Gestion de la_tresorerie

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Gestion de la_tresorerie

  1. 1. LA G E S T I O N D E L A T R E S O R E R I E .
  2. 2. SOMMAIREIntroduction..............................................................................................................11. La fonction de trésorerie......................................................................................21.1. Lenjeu de la fonction de trésorerie..............................................................................21.2. Le rôle de la fonction trésorerie ...................................................................................21.3. La place de la fonction de trésorerie.............................................................................42. La gestion de la trésorerie : domaines dintervention et actions.......................52.1. Lélaboration des prévisions de trésorerie...................................................................5 2.1.1. La prévision à court terme : le budget de trésorerie.............................................................6 2.1.1.1. La méthode des encaissements-décaissements .............................................................6 2.1.1.2. La méthode des bilans ou des délais découlement........................................................6 2.1.2. La prévision à très court terme : le plan de trésorerie au jour le jour en date de valeur........72.2. La maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiement.......................92.3. Les relations avec les banques et les conditions bancaires ......................................10 2.3.1. Les relations avec les banques.............................................................................................10 2.3.1.1. Combien de banques? ................................................................................................11 2.3.1.2. Quelles banques? ........................................................................................................11 2.3.1.3. Comment utiliser les banques choisies? .....................................................................12 2.3.2. Les conditions bancaires......................................................................................................13 2.3.2.1. Le taux dintérêt............................................................................................................13 2.3.2.2. Les commissions fixes.................................................................................................14 2.3.2.3. Les jours de valeur et les jours de banque..................................................................15 2.3.3. La négociation et le contrôle des conditions bancaires........................................................16 2.3.3.1. Le compte dexploitation banque-entreprise................................................................17 2.3.3.2. Le contrôle de la bonne application des conditions de banque négociées...................172.4. Les décisions de gestion au jour le jour.....................................................................18 2.4.1. Laiguillage des opérations par banque...............................................................................18 2.4.2. Le rôle de la banque fictive dans léquilibrage....................................................................18 2.4.3. Les virements interbancaires..............................................................................................19 2.4.4. Lutilisation des crédits et le placement des surplus............................................................192.5. La gestion des risques financiers ................................................................................213. Le contrôle des performances dans la gestion de la trésorerie .......................233.1. Les outils de mesure des performances......................................................................23 3.1.1. Le coût de déséquilibre .......................................................................................................23 3.1.1.1. Le coût de déséquilibre par rapport à zéro ..................................................................23 3.1.1.2. Le coût de déséquilibre interbancaire..........................................................................25 3.1.1.3. Conclusion...................................................................................................................26 3.1.2. Loptimisation a posteriori...................................................................................................26 3.1.3. La mesure de la qualité daiguillage des opérations entre banques......................................27 3.1.4. Les indices...........................................................................................................................28
  3. 3. 3.2. Linterprétation des mesures de performance.........................................................29 3.2.1. Linterprétation du coût de déséquilibre...............................................................................29 3.2.2. Linterprétation des indices..................................................................................................29 Conclusion..............................................................................................................31- Conditions de banque standard- Modèles : Indice de gestion, Outil de mesure des performances
  4. 4. IntroductionLa gestion de la trésorerie regroupe lensemble des décisions, des règles et des procé-dures qui permettent dassurer au moindre coût le maintien de léquilibre financier ins-tantané de lentreprise. Sous-ensemble de la gestion financière, elle en est une descomposantes principales : de la survie à court terme dépend la possibilité pourlentreprise de faire aboutir les options stratégiques sur le plan industriel et commercial,et de répondre ainsi aux objectifs quelle sest fixés. A léquilibre traditionnel des flux, la fonction de la trésorerie doit aujourdhuiintégrer la gestion dynamique des risques quinduit laléa croissant des marchés sanslaquelle il ne peut y avoir de véritable maîtrise de la politique financière. Cettedimension récente de la fonction de la trésorerie introduit une évolution de son activitéet des rapports quelle entretient avec les différents acteurs internes ou externes àlentreprise. La diffusion des connaissances, de nouveaux produits financiers, une simplicité etune sécurité accrue des outils de traitement et de communication participent de façonévidente au développement dune fonction qui nest plus aujourdhui lapanage desseules grandes entreprises.
  5. 5. 1. La fonction de trésorerieSeront successivement examinés lenjeu, le rôle et la place de la fonction de trésoreriedans la gestion financière.1.1. Lenjeu de la fonction de trésorerieLa gestion de la trésorerie a connu depuis le début des années 1970 un très fort dé-veloppement1. Les chefs dentreprise ont en effet pris conscience de lenjeu financier quisattachait à une meilleure gestion à court terme dune composante parfois importante deleur prix de revient et donc de leur marge : les flux et les actifs financiers. Le poidsrelatif du résultat financier dans la formation de la marge dégagée par lexploitation aété amplifié du fait : - de la forte montée des taux dintérêt, nominaux tout dabord, consécutive à lapoussée de linflation, réels ensuite, consécutive à la réforme des marchés financiers et àleur internationalisation; - dun niveau dendettement important amplifiant leffet taux par leffet volume; - du ralentissement de la croissance de lactivité induisant : • une chute du taux de profitabilité et un risque élevé de transformation dun effet de levier anticipé en un effet de massue certain, • dans certains cas, une chute du taux dinvestissement et laccumulation dexcédents de trésorerie; - de la réforme des marchés (en particulier le décloisonnement des marchés du trèscourt terme au très long terme) et du développement dopérations à taux dintérêtvariables et à taux de change flexibles, ajoutant à laléa sur la rentabilité économique unaléa sur le coût des ressources.Ainsi, laugmentation du coût relatif des dettes et celle du poids des frais financierscumulés à celle du risque financier ont entraîné celle de lenjeu financier. Les entre-prises ont dès lors développé des instruments spécialisés dans la gestion de leur résultatfinancier en particulier dans la recherche dune optimisation de leur gestion de tréso-rerie, source de gains de compétitivité dans une économie concurrentielle ouverte sur leplan international. Par ailleurs, confrontées à un environnement devenu instable, lesentreprises tirent profit des nombreux instruments développés par les marchés pour lagestion des risques sur les actifs et les passifs financiers.1.2. Le rôle de la fonction trésorerieLa mission principale de la gestion de la trésorerie est déviter la rupture dencaisse parlajustement quotidien des flux financiers. Par la gestion de lencaisse et celle desinstruments de paiements et de financement, la gestion de trésorerie concourt aussi àlobjectif de rentabilité en minimisant, d’une part, le coût et le volume des financementsutilisés, en optimisant, dautre part, le placement des excédents de trésorerie à très courtterme. Elle participe, enfin, à la gestion des risques financiers par la mise en oeuvre1 Voir également dans cette Encyclopédie larticle de B. Marois, “ Trésorerie internationale ”,p.000, tome 3.
  6. 6. dinstruments de couverture ou de spéculation dans les domaines où la volatilité dumarché sest fortement accélérée, en particulier pour ce qui concerne les taux dintérêt etles parités monétaires. Pour assurer les missions qui lui sont assignées, et compte tenu de la situation cen-trale quoccupe son service dans lentreprise comme lieu de convergence de tous lesflux, le trésorier doit savoir : - sensibiliser lensemble des gestionnaires à “ leffet trésorerie ” attaché à toutedécision de gestion ; - susciter et participer à la mise en place de procédures permettant daccélérer lacirculation de linformation comptable et financière ; - anticiper et évaluer les enjeux et les risques que peuvent induire certains choix oucomportements en matière de politique financière ou commerciale ; - faire des banquiers des partenaires de la gestion de la trésorerie dans un rapportclient/fournisseur ; - déterminer, en accord avec la direction générale, les degrés de liberté dans lesopérations de gestion et la politique de couverture du risque financier à gérer.La fonction de trésorerie couvre deux types de responsabilité : celles liées à l’organisation propre de l’entreprise pour gérer l’ensemble des flux et soldes de trésorerie et l’ensemble des risques financiers (liquidités, taux , change, contrepartie…) l’interface entre l’entreprise et ses partenaires financiers au premier rang son banquier avec une triple optique : gestion des flux gestion des financements gestion des placements plus les opérations de couvertureLe trésorier est détenteur dun pouvoir de décision et dordonnancement qui nest passans risques réels pour lentreprise2. Un audit périodique spécialisé doit être assuré pouranalyser : - les risques derreur, de jugement, dinterprétation..., - les risques de non-respect des règles ou procédures mises en place ou de “sauvegarde ” de lhonorabilité du poste, - les risques de malversation.2 Voir à ce sujet larticle de J. Pillet, “Les risques et le trésorier ”, Revue Echanges (2ème trimestre 1991) p. 47 à 50.
  7. 7. 1.3. La place de la fonction de trésorerieTraitant dinformations prévisionnelles et donc le plus souvent approximatives, lagestion de la trésorerie doit être détachée de la comptabilité, dès que lenjeu financierjustifie la mise en place dun service à part entière. Les exigences ne sont pas les mêmes: si le comptable doit sattacher à la rigueur des opérations passées, la dimensionprospective est essentielle chez le trésorier où lestimation dune position, bienquapproximative, importe plus que la précision du chiffre. Nécessitant une formation de plus en plus poussée dans les différents comparti-ments de la fonction (trésorerie en francs, en devises, relations bancaires et marchés fi-nanciers), la gestion de la trésorerie est par ailleurs de plus en plus laffaire de spécia-listes. Disposant doutils diversifiés et mieux adaptés à ses besoins, accédant en tempsréel aux données du marché financier, jouissant dune autonomie accrue au sein de lafonction financière, la tentation devient parfois grande de transformer la fonction detrésorerie en centre de profit, celle-ci devenant ainsi génératrice de risques spécifiques.Si la fonction de trésorerie est bien un centre de décisions, elle demeure un centre decoûts au service de la politique industrielle et commerciale. Il nappartient pas auservice de trésorerie dajouter au risque industriel et commercial, inhérent à la finalitéde toute organisation économique, un risque financier que lon doit à linverse chercheravant toutes choses à réduire au moindre coût. Par ailleurs, le développement depuis 1974 de la micro-informatique et de logicielsspécialisés dans la gestion de la trésorerie3, cumulé aux progrès importants en matièrede télétransmission et de standardisation dans la codification des opérations financières4permet : - détendre la fonction de trésorerie à des unités de taille réduite sans coût excessif ; - de faciliter la gestion centralisée de trésorerie de groupes de sociétés ; - de dégager le trésorier de tâches administratives de suivi et de contrôle au profitdune gestion plus dynamique et opérationnelle sur les marchés financiers.Enfin, une centralisation de la gestion de trésorerie peut simposer au sein dun groupepour faire contrepoids à une structure décisionnaire très décentralisée et pour assurerune harmonisation des conditions bancaires, une fluidité des capitaux et une réductionde lendettement global du groupe. La constitution de pôles intermédiaires de gestionpeut être retenue pour des entreprises présentes sur plusieurs métiers et soucieuses delaisser à chacun son autonomie. La gestion de trésorerie groupe est autorisée par la loibancaire du 24 janvier 1984 et nécessite des conventions de pool de trésorerie ou desconventions domnium5 approuvées par le conseil d’administration.3 Parmi les principaux produits sur le marché du logiciel de gestion de la trésorerie, citons ceux de Cerg-Finance,Concept-Audival, Sybel, Progifinance (SOFI) et Optifinances. Certaines banques proposent leur “ produit maison”.4 Voir la norme ETBAC 5 introduite par le système bancaire pour la télétransmission de linformation en vue denassurer une parfaite sécurité (authentification des correspondants, intégrité et confidentialité des données, non-répudiation des messages).
  8. 8. 2. La gestion de la trésorerie : domaines dintervention et actionsLes actions de la gestion de la trésorerie sinscrivent dans un ensemble de procédures etde règles définies par les responsables de la direction financière délimitant leurs margesde manoeuvre.Lexamen de la relation classiqueTrésorerie = fonds de roulement - besoin en financement dexploitationmet clairement en évidence le concept de trésorerie.Celui-ci traduit en termes monétaires les conséquences des décisions prises au niveaudes différents cycles dinvestissements dopérations financières à moyen et long terme etdexploitation. Par convention, le rôle du trésorier est assimilé à celui de gestionnaire delensemble des flux financiers. Son domaine dintervention est délimité par la politiquefinancière à long terme et le niveau du besoin en financement dexploitation. La nature, le volume et la durée des ressources à moyen et long terme dépendent,d’une part, des opérations dinvestissement mises en oeuvre et de leur rentabilité, dautrepart, du niveau souhaité en fonds de roulement. La quantité de ressources stablesaffectée au financement du cycle dexploitation est déterminée à la fois par le niveau, ladurée et la variabilité du besoin en financement dexploitation et par un arbitrage entrele maintien de léquilibre financier et la recherche dune économie de moyens financiers.Le choix dun niveau en fonds de roulement souligne ainsi le souci de respecter unobjectif de sécurité et nest donc pas sans influence sur le niveau plus ou moins liquidede la trésorerie et, a contrario, sur celui des ressources bancaires à court terme à mettreen oeuvre. Le niveau du besoin en financement dexploitation est fonction de la durée du cycledexploitation, de la structure du coût dexploitation, du volume dactivité et de lapolitique de crédit (client et fournisseur). La situation de trésorerie, sans pour autant être figée, est donc largement détermi-née par un ensemble de contraintes situées en amont de la fonction de trésorerie. Dansce cadre, les cinq principales fonctions à assurer sont lélaboration des prévisions detrésorerie, la maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiement, lesrelations avec les banques, les décisions de gestion au jour le jour et la gestion desrisques financiers.2.1. Lélaboration des prévisions de trésorerieLes prévisions doivent être réalisées pour un horizon à court terme et un horizon à trèscourt terme.5 Dans le cas d’une convention de pool, linitiative juridique du transfert des fonds reste du ressort de la sociétéémettrice du virement. La convention domnium permet de mettre en commun les disponibilités financières dans lecadre dun mandat écrit des filiales pour lencaissement des créances et le règlement des dettes.
  9. 9. 2.1.1. La prévision à court terme : le budget de trésorerieLa première étape dans la prévision de trésorerie concerne lanticipation de lévolutiondes soldes de trésorerie, de façon à prévenir les risques de rupture dencaisse et ànégocier en temps opportun les lignes de crédit nécessaires (en nature, en montant et endurée) à la couverture de limpasse financière. Elle nécessite la mise en place doutils detraitement de données dautant plus pointus que lhorizon de la prévision est court. Etabli sur lhorizon de la gestion budgétaire (6 à 18 mois), sur la base dun pasprévisionnel mensuel et de dates dopérations comptables, le budget de trésorerie doitêtre réactualisé sur des périodes dautant plus courtes que laléa qui sattache à lactivitéest élevé. La maîtrise des risques de déséquilibre suppose une analyse de sensibilité delévolution des soldes dans différentes hypothèses dactivité. Lutilisation de la micro-informatique et de progiciels spécialisés dans le traitement des données (type tableur)facilite la simulation de budgets de trésorerie ainsi quune actualisation plus rapide; elleinduit un effort de formalisation notamment dans le traitement des variables selon letype de relations qui peuvent exister : - relations mécaniques (passage du hors taxes au toutes taxes comprises, calculdes charges sociales, des droits de douane...) ; - relations statistiques (délais de règlement clients et fournisseurs).Deux méthodes sont principalement utilisées : celle des encaissements-décaissements,d’une part, celle des bilans ou délais d ‘écoulement, d’autre part.2.1.1.1. La méthode des encaissements-décaissementsDe loin la plus utilisée, cette méthode autorise plus aisément le passage entre les dif-férents niveaux de prévision et le rapprochement entre les prévisions et les réalisations. Eclatant les flux selon leur nature (charges/produits) et leur objet (exploitation, ré-partition, financier, investissement), elle est plus familière aux opérateurs de formationcomptable. Elle est enfin plus précise car elle s’appuie sur une démarche budgétaire etanalytique. Elle nécessite un outillage spécifique dautant plus coûteux que la massedinformations à traiter est importante.2.1.1.2. La méthode des bilans ou des délais découlementEn labsence de procédures budgétaires suffisamment précises ou mises en oeuvre dansles délais compatibles avec la contrainte danticipation des risques de déséquilibre, uneapproximation de lévolution des soldes prévisionnels peut être obtenue sur la basedune approche synthétique de la trésorerie selon la relation : ∆ Trésorerie = ∆ fonds de roulement - ∆ besoin en financement dexploitationLévaluation des variations du besoin en financement dexploitation est calculée à partirde la détermination des délais découlement moyen des principales composantes delactif et des dettes à court terme dexploitation (stocks, clients, fournisseurs), établis àpartir dune analyse statistique des ratios de rotation observés sur les derniers moisécoulés. Lévaluation des variations du fonds de roulement est établie à partir du calcul de lamarge brute dautofinancement mensuelle complétée des quelques mouvements sur les
  10. 10. opérations financières (apports et remboursements) et dinvestissement (acquisitions etcessions). De conception simple, cette approche synthétique permet dintroduire la démarchede la prévision de la trésorerie dans des organisations démunies de procédurescomplètes sur le plan de la démarche budgétaire. Elle est en particulier recommandéedans le cas dentreprises soumises à de très forts risques de rupture dencaisse, danslesquelles linformation comptable, souvent déficiente, ne permet pas la mise en oeuvredune approche encaissements-décaissements dans des délais suffisamment courts. Cetteméthode est également adaptée aux entreprises de grande taille pour lesquelleslévaluation dagrégats est plus facile que celle de chacun des flux pris isolément. Elleest en revanche contre-indiquée dans le cas dentreprises soumises à de fortes variationssaisonnières dactivité pour lesquelles il apparaît difficile de calculer des statistiquesintégrant les fluctuations des volumes de ventes et dachats et celles des délais depaiement.2.1.2. La prévision à très court terme : le plan de trésorerie au jour le jour en date de valeurLa seconde étape dans la prévision de trésorerie concerne lanticipation du risque dedéséquilibre banque par banque, de façon à assurer par des règles déquilibrageloptimisation de la gestion de la trésorerie au jour le jour. Eclatée par société (dans le cas dune trésorerie de groupe), la prévision est établiesur un horizon de 1 à 3 mois 6. Le plan de trésorerie positionne les flux financiers selonleur date de valeur, à lintérieur dun échéancier divisé en pas quotidiens pour le premiermois, et en décades pour les mois suivants. A lintérieur de chaque échéancier,linformation est structurée en encaissements - décaissements en privilégiant pourchaque type de recettes et de dépenses un classement par nature des instruments depaiement utilisés (chèques, effets, virements...). Lobjectif du plan étant de prendre une décision de couverture ou de placement auvu des soldes prévisionnels, son élaboration doit être faite avant tout recours à denouveaux financements (escomptes de traites, obligations cautionnées...) et placements(SICAV, fonds communs de placement...). Les sources dinformation utilisées sont dordre comptable : facturation et comptesclients, comptabilité fournisseurs, comptes créditeurs et débiteurs, comptes debanques. Gestionnaire du futur et non pas garant du passé, le trésorier est tributaire desdélais dans la production de linformation comptable pour réagir rapidement à unévénement nouveau. La mise en place dune comptabilité des engagements avantcomptabilisation certaine permet de pallier les délais parfois excessifs delenregistrement comptable contraint par la précision des chiffres. Les sources dinformation ont aussi une origine extra-comptable : le budget de tré-sorerie pour les événements certains ou à effets immédiats sur la trésorerie (absence dedélais entre la réalisation de lévénement et sa conséquence en trésorerie), les données etles engagements financiers (échéanciers demprunts, frais financiers, tombées de6 La durée à retenir est inversement proportionnelle à laléa, quant au montant, des données prévisionnelles et doitêtre compatible avec la durée des financements disponibles.
  11. 11. billets...), les données du service de personnel (paie et charges sociales), les prévisionsde chiffre daffaires estimé par les services commerciaux, les données dorigine bancaire(virements à recevoir, retour dimpayés...) ainsi que lensemble des conditions debanque (taux dintérêt, commissions, jours de valeur...). La fiabilité de linformation collectée et la rapidité avec laquelle elle est communi-quée sont déterminantes pour obtenir une position de trésorerie la plus proche de laréalité et opérer ainsi la meilleure décision de couverture (ou de placement) relative auxsoldes considérés. A lexception du cas particulier des virements reçus (totalement imprévisibles) etdu fait de lhorizon très court du plan de trésorerie, les flux introduits sont composéspour lessentiel de données certaines quant au montant (événements connus) 7. Laléa leplus important concerne donc la date dopération à laquelle interviendra le crédit ou ledébit en compte des flux projetés. Deux méthodes différentes permettent de maîtrisercet aléa selon qu’il s’agit de maîtriser un volume important de règlements de faiblemontant ou de suivre un petit nombre de gros montants. - Utilisation des propriétés de la loi des grands nombres pour le traitement dunvolume important de règlements de faible montant. Le traitement statistique des délaisconstatés entre la date déchéance (ou la date denvoi pour les chèques) et la date deprésentation en banque par les tiers des effets et des chèques émis permet détablir deslois de présentation (ou lois de débit) exprimées en nombre de jours ouvrés par supportde paiement. Il est souhaitable délaborer plusieurs lois statistiques et de sefforcer de ré-duire le nombre des échéances (ou de jours démission de chèques) à lintérieur dunmois compte tenu des différences de comportement selon : • la catégorie de tiers : fournisseurs, salariés..., et pour chacune des catégories entre les grandes et les petites entreprises (à supposer que la taille soit un facteur clé de la qualité des procédures de recouvrement) ; • la date déchéance dans le mois. Outre les règles de prudence qui simposent dans la construction de toute loi statis-tique (sensibilité aux modifications d’échantillonnage, stabilité dans le temps...), leurmise en oeuvre implique une actualisation périodique en fonction des écarts observésentre les réalisations et les prévisions de façon à tenir compte des changements decomportement et à affiner la prévision. - Suivi individuel des délais pour les montants importants. Des statistiques au caspar cas doivent être élaborées dans le cadre de relations permanentes et récurrentes (telest le cas en particulier pour lURSSAF et le Trésor). Lutilisation de critères statistiques(critère de Savage ou du minimax-regret) permet dobtenir le pari optimal pour lepositionnement dun gros chèque8. Un suivi précis au cas par cas permet dajuster im-médiatement la position de trésorerie en valeur.Une actualisation du plan de trésorerie doit intervenir chaque mois pour effectuer unrecalage du solde en valeur sur le solde réel compte tenu, en particulier, des impayésdont le montant nest connu que longtemps après léchéance.7 Le degré daléa attaché au montant étant inversement proportionnel à la durée du crédit inter-entreprise.8 Voir à ce sujet louvrage de J.P. Roumilhac, Trésorerie à court terme, Paris, Dalloz, 1992, p. 56-70.
  12. 12. 2.2. La maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiementLoptimisation de la gestion de la trésorerie passe par la réduction des aléas quisattachent aux flux financiers. Le degré daléa est fonction : - des choix effectués en matière de support de paiement et de monnaie defacturation; - des risques dilliquidité sur la détention dactifs financiers.Le trésorier doit donc intervenir dans la gestion du crédit client et du crédit fournisseuren particulier dans le cadre : - de la politique des instruments de paiement : de celle-ci dépend la maîtrisequaura le trésorier des dates dencaissement et de décaissement. Lutilisation des billetsà ordre ou des traites doit être privilégiée, que cela soit pour le règlement des clients oule paiement des fournisseurs. Certes, le paiement par chèque permet de retarder ledécaissement par rapport à la date déchéance consentie (délai dacheminement postal etde traitement des règlements chez le fournisseur9 ; mais, a contrario, ces délais nonmaîtrisés par le trésorier, rendent plus difficile lanticipation de lévolution des soldes detrésorerie au jour le jour; doù un risque accru de déséquilibre. Une action préventivedans le recouvrement des créances clients doit être effectuée pour accélérer la réceptiondes billets à ordre ou des traites envoyées à lacceptation ; - de la politique de monnaie de facturation : la réduction du risque de changeimplique dans tous les cas où cela est possible le choix dune monnaie de facturationunique (importation/exportation). Néanmoins, toute négociation commerciale constitueun compromis entre différents paramètres (prix, délais, monnaie...); cet arbitrage doitêtre intégré dans le cadre dune anticipation globale de la position de change prévi-sionnelle afin de maîtriser, en amont des politiques de couverture, laugmentation ducoût du risque de change10; - de la politique de crédit client et de crédit fournisseur 11. Tout délai de paiementimplique un coût : coût du financement à mettre en place pour couvrir la créance client,coût dopportunité lié à lescompte consenti par le fournisseur pour un règlement aucomptant. En outre, le choix dune politique de crédit doit tenir compte de lenveloppedes crédits disponibles pour couvrir le financement de lactif dexploitation et/ou uneréduction du crédit fournisseur. Enfin, si laugmentation des délais de paiement auxfournisseurs permet de déplacer le risque de déséquilibre financier, celle des délais derèglement consentis à la clientèle induit un risque ultérieur dilliquidité. Le trésorier doitdès lors intervenir dans le cadre dune telle politique pour : • avertir des risques de défaillance des clients (constatation dimpayés, de retard dans les règlements...) ; • déclencher la facturation dagios complémentaires pour paiement différé ;9 Citons également la flexibilité quoffre ce mode de paiement en cas de difficultés ponctuelles de trésorerie.10 Voir également dans cette Encyclopédie larticle de C.A. Vailhen, “ Risque de change ”,p.000, tome 3.11 Voir également dans cette Encyclopédie larticle de J.P. Jobard , “ Gestion financière à court terme ”, p.000, tome2.
  13. 13. • amener une correction des prix de vente, évitant ainsi que la marge commerciale soit absorbée par laugmentation des coûts financiers de refi- nancement ; • faire varier les conditions descompte pour règlement comptant client /fournisseur ; • ajuster ses lignes de crédit en cas de modification sensible des délais de paiement consentis par ses fournisseurs.2.3. Les relations avec les banques et les conditions bancaires 12Le trésorier doit savoir tirer le meilleur profit des banques et négocier au moindre coûtles services quelles rendent à lentreprise.2.3.1. Les relations avec les banques13Le rôle des banques peut être résumé comme étant pour lessentiel : - dassurer les transactions financières courantes (la manipulation des instrumentsde paiement dans les transactions interentreprises); - dapporter les concours nécessaires au financement des besoins nés du cycledexploitation; - dinformer lentreprise sur lévolution de son environnement économico-financier(risque de taux, risque de change, risque client et risque pays).La relation banque/entreprise connaît une très forte évolution. Dune part, uneconnaissance plus précise du coût des opérations financières et limpératif de rentabilitéque renforcent les contraintes du ratio Cooke obligent les banques à segmenterdavantage leur clientèle, à fermer les comptes non rentables et à facturer chaqueservice. Dautre part, la banalisation de certains produits et les gains de productivitéréalisés par linformatisation dopérations administratives ont exacerbé la concurrenceentre banques, ce dont profitent les entreprises. Ainsi, les exigences des trésoriers enmatière daccès et de rapidité dans le traitement de linformation financière ont contraintles banques à un important effort dinvestissement en matière déquipementinformatique et de ressources humaines (outils de connectique bancaire, logiciels, sallesde marché...), source de différenciation dans la nature et la qualité des services offerts.Enfin, les banques françaises ne sont plus à labri dun risque de faillite; les trésoriers,soumis à des règles strictes de sécurité, doivent y veiller dans le choix de leurspartenaires financiers14. Dans tous les cas, sinscrivant dans une relationclient/fournisseur, la relation bancaire impose une transparence réciproque danslinformation nécessaire à la négociation : transparence des conditions bancaires et desmodes de facturation pour la banque, fourniture régulière dindicateurs financiers pour12 Voir sur ce sujet le rapport de lAFTE, “ Lignes directrices concernant les relations banques-entreprises ”, mars1994.13 Voir à ce sujet le rapport au Conseil national du crédit sur “Lévaluation de la perception de loffre bancaire parles PME britanniques, allemandes et françaises ” réalisé par P. de Saint-Louvent, Cabinet Bossard Consultants.14 Onze agences de notation, les plus influentes dans le monde selon le Financial Times, permettent dassurer unsuivi régulier des risques signatures des banques : Moodys, Standard and Poors, Fitch Investors Service, CanadianBond Rating Service, Thomson Bank Watch, Japanese Bond Rating Institute, Dominion Bond Rating Service, IBCA,Duff and Phelps Credit Rating, Japanese Credit Rating Agency et Nippon Investor Service.
  14. 14. les entreprises leur permettant déviter des demandes de garantie supplémentaires etdobtenir des conditions de financement conformes à leur situation économique. Le nombre de banques avec lesquelles une entreprise effectue des opérations esttrès souvent fonction de circonstances historiques nobéissant pas toujours à des motifséconomiques ou financiers. Or le choix des partenaires financiers doit reposer sur lestrois questions suivantes : Combien de banques? Quelles banques? Comment utiliserles banques choisies?2.3.1.1. Combien de banques?Le nombre doit être déterminé en fonction de trois impératifs : - limpératif de simplicité administrative : le fractionnement des mouvements entreun trop grand nombre de banques rend plus difficiles le suivi et le contrôle desopérations bancaires et de lapplication des conditions de banque ; - limpératif de mise en concurrence : travailler avec plusieurs banques permetdobtenir le meilleur de chacune delles, aucune banque ne pouvant être assurée dumaintien en létat dune situation acquise; une mise en concurrence des banquiers de laplace permet dabaisser les conditions bancaires au "mieux disant", partant du principeque tout peut être négocié ; - limpératif déquilibrage de la trésorerie : lutilisation de plusieurs comptes conduità un risque de déséquilibre interbancaire (sous-équilibre sur une banque, sur-équilibrechez une autre) du fait, d’une part, de labsence de compensation entre les erreurs deprévision qui peuvent exister entre les mouvements à lintérieur dun même compte,dautre part, du coût et des délais quimposent les virements interbancaires.La qualité des services rendus et le dynamisme des banques dépendent de limportancedes mouvements sur la base desquels elles assoient leurs rémunérations. Un trop grandfractionnement des mouvements peut donc nuire à la qualité de la gestion de latrésorerie.2.3.1.2. Quelles banques?Le trésorier doit savoir choisir ses banquiers en tenant compte des contraintes liées à : - la qualité de la situation financière de lentreprise : on ne change pas de banquiersen période de crise ou de tension importante en trésorerie; dans le cas inverse, il ne fautpas hésiter à faire venir un autre partenaire dès que lon saperçoit quun banquiernapporte plus la même diligence aux besoins de lentreprise ou prend prétexte derelations passées pour imposer ses conditions; - la spécialisation des services bancaires : selon leur taille, leur expérience, leurréseau de relations et lorigine de leurs ressources, les banques offrent des services plusou moins bien adaptés aux entreprises; le trésorier doit connaître les forces et lesfaiblesses de ses partenaires de façon à tirer le meilleur profit des services disponiblesou rechercher ailleurs ceux dont il a besoin. A titre dexemple, toutes les banques nontpas le même savoir-faire en matière de financements internationaux ou ne disposent pasdun réseau facilitant les contacts et les opérations financières dans les pays oùlentreprise assure son développement; - laffinité ou l’inimitié entre banquiers ou entre les trésoriers et les banquiers : cepropos ne doit pas être exagéré; il nen demeure pas moins vrai que lamitié entre les
  15. 15. hommes est une des conditions de la confiance et donc du succès dans le montagedopérations financières; - la participation dune banque ou dune de ses filiales au capital de lentreprise, oude relations privilégiées entre une banque et le dirigeant de lentreprise. A lévidence, letrésorier ne bénéficie pas des mêmes libertés en matière de négociation.2.3.1.3. Comment utiliser les banques choisies?La répartition des mouvements et des crédits entre les banques doit tenir compte destrois contraintes suivantes. - La contrainte du pool : à lorigine constituée pour la distribution de créditsmobilisables, la notion de pool est souvent étendue à lensemble des crédits à courtterme. Dans ce cadre, lintégralité des mouvements doit être répartie entre les membresdu pool en proportion des lignes de crédit accordées. Les conditions bancaires sontnégociées auprès du chef de file qui les répercute auprès des autres banques. Letrésorier sinterdit de faire appel à une banque hors pool. Cette situation a très souventété imposée aux entreprises dans un contexte de réglementations contraignantes(encadrement du crédit, cloisonnement des marchés...) limitant la concurrence entre lesbanques, et en labsence de cadres suffisamment avertis des techniques de gestion detrésorerie. La réforme du marché monétaire, la déréglementation bancaire et lesnouveaux instruments financiers favorisent la mise en concurrence des banques etremettent en cause la notion de pool bancaire qui devient une contrainte excessive, unesource de rigidité et une cause de surenchérissement dans la gestion de la trésorerie àcourt terme. La répartition des mouvements ne doit pas être liée à celle des crédits. - La spécialisation des banques : le choix des banques a été déterminé pour partieen fonction des services quelles peuvent rendre eu égard aux besoins de lentreprise. Letrésorier doit privilégier dans la répartition des mouvements la spécialisation de sespartenaires, notamment dans le domaine du commerce international. Les contraintes dedomiciliation bancaire qui en résultent prédéterminent lorientation des mouvements. - La gestion des aléas : du fait de laléa qui sattache au positionnement en date devaleur de certains mouvements (émission de chèques et tombées deffets), des écartsapparaissent entre la position réelle et la position prévisionnelle dont les effets sontamplifiés par lutilisation de plusieurs comptes (absence de compensation). Il en résultedes contre-phases inévitables (solde créditeur dans une banque et débiteur dans uneautre) qui sont source dun surcoût (appelé coût du déséquilibre interbancaire)pénalisant la performance du système de gestion de trésorerie mis en place. La qualitéde léquilibrage de la trésorerie et le suivi des écarts entre les prévisions et lesréalisations, indispensable à lajustement des décisions déquilibrage au jour le jour,souffrent ainsi de la présence dun trop grand nombre de banques. Un moyen simplepour réduire la difficulté consiste à concentrer lessentiel des mouvements aléatoires(quant à leurs dates) sur une seule banque, appelée "banque pivot" 15. Il en résulte unebien meilleure maîtrise des soldes prévisionnels sur les autres banques; le suivi de latrésorerie devient ainsi plus simple et allège considérablement le travail du trésorier.15 Les quotas à respecter dans la répartition des mouvements entre banques peuvent nécessiter le choix dunedeuxième banque pivot si le montant des flux aléatoires est important.
  16. 16. 2.3.2. Les conditions bancairesUne des premières actions que doit entreprendre un trésorier au moment de son entréeen fonction est le recensement des conditions bancaires qui sappliquent à lensembledes mouvements et des financements. Il peut en effet apparaître surprenant quuneentreprise ne connaisse pas précisément le prix des prestations qui lui sont facturées parses banquiers. Cest uniquement depuis la loi bancaire de 1984 que les banques ontlobligation dafficher clairement leurs conditions. Encore faut-il savoir quil ne sagitque de conditions standards susceptibles de négociation au cas par cas. Lentreprisepourra juger de la qualité de la relation bancaire à partir de ces références16. La rémunération des services bancaires fait intervenir trois composantes : le tauxdintérêt, les commissions fixes et les jours de valeur et jours de banque.2.3.2.1. Le taux dintérêtLa rémunération des crédits à court terme est basée sur un taux dintérêt composé dedeux paramètres : le taux de référence et les commissions prorata temporis. - Le taux de référence. Jusquen 1984, le taux de base bancaire (TBB) simposait àtoutes les entreprises. Fixé par lensemble des banques, ce taux est lobjet de révisionspériodiques en fonction de lévolution du taux du marché monétaire. Correspondantthéoriquement au prix plancher en dessous duquel la banque perd de largent, ce tauxdevrait être établi compte tenu des conditions de refinancement spécifiques à chacunedes banques (coût du capital) intégrant le coût de la collecte (frais de fonctionnementdes guichets).Deux événements majeurs ont contribué à remettre en cause le taux de référence questle TBB : • la réforme du marché monétaire de 1984. Les entreprises (pour les plus grandes) peuvent émettre des billets de trésorerie (dun montant unitaire minimal dun million de francs sur des durées de 10 jours à 1 an) et obtenir ainsi un coût de leur financement directement indexé sur le taux du marché monétaire; • la surliquidité du marché monétaire. En période de marché monétaire peu tendu, les banques émettent des crédits spot (montant et durée limités) dont le taux est indexé sur le taux du marché monétaire. Mis en place, dans un premier temps, au seul profit des grandes entreprises, clients privilégiés dans la relation bancaire, ces crédits ont été progressivement étendus aux entreprises de taille plus réduite. Bien que peu développée dans le milieu des PME/PMI, la référence au taux dumarché monétaire (PIBOR, T4M, TAG...), en lieu et place du TBB, devraitprogressivement se développer sous la pression de la mise en concurrence des banquespouvant induire pour certaines périodes une économie de près de 40% sur le tauxdintérêt17.16 Pour connaître avec précision les conditions bancaires, il faut se renseigner auprès de chaque banque. Voir à cepropos louvrage rédigé par D. Dubois et S. Khath, Négociation et contrôle des conditions bancaires, Paris, LesEditions dOrganisation, 1994.17 Soit lécart entre le TBB et le taux du marché monétaire, écart variable dans le temps selon les délais dajustementdécidés entre banques, qui ne peut en rien être justifié par la qualité de la signature de lentreprise prise en compte
  17. 17. - Les commissions. Plusieurs commissions, prorata temporis, interviennent dans laformation du taux nominal : • la commission dendos : relevée en 1975 à 0,60%, cette commission couvre la rémunération des banquiers qui apposent leur signature sur les effets; • une commission spéciale de 0,10%, instituée en janvier 1979 par le Trésor lors de la substitution de la TVA à lancienne taxe sur les activités financières (TAF); • une commission catégorielle de 0 à 1% et au-delà, définie par chaque banque à partir de sa propre expérience ; une méthode de cotation (dénommée scoring) permet de hiérarchiser le risque de signature pour chaque client selon une échelle de valeur. Cette majoration pénalise les entreprises de petite taille, considérées souvent comme plus risquées; • une majoration spécifique (0,45% et au-delà) établie en fonction de la nature du crédit utilisé pour couvrir le risque pris par la banque par défaut de garanties offertes suffisantes. Il est en tout état de cause préférable de payer une commission de majoration que davoir à accepter de signer une caution personnelle sur le volume des crédits consentis.En conclusion, le minimum de commission perçu est de 0,70% (0,60 + 0,10) pourlescompte et de 1,15% pour le découvert (0,70 + 0,45). Sur la base dun taux deréférence de 7%, le taux minimum du crédit ressort à 7,70 % pour lescompte ou lecrédit de trésorerie et ‡ 8,15 % pour le découvert.2.3.2.2. Les commissions fixesLa rémunération des services bancaires est assise sur une variété de commissions dontlévolution suit celle des services offerts par la banque. Parfois redondantes entre elles,ces commissions, très variables dune banque à lautre, connaissent une forte inflation.Celle-ci résulte, d’une part, dune approche plus fine par les banques du coût desprestations fournies et ,d’autre part, de lobligation de renforcement des margesquinduit, dans un proche avenir, la disparition des jours de valeurs et donc des gainsinduits par le float. - La commission de compte ou commission de mouvement : outre les frais fixesprélevés par la banque pour certaines opérations (frais dencaissement sur effets,commissions de change), la couverture du coût induit par la manipulation desinstruments de paiement est assurée par la facturation aux entreprises dune commissionde 0,025% à 0,2% assise sur lensemble des mouvements débiteurs que génère lactivitéde lentreprise. Outre lexonération automatique de mouvements débiteurs sur agios, lestombées de billets financiers renouvelés et les virements bancaires peuvent faire lobjetdune exonération. - La commission de plus fort découvert : plafonnée à 50% des intérêts débiteurs dutrimestre, la commission de plus fort découvert est calculée au taux de 0,05% à 1,2%sur le plus fort découvert de chaque mois. Limpact de cette commission est comprisentre 0,60% et 50% du taux du découvert (selon le rapport entre le découvert maximumpar ailleurs dans la fixation des commissions prorata temporis.
  18. 18. et le découvert moyen du mois). Très pénalisante pour les entreprises, cette commissiondoit être si possible supprimée en y substituant une commission de dépassement. - La commission de dépassement (du découvert autorisé) : pour éviter dêtrepénalisée pour des incidents de gestion de trésorerie en date de valeur, l’entreprise peutnégocier deux niveaux de taux de découvert auprès de la banque : un tauxconventionnel à hauteur de la ligne de crédit confirmé et un taux supérieur pour toutdépassement du découvert autorisé. - Les commissions de services bancaires : négociables selon le nombre dopérationstraitées par lentreprise, ces commissions couvrent les frais de tenue de compte, les fraisliés au montage de dossiers de crédit, les frais télématiques, les frais de recherche et derenseignement...2.3.2.3. Les jours de valeur et les jours de banqueLe mécanisme des jours de valeur caractérise loriginalité dune forme de rémunérationintroduite par le système bancaire français dont le niveau est sans égal dans les autrespays du monde occidental, à lexception toutefois de lItalie. Exagérée dans sonapplication et introduisant une complexité accrue dans le suivi de la trésorerie, la notionde jour de valeur peut être définie comme le nombre de jours quil faut ajouter à la datedopération sur les mouvements créditeurs (recettes) ou retrancher à la date dopérationsur les mouvements débiteurs (dépenses) pour connaître la date, appelée date de valeur,à partir de laquelle une opération porte intérêt. Les positions en date de valeur serventainsi à décompter chaque trimestre les intérêts débiteurs et la commission de plus fortdécouvert. La notion de jour de valeur donne naissance au float, source de profit pour labanque; le float relatif à une opération de crédit correspond au volume de fonds à ladisposition de la banque quelle peut placer entre la date dopération et la date de créditen valeur dans les comptes de lentreprise. Compte tenu du Système interbancaire detélécompensation (SIT) mis en place, la durée effective de recouvrement des opérationsbancaires a été ramenée à un jour. De fait, les jours de valeur pour les opérations decrédit et de débit devraient être ramenés à J+1. La Cour de cassation, par un arrêt du 6avril 1993, interdit la pratique des jours de valeur pour les versements despèces. Ledéveloppement des commissions de service et la concurrence des banques étrangèresdevraient progressivement réduire les jours de valeur, source d’enrichissement sanscause des banques françaises.La date dopération bancaire est celle du jour à laquelle lopération a été portée à laconnaissance de la banque dès lors quelle est intervenue avant lheure de caisse. Dans lecas contraire, lopération est prise en compte le premier jour ouvré suivant. Trèsfréquemment fixée à 11 heures, celle-ci peut être modifiée au gré à gré.La date de compensation correspond à la date où les banques reconnaissent entre ellesles opérations de leurs clients respectifs. Elle détermine de façon certaine la datedopération bancaire dun chèque émis18.Le lieu de compensation est variable. Il est :18 Le contrôle des dates dopération peut ainsi être effectué par demande de photocopies recto-verso du chèqueauprès de la banque.
  19. 19. - sur place lorsque la banque de lémetteur et celle du bénéficiaire sont domiciliéessur la même place de compensation; - hors place dans le cas où les domiciliations ne sont pas sur la même place decompensation; - sur caisse lorsquil sagit de la même agence. Les jours de banque correspondent au nombre de jours ajoutés par la banque à celuide disponibilité des fonds pour le calcul des intérêts des crédits par billets. Les jourspeuvent être : - des jours calendaires; - des jours ouvrables : soit les jours calendaires moins les jours fériés (dimanches etfêtes civiles ou religieuses); - des jours ouvrés : soit les jours ouvrables moins les veilles chômées (les jourssemi-chômés ne sont pas ouvrés) de jours fériés (principalement les samedis)19.2.3.3. La négociation et le contrôle des conditions bancairesLa prise de conscience du poids des frais financiers, notamment sur les opérations àcourt terme, a entraîné à partir des années 1970 une intervention plus active desentreprises sur les paramètres qui participent à la formation du résultat financier.Fondée sur une plus grande clarté et une plus grande transparence des conditionsbancaires introduite notamment par la loi bancaire de 1984, et renforcée par unemeilleure formation de l’ encadrement financier des entreprises20, la relation banque-entreprise a été ramenée à un plus juste équilibre. Nhésitant plus à négocier leurs condi-tions, les entreprises doivent malgré tout connaître les limites dune telle démarche.19 Les jours de valeur sur les mouvements débiteurs sont toujours des jours calendaires.20 De nombreuses universités ont introduit des formations spécialisées dans le cadre de leurs enseignements detroisième cycle (DESS). En outre lAssociation française des trésoriers dentreprise (AFTE) offre aujourdhui à sesadhérents dexcellentes publications sur les mécanismes de la gestion de la trésorerie.
  20. 20. 2.3.3.1. Le compte dexploitation banque-entrepriseLélaboration dun tel document permet de déterminer le bénéfice que retire la banquede ses relations avec lentreprise et donc de savoir jusquoù négocier. Si la margedégagée sur les opérations de crédit est assez facile à mesurer, car consommant peu defrais généraux, il nen est pas de même pour les opérations dexploitation faute deconnaître limputation par nature dopération des frais de gestion bancaire. Le compte d’exploitation banque-entreprise permet dapprécier lenjeu financier dela négociation sur chacun des postes de recettes pour la banque et donc de hiérarchiserles points à négocier selon quil sagit : - des gains sur les taux et commissions, - des gains sur le float induits par le mécanisme des jours de valeur, - des gains sur les soldes créditeurs non rémunérés 21, - des gains de change.Calculé aisément à partir dun progiciel de gestion de trésorerie, le comptedexploitation banque-entreprise a permis à certaines entreprises daboutir à unenégociation forfaitaire des services bancaires (EDF, Ciba Geigy...) simplifiant ainsiconsidérablement la gestion de la trésorerie au jour le jour, source déconomiesadministratives pour la direction financière.2.3.3.2. Le contrôle de la bonne application des conditions de banque négociéesLa négociation des conditions particulières par rapport aux conditions standards na desens que si lentreprise sassure a posteriori de la bonne application des conditionsnégociées. Labsence de contrôle risque fort de conduire très rapidement les partenairesfinanciers à déconsidérer leur interlocuteur, portant ainsi un préjudice important àlentreprise dans une négociation ultérieure de lignes de crédits et de taux. Le trésorierdispose pour faire ce contrôle de différents documents : - des pièces bancaires, bordereaux descompte et avis de débit relatifs aux billetsfinanciers... ; - de léchelle dintérêt trimestriel; celle-ci reprend sur une période donnée (letrimestre) lensemble des mouvements débiteurs et créditeurs classés par dates de valeurpermettant de calculer le ticket dagios : intérêt débiteur, commission de mouvement etde plus fort découvert.Source de gains appréciables pour lentreprise, longs et difficiles à réaliser manuel-lement, ces contrôles peuvent être automatisés par recours à linformatique. Le recoursaux progiciels spécialisés permet à toute entreprise, quelle que soit sa taille, dassurer uncontrôle strict et systématique des conditions bancaires22 qui lui sont appliquées sanssurcoût administratif. Deux types derreurs sont particulièrement fréquentes et lourdes de conséquences :la détermination de la date de valeur des opérations et le calcul des agios sur lesutilisations de crédit. Ces deux erreurs sont dautant plus fréquentes que lentreprise a21 Interdite depuis la loi de 1966, la rémunération des soldes créditeurs a entraîné un manque à gagner importantpour les entreprises. Une rémunération fictive à hauteur de 1% des nombres créditeurs sous la forme de rétrocessionde commission de mouvements peut être négociée.22 Sous réserve que le logiciel nocculte pas la fonction de contrôle des conditions bancaires.
  21. 21. négocié ses conditions par rapport à des standards. Elles sont commises le plus souventau détriment de lentreprise sans que la bonne foi de la banque puisse être mise endoute. Les erreurs de date de valeur, outre leur coût, conduisent à rendre inopérantes lesprévisions de trésorerie et les décisions déquilibrage qui sappuient sur elles. Elles faus-sent les échelles dintérêt sur lesquelles se fondent les calculs de coût de déséquilibre.Les erreurs de facturation dagios portent parfois sur le taux et de façon très fréquentesur le nombre de jours pris en compte par rapport à la disponibilité réelle des fonds.2.4. Les décisions de gestion au jour le jourLes décisions de gestion de trésorerie au jour le jour ont pour objectif principal deminimiser les frais financiers et de maximiser les produits financiers à court terme. Cetobjectif passe par la recherche de la trésorerie zéro23. Ce concept revient à éviter lesurcoût dû : - au sous-équilibre : soit la différence entre le taux du découvert et le taux duncrédit mobilisable; - au sur-équilibre : soit le coût de surmobilisation dun crédit ou le coûtdopportunité dun sous-placement.Des décisions, qualifiées déquilibrage de la trésorerie au jour le jour, sont ainsi prisespar le trésorier pour atteindre ses objectifs. Trois étapes interviennent successivementdans la recherche de cet équilibrage : - laiguillage des opérations par banque, - les virements de compte à compte entre banques, - lutilisation des crédits ou le placement des surplus. 2.4.1. Laiguillage des opérations par banqueLobjectif est dorienter les mouvements dencaissements et de décaissements demanière à obtenir des soldes en valeur en équilibre au jour le jour. Trois considérationssont à prendre en compte. - Lobjectif déquilibrage se fait sous la contrainte de tirer le meilleur parti desconditions de banque, cest-à-dire daffecter chaque mouvement ‡ la banque le traitantaux meilleures conditions. Cette contrainte peut devenir un objectif prioritaire et lesimpératifs de léquilibrage une contrainte. - Léquilibrage des opérations par banque doit être effectué en respectant lescontraintes du pool et celles des avantages de la spécialisation bancaire. - Quand cela est possible sans risque (sous conditions de plafond et de taux), lesouci déquilibrer au mieux conduit à concentrer au maximum les opérations aléatoiressur le minimum de banques afin de profiter des compensations derreurs de prévisions etde maîtriser sans problème léquilibrage des banques ne recevant que des mouvementscertains.2.4.2. Le rôle de la banque fictive dans léquilibrage23 Nous verrons ultérieurement que la trésorerie zéro nest pas équivalente à léquilibre à zéro, qui peut coûter pluscher que le maintien dun déséquilibre.
  22. 22. Les deux étapes suivantes nécessitent une phase intermédiaire qui est létude dudéséquilibre global sur lensemble des comptes bancaires. On constitue dans ce but une banque fictive pour laquelle le solde en valeur est lasomme algébrique des soldes en valeur de chaque banque de lentreprise. Si la banquefictive est équilibrée, on passe à létape déquilibrage par virements interbancaires.Dans le cas inverse, on passe à létape déquilibrage par mobilisation des crédits etplacement des surplus.2.4.3. Les virements interbancairesLobjectif est de ramener les fonds excédentaires de banques à solde en valeur créditeurvers les banques à solde en valeur débiteur avant ou après financement. Cette décisiondoit intégrer le coût de lopération, composé de la commission de mouvement et de 2jours de valeur (1 jour à lémission et 1 jour à la réception). Ce coût doit être négocié.En outre lusage des virements roses Banque de France, en jour compensé, permetéventuellement de parvenir à la gratuité des virements interbancaires. Ce coût doit êtrerapproché du gain quentraîne une telle opération (réduction du coût de mobilisationquinduirait la couverture dun sous-équilibre chez les banques...). Le maintien dundéséquilibre peut être ainsi moins coûteux que la recherche dun équilibre à zéro à toutprix. Léquilibrage ne peut donc être quun processus global.2.4.4. Lutilisation des crédits et le placement des surplusSi la trésorerie est globalement déséquilibrée, le trésorier doit chercher à atteindrelobjectif de la trésorerie zéro par lutilisation des crédits de financement (solde dé-biteur), le placement des surplus (solde créditeur) ou une combinaison des deux. Cesactions ne sont à envisager que si elles permettent daméliorer la rentabilité delentreprise. Elles nécessitent de bien connaître : - les différentes possibilités en matière de financement à court terme ou deplacement et leurs conditions dutilisation (objet, durée, taux, volume, réglementation), - le taux actuariel des crédits et des placements.Les établissements bancaires offrent aux entreprises une grande variété de moyens definancement de leurs besoins à court terme. La classification suivante peut être retenue : - crédits causés : il sagit de tout crédit dont le montant et la durée sont directementfonction de celui de lactif à financer sur lequel sappuie la garantie offerte : escomptecommercial, crédits par billets (crédit Dailly, crédit de mobilisation de créancescommerciales -CMCC-, mobilisation de créances à lexportation -MCE- ou dewarrants) ; - crédits non causés : négociés en fonction des besoins globaux de lentreprise, ilspeuvent prendre la forme de crédits de trésorerie par billets (mobilisables ou non) ou decrédits en compte dont le découvert est la forme la plus courante. Des formes récentescomplexes et très compétitives de crédit sont récemment apparues, comme les Multi-Options Facilities (MOF) et les programmes dadjudication à court terme (PACT) àtirages multiples (PCAM)24.24 Lignes de crédit bancaires multidevises non confirmées, incluant le franc français, et placées par appel doffresselon la technique de ladjudication, au sein de groupes de banques participantes. A la différence des PCAT et
  23. 23. Pour les plus grandes entreprises, le recours direct au marché financier par lémission debillets de trésorerie constitue un moyen de financement souvent moins onéreux25.Compte tenu de la très forte contrainte introduite en 1974 par le Conseil national ducrédit en matière de convention de blocage, les banques et les sociétés de bourse ont sucréer des produits attractifs offrant des moyens très souples de placement de trésorerie àcourt terme au travers dorganismes de placement collectif de valeurs mobilières(OPCVM) : sociétés dinvestissement à capital variable (SICAV) et fonds communs deplacement (FCP). Ces OPCVM sont constitués dopérations à réméré, de titres decréances négociables ou/et dobligations à taux variables, sans droit dentrée ni de sortie.Le décloisonnement des marchés des capitaux, la déréglementation et linnovationfinancière introduites par la loi bancaire de 1984 ont élargi les possibilités offertes auxentreprises en matière de placement des surplus de trésorerie. Le marché des titres decréances négociables permet de traiter cinq supports : les certificats de dépôt, les billetsde trésorerie, les bons du Trésor négociables (BTN et BTAN), les bons des institutionset des sociétés financières, les bons à moyen terme négociables (BMTN). Ont étéégalement introduites de nouvelles possibilités en matière de placements spéculatifs :options sur MATIF et sur actions. Cette variété de placements ne doit cependant pasfaire oublier au trésorier les contraintes de flexibilité, de solvabilité et de liquiditéauxquelles il est soumis. Ainsi, le trésorier se doit décarter tout placement soumis à unrisque en signature et en capital (OPCVM monétaires sensibles, obligations et BMTN àtaux fixe) ou à caractère spéculatif (marché des options, actions...). Il sorientera depréférence sur des investissements comportant un minimum de risque et garantissantpratiquement une rentabilité déterminée. Le recours à un intermédiaire entraîne unrisque supplémentaire. En conséquence, linvestisseur doit pouvoir apprécier la sécuritéofferte par lOPCVM, en tant quintermédiaire, par la communication dune notation26établie par des organismes indépendants sur les deux risques suivants : - risque lié à linsécurité de la structure de gestion et de la structure deconservation, - risque de linadéquation des emplois et de la liquidité aux objectifs de lOPCVM.Les crédits ou les placements ont des caractéristiques telles que leur coût ou leuravantage ne peut se mesurer simplement ou directement. Ainsi, le taux facial ouapparent dun crédit nest quune des composantes du coût réel. La durée de la dis-ponibilité réelle des fonds (incidence des jours de valeurs), les jours de banque, la datede paiement des intérêts (pré ou post-comptés), les commissions et frais éventuels, lafréquence dans lannée (incidence de la méthode des intérêts proportionnels au lieu desintérêts équivalents), le nombre retenu de jours dans lannée (360 au lieu de 365)peuvent renchérir très sensiblement le coût du crédit.PCAM, les MOF, de montant plus élevé, constituent un engagement ferme dun syndicat de banques.25 Attention toutefois aux contraintes liées à ce type de support : animation du titre, exigence de communicationfinancière, négociation de lignes de substitution... Voir à ce sujet le mémoire de maîtrise de gestion de P.E. Duboiset A.S. Dufresne, “ Les billets de trésorerie, stratégies, techniques et risques ”, Université Paris-Dauphine, 1995.26 Cette notation nindique en rien la qualité de la performance de lOPCVM.
  24. 24. Seul le taux actuariel permet de hiérarchiser entre elles les différentes propositionsde placement ou de financement27. Il rend compte, en particulier, de lincidence de ladurée sur le coût du crédit. Pouvant en outre juger de linfluence des conditions debanque sur le coût réel des crédits, le trésorier saura ainsi tirer profit dune négociationde ses conditions avec la banque. Le découvert peut savérer ainsi moins coûteux quuncrédit de mobilisation, malgré un taux facial moins avantageux, tout en évitant le coûtde sur-équilibre qu’entraînerait un risque de sur-mobilisation dû à laléa des fluxfinanciers quant à leur date.2.5. La gestion des risques financiersLe mouvement de déréglementation amorcé depuis 1984 permet aux trésoriersdintervenir dans un cadre beaucoup plus large facilitant ainsi la gestion du risquefinancier. En effet, laccroissement de la volatilité des parités monétaires et des tauxinduit des risques nouveaux contre lesquels les trésoriers doivent se prémunir tant pourles dettes que pour les créances, passées, présentes ou futures. Cette gestion a pourobjectif de diminuer le coût financier (cas le plus fréquent), de maximiser le profit delentreprise, dassurer la liquidité. Elle peut en outre être utilisée comme outil de gestioncommercial28. De nombreux instruments financiers ont fait leur apparition. Ils permettent deprendre des positions de couverture sur les différentes composantes du coût financier : - soit en intervention sur des marchés de gré à gré (opérations à terme, swaps,forward rate agreement (FRA), cap, floor, collar)29 pour un besoin de couverture,spécifique, sous réserve de sassurer du risque de contrepartie; - soit en intervention sur des marchés réglementés, en France ou à létranger(contrats de taux et de devises, options sur contrats de taux, options sur actions, optionsde change)30... pour la mise en place dune couverture récurrente et présentant demeilleures garanties.Ayant pour objectif de réduire le risque financier et appelés à un très fort dévelop-pement, ces nouveaux instruments modifient : - les rapports classiques entre les banques et les entreprises : une nouvelleintermédiation apparaît progressivement; les banques interviendront de plus en pluspour assister le trésorier dans la quantification des différents indicateurs de risque detaux et de change encouru, renforçant leur rôle de conseil dans lutilisation de cesnouveaux instruments au détriment de leur rôle traditionnel dintervenants directs sur lesmarchés;27 Voir P. Turbot et U. Souriau, Gestion de la trésorerie, Paris, Clet, 1980, Tome 2 p. 160 et suiv.28 Voir à ce sujet le rapport denquête réalisé par Arthur Young sur la photographie de la fonction financière desentreprises françaises en 1987.29 Voir également dans cette Encyclopédie larticle de C. de La Baume, “ Risque de taux dintérêt ”, p.000, tome 3.30 Voir également dans cette Encyclopédie larticle de C.A. Vailhen, “ Risque de change ”, et dans l’encyclopédiedes marchés financiers les articles de J.L. Alexandre, “ Marché à terme de taux dintérêt ”, de J.C. Augros, “Options de taux d’intérêt” et de P. Fontaine, “ Evaluation des actifs financiers dans le cadre international ”.
  25. 25. - le rôle du trésorier; sachant jongler avec les nouveaux outils pour gérer lesfinancements, les risques et les placements, celui-ci peut être une source de profitssubstantiels pour lentreprise. La complexité grandissante liée en majeure partie à la sophistication des produitsde couverture utilisés impose la mise en place dun dispositif de contrôle a posteriori etde mesure des performances sur les décisions prises. Leur mise en oeuvre nécessitepréalablement : - une centralisation de la gestion de trésorerie afin de gérer des positions nettesconsolidées (actif/passif) dexposition aux risques et de négocier au meilleur prix lesopérations de couverture, - la création dune fonction back-office, distincte du service trésorerie, permettantdassurer un suivi permanent des principaux éléments de la gestion de taux et de changepar la production dun reporting de position régulier.
  26. 26. 3. Le contrôle des performances dans la gestion de la trésorerie 31Partie intégrante du système de gestion de lentreprise, la fonction de trésorerienéchappe pas aux principes qui régissent tout système de pilotage dune organisation. Insuffisamment développé et appliqué, le contrôle des performances de cette fonc-tion revêt pourtant une certaine importance si on considère le poids de plus en plusimportant que prennent les décisions de gestion de la trésorerie dans la formation de lamarge de lentreprise. Délibérément limité, dans le cadre de cet article, au champ desdécisions déquilibrage de la gestion de la trésorerie, le contrôle des performancesrepose sur la mise en oeuvre doutils qui nécessitent un certain nombre de précautionssur leur interprétation.3.1. Les outils de mesure des performancesCes outils sont nombreux. On peut en retenir quatre : le coût de déséquilibre,l’optimisation a posteriori, les mesures de la qualité des opérations d’aiguillage desopérations entre banques et les indices.3.1.1. Le coût de déséquilibre3.1.1.1. Le coût de déséquilibre par rapport à zéro La recherche de soldes de trésorerie, au jour le jour et en dates de valeur, les plusproches possibles du zéro pour chacune des banques participe à lobjectif de minimisa-tion des frais financiers. Lobjectif de "trésorerie zéro" nest pas un objectif ultime en soi. En effet, lesarbitrages retenus pour ramener les soldes à zéro peuvent entraîner des coûts supérieursà celui qui résulte de soldes sécartant du zéro. Un calcul assez simple, reproduit autableau 1, montre quil est préférable, pour un besoin de financement sur 10 jours, de nepas chercher à atteindre une trésorerie équilibrée : sur la base des conditions bancairesretenues, le coût réel du découvert est plus faible que celui d’un crédit par billetfinancier ou d’un CMCC (sauf à négocier la suppression des jours de banques).31 Extrait dun article rédigé en collaboration avec L. Jehanin, cofondateur de lAssociation française des trésoriersdentreprise, présenté lors du premier congrès de cette association en 1980 et publié dans le numéro de janvier-février-mars-avril 1982 de la Revue du Financier, sous le titre “Trésorerie au jour le jour”.
  27. 27. Tableau 1 Taux apparent Taux actuariel Hypothèses 12,60 % Tirage à 10 jours avec CMCC Commission de 17,67 % 2 jours de pluspar rapport 0,025 % sur débità la disponibilité des fonds 13,05 % Y compris commission deDécouvert Commission de plus 15,50 % plus fort découvert fort découvert de Période: premiers jours 0,05 % du trimestreHypothèses complémentaires : - la durée du trimestre est de 91 jours ; - le plus fort découvert du mois se situe au cours des 10 jours analysésLes calculs de taux actuariels dutilisation des crédits étant faits par ailleurs, on peutretenir le coût de déséquilibre par rapport à zéro comme une mesure de performancecommode et simple. Le coût de déséquilibre par rapport à zéro se fait banque parbanque. Il se décompose en coût de sur-équilibre pour les soldes créditeurs et en coût desous-équilibre pour les soldes débiteurs. Pour éviter de se trouver en sous-équilibre, il aurait fallu utiliser un autre crédit àun taux moins élevé. Le coût de sous-équilibre se calcule donc en utilisant la différenceentre le taux des intérêts débiteurs et celui du crédit le moins cher disponible à cettepériode, auquel on ajoute en général la commission du plus fort découvert suivant lesconditions de banque de lentreprise. Lescompte en compte ou le Dailly en garantiepermettent déliminer le coût de sous-équilibre. Deux hypothèses sont à considérer pour calculer le coût de sur-équilibre : - ou bien lentreprise a mobilisé trop de crédits et elle se trouve en “ surmobilisation”; - ou bien, dans le cas contraire, elle aurait pu placer lexcédent et elle se trouve en “sous-placement ”. Dans le cas de sur-mobilisation, on chiffrera le coût de sur-équilibre au taux du cré-dit le plus cher qui a été mobilisé (éventuellement, on peut être amené à utiliserplusieurs taux successivement en cas de mobilisation de crédits à des taux différents).Pour le cas de sous-placement, on utilisera le taux qui aurait pu être obtenu en plaçantlexcédent. Deux remarques concernant le coût de déséquilibre doivent être soulignées. - Il ny a pas de symétrie entre le coût de sur-équilibre et le coût de sous-équilibre.Le sur-équilibre est plus coûteux, car il est calculé sur un taux plein, alors que le coût desous-équilibre est calculé sur une différence entre deux taux32. Aussi, plus les prévisionsde trésorerie sont aléatoires, plus il est conseillé de sous-équilibrer. Néanmoins, il nestpas rare de constater des réflexes contraires : la "peur du rouge", pathologie classique32 Voir § 2.4.
  28. 28. ou contrainte bancaire, peut aboutir au maintien d’un sur-équilibre particulièrementcoûteux. - Il existe une différence de sensibilité des coûts de déséquilibre aux taux dintérêt.Plus le niveau des taux est élevé, plus le coût de sur-équilibre est important puisqu’ils’agit d’un taux plein. En revanche, le coût de sous-équilibre, calculé sur une différenceentre deux taux, est avant tout proportionnel à la hiérarchie des taux dintérêt entre lesdifférents crédits33. En outre, les commissions "exceptionnelles" ou "temporaires" qui majorent enpermanence les taux dintérêt pour les crédits de trésorerie par billet restreignentl’avantage de coût apparent de tels financements par rapport au crédit de caisse. Celles-ci devraient donc logiquement conduire le trésorier à préférer le maintien dun sous-équilibre par l’utilisation préférentielle d’un financement par crédit de caisse en casdincertitude.3.1.1.2. Le coût de déséquilibre interbancaireDans le coût de déséquilibre par rapport à zéro, se trouve le plus souvent inclus le coûtrésultant de la coexistence de soldes positifs sur une banque, et négatifs sur une autre,pour une même date de valeur. Ce coût de déséquilibre interbancaire est le prix quilfaut payer pour avoir plusieurs banques, pluralité qui dans la plupart des cas présente encontrepartie dautres avantages. Le déséquilibre interbancaire est lié pour la plus grande part aux imperfections desprévisions de trésorerie. Pour beaucoup dentreprises, il résulte également du coût devirement de banque à banque qui peut dissuader de rééquilibrer les soldes (jours devaleur et commission de mouvement au débit, jours de valeur plus frais éventuels pourvirement télégraphique au crédit). Cependant, la disparition de ce type de coûts est deplus en plus négociée. Enfin, même dans cette hypothèse, le virement de banque àbanque est impossible les jours non ouvrés. Le calcul du coût de déséquilibre interbancaire passe par une étape intermédiaire :le coût de déséquilibre sur la banque fictive. La banque fictive correspond à lhypothèsedunicité bancaire. En dautres termes, on se demande ce qui se serait passé silentreprise, au lieu davoir plusieurs banques, en avait eu une seule. Les soldes sur cettebanque fictive correspondent à la somme algébrique des soldes sur chaque banque. Apartir de léchelle dintérêt constituée par les soldes de la banque fictive, on peutcalculer un coût de déséquilibre comme on la défini ci-dessus (coût de sous-équilibre,coût de sur-équilibre). La différence entre le total du coût de déséquilibre banque parbanque et le coût de déséquilibre sur la banque fictive donne le coût de déséquilibreinterbancaire. Ce coût peut constituer la plus grosse part du coût de déséquilibre par rapport àzéro pour des entreprises ayant de nombreuses banques. Son calcul peut conduire à desprises de conscience douloureuses, un pool pléthorique étant souvent un héritage33 Très indirectement et pour une faible part, le coût de sous-équilibre est fonction du niveau absolu des tauxdintérêt à cause du plafonnement éventuel de la commission du plus fort découvert à un pourcentage du montant desintérêts débiteurs, ce dernier montant étant évidemment directement proportionnel au niveau absolu du taux dudécouvert.
  29. 29. historique, produit de fusions successives ou de la faiblesse de lentreprise face auxsollicitations des banques.3.1.1.3. ConclusionLes calculs de coût de déséquilibre - par rapport à zéro et interbancaire - sont trèsprécieux. Il faut être cependant conscient des problèmes posés par leur interprétationainsi que de leur limite. - Le coût de déséquilibre permet de mesurer lécart qui sépare une gestion réelle delidéal du zéro de trésorerie, mais cet idéal est impossible à atteindre (avec lesconditions de banques habituelles). - Le coût de déséquilibre ne permet pas destimer le coût de lécart entre une gestionréelle et une gestion parfaite, cest-à-dire avec des prévisions exactes et un équilibrageoptimal, compte tenu des contraintes (disponibilité des crédits, durée minimum, etc.). Malgré ces limites, le coût de déséquilibre permet un bon contrôle de la qualité dela gestion de la trésorerie et donne lordre de grandeur des gains maxima théoriquesréalisables en améliorant cette gestion.3.1.2. Loptimisation a posterioriUne des limites du coût de déséquilibre est limpossibilité de prendre en compte lescontraintes pour passer dune situation idéale inaccessible - le zéro de trésorerie - à lasituation qui aurait été la meilleure, compte tenu des contraintes. Loptimisation aposteriori a pour objet de décrire quelle aurait été cette situation optimale sanscontrainte. Pour cela, plusieurs étapes sont à franchir. En premier lieu, il est nécessaire de reconstituer lévolution des soldes sur chaquebanque si aucune décision déquilibrage navait été prise. En deuxième lieu, toutes les caractéristiques des crédits et des placements doiventêtre décrites avec précision (disponibilité au jour le jour, taux, conditions de banque,plafonds, planchers, durée minimum, etc.). Enfin, le coût des virements de compte à compte doit être indiqué. Ces divers paramètres et contraintes étant définis, on recherche mathématiquementla combinaison qui minimise les frais financiers et maximise les produits.Bien que théoriquement possibles, les calculs en recherche opérationnelle sontextrêmement lourds et difficiles à mettre en oeuvre dans la pratique (difficulté demodélisation, temps de calcul prohibitifs). En revanche, une autre approche est plus accessible, même si elle reste assez coû-teuse. Elle consiste à partir des soldes au jour le jour de la banque fictive pour en tirerles soldes avant toute mesure déquilibrage. Cette solution évite la complication deléquilibrage interbancaire et des problèmes de virement. La suite des calculs estidentique. Cette simplification est dautant plus justifiée que, dune part, les virementsinterbancaires ont un coût faible ou nul et que, dautre part, il nexiste pas dedéséquilibres interbancaires graves les jours non ouvrés. Naturellement, comme dans tout calcul doptimum, il faut se souvenir queloptimum obtenu a été déterminé à partir de l’anticipation de flux de trésorerie sur un
  30. 30. horizon prévisionnel fixé arbitrairement par le trésorier34. La solution dégagée commeétant la meilleure sur la période retenue peut ainsi s’avérer mauvaise pour les décisionsd’équilibrage de la période suivante. Il en est ainsi, par exemple, lorsqu’apparaît, endébut de période suivante, un besoin de financement sur une durée trop courte pour quesoit utilisé un crédit par billet ; cette situation contraint le trésorier à maintenir un sous-équilibre, alors qu’il eût été possible, en prolongeant de quelques jours la périoded’équilibrage précédente, de tirer un billet sur une durée plus longue et d’éviter le coûtd’un tel déséquilibre. Pour éviter de telles anomalies, on peut introduire des contraintessupplémentaires (conditions de fin de jeu), recourir à des optimisations avec des soldesà pas variables (jour + décade + mois) ou plus simplement négocier auprès des banquesl’escompte en compte ou le Dailly en garantie qui permettent à l’entreprise debénéficier d’un coût du découvert aux conditions du coût du crédit par billet, réduisantainsi à zéro le coût du sous-équilibre et celui de la sur-mobilisation. Il ne faut pas se cacher que loptimisation a posteriori est une technique lourde parrapport au coût de déséquilibre, quelle que soit la technique mathématique retenue(programme linéaire ou dynamique). Elle se justifie plutôt pour des études ponctuellesque pour un suivi régulier.3.1.3. La mesure de la qualité daiguillage des opérations entre banquesToutes les mesures décrites précédemment ont considéré laffectation des opérationsentre les banques comme une donnée. Il reste à déterminer la qualité de cetteaffectation.En bonne logique, laffectation des opérations entre banques doit satisfaire en premierlieu lobjectif dutilisation des banques les plus avantageuses sans contrainteséventuelles de pool. En second lieu, cette affectation doit faciliter léquilibrage, cest-à-dire minimiser les virements de banque à banque, si ceux-ci sont coûteux, et réduire lesaléas par banque et, par suite, le coût de déséquilibre interbancaire.En conséquence, en théorie, laffectation des mouvements entre banques devrait êtreintégrée dans une optimisation a posteriori. Compte tenu de la connaissance certaine(puisqua posteriori) de toutes les opérations dexploitation, cette optimisationpermettrait de déterminer une combinaison optimale daiguillage des opérations entrebanques, des virements de compte à compte, dutilisation de crédits et de placements desurplus. Poser le problème de cette façon, cest se condamner à ne jamais le résoudre prati-quement (dans létat actuel des moyens disponibles), à supposer que lon parvienne à leformaliser correctement sur un plan théorique. Cest pourquoi on optera pour une dé-marche empirique plus modeste. Pour les entreprises importantes, la manipulation des opérations devient un pro-blème administratif tel que les règles daffectation des opérations entre banques ontintérêt à être figées sous contraintes éventuelles de pool quels que soient les problèmesdéquilibrage. Le corollaire de cette position est lobligation pour lentreprise denégocier la réduction ou la suppression du coût des virements interbancaires. Les34 Au delà duquel l’aléa sur les flux étant considéré comme trop élevé, les arbitrages d’équilibrage généreraient desrisques trop importants de coûts de déséquilibre.
  31. 31. exceptions à la préaffectation des mouvements aux banques se rencontrent uniquementpour tenir compte des coûts de virement entre banques qui nont pu être éliminés oudimpossibilités techniques de virement entre banques (jours non ouvrés). Dans ce cas,lobjectif déquilibrage prend le pas sur celui de la spécialisation bancaire. Si le problème est traité de cette façon, les mesures de performance dans la gestionde la trésorerie deviennent beaucoup plus simples. Parmi celles qui sont envisageables,on peut retenir la mesure du coût des écarts par rapport à laffectation optimale du pointde vue de la spécialisation bancaire en fonction des seules conditions. Une autre mesureest de chiffrer le coût de la contrainte de pool par rapport au même optimum despécialisation.3.1.4. Les indicesTous les calculs précédents sont menés en valeur absolue pour une entreprise parti-culière à des périodes données. Il est possible de relativiser ces calculs en les exprimantsous forme dindices. Les comparaisons de période à période du coût de déséquilibresont troublées par exemple du fait de lévolution des taux dintérêt. Par suite, pourfaciliter les comparaisons, on divisera le coût de déséquilibre par le TBB ou par le tauxdu marché monétaire. On peut aussi estimer quil y a un lien entre le coût de déséquilibre et le volume desopérations dencaissement et de décaissement. Doù lidée de calculer un indice oùfigure au dénominateur le total des encaissements (hors financements et virementsinterbancaires). On aboutit ainsi à des indices du type Coût de déséquilibre . Volume x TBB De tels indices sont comparables de période en période et dune entreprise à lautresous réserve de quelques problèmes dinterprétation.
  32. 32. 3.2. Linterprétation des mesures de performanceLes mesures de performance ont le grand mérite dattirer lattention, mais elles doiventêtre maniées avec prudence, non seulement à cause des limites propres à chacunedelles, mais aussi à cause des problèmes dinterprétation quelles posent. Le domaineétant vaste, on se contentera de citer quelques exemples et de se poser plusieursquestions.3.2.1. Linterprétation du coût de déséquilibreUn coût de déséquilibre élevé peut avoir au moins trois origines. - Des prévisions de mauvaise qualité. Cest le cas le plus fréquent et, pour en juger,des mesures ponctuelles complémentaires sont à effectuer. Par exemple : • comparer pour chaque jour de valeur le réalisé et la dernière prévision possible, cest-à-dire la valeur ultime connue avant quil soit impossible de prendre une décision déquilibrage ; • comparer pour quelques jours de valeur les prévisions faites successivement pour chaque délai danticipation. Pour une réalisation en J, on examine les prévisions correspondantes faites en J -1, J - 2 ... J-m. - Un nombre de banques élevé. Plus les banques sont nombreuses, plus le coût dedéséquilibre interbancaire devient important à lintérieur du coût de déséquilibre parrapport au zéro. - Un mauvais équilibrage. Indépendamment des prévisions, les virements debanque à banque et le recours au crédit ou au placement peuvent avoir été faits plus oumoins judicieusement.Par conséquent, bien interpréter un coût de déséquilibre suppose lexamen de ces troiscauses en tenant compte du domaine effectif de responsabilité et donc du pouvoirdintervention du trésorier. Pourquoi, par exemple, les prévisions de trésorerie sont-ellesde mauvaise qualité ? - Parce que les flux réels qui engendrent les flux financiers sont mal prévus. Maisle trésorier, peut-il en être tenu pour responsable ? - Parce que le passage des flux réels aux flux financiers est mal fait. Dans cecas, quelle part le trésorier prend-il à lélaboration de ce passage ? Dispose-t-il desmoyens suffisants pour laméliorer ? - Parce que lentreprise manipule des opérations particulièrement aléatoires soitdu fait de son activité (opérations de grande importance liées aux conditionsmétéorologiques, à larrivée de bateaux), soit du fait de lutilisation de moyens depaiement générateurs daléas (la prévision de décaissement par chèque est plus difficileque la prévision de décaissement par virement).3.2.2. Linterprétation des indicesQue le coût de déséquilibre soit difficile à interpréter est une chose, mais il nempêcheque son importance absolue a une valeur en soi. Le problème de linterprétation devienten revanche capital pour les indices qui sont censés être comparables dans le temps etdune entreprise à lautre.
  33. 33. On a ainsi noté que le coût de déséquilibre au numérateur est divisé au dénomina-teur par un taux dintérêt et le volume des opérations traitées. Or le coût de sous-équilibre est sensible avant tout à la hiérarchie des taux de crédit et faiblement auniveau absolu des taux. Le coût de sur-équilibre, en revanche, est sensible au niveauabsolu des taux et non pas à leur hiérarchie. Cette première difficulté nest pas majeureet peut être corrigée en compliquant lindice. Une difficulté de fond provient de lhypothèse de linéarité introduite dans larelation entre le coût de déséquilibre et le volume des opérations. En fait, il est probableque des économies déchelle sopèrent pour plusieurs raisons. Tout dabord la mani-pulation dun nombre très élevé dopérations conduit à des compensations derreurs deprévision de sens opposé. Par ailleurs, on peut supposer que la taille de lentreprise joueun rôle important quant à son pouvoir de négociation face aux banques. Les problèmesdes virements de banque à banque ou des conditions dutilisation de crédit peuvent sentrouver simplifiés. Enfin et surtout, les indices précédemment décrits ne tiennent pas compte du degrédaléa des opérations effectuées par lentreprise. Ceci constitue la principale difficulténon résolue de façon satisfaisante ni sur le plan théorique ni sur le plan pratique. Ladifficulté vient apparemment de labsence de formulation simple de lincertitude.
  34. 34. ConclusionLa gestion de la trésorerie a connu dimportants développements depuis 1974. - Sur le plan technique, loutillage informatique (micros et logiciels) facilite lamaîtrise et la gestion des flux financiers; la réforme du marché financier introduit denouvelles possibilités permettant daméliorer les arbitrages en matière doptimisation deléquilibre financier à court terme. - Sur le plan économique, la hausse sensible des rendements financiers et la plusgrande volatilité des taux et des parités monétaires ont sensiblement augmenté lenjeufinancier qui sattachait à une meilleure gestion des composantes du résultat financier. - Sur le plan des hommes, une nouvelle génération de cadres formés aux techniquesmodernes de gestion participe progressivement à la mise en place de nouveaux outils etoeuvrent dans le sens dune plus grande compétitivité des entreprises. - Sur le plan de linformation, la mise en place de grandes banques de données auniveau international et de nouveaux instruments de communication en temps réel entreles différents acteurs du marché financier améliore la transparence de linformation,lefficience des marchés et par voie de conséquence laction du trésorier.La fonction de trésorerie a ainsi pris une place de plus en plus importante danslentreprise en participant de façon tangible à lamélioration de la rentabilité. Ledéveloppement des marchés, linternationalisation des échanges, la disparition pro-gressive de la frontière entre le court et le long terme dans les opérations de trésoreriene peuvent que renforcer une telle fonction dans le rôle quelle a à tenir dans la gestiondes entreprises. Le trésorier doit être polyvalent et capable de maîtriser les aspectsinformatiques, organisationnels, comptables et fiscaux de ses actions.
  35. 35. RéférencesBertrel J.P., Couliboeuf P. (de), Saint-Alary B., Relations entreprises-banques, Paris, Dossiers pratiquesFrancis Lefèvre, 1992.Coulon N., Guide pratique du chef dentreprise face aux banquiers , Paris, Editions, Hommes etTechniques, 1980.Couret A., Devèze J., Hirigoyen G., Haut de bilan, trésorerie, relations banque entreprise, Paris, Lamydu Financement, 1994.Di Martino M., Le chef dentreprise et son banquier, Paris, La Villeguerin Editions, 1990.Dubois, D., Khath S., Négociation et contrôle des conditions bancaires, Paris, Les EditionsdOrganisation, 1994.Froger A., Galzy G., Leddet J., Gestion de trésorerie et gestion de bilan, Paris, Castelange diffusion,1990.Herodin B., Benoist dAnthenay T., Conditions bancaires et gestion de trésorerie en date de valeur,Paris, Dunod, 1982.Leroy M., Gestion de la trésorerie, Paris, Les Editions dOrganisation, 1993.Poloniato B., Voyenne D., La nouvelle trésorerie dentreprise, Paris, InterEditions, 1991.Roumilhac J.P., Trésorerie à court terme, Paris, Dalloz, 1992.Turbot. P., Souriau U., Gestion de la trésorerie, tomes 1 et 2, Paris, Clet, 1980.Vernimmen P., Schlosser M., Gestion bancaire, nouvelles méthodes et pratiques, Paris, Dalloz, 1984.Mots clésAiguillage des opérations par banque, banque fictive, banque pivot ,budget de trésorerie, commissionsbancaires, compte dexploitation banque-entreprise, conditions bancaires, coût de déséquilibre ,créditscausés, crédits de trésorerie ,crédits non causés, date dopération bancaire, date de compensation,décisions de gestion au jour le jour, déséquilibre interbancaire, équilibrage au jour le jour, fonction detrésorerie, indices de performance, instruments de paiement, jour de banque, jour de valeur, lois deprésentation (lois de débit), méthode des bilans , méthode encaissement-décaissement, monnaie defacturation, optimisation de la gestion de trésorerie, placement à court terme, plan de trésorerie, politiquede crédit, pool bancaire, relations bancaires, risques financiers, rôle du trésorier, sous-équilibre, sur-équilibre, taux actuariel, taux dintérêt, taux de base bancaire, taux de référence, virement interbancaire

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