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1  sur  39
Au delà du développement Agile

Retour d'expérience Lean IT


                                           Antoine Contal
                                 antoine.contal@operae.fr

                27 mai 2011
                                            Régis Medina
                                  regis.medina@operae.fr
Au-delà du développement agile



 Vision utilisateur ?

 Bénéfice pour l’entreprise ?

 En dehors du développement ?



                                 2
Qu’est-ce que le lean ?

        Standardized work                 Andon           Just in time
               SMED               5S             Work standards
   Heijunka                Jidoka                     Small batches
                                                                       Kanban
                                       Autonomation
Continuous improvement                                     TWI
  Cycle time           Poka yoke          TPM                   Bottleneck

                        Push           One-piece flow      Muri
   PDCA                                                               Gemba
                      Five whys
       Hoshin kanri           Muda      A3 Kaizen
                  Pareto charts                         Teamwork
                                Pull Red bins       4m
 Takt   Toyota Way
                             Genchi Genbutsu             Mura
    Lead time Work cells           Value stream mapping    Kaikaku
          Overall process effectiveness            Muri     Visual management
                                    Catch-ball
                                                                                3
Qu’est-ce que le lean ?




                          4
Une stratégie d’entreprise

 Satisfaire le client
   en livrant un produit/service d’une qualité irréprochable


 Réduire les délais et les coûts
   par l’élimination des gaspillages


 En développant les collaborateurs
   par la résolution de problèmes


                                                               5
Satisfaire le client




                       6
Réduire les délais et les coûts


                        Customer Satisfaction
                      Highest quality / Shortest lead time / Lowest cost




               Just
                 in               Involvement                        Jidoka
               Time


         Standardized work                Heijunka                         Kaizen



                     Toyota Production System


          Un idéal de fonctionnement
                                                                                    7
Développer les collaborateurs



    Challenge
                                             Respect
    Kaizen
                  Continuous   Respect for
                 improvement     people
                                             Teamwork
    Go & See

                         Toyota Way




                Un idéal de management
                                                        8
Une pratique quotidienne


 Visualiser la production pour révéler les problèmes

 Réagir immédiatement

 Résoudre les problèmes un par un

 Pour améliorer les pratiques de management



                                                       9
Déployer le lean




   Développer la pratique du kaizen chez
          chaque collaborateur




                                           10
Retour d’expérience


                           Direction IT
                                        IT
                            1000 personnes




           Production                        Applications




               MOA MOE   Fournisseurs




                                                            11
Feuille de route

       “L’organisation IT répond complètement et
       rapidement à mes requêtes de support”
                                      Support


       “Le système fonctionne parfaitement”
       “Le système est adapté à mon usage”
                                      Maintenance


       “Le système supporte ma propre amélioration”
                                      Projets


                                                      12
Support



          13
Attente client




     “L’organisation IT répond complètement et
      rapidement à mes requêtes de support”


                                                 14
Le problème

                   325                             30 min




                              0                             1 min
              Appels perdus        Temps moyen d’attente max
                # par jour                 # par jour



                                             90%


                                   55%




                             % réponse
                          au premier appel




                                                                    15
Séparer les flux

     325




Appels perdus              Analyse des attentes
  # par jour                Ecoutes d’appels
                                                                         Typologies d’appels




                                                                                Stabilité



 Vérification   Standard
                                              Séparation de flux
                                          ➔ Accélerer les plus simples
                                                                                               16
Standardiser et former

                    90%


           55%




    % réponse
 au premier appel                  Tickets

                                                           Préparation
                                                            standards




                                               Suivi compétences
    Suivi indicateurs     Formations rapides
                             sur le terrain

                                                                         17
Résultats



        325                    75%           4 min

                        55%

                                                     1min30
              40



     Appels perdus      % réponse       Temps moyen d’attente
       # par jour    au premier appel         # par jour




                                                                18
Enseignements


 Gestion de flux / gestion de la charge

 “Vitrine de l’IT”
         ‣ Opérateur expert
         ‣ Moins de stress




                                          19
Maintenance



              20
Attente client




     “L’organisation IT répond complètement et
      rapidement à mes requêtes de support”
       “Le système fonctionne parfaitement”

                                                 21
Le problème

                                      Incidents

             29              4.5 j          7j            16 j                   25

                                                     10
                                        3
                         1


          Volume         Lead time     Lead time     Lead time                  Stock
     #incidents / mois   sévérité 1    sévérité 2    sévérité 3




                                                                  Support

                                                          120                    13 j




                                                                            1

                                                        Volume              Lead time
                                                    #tickets / mois




                                                                                        22
Accélérer la résolution des incidents

        4.5 j



 1.75



    Lead time
    sévérité 1
                                     Voir le traitement
                                       des incidents

                                                                                                 Se mettre d’accord
                                                                                                   sur les étapes




                                                                                       Analyse              Correction
                                                                                 en attente   en cours   en attente   en cours




            Vérifier les résultats                        “Voir la production”



                                                                                                                                 23
Réduire le nombre d’incidents

       29




     Volume
#incidents / mois




                                     Analyser chaque             Identifier des
                                         incident                   familles


                                                                                    Protéger le client




            Vérifier les résultats

                                                                     Standard de
                                                 Planning des        vérification
                                                 vérifications                                           24
Résultats
                                            Atelier                                       Bilan

            Mars              Avril              Mai                Juin               Juillet    Août




                                                   Incidents
           29                  4.5 j                   7j                       16 j              25
      19                                                                   10
                                                   3          3j                         6j
                          1
                   1                        1j                                                             3

           Volume              Lead time               Lead time                 Lead time         Stock
      #incidents / mois        sévérité 1              sévérité 2                sévérité 3




                                                   Support

                                        120                       13 j
                                                  80

                                                              1            21h

                                           Volume                   Lead time
                                       #tickets / mois




                                                                                                               25
Enseignements



 Teamwork et management visuel

 Puissance des solutions locales

 Moins de stress




                                   26
Projets



          27
Attente client




   “Le système supporte ma propre amélioration”



                                                  28
Le problème




              Projets livrés                        Délais
                # par an                         dépassement




                                 Qualité
                       # tests “non right first time”




                                                               29
Analyse des causes




                                           Exigences
                                           Spécifications
                                           Tests

 Voir les problèmes
       de délais




                      Voir les problèmes
                           de qualité

                                                            30
“Pull”



         Master plan global




                              Contenu
                               Date
           Jalons projet




          Suivi quotidien

                                        31
Suivi


 Visualiser la production pour révéler les problèmes

 Réagir immédiatement

 Résoudre les problèmes un par un

 Pour améliorer les pratiques de management



                                                       32
Enseignements
Chef de projet
   Teamwork et management visuel

   Produire pour qui ? Quoi ? Pour quand ?

   Checklists
Maitrîse d’ouvrage
   Interviews client

   Structurer les spécifications

                                             33
Conclusion



             34
Au-delà du développement agile



 Vision utilisateur

 Bénéfice pour l’entreprise

 En dehors du développement



                                 35
Leçons




 “Esprit agile” généralisé

 Retrouver l’implication des équipes




                                       36
Pas si facile !


  Outils sensibles

  Montrer les problèmes

  Prendre le temps de les résoudre

  Révèle des problèmes profonds


                                     37
Et lundi ?




       Quels gaspillages est-ce que
         j’inflige à mes clients ?




                                      38
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                             antoine.contal@operae.fr
http://www.operae.fr                    Régis Medina
                              regis.medina@operae.fr




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Au-delà de l'Agile : Retour d'expérience Lean IT

  • 1. Au delà du développement Agile Retour d'expérience Lean IT Antoine Contal antoine.contal@operae.fr 27 mai 2011 Régis Medina regis.medina@operae.fr
  • 2. Au-delà du développement agile Vision utilisateur ? Bénéfice pour l’entreprise ? En dehors du développement ? 2
  • 3. Qu’est-ce que le lean ? Standardized work Andon Just in time SMED 5S Work standards Heijunka Jidoka Small batches Kanban Autonomation Continuous improvement TWI Cycle time Poka yoke TPM Bottleneck Push One-piece flow Muri PDCA Gemba Five whys Hoshin kanri Muda A3 Kaizen Pareto charts Teamwork Pull Red bins 4m Takt Toyota Way Genchi Genbutsu Mura Lead time Work cells Value stream mapping Kaikaku Overall process effectiveness Muri Visual management Catch-ball 3
  • 5. Une stratégie d’entreprise Satisfaire le client en livrant un produit/service d’une qualité irréprochable Réduire les délais et les coûts par l’élimination des gaspillages En développant les collaborateurs par la résolution de problèmes 5
  • 7. Réduire les délais et les coûts Customer Satisfaction Highest quality / Shortest lead time / Lowest cost Just in Involvement Jidoka Time Standardized work Heijunka Kaizen Toyota Production System Un idéal de fonctionnement 7
  • 8. Développer les collaborateurs Challenge Respect Kaizen Continuous Respect for improvement people Teamwork Go & See Toyota Way Un idéal de management 8
  • 9. Une pratique quotidienne Visualiser la production pour révéler les problèmes Réagir immédiatement Résoudre les problèmes un par un Pour améliorer les pratiques de management 9
  • 10. Déployer le lean Développer la pratique du kaizen chez chaque collaborateur 10
  • 11. Retour d’expérience Direction IT IT 1000 personnes Production Applications MOA MOE Fournisseurs 11
  • 12. Feuille de route “L’organisation IT répond complètement et rapidement à mes requêtes de support” Support “Le système fonctionne parfaitement” “Le système est adapté à mon usage” Maintenance “Le système supporte ma propre amélioration” Projets 12
  • 13. Support 13
  • 14. Attente client “L’organisation IT répond complètement et rapidement à mes requêtes de support” 14
  • 15. Le problème 325 30 min 0 1 min Appels perdus Temps moyen d’attente max # par jour # par jour 90% 55% % réponse au premier appel 15
  • 16. Séparer les flux 325 Appels perdus Analyse des attentes # par jour Ecoutes d’appels Typologies d’appels Stabilité Vérification Standard Séparation de flux ➔ Accélerer les plus simples 16
  • 17. Standardiser et former 90% 55% % réponse au premier appel Tickets Préparation standards Suivi compétences Suivi indicateurs Formations rapides sur le terrain 17
  • 18. Résultats 325 75% 4 min 55% 1min30 40 Appels perdus % réponse Temps moyen d’attente # par jour au premier appel # par jour 18
  • 19. Enseignements Gestion de flux / gestion de la charge “Vitrine de l’IT” ‣ Opérateur expert ‣ Moins de stress 19
  • 21. Attente client “L’organisation IT répond complètement et rapidement à mes requêtes de support” “Le système fonctionne parfaitement” 21
  • 22. Le problème Incidents 29 4.5 j 7j 16 j 25 10 3 1 Volume Lead time Lead time Lead time Stock #incidents / mois sévérité 1 sévérité 2 sévérité 3 Support 120 13 j 1 Volume Lead time #tickets / mois 22
  • 23. Accélérer la résolution des incidents 4.5 j 1.75 Lead time sévérité 1 Voir le traitement des incidents Se mettre d’accord sur les étapes Analyse Correction en attente en cours en attente en cours Vérifier les résultats “Voir la production” 23
  • 24. Réduire le nombre d’incidents 29 Volume #incidents / mois Analyser chaque Identifier des incident familles Protéger le client Vérifier les résultats Standard de Planning des vérification vérifications 24
  • 25. Résultats Atelier Bilan Mars Avril Mai Juin Juillet Août Incidents 29 4.5 j 7j 16 j 25 19 10 3 3j 6j 1 1 1j 3 Volume Lead time Lead time Lead time Stock #incidents / mois sévérité 1 sévérité 2 sévérité 3 Support 120 13 j 80 1 21h Volume Lead time #tickets / mois 25
  • 26. Enseignements Teamwork et management visuel Puissance des solutions locales Moins de stress 26
  • 27. Projets 27
  • 28. Attente client “Le système supporte ma propre amélioration” 28
  • 29. Le problème Projets livrés Délais # par an dépassement Qualité # tests “non right first time” 29
  • 30. Analyse des causes Exigences Spécifications Tests Voir les problèmes de délais Voir les problèmes de qualité 30
  • 31. “Pull” Master plan global Contenu Date Jalons projet Suivi quotidien 31
  • 32. Suivi Visualiser la production pour révéler les problèmes Réagir immédiatement Résoudre les problèmes un par un Pour améliorer les pratiques de management 32
  • 33. Enseignements Chef de projet Teamwork et management visuel Produire pour qui ? Quoi ? Pour quand ? Checklists Maitrîse d’ouvrage Interviews client Structurer les spécifications 33
  • 35. Au-delà du développement agile Vision utilisateur Bénéfice pour l’entreprise En dehors du développement 35
  • 36. Leçons “Esprit agile” généralisé Retrouver l’implication des équipes 36
  • 37. Pas si facile ! Outils sensibles Montrer les problèmes Prendre le temps de les résoudre Révèle des problèmes profonds 37
  • 38. Et lundi ? Quels gaspillages est-ce que j’inflige à mes clients ? 38
  • 39. Merci ! Antoine Contal antoine.contal@operae.fr http://www.operae.fr Régis Medina regis.medina@operae.fr 39

Notes de l'éditeur

  1. (?) nous venons du monde agile\n\n
  2. nous avons trouvé des limites :\n- satisfaction client \n- on manque souvent la finalité (on se contente de faire des stories)\n- lien avec l'entreprise ?\n- et en dehors du développement logiciel ?\nNous avons décidé de nous lancer à la découverte du lean, voici ce que nous avons appris.\n
  3. (rapide) Quand on découvre le lean : compliqué, beaucoup de concepts et d’outils.\n
  4. Phénomène des aveugles et de l’éléphant : chacun y voit la partie qu’il est en train d’explorer.\nL’erreur la plus fréquente : le lean est un ensemble d’outils pour améliorer un processus.\nNous avons eu la chance d’être formés par des experts du domaine, qui nous ont permis de réaliser à quel point le lean était plus profond que cela.\nVoici ce que nous avons appris.\n
  5. Le lean est un modèle d’organisation pour une entreprise qui a décidé de gagner sur le marché en étant meilleure que les autres.\n3 piliers :\n- satisfaire… : l’entreprise va gagner parce que les clients voudront ses produits ou ses services\n- réduire… :\n- développer… : on gagne parce qu’on a des collaborateurs experts de leur domaine, et qui savent résoudre des problèmes ensemble\n
  6. Le lean = être clair sur ses objectifs pour les atteindre.\nOn parle de réduction de coûts, mais ce n’est pas le premier levier. (Décrire la spirale mortelle de la réduction des coûts)\nPremière question : où est la valeur\nEn IT : mettre l’utilisateur en situation de gagner \n- Utilisateur externe : on vendra plus\n- Utilisateur interne : il contribuera à faire gagner l’entreprise sur le marché.\n
  7. \n
  8. \n
  9. \n
  10. \n
  11. \n
  12. \n
  13. Help Desk : 20 personnes qui répondent aux demandes d’aide de support IT de toute la banque.\nL’expérience initiale est terrible. Longues attentes. Anecdote de l’appel au moment du déjeuner.\nJ’écoute des appels : client excédé après 40 minutes d’attente quand l’opérateur lui dit qu’il ne sait pas lui répondre.\nSondage auprès des utilisateurs : dans 40% des cas, la réponse vient trop tard ou est insuffisante.\n
  14. Comment s’y prendre ? Première chose : clarifier les attentes.\n1. D’abord, je ne veux pas appeler le support.\n2. Si j’appelle, réponse au bout de 3 sonneries max (pas 30 minutes, et je ne veux pas qu’on m’explique qu’il y a d’autres appels)\n3. L’opérateur est agréable et me donne immédiatement une réponse qui résout définitivement mon problème.\n
  15. On transforme les plaintes précédentes en problème concret : chiffres.\nPrincipe : l’équipe suit ces chiffres au quotidien.\nC’est son score. “Est-ce qu’on a été bons aujourd’hui” ?\nSi ce n’est pas le cas, l’équipe va essayer de comprendre pourquoi.\n
  16. \n
  17. \n
  18. Attention, pas facile. Se battre pour : \n- modification du système de menus téléphoniques\n- \n
  19. On est bien sur : satisfaire le client + réduire les délais / coûts + en développant les collaborateurs\n
  20. \n
  21. \n
  22. \n
  23. \n
  24. \n
  25. \n
  26. Là encore : satisfaire client + réduire délais / coûts + développement des collaborateurs\n
  27. \n
  28. \n
  29. \n
  30. \n
  31. \n
  32. \n
  33. \n
  34. \n
  35. nous avons trouvé des limites :\n- satisfaction client \n- on manque souvent la finalité (on se contente de faire des stories)\n- lien avec l'entreprise ?\n- et en dehors du développement logiciel ?\nNous avons décidé de nous lancer à la découverte du lean, voici ce que nous avons appris.\n
  36. nous avons trouvé des limites :\n- satisfaction client \n- on manque souvent la finalité (on se contente de faire des stories)\n- lien avec l'entreprise ?\n- et en dehors du développement logiciel ?\nNous avons décidé de nous lancer à la découverte du lean, voici ce que nous avons appris.\n
  37. \n
  38. \n
  39. \n