UTPL

1. ORGANIZACIÓN
INDUSTRIAL
II BIMESTRE

2. CAPÍTULOS
1. Tecnología de Manufactura y Servicio
2. Tecnología de la Información y Control
3. Tamaño, ciclo de vida y declive de la
organización
4. Cultura Organizacional y valores éticos
5. Innovación y Cambio
6. Proceso de toma de decisiones
7. Conflicto, poder y política.

3. NO ESPERES POR EL MOMENTO PRECISO. EMPIEZA
AHORA. HAZLO AHORA. SI ESPERAS POR EL MOMENTO
ADECUADO, NUNCA DEJARÁS DE ESPERAR.
(JASMINE GILLMAN).

4. PORQUE FRACASAN
LAS EMPRESAS?

5. ¿Por qué una empresa podría perder su ventaja
competitiva?

Una empresa puede perder su ventaja
competitiva pero no fracasar, puede obtener solo
una rentabilidad promedio.

El fracaso implica algo más drástico. Las empresas
que fracasan se caracterizan porque obtienen
utilidades menores o negativas; en otras palabras,
se encuentran con una desventaja competitiva.

Existen tres razones relacionadas con el fracaso:
Inercia, Compromisos estratégicos previos y La
paradoja de Icaro.

6. INERCIA Y COMPROMISOS ESTRATEGICOS
PREVIOS
El argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les
dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las
cambiantes condiciones competitivas.
IBM constituye un ejemplo de este problema. En la actualidad tiene, una
presencia significativa en el mercado
¿Por qué firmas como IBM encuentran difícil adaptarse a las
nuevas condiciones ambientales de mercado?
Se deduce que, cambiar las capacidades (habilidades) establecidas de
una empresa significa transformar su distribución existente de poder e
influencia. Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se resisten al
cambio porque se sienten amenazadas.
Estos compromisos no solo limitan sus habilidad para imitar a los rivales,
sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva.

7. LA PARADOJA DE ICARO
Icaro es un personaje de la mitología griega que fabrico un par de alas con el fin de escapar de la isla
donde se encontraba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, cada vez mas cerca del sol,
hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipito hasta la muerte en el Mar Egeo.
La paradoja consiste en que su mayor activo, la “habilidad” de volar causo su infortunio.
Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar mas esfuerzo del
mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Una firma se puede hacer tan especializada y dirigida
desde su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales
para lograr una ventaja competitiva.
Tarde o temprano esa actitud lleva al fracaso.
Los “artesanos”, que lograron un éxito prematuro mediante la excelencia en ingeniería, pero luego se
obsesionaron tanto con los detalles de ingeniería que perdieron visión de la calidad del mercado.
Los “constructores”, que se cautivaron tanto con la sola diversificación que continuaron en ese proceso
mas allá del punto donde ya no era rentable hacerlo.
Los “vendedores”, que se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron
poca atención al desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricación, y como resultado generaron
una proliferación de productos inferiores e insulsos.

8. CAPITULO VII
TECNOLOGÍA DE
MANUFACTURA Y
SERVICIO

9. Tecnología central de una organización de
manufactura


1.
2.
3.
Woodwart desarrollo una escala y organizo a las
empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los
procesos de manufactura.
La escala de complejidad técnica se subdivide en tres
grupos tecnológicos básicos:
Producción Unitaria y pequeños lotes
Lote grande y producción masiva
Producción de proceso continuo

10. Producción Unitaria y pequeños
lotes
Producción de piezas únicas sobre pedido
 Producción individual de unidades
técnicamente complejas.
 Producción de piezas en lotes pequeños.
 Ensamblan pequeños pedidos
 Operador humano
 No es mecanizada


11. Producción Masiva y de lotes grandes





Producción de componentes en grandes lotes
ensamblados de manera sucesiva y diversa.
Producción en grandes lotes del tipo de línea de
montaje.
Proceso de manufactura fabricación de partes
estandarizadas
El inventario se surte
No existen pedidos específicos
Ejm: líneas montajes de automóviles

12. Producción de Proceso Continuo

Producción en proceso continuo combinado con la
preparación de un producto para su venta mediante
métodos de producción masiva y de grandes lotes.

Producción en proceso continuos mecanizado

Producción de flujos continuo de líquidos gases, y formas
solidas.

Ejm. Refinería de petróleo

13. Sistema de Manufactura Flexible
La manufactura flexible resultado de tres
componentes:
1. Diseño asistido por computadora CAD
2.
Manufactura asistida por computadora
CAM
1.
Red integrada de información

14. Desempeño e implicaciones estructurales
Características
Producción en masa
Sistema de manufactura
Flexible
Tramo de Control
Amplia
Estrecha
Niveles Jerárquicos
Muchos
Pocos
Tareas
Rutinarios
Adaptables
Especialización
Alta
Baja
Toma de Decisiones
Centralizada
Descentralizada
Global
Burocrática - Mecanicista
Autorregulada
Interacciones
Dependientes
Trabajo en equipo
Capacitación
Estrecho
Amplio
Experiencia
Manual - Técnica
Cognitiva Social -
Demanda del Cliente
Estable
Cambiante
Proveedores
Muchos - Distantes
Pocos – R. Estrechas
ESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
INTERORGANIZACIONES

15. Diferencia entre tecnologías de manufactura
y servicio
TECNOLOGIA DE SERVICIO
TECNOLOGIA DE
MANUFACTURA
Resultado Intangible
Producto Tangible
Producción y consumo tienen lugar
simultaneo
Inventariar para futuros consumos
Basado en mano de obra y
conocimientos
Basada en activos de capital
Interacción Alta con el cliente
Poca interacción con el cliente
Calidad es percibida y difícil de medir
Elemento Humano menos importante
Tiempo de Respuesta Rápido
La calidad se mide en forma directa
Elemento Humano importante
Tempo de respuesta mas largo
Las instalaciones tienen alta
importancia
La fabrica es importante

16. Interdependencia de Flujo de Trabajo entre
departamentos
TIPOS:
James Thompson definió 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura veamos:

Compartida: es la forma más baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo
de trabajo no fluye entre las unidades.
Esta interdependencia compartida existiría en empresas con lo que él denominó tecnología de
mediación que ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y
al hacerlo permite a cada departamento trabajar de manera interdependiente.
Los bancos son mediadores entre compradores y vendedores

Secuencial: Cuando la interdependencia es de forma seria con partes producidas en un
departamento que se convierte en entradas de otro departamento se denomina
interdependencia secuencial
Éste se trata de un nivel alto de interdependencia en comparación con la interdependencia
compartida debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen entre sí para
desempeñarse bien. Ejm. Línea de Montaje

Recíproca: El nivel más alto de interdependencia se denomina interdependencia recíproca
esta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B, y la salida de
la operación B nuevamente se convierte en la entrada de la operación A.
Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos departamentos de una forma recíproca.
Ejm. Hospital

17. Impacto de la tecnología en el diseño de
los puestos

Diseño de puestos: comprende la asignación de
metas y tareas a los trabajadores a fin de que éstos
las alcancen. Por ejemplo cuando el desempeño de
los trabajadores se ve implicado por tareas
repetitivas y aburridas los directivos pueden recurrir
a la rotación de puestos.

El enfoque de los sistemas sociotécnicos
reconoce la interacción de las necesidades
técnicas y humanas para el diseño de puestos
efectivo, mientras se combinan las necesidades de
las personas con la demanda organizacional de
eficiencia técnica.