status dos pedidos e podem gerar uma ordem de compra. Mesmo
sendo um grande passo para a cadeia comercial do setor do aço, pois foi o pioneiro,
ainda possui uma baixa penetração nos distribuidores da Gerdau, pois os dados dos
pedidos são atrasados em relação ao SAP, que alimenta o e-Gerdau de hora em hora,
fazendo com que os compradores dêem preferência ao telefone, pois os vendedores
da Gerdau estão com o SAP aberto nos micros de suas mesas. Um outro fator
prejudicial à utilização do e-Gerdau, que faz com ele seja pouco utilizado para a prática
do e-commerce é a impossibilidade de pedido de desconto e a preferência pela não
consulta dos itens para a construção de uma ordem de compra, pois é mais trabalhoso
do que utilizar o telefone e passar esse trabalho ao vendedor.



Usiminas:

Possui o ERP implementado em todos os setores, menos no comercial, onde
está sendo implementado atualmente e utiliza um sistema desenvolvido internamente
para as atividades de consulta à informação de vendas. Como sistema de comércio
eletrônico utiliza o EDI.

SAP: Além de alimentar toda a usina com informações de produção,
estocagem, emissão de faturas e etc, informa os principais clientes do status de seus
pedidos, pois diferentemente da Gerdau, disponibiliza terminais para cada um deles,
realizando ligações diretas. Desta forma o próprio cliente realiza as operações de
consulta e planejamento de produção.

E-commerce: como substituição aos sistemas EDI, está atualmente em
desenvolvimento na Usiminas, o sistema de e-business, que atenderá trará aos seus
clientes mais uma possibilidade de execução de suas compras, a Internet. Há também
um estudo do e-business de outros produtores, para que sejam evitados erros comuns
e atingida a máxima eficiência para os compradores, clientes e principais usuários
destes sistemas.

E-procurement: a Usiminas realiza a prática do e-procurement, termo ainda
não utilizado nesta seção, que é a ação das compras de suprimentos e matérias
primas via Internet. Essa prática comercial é realizada via sistema desenvolvido pela
própria Usiminas, denominado “e-Fornecedores”.

• CVRD:

A Vale do Rio Doce realizou uma operação original para a exploração da
Internet. A companhia criou uma empresa, a Valepontocom, somente para o
desenvolvimento de sites voltados para operações que interessem apenas a sua
criadora. Como exemplo de projeto para a Internet, coordenados pela Valepontocom,
temos o Multitrata, site voltado para serviços de logística.

O cenário atual dos produtores de aço é a opção da estruturação do próprio e-
business. Esta é uma etapa que atualmente está em desenvolvimento, e possui uma
retaguarda forte, os sistemas informatizados de gestão empresarial. Estes sistemas, que estão
implementados ou em fase final de implementação, são poderosos e aptos a receberem
consultas de outros sistemas com interface web, ou seja, consulta de sistemas de sites na
Internet. Logo formam uma estrutura ágil em cima da qual será desenvolvido o e-business,
quando serão ligadas estas estruturas e assistirmos à interação.



2.2 Os distribuidores

A distribuição de aço, influenciada pela atual ação dos produtores, também está
implementando sistemas de gestão informatizados. Mas não só pela influência das usinas,
como pela necessidade de cortar gastos com desperdício e tornar-se mais competitiva frente
aos consumidores e ganhar vantagens frente à concorrência, não só em função do resultado
da implementação destes sistemas de gestão, como da redução de preços e do prazo de
entrega, mas também em função da criação da imagem de uma empresa moderna que investe
em tecnologia.

Surgiram então empresas com soluções de ERP mais acessíveis à distribuição, como
a Acsys, ou a BFNet, que adaptaram estas ferramentas as necessidades dos distribuidores.

Os distribuidores pertencentes às próprias usinas estão aproveitando a tecnologia
comprada por elas. Alguns já estão com os seus ERPs em pleno funcionamento, como a Rio
Negro e outros estão em fase de implementação.

O mesmo ocorre para os grandes distribuidores independentes. Alguns deles já
terminaram a implementação de seu sistema de gestão este ano, como é o caso do Grupo
DTS, outros estão em fase de implementação e existe grupos grandes que estão em fase
orçamentária, como o Grupo Benafer.

Todo esse movimento para a modernização e informatização, com sistemas de gestão
integrados e a utilização de poderosos bancos de dados favorece a distribuição a mergulhar na
prática do comércio virtual. O que já era até esperado, pois a tendência continua sendo
seguida pelos outros setores da economia. E da mesma forma que surgiram empresas
especializadas em tecnologia de e-commerce, com sites cheios de serviços para as usinas,
nascem os “e-pioneiros” para os distribuidores também.

Com um forte investimento, desde 1999, em parceria com o INDA/IDAM, a empresa
chilena Sonda, desenvolvedora de soluções web, com um grande sucesso do resultado das
operações eletrônicas do governo chileno, vem trabalhando em um software com interface
web, que tem a promessa de atender os distribuidores filiados ao INDA e IDAM. O portal, que
têm previsão para iniciar suas operações no início de 2002, foi batizado de Terra Metal.

Seu princípio de funcionamento segue as bases das primeiras iniciativas, e-Steel e
MetalSite, onde se pretende reunir as empresas fornecedoras de aço e seus consumidores, e
realizar a prática de leilões, leilões reversos, ou até vendas individuais.

O INDA espera um resultado bem diferente do obtido com os sites que nasceram para
atender as usinas, pois agora acreditam que temos um outro cenário: o da distribuição varejista
de aço, tratando-se de um mercado com um maior número de players. O Terra Metal será um
prestador de serviços para empresas menores, sem grandes capacidades, ou até interesse, de
fazer investimentos em e-commerce, que poderão ganhar um novo canal de distribuição, a



Internet, e serão onerados via comissão sobre as vendas e provavelmente uma taxa
administrativa.

A expectativa no setor é grande, pois o e-business está em evidência e não há muitos
casos de sucesso para serem contados ainda, fazendo com que o desejo de acerto, por parte
dos investidores e até mesmo dos usuários, aumente consideravelmente. Existe então uma
grande fatia de mercado, o mercado virtual do aço, ainda inexplorada de forma conveniente e
correta, onde o potencial gerador de riqueza é grande.

Vindo em uma outra linha, com uma outra filosofia de negócio, temos também a
iMetais.com, empresa que surgiu este ano e que atua em duas frentes. A primeira
apresentando soluções e-business para a distribuição, com o desenvolvimento dos sites dos
próprios distribuidores, para que eles pratiquem o e-commerce, e integrando esta ferramenta
ao sistema de gestão interno da empresa. A segunda, que está em desenvolvimento, é a
criação do portal para a distribuição, na mesma linha do Terra Metal.

Diferentemente do projeto INDA/Sonda, que ainda não foi oficialmente ao ar, a primeira
frente de atuação da iMetais.com vêm obtendo um razoável sucesso entre as empresas
distribuidoras, pois foi a responsável pela primeira venda virtual de aço por um distribuidor no
Brasil, realizada em maio deste ano pela Juresa Industrial de Ferro Ltda., seu primeiro cliente.

Empresas pioneiras voltadas para o e-business da indústria de
distribuição de aço nacional

Figura III-6 – Empresas estabelecidas voltadas para o desenvolvimento do e-commerce
da distribuição de aço do Brasil

Estes resultados práticos são muito positivos para o e-business no setor de distribuição
de aço, pois estimula o aumento da porcentagem dos investimentos dos empresários do setor
em tecnologia de e-commerce.



2.3 Considerações do e-business na Distribuição de Aço

Os dados apontam que na próxima década, os distribuidores que hoje investem mais
em tecnologia da informação, como o e-business, serão beneficiados, mesmo se os resultados
não são percebidos ainda hoje.

Algumas considerações serão abordadas a seguir, enfatizando as barreiras e os
possíveis resultados desse processo.

a. Barreiras

A principal barreira, hoje, da entrada do e-business na distribuição de aço é a
mentalidade do empresário detentor de unidades de distribuição do aço. Tratam-se de pessoas
normalmente resistente às mudanças.

Essa mentalidade entra em conflito com a necessidade de se tornar cada vez mais
competitivo, isto é, de investir na aquisição dos meios de gestão e comercialização virtual e
desfrutar das vantagens possivelmente adquiríveis, monitorando sempre as ações e reações
causadas pela conseqüência de sua iniciativa.

Uma outra questão que deve ser analisada é a relação custo-benefício destes
investimentos. Como saber se esta é a hora apropriada para implantação do e-business? Além
disso, como avaliar o quanto deve ser aplicado para nem investir de menos nem exagerar ? É
preciso um estudo abrangente e realista do atual cenário da distribuição para avaliar o
investimento que deve ser realizado e o tempo certo para tomar esta atitude.

Ao mesmo tempo em que, uma empresa pode estar se equipando tecnologicamente
para a criação de seu e-business, com todos os recursos disponíveis, seus clientes e parceiros
podem não estar realizando nenhuma ação neste sentido, desvalorizando ou até inutilizando
seus investimentos. E o contrário pode acontecer também. Um distribuidor pode tornar-se
parcialmente obsoleto tendo suas vendas diminuídas pelo fato de não se adequar pertencer ao
novo mundo virtual. Isto é, o e-business é um fenômeno de rede.

Há também um outro fator importante para esta transformação, é o fator humano. Uma
empresa é constituída basicamente pelas pessoas que as compõe. Se este corpo de indivíduos
não estiver preparado tecnicamente e psicologicamente para esta mudança, pode-se tomar a
ação errada em um tempo ruim.

Deve haver então, uma conscientização organizacional no sentido preparatório frente à
introdução de mais uma forma de relacionamento cliente/fornecedor/parceiro. Esta etapa de
conscientização deve caminhar em paralelo com a introdução da unidade de e-business no
distribuidor e o desenvolvimento destas duas frentes deve ser lenta e gradual.



b. Oportunidades

Os tomadores de decisão com características de quebradores de paradigmas, com
maior visão de futuro, provavelmente terão a tendência a realizar investimentos mais
volumosos no setor de tecnologia de informação de sua empresa. Estes gestores terão a
oportunidade de se destacar fazendo parte de um grupo de pioneiros virtuais, uma vantagem
excepcional neste mercado ainda retrógado. Vantagem essa que se bem administrada e
monitorada, possibilitará a esse grupo ditar algumas regras e tendências deste mercado.

Além disso, pelo efeito de rede, quanto mais a Internet cresce, juntamente com o e-
commerce, mais clientes potenciais deste distribuidor migram para o ambiente virtual, e quanto
mais tradicional é o distribuidor eletrônico, mais confiabilidade e preferência seus novos
clientes terão em seus serviços e nas suas ferramentas. Para explicitar melhor a questão da
confiabilidade passada por um distribuidor virtual tradicional e a possibilidade de ditar regras e
tendências desta empresa, vejamos o exemplo da conhecida Amazon.com. Foi uma grande
pioneira na prática do e-commerce, ditou tendências, criou novas ferramentas, mais práticas e
objetivas e possui uma imagem de empresa tradicional e confiável na venda virtual de seus
produtos. Vários fatores tornarão a empresa um ícone do e-commerce mundial na sua
especialidade, e um deles, sem dúvida, foi o pioneirismo.

Além disto, a empresa que entrar na era digital, mostrando capacidade de adaptação a
este novo mercado, flexibilidade comercial e gerencial com a introdução deste novo canal de
vendas e potencialidade na realização de investimentos para proporcionar mais opções aos
seus clientes, terá acima de tudo um acréscimo na credibilidade de sua marca. Um ativo
intangível que agrega valor à empresa. Desta forma, a empresa assistirá a um aumento de
vendas em geral, não só pela comercialização eletrônica, mas também nas próprias formas de
vendas atuais.

Considerações do e-business na Distribuição de Aço

Desafios Fator psicológico do empresário resistente a mudanças;

Resistência da estrutura à introdução de mudanças;

Baixa percepção do valor dos sistemas;

Eficiência no emprego deste novo recurso;

Captação e administração de clientes virtuais;

Adequação deste novo canal de vendas à prática comercial atual
da empresa.

Oportunidades Evidência frente aos clientes;

Pioneirismo;

Agregação de valor à marca;

Ampliação do volume de vendas;

Tornar-se líder e referencial em mudanças.

Tabela III-2 – Considerações para a distribuição de aço



3. Estudo de caso: Juresa

3.1 Juresa por Juresa

A Juresa é uma companhia que atua há mais de 47 anos no mercado brasileiro de
distribuição de aço para a indústria, a fundação data de 1954. Nesse período, edificou uma
marca de tradição perante seus clientes. A empresa é uma das pioneiras no ramo de
distribuição de aço nacional e uma das poucas remanescentes da época em que foi
estabelecida.

Figura III-7 - Fachada da unidade Ipiranga, em São Paulo

No início, as atividades concentravam-se na revenda de bobinas e chapas de ferro e
aço para a indústria automobilística, de elevadores, de portas metálicas, etc. Com o passar dos
anos, a companhia passou a atender também à indústria de transformação pesada.

Em meados da década de 90, após realizar pesquisas de mercado, a Juresa detectou
um aumento das aplicações de aço na construção civil. A partir daí, diversificou sua linha de
produtos para atender à demanda desse segmento, passando ser a primeira distribuidora de
aço do Brasil a importar perfis laminados e produzir perfis soldados, produzidos a partir do
corte de chapas em tiras, nas bancas de oxicorte, sendo transformadas em tiras que serão
soldadas a fim de produzir os perfis soldados.

Em 1997, veiculou a primeira versão de seu site na Internet, prevendo o impacto e a
abrangência que a rede teria, em longo prazo, em nossa atual sociedade. Tratava-se de um
site institucional, sem interatividade empresa/usuário e sem a prática do comércio eletrônico.



No entanto este foi um passo muito importante para que a empresa adquirisse experiência na
web tornando-se mais apta a acompanhar o crescimento da Internet na época. Abaixo a
imagem do site institucional da Juresa atualmente no ar.

Figura III-8 - Site institucional da Juresa, desenvolvido pela Netmedia

No ano de 2000, o distribuidor contratou os serviços da BFNet, desenvolvedora de
sistemas integrados de gestão empresarial, para trocar seu ERP, já em fase de obsolescência.
A nova ferramenta, chamada de AICS, está em fase terminal de implantação e com início de
operação previsto para início de 2002, e vem obtendo grande sucesso na substituição do
antigo ERP, o DataFlex.

Em 2001, a empresa dá início as suas operações comerciais eletrônicas, com o
lançamento da Juresa Virtual, site que realiza vendas via Internet através de um sistema
desenvolvimento pela iMetais.com. Em maio deste ano, a companhia efetua a primeira venda
de um distribuidor de aço do Brasil por meio de um sistema de e-business.

A Juresa possui uma sede na cidade de São Paulo onde funcionam, além da
administração geral, o depósito de chapas e o corte de tiras de aço. Atualmente, conta também
com quatro unidades de fabricação de perfis soldados.



Além disso, a empresa tem feito progressos recentes para crescer em tamanho e
qualidade de produtos e serviços oferecidos aos clientes. Em setembro de 2000, houve o start-
up das atividades da Juresa Canavieira - Produtos Siderúrgicos Ltda., empresa coligada a
Juresa Industrial de Ferro Ltda., com sede e escritório na cidade de Santa Bárbara D'Oeste e
escritório na cidade de Ribeirão Preto, para atender o centro-oeste do estado de São Paulo.

Atualmente, a Juresa está em vias de negociação com um outro grande distribuidor, a
Multiaços, para a criação de uma joint-venture, a Juresa Multiaços. Este projeto, se
concretizado, dará início às atividades de uma das maiores companhias de distribuição de aço
do Brasil, atendendo os consumidores com uma grande diversidade de produtos.

Juresa por Juresa:

• Segmento: distribuição de aço

• Missão da companhia: “Fornecer, com excelência, aços para a
Indústria”.

• Produtos: Finos à quente, chapas grossas, chapas xadrez, perfis
soldados, perfis laminado e tiras.

Figura III-9 - Manuseio de chapas no estoque da Juresa, seu principal produto

• Venda mensal: aproximadamente 4.000 toneladas, das quais 1,66%,
100 toneladas, são realizadas pela Internet.

• Infra-estrutura: a empresa possui parque industrial equipado para
atender prontamente clientes de todo o Brasil;

• Estoque: houve um aumento em 100% no estoque de chapas grossas,
ampliando, assim, seu volume de atendimentos pelo sistema just-in-
time;



• Equipamentos: a Juresa adquiriu dois bancos de oxicorte para aumentar
a produção de tiras e perfis soldados. Cada banco possui 12 canetas,
um comprimento de 26 metros e está apto a processar até 400
toneladas de chapas por mês;

Figura III-10 - Uma das bancadas de corte em operação

• Tecnologia de equipamentos: houve uma atualização tecnológica das
máquinas de solda, que formam convertidas para o sistema twin arc
(que permite a soldagem simultânea de duas mesas), triplicando a
capacidade produtiva;

• Profissionalismo: para manter a credibilidade conquistada ao longo de
décadas de trabalho, a Juresa adota como filosofia operacional, a
melhoria contínua, investindo em recursos humanos, tecnologia e uma
equipe de mais de 100 profissionais. Os objetivos da empresa são, com
isso, poder oferecer produtos e serviços de qualidade e um atendimento
que supere as expectativas de seus clientes.



• Direção da empresa:

Presidente
(conselheiro)

Otto Zinn

Diretor Diretor Diretora de Diretor de infra-
Administrativo Comercial operações estrutura e
desenvolvimento
André Zinn Jorge Kaminsky Neide Maria
José Maria Gomes
Rocha
de Faria

Figura III-11 – Diretoria da Juresa, os tomadores de decisão

3.2 A necessidade do modelo B-Web

De acordo com a direção da empresa, em função de uma administração competente,
dinâmica e sempre atenta a mudanças e novidades, a Juresa é conhecida no mercado como
uma empresa quebradora de paradigmas. Por exemplo, a informatização da companhia serviu
como estímulo às outras empresas da distribuição. Um outro bom exemplo é toda a
implementação de redes e Internet na unidade de São Paulo, onde atualmente todos os
funcionários possuem um terminal ligado em rede e com acesso dedicado à Internet.

Desde o início da década de 90, o diretor administrativo da empresa, André Zinn,
acompanha e desenvolve iniciativas para estimular a prática do comércio eletrônico. Em 1998
com o surgimento de empresas estrangeiras voltadas para esta atividade, como a MetalSite e o
e-Steel, ele começou a colocar em prática seus desejos de concretização de um grande site
voltado para a comercialização de produtos siderúrgicos, desenvolvido para a usina e seus
consumidores, inclusive os distribuidores. Criou-se então a empresa MercoMetal, que
inicialmente possuía oferecia apenas a divulgação de informações relevantes ao setor
metalúrgico veiculadas através de uma revista e de um site.

No entanto, como abordado em III.2, em função de uma decisão das usinas, principais
clientes potenciais do site, de não participarem de um site em comum para todas elas, e sim de
cada uma desenvolver seu e-business, a MercoMetal acabou se transformando apenas em um
veículo de mídia para o setor. Atualmente a revista está em seu segundo ano, com mais de
5.000 assinantes.

Após esta tentativa sem sucesso, o diretor administrativo da Juresa, resolveu investir
na sua própria empresa, buscando fórmulas para o desenvolvimento de seu e-business. A
necessidade da criação, desenvolvimento e implementação de sua unidade virtual era
fundamentada no desejo de criar um grande diferencial em relação à concorrência perante os



consumidores, dando a possibilidade destes clientes executarem, de forma inédita e totalmente
eletrônica, a compra de produtos via Internet.

André Zinn e seu sócio Jorge Kaminsky sempre acharam que a abertura de
informações para o mercado consumidor, ou seja, o fácil acesso a dados de preços e
empresas da clientela da distribuição, era uma coisa prejudicial às vendas, pois se diminuiria a
margem de lucro. Então a postura foi sempre a de “se vai acontecer, que aconteça conosco
primeiro”, segundo as palavras de Kaminsky.

Sendo assim, depois de pesquisar no mercado de empresas de soluções web, André
Zinn, decidiu apostar na proposta da iMetais.com tornando-a parceira no desenvolvimento de
seu e-business.

O site Juresa Virtual ficou pronto no início de 2001 e realizou a primeira transação em
maio deste mesmo ano, como levantamos acima.

Figura III-12 - Site de e-commerce da Juresa, desenvolvido pela iMetais.com



3.3 Processo de mudança

Toda e qualquer introdução de uma novidade, independente do contexto onde ela
estiver inserida, gera resistência dos membros pertencentes àquele meio. Possivelmente, há
um fator psicológico, que devida a nossa natureza, tem sempre a tendência a se acomodar em
um determinado ambiente com uma determinada rotina. De fato, nós temos a tendência a
reclamar e protestar quando há uma instabilidade ambiental gerada pela necessidade de
aprendizado trazida pela mudança com a introdução de uma novidade qualquer.

Isso não poderia ser diferente para a indústria de distribuição de aço. Aliás,
principalmente neste setor, a probabilidade da resistência e geração de certa insatisfação por
parte dos profissionais é bem maior, pois trata-se, como já citado anteriormente, de uma
indústria de pouco contato com mudanças.

A questão mais forte que se levanta é a do medo do funcionário do setor comercial,
principalmente, de perder o emprego, ou o espaço e importância por ele ocupados naquele
momento. Esse indivíduo deve ser tratado com atenção especial, pois ele será o principal
usuário e fomentador do comércio eletrônico.

Paralelamente a esta barreira à mudança, temos toda a logística interna de
recebimento e fornecimento – compra e venda – dos produtos comercializados pelo
distribuidor. Existe toda uma estrutura estabelecida interna, que determina como deve ser a
chegada do material da usina, como ele deve ser cadastrado no sistema de controle de
estoque, a entrada, e como ele deve ser retirado do sistema com a realização de uma venda, a
saída. Sem mencionar todas as etapas intermediárias de conferência da fatura, proveniente da
usina, desde alguma eventual operação intermediária deste produto, como a realização de um
corte e geração de novos produtos dentro do galpão, até a emissão de nota fiscal e entrada na
contabilidade da empresa.

Sendo assim, o processo de mudança requer a concentração em diversos fatores
internos da empresa, dentre eles os principais são: recursos humanos; fluxo de informações;
postura comercial diante de clientes virtuais e principalmente a logística da empresa.

Na Juresa vem sendo constantemente realizado um trabalho de conscientização de
todo o corpo de funcionários, para habituá-los a trabalhar com a idéia de que mais um canal de
comercialização dos produtos da empresa foi criado, mas que isso não é e nem nunca será um
“bicho de sete cabeças”, que causará demissões ou substituições de mão de obra por falta de
especialização. A empresa utiliza campanhas internas, reforçando a idéia de que a estrutura da
companhia não mudou e sim, que simplesmente foi inserida uma ferramenta que tem como
objetivo aumentar a capacidade de vendas da empresa, onde todos serão beneficiados com
este crescimento.



Além deste trabalho de conscientização interna dos funcionários, a Juresa atua no
estímulo à troca de informações, para proporcionar o aumento do fluxo de conhecimento nos
setores da empresa. Todo e qualquer dado que tem potencial para ser explorado em benefício
do aprimoramento de qualquer etapa do funcionamento da Juresa, deve ser explorado, pois
estas ferramentas informatizadas dão suporte a este tipo de transação de informações.

Com relação à parte comercial propriamente dita, campanhas de incentivos com
bonificações e premiações para os vendedores que cumprirem metas estabelecidas de vendas
eletrônicas e manutenção, administração e captação de clientes virtuais, estão sendo
implementadas. Desta forma há o estímulo conjunto a prática das transações comerciais, onde
o vendedor, principal cliente do produto e-business, sente-se mais confiante, disposto,
protegido e incentivado a mergulhar no oceano virtual.

Com relação à logística da empresa, a Juresa depositou confiança na iMetais.com,
para que o desenvolvimento de sua ferramenta tivesse um grau de personalização, no mínimo
satisfatório e suficiente para que as rotinas do distribuidor pudessem ser espelhadas nas ações
virtuais. Assim a geração de pedidos de compra, envio de dados para emissão de notas fiscais,
débito no sistema de controle de estoque e toda a integração necessária para que não haja
déficit operacional interno, foi acompanhada de perto pela Juresa durante o desenvolvimento
de seu e-business pela iMetais.com.

Todas estas ações de acompanhamento do processo de introdução da prática do e-
commerce e da abertura comercial virtual, estão gerando a base necessária à Juresa, para que
ela obtenha sucesso nas suas operações de e-business. A companhia também está sendo
orientada pela prestadora de serviços iMetais.com, que além do desenvolvimento e a
implementação de sua ferramenta, assessora de perto este processo de mudança, com foco no
atendimento das necessidades dos usuários de seu sistema, que na verdade representa a
parte mais importante para o sucesso de sua solução e-business.

Principais fatores que foram considerados na Juresa no
processo de mudança:

• Recursos humanos;

• Fluxo de informações e logística de operações internas da empresa;

• Postura comercial diante de clientes virtuais com a criação de políticas
de abordagem e estratégias de aproximação.

Tabela III-3 – Principais fatores para a mudança na Juresa


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