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Le Lean dans les services publics

« Une administration à visage humain »

 Arnaud LACAZE                        Gabriel CHENEVOY
Chef du service Projets                Directeur de projet

                    7 décembre 2010




                                                             1
La direction générale de la modernisation de l’ État :
agir pour un État plus simple, plus efficace, plus économe




Une transformation profonde et visible de l’État

Direction du ministère du Budget, des Comptes publics, de la Fonction
Publique et de la Réforme de l’Etat, la DGME pilote la révision générale
des politiques publiques (RGPP) et accompagne les ministères dans leur
transformation.


Ce vaste programme de réformes poursuit un triple objectif :

     améliorer la qualité des services délivrés par l’État aux usagers
     redonner à l’État des marges de manœuvres financières
     adapter les politiques publiques afin de les mettre en adéquation
     avec les enjeux du 21è siècle et les attentes des citoyens


                                         2
La direction générale de la modernisation de l’ État :
agir pour un État plus simple, plus efficace, plus économe


Trois services pour piloter les transformations
Le service innovation, écoute et diagnostic
Il analyse les attentes des usagers (particuliers, entreprises, collectivités territoriales et
associations) pour définir un plan d’action pour améliorer le service rendu. Il s'appuie pour
cela sur des études d’opinion, des panels consommateurs, un benchmark et un site
collaboratif www.ensemble-simplifions.fr

Le service conseil, accélérateur de transformation
« Cabinet de conseil » interne de l’administration, il veille à la bonne mise en œuvre des
décisions du CMPP dans le cadre de la RGPP. Il accompagne les ministères dans leurs
transformations, et identifie avec eux les leviers de modernisation les plus impactants
(gestion des RH, suivi de la performance, réorganisation des structures,…

Le service projets, nouveaux services, nouvelles pratiques
Il pilote plusieurs projets interministériels structurants dans les domaines de la
simplification, de l’accueil et de l’administration électronique, tel que mon.service-public.fr,
le compte personnel des démarches en ligne

                                               3
La révision générale des politiques publiques (RGPP)



En 2007, lancement de la RGPP
     Le but : moderniser l’action de l’Etat, en couvrant l’ensemble des politiques
     publiques et l’ensemble des ministères.
     La démarche : une mobilisation de tous les agents publics, à tous les niveaux de
     l’Etat.

Les 2 premières phases :
      Audits approfondis dans l’ensemble des ministères
      Plus de 300 réformes engagées qui ont fait l’objet d’un suivi minutieux.
      Ces 2 premières phases ont permis à l’Etat de se recentrer sur ses missions
      prioritaires et d’engager de profondes restructurations.

Aujourd’hui : adoption de près de 150 nouvelles mesures pour les années 2011-
2013
     Désormais le champ de la réforme s’élargit au-delà de l’Etat en se portant sur
     les opérateurs, les hôpitaux et les organismes de sécurité sociale.




                                           4
L’excellence opérationnelle (Lean) permet d’améliorer le service à l’usager
et les conditions de travail, dans un contexte de ressources limitées :
c’est donc une démarche adaptée aux besoins de l’administration

      Ce que permet de faire le Lean                                      Les objectifs clés du Lean




                                                              Mettre la qualité de service rendu et la valeur ajoutée
                                                              au cœur du dispositif, en identifiant les besoins et les
                                                              attentes du citoyen et du service public et en
                    Amélioration de la                        s’organisant pour y répondre
                     qualité du service
                    rendu à l’usager, et                      Optimiser et accélérer les processus en identifiant et
                     du service public                        supprimant les tâches inutiles ou redondantes, en
                                                              simplifiant le flux et en limitant la variabilité
                                                              Rendre plus performant le système de management
                         Démarche                             en simplifiant le reporting, en fluidifiant la remontée des
                           LEAN                               problèmes et en accélérant leur traitement
       Amélioration                                           Impliquer l’ensemble du personnel dans la démarche
      des conditions                  Intégration de la
       d’exercice du                   contrainte sur         par des ateliers ciblés où les idées d’améliorations sont
     métier des agents                   les moyens           testées et mises en œuvre pendant l’atelier ou les jours
          de l’Etat                                           suivants




                                                          5
Dans le cadre de la « révision générale des politiques publiques »,
le programme « Accélérateurs » traduit une volonté forte d’améliorer la
qualité de service




       «Enfin, la révision générale des politiques publiques mettra
       l'accent sur la qualité du service offert aux Français. Un
       programme […] de 30 accélérations de démarches
       administratives sera mené à bien en trois ans. »

       Extrait - Lettre de M. le Président de la République adressée à M. François FILLON,
       Premier ministre, le 28 juin 2010




                                               6
Un « accélérateur » est un projet visant à obtenir des résultats rapides,
visibles et durables pour le grand public

Qu’est ce qu’un accélérateur ?


 Des résultats ciblés   Touchant une part importante de la population dans son quotidien
 sur les attentes du    Une démonstration de résultats probants accessibles sous quelques mois sur un périmètre défini (« pilote »)
 grand public           Une communication au grand public




 Une logique            Un engagement de résultats et non de moyens, visant à démontrer que « l’on peut faire mieux avec moins »
 d'engagement           grâce à la mise en œuvre de leviers d’amélioration ne se réduisant pas à la seule mobilisation de
 sur des résultats      financements




                        Un engagement ambitieux en rupture, sur des objectifs de politique publique, en termes de :
 Des objectifs
 ambitieux en
                             • qualité de service
 rupture                     • délais
                             • coûts
                             • maîtrise des risques



 Dans une logique       Une action menée de manière à faciliter son déploiement rapide et homogène sur l’ensemble du territoire,
 de déploiement         afin de produire une amélioration du service tangible pour tous les usagers




                                                                 7
Concrètement, le travail des agents est simplifié, et l’encadrement
      intermédiaire reprend confiance dans son rôle de pilotage
      Exemple du processus Permis de conduire en préfecture
                               Avant                                Réduction de 33% du temps passé par titre
                                                                                                                                             Après
 Valeur ajoutée et vitesse du processus*
                                                                                             Réception,                    Expédition,
 Réception,                                                                                  tri                           archivage
                                                                                                                                                         Leviers principaux
 tri   Contrôle,    Préparation,     Expédition,   Téléphone,                                 Contrôle,     Préparation,            Téléphone,           • Suppression partielle du
        stockage    production       archivage     guichet                                    stockage      production              guichet                contrôle amont et du stockage
                                                                12,7 min                                                                     8,6 min       intermédiaire
                                                                                              1,2
  0,7    2,0             5,0            1,2          3,8        par titre                                       5,0          0,4   2,0       par titre   • Décision d’une modalité unique
                                                                produit                    0,0                                               produit       d’acheminement des titres
                                                                                                                                                         • Limitation des perturbations
                                                                                                                                                           Téléphone et Guichet

 Pilotage de la performance

                                                                                            • La performance quotidienne du bureau est affichée à l’aide de tableaux de bord visuels
  •   Les équipes s’auto-organisent sans gestion des priorités partagée
                                                                                            • L’encadrement intermédiaire anime à fréquence rapprochée une réunion de bureau
  •   Les niveaux de performance ne sont pas connus au quotidien
                                                                                              avec tous ses agents, centrée sur le suivi dynamique de la performance
  •   Les pics de charge et d’activité ne sont pas facilement anticipés
                                                                                            • Ce point d’équipe permet une remontée rapide des dysfonctionnements et facilite la
  •   Des temps d’échange agents/encadrement ne sont pas systématisés
                                                                                              mise en œuvre de solutions définies ensemble


 Compétences
  • Les agents peuvent être dédiés à une procédure particulière avec peu
                                                                                              • Des agents de plus en plus polyvalents, formés par leurs pairs, qui assurent les
    de polyvalence appliquée
                                                                                                activités connexes (téléphone, guichet…) à tour de rôle,
  • Les pics d'activité ou les congés sont traités avec des vacataires
                                                                                              • Une activité mieux lissée et moins impactée par les fluctuations de ressources
  • La notion de responsabilité collective des retards n’est pas
                                                                                              • Une cohésion d’équipe favorisée par des échanges de bonnes pratiques
    complètement instaurée
                                                                                                                                     « Le Lean, c’est bénéfique à la fois pour les
 Résultats*                                                                       435
                                                                                                                                     usagers et pour les agents »
                                   91                                                                            76                  « L’aspect pratique et participatif me paraissent
                                                                            255              +71%                                    les deux points essentiels de la démarche »
                                              39      -57%                                                              -100%
                                                                                                                                     « C’est un gagne-temps bien prouvé »
                                                                                                                       0

                                   Délai (jours)                 Efficience (titre / agent / mois)        Qualité (nb de dossier
                                                                                                               traité > 60j)
* Exemple d’une préfecture pilote du programme Lean Préfecture – Juillet 2010
  Période prise en compte : Janvier 2010 ; Juillet 2010                                       8
La démarche a pu être mise en œuvre sur plus de 150 projets à ce jour
dans différents ministères

Ministère de l’Intérieur (MIOMCTI)
    Lean Naturalisation; Carte Nationale d’Identité; Passeport; Permis de Conduire; Contrôle de
    la légalité et budgétaire; Séjour

Ministère de la Défense
    Processus métiers des Bases de Défense (pilotes réalisés sur 3 processus: Achats, Mise en
    formation et Maintenance de l’infrastructure)

Ministère de la Justice (MJL)
    Processus de traitement administratif des procédures d’appel; processus de traitement des
    mémoires de frais judiciaires

Régime Social des Travailleurs Indépendants
    Processus d’affiliation

Santé
    Pilote au CHU de Nancy, programme de déploiement sur 50 hôpitaux en cours

Interministériel – Accueil (détaillé ci après)




                                                    9
L’expérience cumulée permet de définir des critères de succès d’un
accélérateur



                             • Un potentiel de performance fort et réel, reconnu par l’encadrement
      Un ciblage approprié   • Concernant un processus typique de l’activité du ministère
                             • Un périmètre permettant des prises de décisions structurantes sur 3-4
                               mois



                             • Un encadrement volontaire et engagé à capturer le potentiel
      Un environnement       • Une implication active de « champions » pour être garants de la démarche
      favorable              • Une coordination maitrisée avec d’autres initiatives éventuelles en cours
                               (projet majeur SI, réorganisation,…)




                             • Participation des acteurs mêmes du processus, de l’agent jusqu’à la
                               direction métier centrale
      Le respect d’une       • Mise en œuvre et adaptation en « temps réel » des améliorations
      méthode éprouvée         identifiées
                             • Focalisation sur la valeur ajoutée, les compétences, les flux d’information
                               et physiques, et le pilotage




                                                      10
Un accélérateur passe par 3 phases : cadrage, expérimentation et
    généralisation
                                                                                                                                                           : caractéristiques clés
                         Cadrage                                                          2. Des étapes cadencées
                                                                      Expérimentation                                            Généralisation
           Pistes                      Candidats
         1 à 2 mois                    1 à 2 mois
                                                                           Pilotes                    Validation                 Déploiement
                                                                         3 à 4 mois                   3 à 6 mois                  4 à 6 mois               Pérennisation
                                • Alignement des
                                   acteurs

                                • Mandat de projet
 • Présélection des                validés:                    • Réalisation sur 2              • Réalisation sur 10
    sujets à enjeux avec               • Définition du               à 4 sites                      à 20 sites =>          • Extension
    l’encadrement                        potentiel                                                  réaliser 60 à 80%            adaptée sur          • Structure organique
    supérieur                                                  • Confirmation des                   de l’impact                  l’ensemble du          responsable
                                      • Définition du                objectifs                                                   territoire
 • 1ère structuration du                périmètre, des                                                                     •     Bilan                • Amélioration
    périmètre                           objectifs et des       • Sécurisation des                                                                       continue et
                                        modalités                    ressources                                                                         ressources formées
 • Identification des                   opérationnelles                                             • Communication étendue                             en place
    acteurs clés et du                                         • Communication                      • Formation des agents et cadres
    champion                    • Désignation du chef                ciblée                         • Préparation du passage du mode                  • Extension à d’autres
                                   de projet                                                          « projet » en mode « organique »                  domaines




                                                                   3. Une attrition
         Des sujets clés pour                                          managée
    1.
         les ministères


Comité                                                       GO /
                           Anime                                                     est informé                                                 est informé
Programme                                                    NO GO
Comité de
pilotage de                                              propose
l’accélérateur
                            valide                                                       valide                       Pilote                       valide

                                                                                           11
l’Ecole de la modernisation de l’Etat propose trois programmes :



                                                Elles constituent un lieu d’échanges privilégié
                                                  des plus hauts décideurs publics sur leurs
                                                 pratiques de conduite de la transformation.


                                                C’est un programme de formation-action à la
                                                 conduite de projet dédié aux cadres de la
                                                 fonction publique en charge de projets de
                                                               transformation.



                                                   Ils délivrent un programme de formation-
                                                action fondé sur l’approche « Lean » destiné
                                                à l’ensemble des acteurs impliqués dans des
                                                programmes de transformation de processus.



                                           12
Les Ateliers de la performance opérationnelle dotent l’Etat de ressources
sensibilisées et formées qui permettent la mise en œuvre et
l’appropriation des programmes de transformation
 • Le Lean s’apprend - les compétences nécessaires à la bonne mise en œuvre d’amélioration de processus ne
   sont pas innées et doivent s’acquérir
 • L’internalisation des compétences de transformation est une composante clé de l’adhésion des agents et de
   l’obtention de résultats durables
 • Le périmètre d’action est tel que des niveaux de démultiplication sont indispensables à un déploiement
   économiquement viable
 • Former les agents du changement ne suffit pas, il faut convaincre la chaîne hiérarchique




 Les Ateliers proposent une filière     Le format retenu de formation /        L’encadrement concerné,
 adaptée à l’ensemble des               action permet de faire monter en       sensibilisé à la démarche,
 acteurs:                               compétence et en confiance les         comprend et est à même de
   • le décideur amené à piloter        agents                                 soutenir les changements
     un programme et donc à               • en leur donnant le bagage          proposés tout en s’assurant
     savoir sélectionner et                 théorique et pratique              qu’ils vont dans le sens de la
     superviser un portefeuille de          nécessaire (démarche,              réforme de l’Etat.
     projets,                               outils),
   • l’agent du changement                • en les accompagnant à sa
     réalisant sur le terrain les           mise en œuvre sur le terrain
     améliorations de processus           • en leur faisant atteindre des
   • l’encadrement devant                   résultats tangibles et
     s’approprier les résultats et          significatifs rapidement
     les pérenniser


                 Prévision: 300 personnes sensibilisées par an, 400 personnes formées

                                                          13
Merci pour votre attention




Avez-vous des questions ?




                14
Exemple de l’accélérateur de transformation
« Amélioration de l’accueil »


       1   La qualité de l’accueil : un enjeu majeur réaffirmé en 2009



       2   Le chantier accélérateur « amélioration de l’accueil »



       3   L‘exemple du travail mené dans la Somme



       4   La généralisation de la démarche




                                              15
1   LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009


     La qualité de l’accueil est un élément-clé de la satisfaction des usagers
     des services publics
                                                                   La qualité de la relation à l’usager : un enjeu
  Les attentes prioritaires en matière d’accueil                   crucial pour l’administration

    L’amélioration de l’accueil est un objectif majeur                  L’accueil est une vitrine : il est la première
    pour 91% des usagers des services publics*                          image de l’administration et conditionne la
                                                                        perception globale de la qualité du service
    Les services publics ont une marge de progression
                                                                        rendu
    importante puisque seuls 27% des usagers se
    déclarent très satisfaits de l’accueil lors de leur
    dernier contact avec l’administration**                             Un soin apporté à l’accueil a des
                                                                        répercussions positives sur le traitement
    En matière d’accueil, les usagers attendent                         des dossiers : complétude des dossiers
    prioritairement de l’administration :                               entrants (démarches administratives),
                                                                        réduction des délais de traitement , …

         Un accès facilité :
                                                                                           Un aiguillage vers le bon
       « Un accueil performant                                                                interlocuteur*** :
      passe par la possibilité de
                                                                                            « Si on attend moins de 5
        joindre l'administration
                                                                                         sonneries mais qu’on n’a pas la
             facilement »
                                                                                          bonne réponse, à quoi bon? »
                                          Des délais de réponse rapides
                                           « A l'heure d’Internet, chacun
                                           souhaite avoir rapidement une
                                              réponse à sa question »

*Source : enquête BVA – 2008 ** Source enquête BVA mai 2010 16 Source : groupes qualitatifs Ipsos mai 2010
                                                             ***
1    LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009


   L’accueil des usagers dans les services de l’Etat fait l’objet d’une
   attention particulière depuis plusieurs années

 De la charte Marianne au référentiel Marianne                     Le référentiel Marianne, un gage de qualité

2003            • Conception de la charte Marianne

                • Charte Marianne déployée dans plus
2005
                  de 2 000 sites

                • Conception du référentiel Marianne et
2007
                  du label

2008            • Expérimentation du référentiel
                  Marianne dans 60 sites
                • Formation de référents Marianne
                • Agrément d'organismes certificateurs


       Plus exigeant que la charte initiale, le référentiel
       Marianne est structuré autour de 19
       engagements et est adossé à un label
                                                                      Tous les services de l’Etat doivent respecter
                                                                      les engagements du référentiel Marianne
                                                                      (décision du Conseil de Modernisation des
                                                                      Politiques Publiques de décembre 2007)
                                                              17
1   LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009

 Le référentiel Marianne comporte 14 engagements à destination des
 usagers et 5 engagements d’amélioration continue de l'accueil

Nous nous engageons à optimiser nos conditions                       Nous nous engageons à mieux prendre en compte
d’accès en fonction de vos besoins                                   vos suggestions et réclamations
1 Adapter nos horaires au regard des attentes usagers               13 Répondre avant 15 jours ouvrés aux suggestions –
                                                                       réclamations
2 Informer sur les conditions d’accès et d’accueil dans nos
   services
                                                                        Nous nous engageons à vous solliciter pour progresser
3 Orienter vers le bon service
                                                                          Mesurer annuellement la satisfaction et informer des
                                                                    14
4 Faciliter les démarches aux personnes à mobilité réduite                résultats
5 S’adapter aux personnes en difficulté
                                                                        Nous améliorons notre organisation et faisons
Nous nous engageons à vous recevoir avec                                évoluer nos compétences
courtoisie et efficacité                                            15 Impliquer notre personnel dans l’amélioration de l’accueil
6 Accueillir avec courtoisie et donner le nom de l'interlocuteur
                                                                    16 Organiser et mettre à jour notre documentation
7 Faciliter la constitution des dossiers
                                                                    17 Mesurer la performance avec une volonté d’amélioration
8 Veiller au confort des espaces d’accueil et d’attente                   continue
                                                                    18 Evaluer régulièrement nos pratiques
 Nous nous engageons à vous répondre dans les
 délais annoncés                                                    19 Réaliser un bilan annuel et lancer des nouvelles actions
9 Répondre clairement aux courriers et courriels                          d’amélioration
10 Répondre aux courriers dans un délai maximum de 15
   jours ouvrés
                                                                        Engagement à destination des usagers
11 Répondre aux courriels dans un délai maximum de 5 jours
   ouvrés                                                               Engagement d’amélioration continue
12 Prendre en charge les appels téléphoniques en moins de
   5 sonneries
                                                                   18
1   LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009


  Malgré quelques avancées, les démarches menées jusqu’à 2009 n’ont
  pas donné de résultats satisfaisants
Des retours d’expérience positifs des sites
labellisés Marianne                                      Des résultats décevants au plan national

   Pour les administrations labellisées                  Taux de non-réponse par canal :
   « Marianne » (une cinquantaine à ce jour) , la
                                                                                      80%
   démarche a été bénéfique :

         des usagers plus satisfaits, comme le                              40%
         montrent les enquêtes de satisfaction
         (taux de satisfaction des usagers                   20%
         supérieurs à 80%)

         des délais de réponse plus courts
                                                         Téléphone       Courrier       Courriel
         des agents plus impliqués
                                                    Source : TNS Sofres auprès de 1 020 sites (2009)
         une amélioration des conditions de
         travail grâce à l’évolution des modes           Cette préoccupation a été largement reprise dans
         opératoires                                     le rapport annuel du Médiateur de la
                                                         République publié en février 2010




                                                    19
1   LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009


  Pour donner une nouvelle impulsion à ce chantier, il a été décidé de
  lancer un « accélérateur » dans 3 départements pilotes


Une impulsion donnée à haut niveau                         Lancement de l’accélérateur début 2010


                                                           A Une méthodologie basée sur le « Lean »
                                                           •
   Une décision prise par le Comité de Suivi de
   la RGPP du 26 /11/2009 :
                                                           B Une démarche participative avec un
                                                           •
   « Accélérateur » accueil : "un pilote pour                 fort niveau d’adhésion
   labelliser tous les services de l'Etat en Haute-
   Marne, Somme et Meurthe-et-Moselle d'ici                C Des résultats tangibles et constatés dés
                                                           •
   juin 2010"                                                 à présent sur les différents sites pilotes



     Qu’est-ce qu’un projet « accélérateur de transformation » ?

     Un projet qui répond à des attentes fortes des usagers

     Une approche permettant d’obtenir des résultats rapides, visibles pour l’usager et les agents

     La mise en place de solutions réplicables à tous les sites de l’Etat




                                                      20
1   LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009


  Le projet vise à hisser les services de l'Etat au niveau minimum
  d’exigence du référentiel Marianne, et à préparer la généralisation

                                                         Préparer la démultiplication sur
Réaliser "une vitrine"                                   l'ensemble du territoire

  Conduire une démarche
  participative d’amélioration de                          Formaliser un support de déploiement
  la qualité de l’accueil dans les                         capitalisant sur les travaux menés dans
  sites de l’Etat présents dans 3                          les 3 départements pilotes
  départements pilotes                                       Déroulement type d’une démarche
                                           Objectifs         éprouvée (éléments méthodologiques)
  Faire réaliser un "saut qualitatif"
                                              de             Outils et supports types
  en matière d'accueil, dans un
                                        l'accélérateur
  délai court
    Accompagnement renforcé                                Identifier les acteurs pouvant
    vers la labellisation des sites à                      participer au déploiement, en
    plus forts enjeux en matière                           administration centrale et dans les
    d’accueil                                              services déconcentrés
    Animation d’un réseau de
    coordinateurs sur les autres
    sites




                                                 21
Sommaire


     1   La qualité de l’accueil : un enjeu majeur réaffirmé en 2009



    2    Le chantier accélérateur « amélioration de l’accueil »



    3    L‘exemple du travail mené dans la Somme



    4    La généralisation de la démarche




                                            22
2   LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL »

  La démarche s’inscrit dans les principes structurants du « Lean »



Principes du Lean

      Le Lean c'estLean, c’est :
               Le                                          Traduction concrète sur la démarche

   Une très forte implication des agents,                La participation des agents aux ateliers de
   acteurs de la transformation                          travail

   La suppression des sources de gaspillage
   tout en améliorant la qualité du service rendu        Une cartographie des processus d’accueil
                                                         réalisée avec les agents pour identifier les
   La focalisation sur les organisations /               améliorations possibles
   processus critiques pour l'usager

   La définition du niveau de qualité souhaitée          La prise en compte de la voix de l’usager par
   au regard des attentes des usagers                    des interviews

   L'atteinte de résultats tangibles et pérennes         Le coeur de la démarche réalisé sur un
   sur une courte durée                                  calendrier de 10 à 12 semaines

   L'amélioration continue de la qualité par les         La mise en place d’un dispositif de pilotage de
   agents et leur management                             la qualité de l’accueil



                                                    23
2   LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL »

  La démarche s’est focalisée sur 35 sites (sites « pilotes »),
  représentant 70% des enjeux dans chaque département


Nombre de sites pilotes par département, par
réseau ministériel



                Haute-Marne   Meurthe-et-    Somme     TOTAL
                    (52)      Moselle (54)    (80)
Education
                         1           2             4     7
Nationale

Justice                  4           1             1     6
                                                                  Dans chaque département, les sites pilotes
Intermin.                2           1             1     4        représentent 70% de la volumétrie totale de
                                                                  public accueilli
Finances                 2           3             4     9

Intérieur                2           3             1     6

Autres                   0           0             3     3

   TOTAL            11             10         14        35




                                                             24
2   LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL »

 Les agents d’accueil ont été fortement impliqués dans la démarche


                                                              Des agents tenus régulièrement informés de
Une démarche participative                                    l’évolution des travaux au plan national

   Sur les 3 départements pilotes, 250 agents                   Lettre d’information bi-mensuelle
   d’accueil ont été impliqués (sur les 35 sites à
   plus forts enjeux), à travers 230 ateliers de                          Le projet au niveau national                            a décidé d’homogénéiser les modalités d’ouverture et
                                                                                                                                  de routage du courrier entrant, afin d’optimiser
   travail et sessions pratiques de mise en                       Rencontres avec les administrations centrales
                                                                  Afin de préparer le déploiement de la démarche sur le
                                                                                                                                  l’orientation vers le bon destinataire. Par ailleurs, la
                                                                                                                                  mise en place d’un outil d’enregistrement du courrier
                                                                  territoire national, des réunions bilatérales se tiennent       par numérisation est à l'étude, afin d’assurer un suivi
   œuvre                                                          actuellement entre la DGME et les ministères. Elles
                                                                  permettent de co-construire les modalités du
                                                                                                                                  plus rigoureux des délais de réponse.

                                                                  déploiement (définition du périmètre et identification
                                                                  des ressources à mobiliser), en vue d'un prochain               Le projet dans les départements
                                                                  comité de pilotage national, prévu la seconde                   Deux premiers sites audités en Haute-Marne et dans
                                                                  quinzaine de juin.                                              la Somme
                                                                                                                                      L’Inspection académique de Haute-Marne et la
                                                                          Quelques bonnes pratiques                                   Cour d’appel d’Amiens ont été auditées à blanc par
Un partage régulier de l’état d’avancement au                     Des actions de sensibilisation à la Direction
                                                                  départementale des territoires (DDT) de Haute-Marne
                                                                                                                                      le LNE (organisme certificateur) le 28 mai dernier.
                                                                                                                                      Parmi les points forts, les auditeurs ont souligné le
                                                                                                                                      professionnalisme et le grand engagement des
niveau départemental                                              Afin de mieux sensibiliser ses 130 agents à la qualité de
                                                                  l’accueil, la DDT de Haute-Marne a organisé un cycle de
                                                                                                                                      équipes dans l’amélioration de l’accueil. Quelques
                                                                                                                                      écarts ont été relevés : l’Inspection académique et
                                                                  réunions d’information sur les engagements Marianne
                                                                                                                                      la Cour d’appel disposent de 3 semaines pour
                                                                  et les actions d’amélioration en place. Les agents ont
                                                                                                                                      mettre en place les actions correctrices
                                                                  pu également s’exprimer par écrit et de manière
                                                                                                                                      nécessaires.
   Dispositif de suivi régulier :                                 anonyme, en proposant de nouveaux axes
                                                                  d’amélioration, qui seront par la suite intégrés aux                Le collège des chefs de service du 11 juin en Haute-
                                                                  actions en cours.                                                   Marne sera l’occasion de présenter un état
                                                                                                                                      d’avancement global sur l’ensemble du
       Suivi régulier par la DGME des sites pilotes et            Un espace collaboratif "Marianne" pour tous les
                                                                  personnels à l’académie de Nancy-Metz
                                                                                                                                      département.
                                                                                                                                  Préparation des prochains audits de labellisation en
                                                                  Le Rectorat de Nancy-Metz et l’Inspection académique
                                                                                                                                  Meurthe-et-Moselle
       des coordinateurs de groupe                                de Meurthe-et-Moselle ont créé un espace collaboratif
                                                                  conjoint sur leur intranet. Cet espace sera alimenté par            Le Rectorat de Nancy-Metz et l’Inspection
                                                                  les référents Marianne et consultable par tous les                  académique de Meurthe-et-Moselle, sites pilotes,
                                                                  personnels de l’académie, qui pourront y trouver                    se préparent pour leurs audits du mois de juin.
       Séminaires des sites coordonnés                            l’ensemble des procédures et outils relatifs à l’accueil
                                                                  du public, et notamment le guide «Les bons réflexes de
                                                                                                                                      Tous les sites coordonnés ont finalisé leurs plans
                                                                                                                                      d’actions et commencé à les mettre en œuvre.
                                                                  l’accueil» et le bulletin de suggestions/réclamations.              Un état d’avancement sur l’ensemble du
       Reporting régulier de la DGME auprès des                   Une nouvelle conception des flux courriers au
                                                                  Rectorat d'Amiens
                                                                                                                                      département sera présenté à l’occasion du collège
                                                                                                                                      des chefs de service du 17 juin.
                                                                  Avec plus de 350.000 plis par an (lettres, dossiers de          Préparation des prochains audits de labellisation dans
       préfets et devant le collège des chefs de                  candidature, pièces administratives, circulaires…), le
                                                                  canal courrier est, pour le Rectorat d’Amiens,
                                                                                                                                  la Somme
                                                                                                                                  Trois sites se préparent actuellement à l’audit prévu

       service                                                    particulièrement stratégique.
                                                                  Le projet« accélérateur accueil » a permis de revoir le
                                                                                                                                  pour fin juin : la sous-préfecture d’Abbeville, la
                                                                                                                                  Direction Régionale des Affaires Culturelles de Picardie
                                                                  processus de traitement des courriers : après la                et les bibliothèques universitaires d'Amiens (BU
                                                                  réalisation d’un état des lieux des pratiques, le Rectorat      Campus et BU Cathédrale).



                                                                   Projet « accélérateur accueil » - Lettre d’information électronique – N°5 – Juin 2010
                                                                   Courriel : secretaire-projets.dgme@finances.gouv.fr



                                                         25
2   LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL »

 Les ateliers ont permis d’identifier des leviers d’amélioration, mis en
 œuvre au fil de l’eau sur les sites

La « banque de leviers » : un outil opérationnel partagé

   Plus de 300 leviers opérationnels d‘amélioration de l‘accueil ont été identifiés et consolidés dans une
   base commune : ils sont organisés par canal (physique, téléphone, courrier, courriel) et par
   engagement Marianne
Illustration
   Engagement : 13 – Répondre avant 15 jours ouvrés aux suggestions et réclamations

 Canal          N° Levier
 Courriel       1 Définir une procédure de traitement et prise en compte des réclamations

                2 Mentionner sur le site internet une adresse électronique pour l’envoi des réclamations
                  par les usagers
 Courrier       3 Nommer des responsables de la réponse aux réclamations
                5 Définir une procédure de traitement et prise en compte des réclamations
                6 Systématiser les accusés de réception
                    …
 Physique       11 Définir la procédure de suivi des suggestions-réclamations (acteurs, partage des
                   responsabilités, indicateurs,…)
                   Placer à l'accueil une boîte dans laquelle les usagers peuvent déposer des
                12 réclamations. Indiquer sur cette boîte que les réclamations seront traitées dans un
                   délai de 15 jours ouvrés
                                                      26
2   LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL »
 Les marqueurs de la transformation sont perceptibles par les usagers
 (1/3)


Une information claire et systématique sur les horaires et
                                                                 LE SERVICE ACCUEIL EST OUVERT DU LUNDI
conditions d'accueil sur tous les canaux                        AU VENDREDI DE 8 HEURES 15 à 17 HEURES 15
                                                               Pour vos démarches, privilégiez les plages horaires de moindre affluence
   Plus de "porte close" pour l'usager grâce à une                                   Lundi   Mardi   Mercredi   Jeudi   Vendredi


   communication complète et à jour des horaires et                    8h15-9h
                                                                       9h-10h                                                      Légende (affluence):
                                                                       10h-11h
   modalités d'accès                                                   11h-12h15                                                          Faible

                                                                                                                                          Moyenne
                                                                       12h15-13h15
                                                                                                                                          Forte
                                                                       13h15-14h30
      Les horaires d'ouverture, l'adresse, le numéro de                14h30-15h30
                                                                       15h30-16h30
      téléphone et le courriel de l'administration sont                16h30-17h15

                                                               Le délai moyen d’attente au guichet d’orientation est de 5 minutes
      systématiquement communiqués à l'usager                  Le délai moyen d’attente pour les actes délivrés par l’accueil est de 15 minutes

                                                               Vous pouvez également vous renseigner ou prendre rendez-vous en
      Ces éléments sont diffusés sur tous les supports de      appelant les numéros suivants : 03.22.82.45.47; 03.22.82.45.48;
                                                               03.22.82.45.49
      communication de l'administration, et régulièrement
      mis à jour

 Une place donnée à la « voix de l’usager » : l’organisation
 d’une campagne d’enquêtes de satisfaction

 Des formulaires papiers d’enquêtes de satisfaction ou une
 enquête en ligne sont systématiquement proposés aux
 usagers
 Un responsable du suivi de l’enquête est désigné
 Une analyse est réalisée et la synthèse des conclusions est
 communiquée en interne ainsi qu’aux usagers (affichage
 et site internet)
                                                    27
2   LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL »

  Les marqueurs de la transformation sont perceptibles par les
  usagers (2/3)

Un accueil personnalisé et adapté pour les personnes à
mobilité réduite

  Lorsque cela est possible, des équipements adaptés sont
  mis en place, ou les équipement existants sont adaptés
  Des solutions alternatives sont mises en place : mise à
  disposition de salles de réunion au rez-de-chaussée des
  bâtiments, possibilité de prise de RV …
  Des procédures spécifiques d'accueil sont définies :
  constitution d’un réseau de référents chargés d’accueillir les
  personnes à mobilité à réduite par exemple


Le traitement des courriers dans un délai de 15 jours
ouvrés
 Des logiciels d’enregistrement ou des tableaux de suivi
 des délais sont mis en place pour les courriers reçus des
 usagers

 Des courriers-types d’attente sont rédigés lorsque les délais
 de réponse ne pourront être respectés par l’administration
 saisie

                                                       28
2   LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL »


 Les marqueurs de la transformation sont perceptibles par les
 usagers (3/3)

La prise en compte des suggestions et réclamations des
usagers

  Des formulaires de suggestions – réclamations sont
  élaborés et mis à disposition des usagers dans les halls
  d’accueil
  Une réponse est systématiquement faite à l’usager dans
  mes 15 jours ouvrés : le suivi du respect des délais de
  réponse est assuré par l’enregistrement de toutes les
  suggestions – réclamations

La mise en place d’indicateurs de pilotage de la
performance de l’accueil

  Une politique qualité est formalisée et communiquée à
  l’ensemble des agents
  Un référent est désigné et chargé du suivi de
  l’amélioration de l’accueil
  Des indicateurs de suivi de la performance de
  l’accueil sont mis en place
  Combinée à l’analyse des indicateurs, l’exploitation
  des retours des usagers permet d’améliorer l’accueil
  de manière continue
                                                    29
Sommaire


     1   La qualité de l’accueil : un enjeu majeur réaffirmé en 2009



    2    Le chantier accélérateur « amélioration de l’accueil »



    3    L‘exemple du travail mené dans la Somme



    4    La généralisation de la démarche




                                            30
3       L’EXEMPLE DU TRAVAIL MENE DANS LA SOMME

     L'accélérateur a permis une amélioration de la performance de
     l'accueil des sites pilotes, mesurable au travers des auto-
     évaluations
Résultats des auto-évaluations de la mi-mai : sites pilotes du département de la Somme


                                                                                              Note finale
                                                                        Dimension d'analyse   moyenne
                           1- Accès au site
                            4,00                                                                            Augmentation
                                                                        • 1- Accès au site    • 2,9
    5- Pilotage/                                                                                            (+ 0,5)
                            3,00                2- Ecoute et prise en
   amélioration
                                                    compte de la
                                                                        • 2 – Ecoute et       • 3,0         Augmentation
   continue de la                                                         prise en compte                   (+0,3)
                            2,00                      demande
performance accueil
                                                                          de la demande
                                                                        • 3a – Traitement     • 2,9         Stable
                            1,00
                                                                          (qualité)                         (+ 0,1)

     4- Gestion des                                                     • 3b – Traitement     • 2,6         Augmentation
                                                3a- Traitement de la
      réclamations                                                                                          (+0,4)
       éventuelles
                                                demande (qualité)         (délai)
                                                                                                            Forte
                                                                        • 4 – Gestion des     • 2,9         augmentation
                         3b- Traitement de la                             réclamations                      (+1,0)
                          demande (délai)                                 éventuelles
                                                                                                            Forte
                              Mars        Mai
                                                                        • 5 – Pilotage        • 2,7         augmentation
                                                                                                            (+1,0)




                                                                         31
3   L’EXEMPLE DU TRAVAIL MENE DANS LA SOMME


    L’amélioration est encore plus marquée pour les sites les plus
    avancés, concernant par la première vague de labellisation

Résultats des auto-évaluations de la mi-mai : sites les plus avancés (vague 1 de labellisation)


    Dimension              Note finale
    d'analyse              moyenne     Evolution             Engagements    Synthèse par engagement

                                              Forte
   • 1- Accès au site      • 3,0              augmentation    E1 à E5                               E1
                                              (+ 0,7)                                      4,00
                                                                                         E19               E2
    • 2 – Ecoute et                                                                E18                               E3
      prise en compte      • 3,2              Augmentation    E6 à E8                        3,00
                                              (+0,4)                         E17                                          E4
      de la demande
                                                                                             2,00
                                                                           E16                                             E5
    • 3a – Traitement      • 3,1              Augmentation    E9
      (qualité)                               (+0,4)
                                                                           E15
                                                                                             1,00
                                                                                                                               E6

    • 3b – Traitement      • 2,9              Augmentation    E10 à E12
                                                                            E14                                            E7
                                              (+0,4)
      (délai)
                                                                                 E13                                  E8
                                              Forte                                    E12                      E9
    • 4 – Gestion des      • 3,3                                                             E11         E10
                                              augmentation    E13
      réclamations                            (+1,0)
      éventuelles                                                                             mars             mai

                                              Forte
    • 5 – Pilotage         • 3,0              augmentation    E14 à E19
                                              (+1,1)

                                                      32
3   L’EXEMPLE DU TRAVAIL MENE DANS LA SOMME


 Exemple d’actions mises en place (1/2)

                                                 ACCUEIL PHYSIQUE
Rectorat d’Amiens : un parcours de l’usager sur               Sous-préfecture d’Abbeville et Cour d’Appel
le site facilité par la mise disposition d’un plan du         d’Amiens : des actions simples pour anticiper et
bâtiment et personnalisé au besoin de l’usager                gérer les flux physiques d’usagers

   L’agent d’accueil fournit les explications à l’aide          Les espaces d’attente sont mieux délimités et le
   d’un plan remis à l’usager                                   parcours de l’usager raccourci grâce à une
                                                                signalétique adaptée et à des organisateurs de
   Il trace le parcours de l’usager en fonction du
                                                                file d’attente (sous-préfecture d’Abbeville)
   service auquel il souhaite se rendre
                                                                Les usagers sont informés des périodes
                                                                d'affluence, et sont incités à effectuer leurs
                                                                démarches durant les heures de moindre
                                                                affluence (Cour d’appel d’Amiens)

                                                                    LE SERVICE ACCUEIL EST OUVERT DU LUNDI
                                                                   AU VENDREDI DE 8 HEURES 15 à 17 HEURES 15
                                                                  Pour vos démarches, privilégiez les plages horaires de moindre affluence
                                                                                        Lundi   Mardi   Mercredi   Jeudi   Vendredi
                                                                          8h15-9h
                                                                          9h-10h                                                      Légende (affluence):
                                                                          10h-11h
                                                                                                                                             Faible
                                                                          11h-12h15
                                                                                                                                             Moyenne
                                                                          12h15-13h15
                                                                                                                                             Forte
                                                                          13h15-14h30
                                                                          14h30-15h30
                                                                          15h30-16h30
                                                                          16h30-17h15

                                                                  Le délai moyen d’attente au guichet d’orientation est de 5 minutes
                                                                  Le délai moyen d’attente pour les actes délivrés par l’accueil est de 15 minutes

                                                                  Vous pouvez également vous renseigner ou prendre rendez-vous en
                                                                  appelant les numéros suivants : 03.22.82.45.47; 03.22.82.45.48;
                                                                  03.22.82.45.49

                                                         33
3   L’EXEMPLE DU TRAVAIL MENE DANS LA SOMME


 Exemple d’actions mises en place (2/2)

              ACCUEIL A DISTANCE                                       AMELIORATION CONTINUE

DRAC Picardie : un outil de suivi du courrier a        DRAAF Picardie : une «wiki-accueil »
pu être réalisé en 2 jours, et permet désormais        (plateforme de travail collaborative) pour partager
d’effectuer un pilotage rigoureux des délais de        les bonnes pratiques en matière d’accueil par les
réponses                                               agents de la DRAAF
                                                           Les agents alimentent en continu les bonnes
                                                           pratiques d’accueil sur une rubrique « wiki
                                                           accueil » accessible sur l’intranet depuis
                                                           chaque poste
                                                          Tout agent de la structure peut proposer une
                                                          contribution et réagir à celles des autres
                                                          La direction de la communication pilote l’outil et
                                                          joue le rôle de modérateur




                                                  34
Sommaire


     1   La qualité de l’accueil : un enjeu majeur réaffirmé en 2009



    2    Le chantier accélérateur « amélioration de l’accueil »



    3    L‘exemple du travail mené dans la Somme



    4    La généralisation de la démarche




                                            35
4   LA GENERALISATION DE LA DEMARCHE


Un déploiement par vagues, en s'appuyant sur les réseaux
déconcentrés doit permettre d'atteindre la cible d'ici fin 2011

                                                                       SUITE DU DEPLOIEMENT

                             2010                                                                 2011
    f    m   a     m       j   j  a       s     o     n     d     j     f      m      a    m      j  j   a   s   o     n     d

             Pilote                3 d.


                                                     Vague 1      13 d.


                                                                            Vague 2       40 d.


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  Armement       Déroulé       Pérennisation         Atteinte niveau du référentiel Marianne
                                                                  36
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  • 1. Le Lean dans les services publics « Une administration à visage humain » Arnaud LACAZE Gabriel CHENEVOY Chef du service Projets Directeur de projet 7 décembre 2010 1
  • 2. La direction générale de la modernisation de l’ État : agir pour un État plus simple, plus efficace, plus économe Une transformation profonde et visible de l’État Direction du ministère du Budget, des Comptes publics, de la Fonction Publique et de la Réforme de l’Etat, la DGME pilote la révision générale des politiques publiques (RGPP) et accompagne les ministères dans leur transformation. Ce vaste programme de réformes poursuit un triple objectif : améliorer la qualité des services délivrés par l’État aux usagers redonner à l’État des marges de manœuvres financières adapter les politiques publiques afin de les mettre en adéquation avec les enjeux du 21è siècle et les attentes des citoyens 2
  • 3. La direction générale de la modernisation de l’ État : agir pour un État plus simple, plus efficace, plus économe Trois services pour piloter les transformations Le service innovation, écoute et diagnostic Il analyse les attentes des usagers (particuliers, entreprises, collectivités territoriales et associations) pour définir un plan d’action pour améliorer le service rendu. Il s'appuie pour cela sur des études d’opinion, des panels consommateurs, un benchmark et un site collaboratif www.ensemble-simplifions.fr Le service conseil, accélérateur de transformation « Cabinet de conseil » interne de l’administration, il veille à la bonne mise en œuvre des décisions du CMPP dans le cadre de la RGPP. Il accompagne les ministères dans leurs transformations, et identifie avec eux les leviers de modernisation les plus impactants (gestion des RH, suivi de la performance, réorganisation des structures,… Le service projets, nouveaux services, nouvelles pratiques Il pilote plusieurs projets interministériels structurants dans les domaines de la simplification, de l’accueil et de l’administration électronique, tel que mon.service-public.fr, le compte personnel des démarches en ligne 3
  • 4. La révision générale des politiques publiques (RGPP) En 2007, lancement de la RGPP Le but : moderniser l’action de l’Etat, en couvrant l’ensemble des politiques publiques et l’ensemble des ministères. La démarche : une mobilisation de tous les agents publics, à tous les niveaux de l’Etat. Les 2 premières phases : Audits approfondis dans l’ensemble des ministères Plus de 300 réformes engagées qui ont fait l’objet d’un suivi minutieux. Ces 2 premières phases ont permis à l’Etat de se recentrer sur ses missions prioritaires et d’engager de profondes restructurations. Aujourd’hui : adoption de près de 150 nouvelles mesures pour les années 2011- 2013 Désormais le champ de la réforme s’élargit au-delà de l’Etat en se portant sur les opérateurs, les hôpitaux et les organismes de sécurité sociale. 4
  • 5. L’excellence opérationnelle (Lean) permet d’améliorer le service à l’usager et les conditions de travail, dans un contexte de ressources limitées : c’est donc une démarche adaptée aux besoins de l’administration Ce que permet de faire le Lean Les objectifs clés du Lean Mettre la qualité de service rendu et la valeur ajoutée au cœur du dispositif, en identifiant les besoins et les attentes du citoyen et du service public et en Amélioration de la s’organisant pour y répondre qualité du service rendu à l’usager, et Optimiser et accélérer les processus en identifiant et du service public supprimant les tâches inutiles ou redondantes, en simplifiant le flux et en limitant la variabilité Rendre plus performant le système de management Démarche en simplifiant le reporting, en fluidifiant la remontée des LEAN problèmes et en accélérant leur traitement Amélioration Impliquer l’ensemble du personnel dans la démarche des conditions Intégration de la d’exercice du contrainte sur par des ateliers ciblés où les idées d’améliorations sont métier des agents les moyens testées et mises en œuvre pendant l’atelier ou les jours de l’Etat suivants 5
  • 6. Dans le cadre de la « révision générale des politiques publiques », le programme « Accélérateurs » traduit une volonté forte d’améliorer la qualité de service «Enfin, la révision générale des politiques publiques mettra l'accent sur la qualité du service offert aux Français. Un programme […] de 30 accélérations de démarches administratives sera mené à bien en trois ans. » Extrait - Lettre de M. le Président de la République adressée à M. François FILLON, Premier ministre, le 28 juin 2010 6
  • 7. Un « accélérateur » est un projet visant à obtenir des résultats rapides, visibles et durables pour le grand public Qu’est ce qu’un accélérateur ? Des résultats ciblés Touchant une part importante de la population dans son quotidien sur les attentes du Une démonstration de résultats probants accessibles sous quelques mois sur un périmètre défini (« pilote ») grand public Une communication au grand public Une logique Un engagement de résultats et non de moyens, visant à démontrer que « l’on peut faire mieux avec moins » d'engagement grâce à la mise en œuvre de leviers d’amélioration ne se réduisant pas à la seule mobilisation de sur des résultats financements Un engagement ambitieux en rupture, sur des objectifs de politique publique, en termes de : Des objectifs ambitieux en • qualité de service rupture • délais • coûts • maîtrise des risques Dans une logique Une action menée de manière à faciliter son déploiement rapide et homogène sur l’ensemble du territoire, de déploiement afin de produire une amélioration du service tangible pour tous les usagers 7
  • 8. Concrètement, le travail des agents est simplifié, et l’encadrement intermédiaire reprend confiance dans son rôle de pilotage Exemple du processus Permis de conduire en préfecture Avant Réduction de 33% du temps passé par titre Après Valeur ajoutée et vitesse du processus* Réception, Expédition, Réception, tri archivage Leviers principaux tri Contrôle, Préparation, Expédition, Téléphone, Contrôle, Préparation, Téléphone, • Suppression partielle du stockage production archivage guichet stockage production guichet contrôle amont et du stockage 12,7 min 8,6 min intermédiaire 1,2 0,7 2,0 5,0 1,2 3,8 par titre 5,0 0,4 2,0 par titre • Décision d’une modalité unique produit 0,0 produit d’acheminement des titres • Limitation des perturbations Téléphone et Guichet Pilotage de la performance • La performance quotidienne du bureau est affichée à l’aide de tableaux de bord visuels • Les équipes s’auto-organisent sans gestion des priorités partagée • L’encadrement intermédiaire anime à fréquence rapprochée une réunion de bureau • Les niveaux de performance ne sont pas connus au quotidien avec tous ses agents, centrée sur le suivi dynamique de la performance • Les pics de charge et d’activité ne sont pas facilement anticipés • Ce point d’équipe permet une remontée rapide des dysfonctionnements et facilite la • Des temps d’échange agents/encadrement ne sont pas systématisés mise en œuvre de solutions définies ensemble Compétences • Les agents peuvent être dédiés à une procédure particulière avec peu • Des agents de plus en plus polyvalents, formés par leurs pairs, qui assurent les de polyvalence appliquée activités connexes (téléphone, guichet…) à tour de rôle, • Les pics d'activité ou les congés sont traités avec des vacataires • Une activité mieux lissée et moins impactée par les fluctuations de ressources • La notion de responsabilité collective des retards n’est pas • Une cohésion d’équipe favorisée par des échanges de bonnes pratiques complètement instaurée « Le Lean, c’est bénéfique à la fois pour les Résultats* 435 usagers et pour les agents » 91 76 « L’aspect pratique et participatif me paraissent 255 +71% les deux points essentiels de la démarche » 39 -57% -100% « C’est un gagne-temps bien prouvé » 0 Délai (jours) Efficience (titre / agent / mois) Qualité (nb de dossier traité > 60j) * Exemple d’une préfecture pilote du programme Lean Préfecture – Juillet 2010 Période prise en compte : Janvier 2010 ; Juillet 2010 8
  • 9. La démarche a pu être mise en œuvre sur plus de 150 projets à ce jour dans différents ministères Ministère de l’Intérieur (MIOMCTI) Lean Naturalisation; Carte Nationale d’Identité; Passeport; Permis de Conduire; Contrôle de la légalité et budgétaire; Séjour Ministère de la Défense Processus métiers des Bases de Défense (pilotes réalisés sur 3 processus: Achats, Mise en formation et Maintenance de l’infrastructure) Ministère de la Justice (MJL) Processus de traitement administratif des procédures d’appel; processus de traitement des mémoires de frais judiciaires Régime Social des Travailleurs Indépendants Processus d’affiliation Santé Pilote au CHU de Nancy, programme de déploiement sur 50 hôpitaux en cours Interministériel – Accueil (détaillé ci après) 9
  • 10. L’expérience cumulée permet de définir des critères de succès d’un accélérateur • Un potentiel de performance fort et réel, reconnu par l’encadrement Un ciblage approprié • Concernant un processus typique de l’activité du ministère • Un périmètre permettant des prises de décisions structurantes sur 3-4 mois • Un encadrement volontaire et engagé à capturer le potentiel Un environnement • Une implication active de « champions » pour être garants de la démarche favorable • Une coordination maitrisée avec d’autres initiatives éventuelles en cours (projet majeur SI, réorganisation,…) • Participation des acteurs mêmes du processus, de l’agent jusqu’à la direction métier centrale Le respect d’une • Mise en œuvre et adaptation en « temps réel » des améliorations méthode éprouvée identifiées • Focalisation sur la valeur ajoutée, les compétences, les flux d’information et physiques, et le pilotage 10
  • 11. Un accélérateur passe par 3 phases : cadrage, expérimentation et généralisation : caractéristiques clés Cadrage 2. Des étapes cadencées Expérimentation Généralisation Pistes Candidats 1 à 2 mois 1 à 2 mois Pilotes Validation Déploiement 3 à 4 mois 3 à 6 mois 4 à 6 mois Pérennisation • Alignement des acteurs • Mandat de projet • Présélection des validés: • Réalisation sur 2 • Réalisation sur 10 sujets à enjeux avec • Définition du à 4 sites à 20 sites => • Extension l’encadrement potentiel réaliser 60 à 80% adaptée sur • Structure organique supérieur • Confirmation des de l’impact l’ensemble du responsable • Définition du objectifs territoire • 1ère structuration du périmètre, des • Bilan • Amélioration périmètre objectifs et des • Sécurisation des continue et modalités ressources ressources formées • Identification des opérationnelles • Communication étendue en place acteurs clés et du • Communication • Formation des agents et cadres champion • Désignation du chef ciblée • Préparation du passage du mode • Extension à d’autres de projet « projet » en mode « organique » domaines 3. Une attrition Des sujets clés pour managée 1. les ministères Comité GO / Anime  est informé est informé Programme NO GO Comité de pilotage de propose l’accélérateur  valide  valide Pilote  valide 11
  • 12. l’Ecole de la modernisation de l’Etat propose trois programmes : Elles constituent un lieu d’échanges privilégié des plus hauts décideurs publics sur leurs pratiques de conduite de la transformation. C’est un programme de formation-action à la conduite de projet dédié aux cadres de la fonction publique en charge de projets de transformation. Ils délivrent un programme de formation- action fondé sur l’approche « Lean » destiné à l’ensemble des acteurs impliqués dans des programmes de transformation de processus. 12
  • 13. Les Ateliers de la performance opérationnelle dotent l’Etat de ressources sensibilisées et formées qui permettent la mise en œuvre et l’appropriation des programmes de transformation • Le Lean s’apprend - les compétences nécessaires à la bonne mise en œuvre d’amélioration de processus ne sont pas innées et doivent s’acquérir • L’internalisation des compétences de transformation est une composante clé de l’adhésion des agents et de l’obtention de résultats durables • Le périmètre d’action est tel que des niveaux de démultiplication sont indispensables à un déploiement économiquement viable • Former les agents du changement ne suffit pas, il faut convaincre la chaîne hiérarchique Les Ateliers proposent une filière Le format retenu de formation / L’encadrement concerné, adaptée à l’ensemble des action permet de faire monter en sensibilisé à la démarche, acteurs: compétence et en confiance les comprend et est à même de • le décideur amené à piloter agents soutenir les changements un programme et donc à • en leur donnant le bagage proposés tout en s’assurant savoir sélectionner et théorique et pratique qu’ils vont dans le sens de la superviser un portefeuille de nécessaire (démarche, réforme de l’Etat. projets, outils), • l’agent du changement • en les accompagnant à sa réalisant sur le terrain les mise en œuvre sur le terrain améliorations de processus • en leur faisant atteindre des • l’encadrement devant résultats tangibles et s’approprier les résultats et significatifs rapidement les pérenniser Prévision: 300 personnes sensibilisées par an, 400 personnes formées 13
  • 14. Merci pour votre attention Avez-vous des questions ? 14
  • 15. Exemple de l’accélérateur de transformation « Amélioration de l’accueil » 1 La qualité de l’accueil : un enjeu majeur réaffirmé en 2009 2 Le chantier accélérateur « amélioration de l’accueil » 3 L‘exemple du travail mené dans la Somme 4 La généralisation de la démarche 15
  • 16. 1 LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009 La qualité de l’accueil est un élément-clé de la satisfaction des usagers des services publics La qualité de la relation à l’usager : un enjeu Les attentes prioritaires en matière d’accueil crucial pour l’administration L’amélioration de l’accueil est un objectif majeur L’accueil est une vitrine : il est la première pour 91% des usagers des services publics* image de l’administration et conditionne la perception globale de la qualité du service Les services publics ont une marge de progression rendu importante puisque seuls 27% des usagers se déclarent très satisfaits de l’accueil lors de leur dernier contact avec l’administration** Un soin apporté à l’accueil a des répercussions positives sur le traitement En matière d’accueil, les usagers attendent des dossiers : complétude des dossiers prioritairement de l’administration : entrants (démarches administratives), réduction des délais de traitement , … Un accès facilité : Un aiguillage vers le bon « Un accueil performant interlocuteur*** : passe par la possibilité de « Si on attend moins de 5 joindre l'administration sonneries mais qu’on n’a pas la facilement » bonne réponse, à quoi bon? » Des délais de réponse rapides « A l'heure d’Internet, chacun souhaite avoir rapidement une réponse à sa question » *Source : enquête BVA – 2008 ** Source enquête BVA mai 2010 16 Source : groupes qualitatifs Ipsos mai 2010 ***
  • 17. 1 LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009 L’accueil des usagers dans les services de l’Etat fait l’objet d’une attention particulière depuis plusieurs années De la charte Marianne au référentiel Marianne Le référentiel Marianne, un gage de qualité 2003 • Conception de la charte Marianne • Charte Marianne déployée dans plus 2005 de 2 000 sites • Conception du référentiel Marianne et 2007 du label 2008 • Expérimentation du référentiel Marianne dans 60 sites • Formation de référents Marianne • Agrément d'organismes certificateurs Plus exigeant que la charte initiale, le référentiel Marianne est structuré autour de 19 engagements et est adossé à un label Tous les services de l’Etat doivent respecter les engagements du référentiel Marianne (décision du Conseil de Modernisation des Politiques Publiques de décembre 2007) 17
  • 18. 1 LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009 Le référentiel Marianne comporte 14 engagements à destination des usagers et 5 engagements d’amélioration continue de l'accueil Nous nous engageons à optimiser nos conditions Nous nous engageons à mieux prendre en compte d’accès en fonction de vos besoins vos suggestions et réclamations 1 Adapter nos horaires au regard des attentes usagers 13 Répondre avant 15 jours ouvrés aux suggestions – réclamations 2 Informer sur les conditions d’accès et d’accueil dans nos services Nous nous engageons à vous solliciter pour progresser 3 Orienter vers le bon service Mesurer annuellement la satisfaction et informer des 14 4 Faciliter les démarches aux personnes à mobilité réduite résultats 5 S’adapter aux personnes en difficulté Nous améliorons notre organisation et faisons Nous nous engageons à vous recevoir avec évoluer nos compétences courtoisie et efficacité 15 Impliquer notre personnel dans l’amélioration de l’accueil 6 Accueillir avec courtoisie et donner le nom de l'interlocuteur 16 Organiser et mettre à jour notre documentation 7 Faciliter la constitution des dossiers 17 Mesurer la performance avec une volonté d’amélioration 8 Veiller au confort des espaces d’accueil et d’attente continue 18 Evaluer régulièrement nos pratiques Nous nous engageons à vous répondre dans les délais annoncés 19 Réaliser un bilan annuel et lancer des nouvelles actions 9 Répondre clairement aux courriers et courriels d’amélioration 10 Répondre aux courriers dans un délai maximum de 15 jours ouvrés Engagement à destination des usagers 11 Répondre aux courriels dans un délai maximum de 5 jours ouvrés Engagement d’amélioration continue 12 Prendre en charge les appels téléphoniques en moins de 5 sonneries 18
  • 19. 1 LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009 Malgré quelques avancées, les démarches menées jusqu’à 2009 n’ont pas donné de résultats satisfaisants Des retours d’expérience positifs des sites labellisés Marianne Des résultats décevants au plan national Pour les administrations labellisées Taux de non-réponse par canal : « Marianne » (une cinquantaine à ce jour) , la 80% démarche a été bénéfique : des usagers plus satisfaits, comme le 40% montrent les enquêtes de satisfaction (taux de satisfaction des usagers 20% supérieurs à 80%) des délais de réponse plus courts Téléphone Courrier Courriel des agents plus impliqués Source : TNS Sofres auprès de 1 020 sites (2009) une amélioration des conditions de travail grâce à l’évolution des modes Cette préoccupation a été largement reprise dans opératoires le rapport annuel du Médiateur de la République publié en février 2010 19
  • 20. 1 LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009 Pour donner une nouvelle impulsion à ce chantier, il a été décidé de lancer un « accélérateur » dans 3 départements pilotes Une impulsion donnée à haut niveau Lancement de l’accélérateur début 2010 A Une méthodologie basée sur le « Lean » • Une décision prise par le Comité de Suivi de la RGPP du 26 /11/2009 : B Une démarche participative avec un • « Accélérateur » accueil : "un pilote pour fort niveau d’adhésion labelliser tous les services de l'Etat en Haute- Marne, Somme et Meurthe-et-Moselle d'ici C Des résultats tangibles et constatés dés • juin 2010" à présent sur les différents sites pilotes Qu’est-ce qu’un projet « accélérateur de transformation » ? Un projet qui répond à des attentes fortes des usagers Une approche permettant d’obtenir des résultats rapides, visibles pour l’usager et les agents La mise en place de solutions réplicables à tous les sites de l’Etat 20
  • 21. 1 LA QUALITE DE L’ACCUEIL : UN ENJEU MAJEUR REAFFIRME EN 2009 Le projet vise à hisser les services de l'Etat au niveau minimum d’exigence du référentiel Marianne, et à préparer la généralisation Préparer la démultiplication sur Réaliser "une vitrine" l'ensemble du territoire Conduire une démarche participative d’amélioration de Formaliser un support de déploiement la qualité de l’accueil dans les capitalisant sur les travaux menés dans sites de l’Etat présents dans 3 les 3 départements pilotes départements pilotes Déroulement type d’une démarche Objectifs éprouvée (éléments méthodologiques) Faire réaliser un "saut qualitatif" de Outils et supports types en matière d'accueil, dans un l'accélérateur délai court Accompagnement renforcé Identifier les acteurs pouvant vers la labellisation des sites à participer au déploiement, en plus forts enjeux en matière administration centrale et dans les d’accueil services déconcentrés Animation d’un réseau de coordinateurs sur les autres sites 21
  • 22. Sommaire 1 La qualité de l’accueil : un enjeu majeur réaffirmé en 2009 2 Le chantier accélérateur « amélioration de l’accueil » 3 L‘exemple du travail mené dans la Somme 4 La généralisation de la démarche 22
  • 23. 2 LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL » La démarche s’inscrit dans les principes structurants du « Lean » Principes du Lean Le Lean c'estLean, c’est : Le Traduction concrète sur la démarche Une très forte implication des agents, La participation des agents aux ateliers de acteurs de la transformation travail La suppression des sources de gaspillage tout en améliorant la qualité du service rendu Une cartographie des processus d’accueil réalisée avec les agents pour identifier les La focalisation sur les organisations / améliorations possibles processus critiques pour l'usager La définition du niveau de qualité souhaitée La prise en compte de la voix de l’usager par au regard des attentes des usagers des interviews L'atteinte de résultats tangibles et pérennes Le coeur de la démarche réalisé sur un sur une courte durée calendrier de 10 à 12 semaines L'amélioration continue de la qualité par les La mise en place d’un dispositif de pilotage de agents et leur management la qualité de l’accueil 23
  • 24. 2 LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL » La démarche s’est focalisée sur 35 sites (sites « pilotes »), représentant 70% des enjeux dans chaque département Nombre de sites pilotes par département, par réseau ministériel Haute-Marne Meurthe-et- Somme TOTAL (52) Moselle (54) (80) Education 1 2 4 7 Nationale Justice 4 1 1 6 Dans chaque département, les sites pilotes Intermin. 2 1 1 4 représentent 70% de la volumétrie totale de public accueilli Finances 2 3 4 9 Intérieur 2 3 1 6 Autres 0 0 3 3 TOTAL 11 10 14 35 24
  • 25. 2 LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL » Les agents d’accueil ont été fortement impliqués dans la démarche Des agents tenus régulièrement informés de Une démarche participative l’évolution des travaux au plan national Sur les 3 départements pilotes, 250 agents Lettre d’information bi-mensuelle d’accueil ont été impliqués (sur les 35 sites à plus forts enjeux), à travers 230 ateliers de Le projet au niveau national a décidé d’homogénéiser les modalités d’ouverture et de routage du courrier entrant, afin d’optimiser travail et sessions pratiques de mise en Rencontres avec les administrations centrales Afin de préparer le déploiement de la démarche sur le l’orientation vers le bon destinataire. Par ailleurs, la mise en place d’un outil d’enregistrement du courrier territoire national, des réunions bilatérales se tiennent par numérisation est à l'étude, afin d’assurer un suivi œuvre actuellement entre la DGME et les ministères. Elles permettent de co-construire les modalités du plus rigoureux des délais de réponse. déploiement (définition du périmètre et identification des ressources à mobiliser), en vue d'un prochain Le projet dans les départements comité de pilotage national, prévu la seconde Deux premiers sites audités en Haute-Marne et dans quinzaine de juin. la Somme L’Inspection académique de Haute-Marne et la Quelques bonnes pratiques Cour d’appel d’Amiens ont été auditées à blanc par Un partage régulier de l’état d’avancement au Des actions de sensibilisation à la Direction départementale des territoires (DDT) de Haute-Marne le LNE (organisme certificateur) le 28 mai dernier. Parmi les points forts, les auditeurs ont souligné le professionnalisme et le grand engagement des niveau départemental Afin de mieux sensibiliser ses 130 agents à la qualité de l’accueil, la DDT de Haute-Marne a organisé un cycle de équipes dans l’amélioration de l’accueil. Quelques écarts ont été relevés : l’Inspection académique et réunions d’information sur les engagements Marianne la Cour d’appel disposent de 3 semaines pour et les actions d’amélioration en place. Les agents ont mettre en place les actions correctrices pu également s’exprimer par écrit et de manière nécessaires. Dispositif de suivi régulier : anonyme, en proposant de nouveaux axes d’amélioration, qui seront par la suite intégrés aux Le collège des chefs de service du 11 juin en Haute- actions en cours. Marne sera l’occasion de présenter un état d’avancement global sur l’ensemble du Suivi régulier par la DGME des sites pilotes et Un espace collaboratif "Marianne" pour tous les personnels à l’académie de Nancy-Metz département. Préparation des prochains audits de labellisation en Le Rectorat de Nancy-Metz et l’Inspection académique Meurthe-et-Moselle des coordinateurs de groupe de Meurthe-et-Moselle ont créé un espace collaboratif conjoint sur leur intranet. Cet espace sera alimenté par Le Rectorat de Nancy-Metz et l’Inspection les référents Marianne et consultable par tous les académique de Meurthe-et-Moselle, sites pilotes, personnels de l’académie, qui pourront y trouver se préparent pour leurs audits du mois de juin. Séminaires des sites coordonnés l’ensemble des procédures et outils relatifs à l’accueil du public, et notamment le guide «Les bons réflexes de Tous les sites coordonnés ont finalisé leurs plans d’actions et commencé à les mettre en œuvre. l’accueil» et le bulletin de suggestions/réclamations. Un état d’avancement sur l’ensemble du Reporting régulier de la DGME auprès des Une nouvelle conception des flux courriers au Rectorat d'Amiens département sera présenté à l’occasion du collège des chefs de service du 17 juin. Avec plus de 350.000 plis par an (lettres, dossiers de Préparation des prochains audits de labellisation dans préfets et devant le collège des chefs de candidature, pièces administratives, circulaires…), le canal courrier est, pour le Rectorat d’Amiens, la Somme Trois sites se préparent actuellement à l’audit prévu service particulièrement stratégique. Le projet« accélérateur accueil » a permis de revoir le pour fin juin : la sous-préfecture d’Abbeville, la Direction Régionale des Affaires Culturelles de Picardie processus de traitement des courriers : après la et les bibliothèques universitaires d'Amiens (BU réalisation d’un état des lieux des pratiques, le Rectorat Campus et BU Cathédrale). Projet « accélérateur accueil » - Lettre d’information électronique – N°5 – Juin 2010 Courriel : secretaire-projets.dgme@finances.gouv.fr 25
  • 26. 2 LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL » Les ateliers ont permis d’identifier des leviers d’amélioration, mis en œuvre au fil de l’eau sur les sites La « banque de leviers » : un outil opérationnel partagé Plus de 300 leviers opérationnels d‘amélioration de l‘accueil ont été identifiés et consolidés dans une base commune : ils sont organisés par canal (physique, téléphone, courrier, courriel) et par engagement Marianne Illustration Engagement : 13 – Répondre avant 15 jours ouvrés aux suggestions et réclamations Canal N° Levier Courriel 1 Définir une procédure de traitement et prise en compte des réclamations 2 Mentionner sur le site internet une adresse électronique pour l’envoi des réclamations par les usagers Courrier 3 Nommer des responsables de la réponse aux réclamations 5 Définir une procédure de traitement et prise en compte des réclamations 6 Systématiser les accusés de réception … Physique 11 Définir la procédure de suivi des suggestions-réclamations (acteurs, partage des responsabilités, indicateurs,…) Placer à l'accueil une boîte dans laquelle les usagers peuvent déposer des 12 réclamations. Indiquer sur cette boîte que les réclamations seront traitées dans un délai de 15 jours ouvrés 26
  • 27. 2 LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL » Les marqueurs de la transformation sont perceptibles par les usagers (1/3) Une information claire et systématique sur les horaires et LE SERVICE ACCUEIL EST OUVERT DU LUNDI conditions d'accueil sur tous les canaux AU VENDREDI DE 8 HEURES 15 à 17 HEURES 15 Pour vos démarches, privilégiez les plages horaires de moindre affluence Plus de "porte close" pour l'usager grâce à une Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi communication complète et à jour des horaires et 8h15-9h 9h-10h Légende (affluence): 10h-11h modalités d'accès 11h-12h15 Faible Moyenne 12h15-13h15 Forte 13h15-14h30 Les horaires d'ouverture, l'adresse, le numéro de 14h30-15h30 15h30-16h30 téléphone et le courriel de l'administration sont 16h30-17h15 Le délai moyen d’attente au guichet d’orientation est de 5 minutes systématiquement communiqués à l'usager Le délai moyen d’attente pour les actes délivrés par l’accueil est de 15 minutes Vous pouvez également vous renseigner ou prendre rendez-vous en Ces éléments sont diffusés sur tous les supports de appelant les numéros suivants : 03.22.82.45.47; 03.22.82.45.48; 03.22.82.45.49 communication de l'administration, et régulièrement mis à jour Une place donnée à la « voix de l’usager » : l’organisation d’une campagne d’enquêtes de satisfaction Des formulaires papiers d’enquêtes de satisfaction ou une enquête en ligne sont systématiquement proposés aux usagers Un responsable du suivi de l’enquête est désigné Une analyse est réalisée et la synthèse des conclusions est communiquée en interne ainsi qu’aux usagers (affichage et site internet) 27
  • 28. 2 LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL » Les marqueurs de la transformation sont perceptibles par les usagers (2/3) Un accueil personnalisé et adapté pour les personnes à mobilité réduite Lorsque cela est possible, des équipements adaptés sont mis en place, ou les équipement existants sont adaptés Des solutions alternatives sont mises en place : mise à disposition de salles de réunion au rez-de-chaussée des bâtiments, possibilité de prise de RV … Des procédures spécifiques d'accueil sont définies : constitution d’un réseau de référents chargés d’accueillir les personnes à mobilité à réduite par exemple Le traitement des courriers dans un délai de 15 jours ouvrés Des logiciels d’enregistrement ou des tableaux de suivi des délais sont mis en place pour les courriers reçus des usagers Des courriers-types d’attente sont rédigés lorsque les délais de réponse ne pourront être respectés par l’administration saisie 28
  • 29. 2 LE CHANTIER ACCELERATEUR « AMELIORATION DE L’ACCUEIL » Les marqueurs de la transformation sont perceptibles par les usagers (3/3) La prise en compte des suggestions et réclamations des usagers Des formulaires de suggestions – réclamations sont élaborés et mis à disposition des usagers dans les halls d’accueil Une réponse est systématiquement faite à l’usager dans mes 15 jours ouvrés : le suivi du respect des délais de réponse est assuré par l’enregistrement de toutes les suggestions – réclamations La mise en place d’indicateurs de pilotage de la performance de l’accueil Une politique qualité est formalisée et communiquée à l’ensemble des agents Un référent est désigné et chargé du suivi de l’amélioration de l’accueil Des indicateurs de suivi de la performance de l’accueil sont mis en place Combinée à l’analyse des indicateurs, l’exploitation des retours des usagers permet d’améliorer l’accueil de manière continue 29
  • 30. Sommaire 1 La qualité de l’accueil : un enjeu majeur réaffirmé en 2009 2 Le chantier accélérateur « amélioration de l’accueil » 3 L‘exemple du travail mené dans la Somme 4 La généralisation de la démarche 30
  • 31. 3 L’EXEMPLE DU TRAVAIL MENE DANS LA SOMME L'accélérateur a permis une amélioration de la performance de l'accueil des sites pilotes, mesurable au travers des auto- évaluations Résultats des auto-évaluations de la mi-mai : sites pilotes du département de la Somme Note finale Dimension d'analyse moyenne 1- Accès au site 4,00 Augmentation • 1- Accès au site • 2,9 5- Pilotage/ (+ 0,5) 3,00 2- Ecoute et prise en amélioration compte de la • 2 – Ecoute et • 3,0 Augmentation continue de la prise en compte (+0,3) 2,00 demande performance accueil de la demande • 3a – Traitement • 2,9 Stable 1,00 (qualité) (+ 0,1) 4- Gestion des • 3b – Traitement • 2,6 Augmentation 3a- Traitement de la réclamations (+0,4) éventuelles demande (qualité) (délai) Forte • 4 – Gestion des • 2,9 augmentation 3b- Traitement de la réclamations (+1,0) demande (délai) éventuelles Forte Mars Mai • 5 – Pilotage • 2,7 augmentation (+1,0) 31
  • 32. 3 L’EXEMPLE DU TRAVAIL MENE DANS LA SOMME L’amélioration est encore plus marquée pour les sites les plus avancés, concernant par la première vague de labellisation Résultats des auto-évaluations de la mi-mai : sites les plus avancés (vague 1 de labellisation) Dimension Note finale d'analyse moyenne Evolution Engagements Synthèse par engagement Forte • 1- Accès au site • 3,0 augmentation E1 à E5 E1 (+ 0,7) 4,00 E19 E2 • 2 – Ecoute et E18 E3 prise en compte • 3,2 Augmentation E6 à E8 3,00 (+0,4) E17 E4 de la demande 2,00 E16 E5 • 3a – Traitement • 3,1 Augmentation E9 (qualité) (+0,4) E15 1,00 E6 • 3b – Traitement • 2,9 Augmentation E10 à E12 E14 E7 (+0,4) (délai) E13 E8 Forte E12 E9 • 4 – Gestion des • 3,3 E11 E10 augmentation E13 réclamations (+1,0) éventuelles mars mai Forte • 5 – Pilotage • 3,0 augmentation E14 à E19 (+1,1) 32
  • 33. 3 L’EXEMPLE DU TRAVAIL MENE DANS LA SOMME Exemple d’actions mises en place (1/2) ACCUEIL PHYSIQUE Rectorat d’Amiens : un parcours de l’usager sur Sous-préfecture d’Abbeville et Cour d’Appel le site facilité par la mise disposition d’un plan du d’Amiens : des actions simples pour anticiper et bâtiment et personnalisé au besoin de l’usager gérer les flux physiques d’usagers L’agent d’accueil fournit les explications à l’aide Les espaces d’attente sont mieux délimités et le d’un plan remis à l’usager parcours de l’usager raccourci grâce à une signalétique adaptée et à des organisateurs de Il trace le parcours de l’usager en fonction du file d’attente (sous-préfecture d’Abbeville) service auquel il souhaite se rendre Les usagers sont informés des périodes d'affluence, et sont incités à effectuer leurs démarches durant les heures de moindre affluence (Cour d’appel d’Amiens) LE SERVICE ACCUEIL EST OUVERT DU LUNDI AU VENDREDI DE 8 HEURES 15 à 17 HEURES 15 Pour vos démarches, privilégiez les plages horaires de moindre affluence Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi 8h15-9h 9h-10h Légende (affluence): 10h-11h Faible 11h-12h15 Moyenne 12h15-13h15 Forte 13h15-14h30 14h30-15h30 15h30-16h30 16h30-17h15 Le délai moyen d’attente au guichet d’orientation est de 5 minutes Le délai moyen d’attente pour les actes délivrés par l’accueil est de 15 minutes Vous pouvez également vous renseigner ou prendre rendez-vous en appelant les numéros suivants : 03.22.82.45.47; 03.22.82.45.48; 03.22.82.45.49 33
  • 34. 3 L’EXEMPLE DU TRAVAIL MENE DANS LA SOMME Exemple d’actions mises en place (2/2) ACCUEIL A DISTANCE AMELIORATION CONTINUE DRAC Picardie : un outil de suivi du courrier a DRAAF Picardie : une «wiki-accueil » pu être réalisé en 2 jours, et permet désormais (plateforme de travail collaborative) pour partager d’effectuer un pilotage rigoureux des délais de les bonnes pratiques en matière d’accueil par les réponses agents de la DRAAF Les agents alimentent en continu les bonnes pratiques d’accueil sur une rubrique « wiki accueil » accessible sur l’intranet depuis chaque poste Tout agent de la structure peut proposer une contribution et réagir à celles des autres La direction de la communication pilote l’outil et joue le rôle de modérateur 34
  • 35. Sommaire 1 La qualité de l’accueil : un enjeu majeur réaffirmé en 2009 2 Le chantier accélérateur « amélioration de l’accueil » 3 L‘exemple du travail mené dans la Somme 4 La généralisation de la démarche 35
  • 36. 4 LA GENERALISATION DE LA DEMARCHE Un déploiement par vagues, en s'appuyant sur les réseaux déconcentrés doit permettre d'atteindre la cible d'ici fin 2011 SUITE DU DEPLOIEMENT 2010 2011 f m a m j j a s o n d j f m a m j j a s o n d Pilote 3 d. Vague 1 13 d. Vague 2 40 d. Vague 3 Vague 4 100 d. Aujourd'hui (19/10) Armement Déroulé Pérennisation Atteinte niveau du référentiel Marianne 36