Quels leviers d'actions pour les managers face aux risques psychosociaux ?

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QUELS LEVIERS D'ACTIONS POUR LES
MANAGERS FACE AUX RISQUES
PSYCHOSOCIAUX ?

Un contexte où la société s’interroge sur la place du
travail
Un contexte où le travail évolue
Un contexte où l’individu a des attentes sur le travail
Contexte social

« Un état de stress survient lorsqu’il y a
déséquilibre entre la perception qu’une
personne a des contraintes que lui impose son
environnement et la perception qu’elle a de
ses propres ressources pour y faire face. »
Contexte juridique: Définition
du stress

Obligation de résultat en matière de sécurité et de
santé au travail
• Prendre toutes les mesures nécessaires
pour assurer la sécurité et protéger la
santé physique et mentale des
travailleurs
• ….Et y parvenir.
Contexte juridique : les
obligations de l'employeur

« Etat de complet bien-être physique, mental et
social, et ne consiste pas seulement en une
absence de maladie ou d’infirmité »
Définition de la santé au travail
(OMS 1946)

Définition de la santé au travail
Bureau International du Travail et de l’OMS
(1950/1995)
1.Promouvoir et maintenir le plus haut degré de bien-être
physique, mental et social des travailleurs dans toutes les
professions;
2.Prévenir tout dommage causé à la santé de ceux-ci par leurs
conditions de travail; les protéger dans leur emploi contre les
risques résultant de la présence d’agents préjudiciables à leur
santé;
3.Placer et maintenir le travailleur dans un emploi convenant à
ses capacités physiologiques et psychologiques; en somme,
adapter le travail à l’homme et chaque
homme à sa tâche."

Effets positifs :
 Construction d’une identité,
 Instrument de reconnaissance,
 Apprentissage et développement de capacités et de
compétences,
 Réalisation de soi,
 Utilité sociale, bien-être,
 Socialisation,
 Capacité financière à se soigner
•
Les effets du travail sur la
santé

Les effets du travail sur la
santé
Effets potentiellement négatifs:
 Usure professionnelle,
 Maladie professionnelle,
 Accident du travail,
 Pathologies en lien avec le travail

• Troubles somatiques : troubles du sommeil, troubles
du comportement alimentaire, troubles musculo-
squelettiques…
• Troubles comportementaux : violence, agressivité,
comportements d’addiction…
• Troubles psychologiques graves : stress, souffrance,
épuisement professionnel, dépression, suicide…
RPS et conséquences sur les
individus

Des coûts directs et indirects qui peuvent devenir
considérables :
• Absentéisme croissant
• Augmentation des inaptitudes au travail, des AT et MP
• Incidents et conflits à gérer
• Dégradation des relations sociales
• Turn-over important
• Fonctionnement collectif moins performant
• Démotivation professionnelle
• Rendements en baisse
• Baisse de la qualité
• Perte de clientèle…
RPS et conséquences pour
l’entreprise

Coût des RPS pour la
collectivité et les entreprises
• L’INRS a chiffré à environ 1 milliard d’euros l’impact direct
du stress sur la compétitivité des entreprises.
• Le coût du turnover, quant à lui, se chiffre, pour chaque
grande entreprise, à plusieurs millions d’euros.
• Le manque de motivation des équipes peut générer une
augmentation du temps improductif ou de l’absentéisme,
=> la prévention des RPS est un véritable enjeu
de compétitivité.

Prévenir le stress au travail est
bénéfique pour tous.

Contexte socio-éco et
changements
changements
Contexte des relations
professionnelles et
relations à l’occasion
du travail
professionnelles et
du travail
Objectifs et
exigences
de l’organisation
Objectifs et exigences
des salariés
Situations
de travail
Modèle d’intervention

Objectifs et
exigences
de l’organisation
Ce qui est donné par l’organisation pour
travailler et qui définit le cadre du travail.
Définition par la direction et l’encadrement.
Organisation du travail
Ex. temps de travail, charge de travail, formes de
prescription, exigences de production (quantité, normes
de qualité…), répartition des fonctions…
GRH
Ex. statut, formes d’emploi, mode de rémunération,
formation, intégration, parcours professionnel, …
Management
Ex. organisation du management, formes d’évaluation..
Environnement de travail
Ex. espaces de travail, moyens de communication, outils
informatiques…

des salariés
Ce que les salariés exigent de leur
travail et de son cadre pour leur
permettre de le réaliser dans de bonnes
conditions et de se réaliser.
Exigences en termes de :
•Autonomie
•Qualité et sens du travail
•Valeurs professionnelles et éthiques
•Reconnaissance et équité
•Participation et intégration
•Développement des compétences
•Stabilité d’emploi et besoin de parcours
•Equilibre vie au travail/vie hors travail

changements
changements
Ce qui concerne l’environnement global de l’entreprise et du travail et
qui influence le rapport au travail et à l’entreprise.
•Contexte socio-économique de l’entreprise et du travail
 Histoire de l’entreprise,
 Culture et stratégie de l’entreprise,
 Les perspectives de développement de l’entreprise,
 Mode de gouvernance,
•Contexte de changement
 Nombre, fréquence,
 Types de changements,
 Mode d’association aux changements,
 Sens donné aux changements,

professionnelles et
du travail
professionnelles et
du travail
Ce qui concerne les relations à l’occasion du travail et qui influence le
rapport au travail et à l’entreprise
•Relations aux collègues
 Etat du collectif, possibilités de soutien social..
•Relations à l’encadrement
 Positionnement du management, soutien socio-affectif
•Relations aux personnes extérieures
 Types et formes de relations au public ou clients…
•Relations aux représentants du personnel et syndicaux
 Proximité, soutien effectif…

« Un état de stress survient lorsqu’il y a
déséquilibre entre la perception qu’une
personne a des contraintes que lui impose son
environnement et la perception qu’elle a de
ses propres ressources pour y faire face. »
Définition

changements
changements
professionnelles et
du travail
professionnelles et
du travail
Objectifs et
exigences
de l’organisation
des salariés
Situations
de travail
Les régulations
fonctionnent…
… gérées avec
effets positifs
santé/efficacité
Facteurs de
contraintes
Facteurs
ressources
Facteurs de
contraintes
Facteurs
ressources
Facteurs de
contraintes
Facteurs
ressources
Facteurs de
contraintes
Facteurs
ressources

changements
changements
professionnelles et
du travail
professionnelles et
du travail
Objectifs et
exigences
de l’organisation
des salariés
Situations
de travail
Les régulations ne
fonctionnent plus…
… gérées avec
effets négatifs
santé/efficacité
Facteurs
ressources
Facteurs de
contraintes
Facteurs de
contraintes
Facteurs de
contraintes
Facteurs de
contraintes
SITUATIONS
PROBLEMES
Facteurs
ressources
Facteurs
ressources
Facteurs
ressources

Pourquoi former les
managers* à la prévention
des RPS ?
1. Une cible privilégiée du stress
2. Des détecteurs des signaux
3. Des régulateurs de tensions

Le manager :
Une cible privilégiée du stress :
Au cœur des évolutions organisationnelles et
des changements récurrents
Il doit gérer des injonctions contradictoires
sans pour autant avoir les marges de
manœuvre nécessaires pour y faire face.
=>> stress pour eux-mêmes et leurs équipes.

Le manager:
Un détecteur des signaux
Leur position et de leur connaissance du travail,
leur permet de détecter:
• les premiers signaux de détresse des
collaborateurs
•la variation de la charge de travail,
•l’affectation de moyens limités,
•un raccourcissement des délais…

Le manager
Un régulateur de tensions :
•Par ses actions de soutien
•Par sa reconnaissance
•Par la régulation de l’activité au quotidien
Il est l’acteur central pour gérer les tensions
liées au travail et favoriser les facteurs de
protection.

Le manager
• Le management ne peut pas prévenir, à lui
seul, les risques psychosociaux.
• Il convient donc de coordonner son action
dans une approche de prévention plus large
avec les différents acteurs de l'entreprise.

Une remise en cause des
compétences managériales
Les salariés attendent de leur manager:
 davantage d’écoute,
de reconnaissance
aptitude à la planification et à l’organisation
positionne les managers en première
ligne lorsqu’il s’agit de prévenir les RPS.

La formation des managers
au cœur des démarches de
prévention sur les RPS*
Il ne s’agit pas de stigmatiser
les managers!
•Une approche plus large sur ce qui pose problème,
comme les facteurs de risques provenant de
l’organisation du travail est nécessaire.**
** Extrait de l’Accord sur le stress au travail (ANI) du 2 Juillet 2008
*Source Etude du GARF sur la prévention des RPS (2010)

Bien au-delà des compétences métiers et
comportementales des managers, l’acte de
management est déterminé,
•par les rôles et marges de manœuvre attribués
à ces derniers,
•par la stratégie et les choix organisationnels de
l’entreprise.

Les objectifs de la formation
des managers
Le recours à la formation dans une démarche de
prévention des RPS est une action majeure de
façon à:
«développer la prise de conscience et la
compréhension du stress, de ses causes possibles
et de la manière de le prévenir et d’y faire face»*
*Transposition de l’accord européen sur le stress (2008)

Publics, objectifs et moments
pour réaliser la formation:
En amont de la démarche, en vue de sensibiliser
l’ensemble de l’entreprise, mais également de
partager les représentations autour du stress
dans l’entreprise et se mettre d’accord pour
engager la démarche;
En appui à la mise en place d’un diagnostic, la
formation vise particulièrement à outiller les
acteurs de la prévention ;
A l’issue d’un diagnostic, comme levier d’action
pour réguler les dysfonctionnements identifiés.

Finalités des formations
Les managers devront être capables de:
•repérer les indicateurs des RPS dans l’entreprise
•identifier les facteurs de RPS liés au travail ;
•Etre acteur de la démarche de prévention des
RPS;
•Intégrer les principes de prévention dans leur
management au quotidien.

Les différents niveaux de
prévention
• Prévention primaire : combattre le risque à la source.
Prévention durable
• Prévention secondaire : renforcer la résistance des
salariés au stress.
Effet à court terme uniquement
• Prévention tertiaire : prendre en charge les salariés en
souffrance.
 Réagir à l’urgence des situations

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Notes de l'éditeur