Article quartographie processus v4

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Article de présentation des différentes façons de définir les processus. 3 modèles canoniques sont identifiés qui ouvrent de multiples possibilités pour établir une cartographie des processus.

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Article quartographie processus v4

  1. 1. 1 Cartographies de processus et organisation : questions de méthodes. Interrogeons-nous, quelques instants, à propos de l’architecture des systèmes de management basés sur l’approche processus et, en particulier, des modèles d’organisation que constituent les cartographies de processus. Cette pratique de modélisation et de représentation synthétique des processus s’est développée depuis les années 2000, sous l’impulsion notamment des démarches qualité et du succès des référentiels tels que l’ISO 9001. Le présent article invite à partager quelques propositions et éléments de réflexion sur les cartographies de processus et leurs évolutions, en lien avec celles des organisations qu’elles modélisent. Aujourd’hui, alors que les approches processus ont gagné tous les secteurs économiques, privés et publics, que voit-on et qu’apprend-on sur les logiques en œuvre dans les constructions des cartographies ? Dans les entreprises qui ont défini des cartographies de processus, combien de temps dure chaque configuration et y a-t-il une durée d’utilisation optimale ? Enfin, lorsqu’un projet d’évolution d’organisation naît dans l’entreprise, comment la cartographie des processus accompagne ce projet, de quelle(s) méthode(s) dispose l’entreprise pour la faire évoluer ? Partageons, dans la suite de cet article, des éléments de réponse à ces questions. Les logiques de construction Si la définition et la représentation des processus de management et de support sont assez homogènes d’une entreprise à l’autre, il en va autrement pour la partie des cartographies dédiée aux processus de réalisation, parfois également appelés processus cœur de métier. Dans nombre d’entreprises leurs représentations sont le résultat d’une analyse fonctionnelle (flux des activités de transformation ou de traitement), telle qu’illustrée de manière simplifiée par la Figure 1 ci-dessous. ² Fig. 1 : Cartographie de type 1 : orientée flux fonctionnel Ce choix est adapté lorsqu’il s’agit d’unifier des méthodes de travail au sein de l’entreprise. A contrario, il peut présenter l’inconvénient de tendre à privilégier les méthodes au détriment des spécificités des clients ou des produits/prestations. D’autres entreprises font un choix différent et définissent leurs processus en mettant en évidence leurs lignes de produits / prestations, comme le montre l’exemple de la figure 2 ci-après. Fig. 2 : Cartographie de type 2 : orientée produits/prestations Ce choix convient tout particulièrement lorsqu’il est question de spécialiser les équipes et les activités regroupées dans les C L I E N T S C L I E N T S Con trats Plan ifica tion Réa lisa tion C L I E N T S C L I E N T S Prestations médicales Prestations techniques Prestations de formation
  2. 2. 2 processus. En revanche, la coopération et la mutualisation peuvent y perdre. Enfin, la troisième forme canonique de configuration des processus de réalisation, choisie par certaines entreprises, traduit une logique de segmentation des marchés ou des clients de l’entreprise, comme l’illustre la Figure 3 suivante. Dans ce cas, les bénéfices de l’orientation client sont poussés au maximum avec, souvent, une gestion des ressources plus complexe (mutualisation, répartition …). Fig. 3 : Cartographie de type 3 : orientée segments de clients / marchés. Telles sont les trois logiques de construction de cartographies de processus rencontrées, chacune avec des avantages et des inconvénients spécifiques, dans la centaine d’entreprises différentes avec qui nous avons travaillé au cours de ces dix dernières années. Cycle de vie des cartographies de processus Ayant pu suivre certaines de ces entreprises sur une période d’environ 10 ans, nous avons pu constater qu’une proportion significative avait eu à modifier leurs cartographies des processus, par exemple pour des raisons de réorganisation ou pour mieux prendre en compte les axes de progrès de l’entreprise à un moment donné. Cela nous conduit à émettre l’hypothèse que l’efficacité d’une cartographie des processus, en tant que modèle de pilotage d’une organisation, suit une évolution similaire à celle du cycle de vie d’un produit, avec l’efficacité en ordonnée et le temps en abscisse, comme illustré dans la Figure 4 ci-dessous. Efficacité Temps Fig. 4 : Cycle de vie d’une cartographie de processus sur le plan de l’efficacité Que chacun se rassure, loin de nous l’idée de remettre en cause le principe du PDCA, emblème de la démarche d’amélioration continue, reconnu par tous ! Il n’y a aucune contradiction à associer les deux modèles. L’expérience et le bon sens poussent d’abord à privilégier l’amélioration progressive et continue, accompagnant naturellement les phases de développement et de maturité du cycle de vie d’une organisation et de sa représentation. Ensuite, au terme d’un laps de temps variable, si l’efficacité décline effectivement, le choix du changement de modèle, de logique d’organisation et de type de cartographie est alors souvent fait. Evolution des cartographies sans rupture Trop souvent, les réorganisations sont vécues comme des traumatismes par ceux qui les subissent. Je me rappelle les paroles éloquentes d’un responsable de service d’une entreprise, réorganisée par segment de clients après de nombreuses années d’organisation fonctionnelle, évoquant cette rupture en ces termes qui se passent de commentaires : « Notre tsunami à nous … » ! Plusieurs facteurs émergeraient probablement s’il s’agissait de faire l’analyse complète de ce changement vécu C L I E N T S C L I E N T S Services aux GE Services aux PME Services aux TPE
  3. 3. 3 comme violent et soudain, mais là n’est pas notre propos principal. En revanche, notre hypothèse est qu’un élément de méthode, en l’occurrence une configuration enrichie des processus, peut aider à la conduite du changement, dans une situation donnée. Comme dans la construction d’une toile ou la composition photographique sur ordinateur, les différents types d’organisation et de cartographies peuvent en fait être superposés et, en agissant sur l’ordre des plans et des éléments dans les plans, chaque entreprise peut composer sa cartographie, au plus proche de son projet et de sa stratégie et avec l’épaisseur de l’histoire de l’organisation qui garde la mémoire du passé dans son renouveau ! Pour illustrer, appliquons cette méthode de construction au cas évoqué ci-dessus. En utilisant, pour simplifier, deux des trois types de configurations de base, on peut aboutir aux deux compositions présentées dans les Figures 5 et 6 ci-après. ² Fig. 5 : Exemple 1 de cartographie La première cartographie privilégie l’approche fonctionnelle, en premier plan, comme vecteur principal d’efficacité tout en laissant une place, en tant que méthodes ou procédures, aux spécificités induites par les différentes catégories de clients. Fig. 6 : Exemple 2 de cartographie L’exemple 2, lui, fonde la performance de l’organisation dans le regroupement, ou alignement, des activités par segment de clients, tout en maintenant des méthodes de travail transverses. On voit sur cet exemple, simplifié à deux dimensions :  comment associer les configurations plutôt que les mettre en concurrence,  comment passer d’une configuration à une autre, en effectuant une permutation d’éléments (processus vs méthodes),  et, in fine, comment utiliser la cartographie des processus et sa plasticité pour accompagner et expliquer un projet d’organisation de l’entreprise. Ce qui est présenté ici avec deux types de configurations de cartographies est également possible, bien sûr, avec les trois types combinés, pour représenter une histoire et un projet encore plus riches et plus proches de la réalité d’une entreprise. Les permutations et combinaisons des trois type de cartographies sont présentées au cours de nos Ateliers-formation intitulés Quartographie des processus ®, évoquant le quatrième type de cartographie résultant de la composition spécifique des trois formes canoniques. Réalis ation Planifi cation Contr ats C L I E N T S C L I E N T S Con trats Plan ificat ion Réal isa tion Processus Méthodes PME TPE GE PME TPE GE PME TPE C L I E N T S C L I E N T S Services aux GE Services aux PME Services aux TPE Processus Méthodes GE
  4. 4. 4 Ces formations, organisées dans plusieurs villes de France tout au long de l’année 2012, permettent aux entreprises et organismes intéressés de s’approprier pleinement la méthode et de composer leurs cartographies personnalisées répondant à leurs besoins propres ! Après plusieurs applications dans des entreprises confrontées au besoin de renouvellement de leurs cartographies des processus, cette méthode s’est avérée pertinente et efficace pour faire évoluer l’existant en donnant du sens et une perspective au changement, tout en atténuant l’effet de rupture et ses coûts associés. Olec Kovalevsky Consultant-formateur Qualité et organisation Olec.kovalevsky@gmail.com

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