StrategyLab: Fra strategiske valg til handling

StrategyLab: Fra strategiske valg til handling
FRA STRATEGISKE VALG TIL HANDLING Oppsummering fra StrategyLab 10. november 2015
2 En rekke studier viser at det er noe grunnleggende feil ved måten vi tilnærmer oss strategi på Kun 7% av de ansatte forstår fullt og helt selskapets strategi og hva som er forventet av dem Toppledere mener den største barrieren for suksess i gjennomføring er «å skape mening for de ansatte som møter kundene hver dag» Kun 20% mener personer med den riktige kompetansen og erfaringen er involvert i utvikling av strategien for selskapet Kun 12% sier at personlige mål og incentiver er i tråd med virksomhetens strategi Kun 14% er fullt engasjert i nåværende jobb 29 % sier at strategiske problemstillinger er jevnlig på ledergruppens agenda Kun 1 av 3 strategiske initiativ har den ønskede effekt Bare 50% av ledere kan forklare selskapets strategi & prioriterte fokusområder
3 Vi er inspirert av vårt partnerskap med Roger Martin som oppfordrer en radikal endring i måten vi jobber på • Fanebærer mot den tradisjonelle tilnærmingen virksomheter og konsulentselskaper har til strategi • Har publisert et stort antall HBR artikler og bøker relatert til strategi • Rangert som nr. 3 på “Thinkers 50” rangeringen i 2013. Grunnlegger av Monitor Group sammen med Michael Porter • Dekan ved Rotman School of Management “We’re in the business of democratizing strategy”
4 Strategi handler om å ta valg basert på fem nøkkelspørsmål • Hvilke verdikjede segmenter? • Hvilke kundesegmenter? • Hvilke produktkategorier? • Hvilke markeder/regioner? • Hvordan etablere konkurransefortrinn? • Hvordan skal nye forretningsområder vokse? • Hvilke markedstilnærming? • Hvilken strategisk allokering av ressurser? • Hva er de sentrale ledelses- og operasjonelle (funksjonelle) kapabiliteter? • Hvilke kapabiliteter og aktiva må opprettholdes og utvikles for å bygge opp under strategien? • Hvilken organisasjonsstruktur og styringssystemer må være på plass? • Hvilke resultatstyringssystemer må være på plass? • Hvilke verdier bør ligge til grunn for adferd? Hvor skal virksomheten konkurrere? Hvordan skal virksomheten vinne? Hvilke kapabiliteter må være til stede? Hvilke styringssystemer er nødvendig? Hva er virksomhetens vinnerambisjon? • Hva er det bærende formålet for virksomheten? • Hva er de strategiske målene? • Hva er de økonomiske målene? Kilde: Lafley, A.G og Martin, R, L. (2013) Playing to Win: How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, New York.
5 De fem nøkkelspørsmålene må besvares på en annen måte. Vi må gå bort fra den tradisjonelle tilnærmingen.. SITUASJONS- ANALYSE IMPLEMENTERING KONSENSUS & FORANKRING STRATEGISKE VALG IMPLIKASJONER & KONSEKVENSER Lange og systematiske analyseprosesser dreper kreativitet og begrenser valgmulighetene til de mest åpenbare alternativene.. .. man ender opp med å bruke mye av tiden på å diskutere alternativer som ligger nær dagens kjerne – og liten tid på å diskutere reelle strategiske valg Lav grad av involvering gjennom prosessen skaper et kunstig skille mellom strategi og implementering, og er et dårlig utgangspunkt for suksess
6 ..til en ny tilnærming hvor de fem valgene settes i sentrum av prosessen DEFINERE STRATEGISK HOVEDUTFORDRING ANALYSERE GJENNOMFØRBARHET IDENTIFISERE & BESKRIVE ATTRAKTIVE STRATEGISKE ALTERNATIVER TA VALG GJENNOMFØRING UTVIKLING Sett tidlig fokus på hva strategien skal oppnå og gjør mulighetsrommet så stort som mulig Bruk tid på å diskutere innovative og grensesprengende alternativer. Lag prototyper som tydelig beskriver logikken bak hver av dem Ikke tenk på strategi og implementering som to prosesser helt atskilt fra hverandre. Utnytt den kollektive kompetansen i selskapet til å utforske alternativer gjennom bred involvering tidlig i prosessen.
7 Vi har identifisert fire nøkler for å redusere gapet mellom strategi og handling SKAP KLARHET KOORDINER RESSURSENE UTVIKLING GJENNOMFØRING SAMKJØR LEDERNE BYGG ENGASJEMENT
8 Innenfor hver av de fire nøklene har vi identifisert konkrete suksessfaktorer for å lykkes 1. Mening, autonomi og mestring er bærebjelker for å bygge engasjement 2. Vi må kommunisere både til hode og hjerte 3. Vi må balansere «sense of urgency» med «sense of agency» 4. Ekte eierskap og engasjement, krever ekte involvering BYGG ENGASJEMENT SKAP KLARHET 1. Ta fem tydelige & integrerte strategiske valg 2. Vær tydelig på hvilke endringer strategien krever: Fra – Til 3. Tydeliggjør sammenhengene mellom adferds - og forretningsmessige effekter 4. Synliggjør hele veien til målet – tydeliggjør et fåtall kortsiktige fokusområder SAMKJØR LEDERNE 1. Ledergrupper må utvikles til lederteam som står sammen om strategien fra første steg 2. Ledere må fokusere på de valg de er best egnet til og tilrettelegge for sine ledere til å ta valg på deres nivå. 3. Sett fokus på uformelle ledere og nettverk. Mobiliser aktivister. KOORDINERE RESSURSER 1. Organiser et tydelig skille mellom ledelse av strategisk endring og drift 2. Organiser implementering som en portefølje av strategiske initiativ og planlegg sprinter. «Short and fat». 3. Ansvarliggjør den enkelte og driv utvikling og engasjement gjennom hyppige 1:1 dialoger
9 På StrategyLab-en fikk vi innspill fra deltakerne om hva som må endres fra dagens praksis for å realisere suksessfaktorene: Skap klarhet 1. Ta fem tydelige & integrerte strategiske valg 2. Vær tydelig på hvilke endringer strategien krever: Fra – Til 3. Tydeliggjør sammenhengene mellom adferds - og forretningsmessige effekter 4. Synliggjør hele veien til målet – tydeliggjør et fåtall kortsiktige fokusområder SUKSESSFAKTORER KONKRETE TILTAK FOR Å SKAPE MER KLARHET Kilde: Oppsummering fra gruppeoppgaver på StrategyLab • Forankre nåsituasjonen og utfordringene, og få erkjennelse av at strategien må endres • Beskriv en tydelig og attraktiv fremtidig tilstand. Et visjonsbilde som samler. • Tørr å prioritere, ta valg og velge bort. Tydeliggjør også fravalg. • Bryt ned og benytt delmål • Samle ledergruppene om fremtidsbildet • Kle på lederne og hjelp dem å gjøre strategien relevant for medarbeidere • Minimer støy fra interne faktorer og unngå at budskapet drukner • Involver bredt og hyppig i kommunikasjon knyttet til strategi • Sikre god fremdrift og dytt på beslutninger. Tillat heller å feile raskt
10 På StrategyLab-en fikk vi innspill fra deltakerne om hva som må endres fra dagens praksis for å realisere suksessfaktorene: Samkjør lederne 1. Ledergrupper må utvikles til lederteam som står sammen om strategien fra første steg 2. Ledere må fokusere på de valg de er best egnet til og tilrettelegge for sine ledere til å ta valg på deres nivå. 3. Sett fokus på uformelle ledere og nettverk. Mobiliser aktivister. • Skap tydelighet og eierskap bredt blant ledere til felles mål og suksess • Hjelp ledere å tenke som eiere – mer helhet • Etabler felles måling og oppfølging av strategi • Splitt drift og endring – et kjerneteam for daglig ledelse og utvidet lederteam for å følge opp strategien • Ledergruppen bør bruke mindre tid på beslutninger og orientering, og mer tid til å verdiøke saker for å utnytte kapasiteten i ledergruppen bedre • Fordel ansvar hos flere ledere med tydelige roller og ansvar • Bruk god tid på å forklare de strategiske valgene og legg til rette for kaskadering av valg nedover i organisasjonen • Etabler god kommunikasjonsflyt ved hjelp av felles kommunikasjonsregler og ett stammespråk knyttet til strategi SUKSESSFAKTORER KONKRETE TILTAK FOR Å SAMKJØRE LEDERNE Kilde: Oppsummering fra gruppeoppgaver på StrategyLab
11 På StrategyLab-en fikk vi innspill fra deltakerne om hva som må endres fra dagens praksis for å realisere suksessfaktorene: Bygg engasjement 1. Mening, autonomi og mestring er bærebjelker for å bygge engasjement 2. Vi må kommunisere både til hode og hjerte 3. Vi må balansere «sense of urgency» med «sense of agency» 4. Ekte eierskap og engasjement, krever ekte involvering SUKSESSFAKTORER KONKRETE TILTAK FOR Å BYGGE ENGASJEMENT Kilde: Oppsummering fra gruppeoppgaver på StrategyLab • Sett av tid og gi medarbeiderne rom til å bli med på prosess – lag planen sammen • Etabler en rød tråd på «hvorfor» og kaskader budskapet • La medarbeiderne få definere hvordan; det skaper eierskap og engasjement • Bruk kompetansen til de som sitter nærmest kundene; de er kapable til å komme med løsninger • Samkjør med andre prosesser og skap arenaer for deling av beste praksis • Lag en verktøykasse for involvering og kaskadering • La medarbeidere få presentere for resten av bedriften • Desentraliser og legg til rette for «bottom-up-prosesser» • Bruk coachende spørreteknikk
12 Hva er det aller viktigste for å sikre vellykket strategiimplementering? Hvilke suksessfaktorer mener du er viktigst når din organisasjon forbereder implementering av strategi? Kilde: Oppsummering fra gruppeoppgaver på StrategyLab
Vi i Implement har en ambisjon om å skape et generasjonsskifte for hvordan jobbe med strategi. Gjennom å lytte, diskutere og lære fra kunder, venner og noen av verdens ledende tenkere innen området, ønsker vi å drive strategifaget fremover. Vi arrangerer derfor jevnlig StrategyLab-er i Oslo og Bergen hvor vi inviterer til diskusjon rundt strategifaget. Dersom du ønsker åbli invitert til fremtidige StrategyLab-er, send en e-post til Ove Kvalsvik på ok@implement.no Vi har også opprettet en gruppe på LinkedIn. Meld deg inn bidra i diskusjoner i gruppen «Strategiforum Norge»

Check these out next

StrategyLab: Fra strategiske valg til handling

Recommandé

Contenu connexe

Présentations pour vous(18)

En vedette(20)

Similaire à StrategyLab: Fra strategiske valg til handling (20)

Dernier(20)

StrategyLab: Fra strategiske valg til handling