1. Organisering för
kontinuerligt
lärande
Ove Jobring
Josefin Bergenholtz
© 2007 Proficiens Management AB
www.proficiens.se
info@proficiens.se

2. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
INTRODUKTION 3
PRESENTATION AV KAPITLEN 4
PRESENTATION AV FÖRFATTARNA 5
KAPITEL 1: FRÅN KLASSISK TILL DYNAMISK ORGANISERING 6
INLEDNING 6
INDUSTRIALISMEN OCH KLASSISK ORGANISERING 7
Hierarkisk struktur av funktioner 8
Fokus på aktiviteten 9
Strävan efter korta transaktioner 11
Organisationsdesign – Klassisk organisering 11
ÖVERGÅNGEN 12
Förändrade villkor 12
Förändring i företag och organisationer 14
MARKNADEN OCH DYNAMISK ORGANISERING 15
Funktion blir en Resurs 17
Fokus på resultatet 19
Från korta transaktioner till långvariga relationer 20
Organisationsdesign – Dynamisk organisering 22
KAPITEL 2: IT OCH UTBILDNING – KLASSISK ORGANISERING 24
INLEDNING 24
UTBILDNINGSSTRATEGI INOM FÖRETAG 26
Steg 1: Att fastställa kompetensgapet 28
Steg 2: Att erbjuda kompetensutveckling - Kursportaler på webben 30
Steg 3: CMS - Competence Management Systems 30
TRADITIONELL UTBILDNING ÅTERSKAPAS 31
EN EFFEKTIV UTVECKLING? 36
KAPITEL 3: IT OCH LÄRANDE – DYNAMISK ORGANISERING 39
INLEDNING – EN ANEKDOT 39
DRIVKRAFTER FÖR NYA FÖRHÅLLNINGSSÄTT TILL KOMPETENSUTVECKLING OCH LÄRANDE 41
1. Dynamiska organisationer kräver kontinuerligt lärande 42
2. Nya förhållningssätt till lärande och kunskap 45
3. IT som reflexiv, ömsesidig kraft 48
Organisationsdesign – IT och lärande 53
KAPITEL 4: KONTINUERLIGT OCH INTEGRERAT LÄRANDE 56
INLEDNING 56
UTVECKLINGSOMRÅDEN 57
1. Nätverk och erfarenhetsutbyte 59
2. Stöd för utveckling av problemlösningsförmåga 60
3. Utvärdering, självvärdering och utvecklingssamtal 62
4. Feedback på resultat 64
5. Verksamhetsrelaterad information 65
SAMMANFATTANDE KOMMENTARER 67
REFERENSER 69
2
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

3. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Introduktion
Under det senaste decenniet har stora framsteg gjorts inom informationsteknologin.
Retoriken kring informationsteknologins potential kan se olika ut men spänner över i
stort sett alla områden i samhället. IT lyfts idag fram som en lösning på en rad pro-
blem. Man förutspår att IT på flera olika sätt kan bidra till ökad sysselsättning samt
ökad tillväxt, välfärd och livskvalitet. Informationsteknologins påverkan på samhället
i stort samt för enskilda individer har gett upphov till såväl positivt laddade visioner
som misstro och farhågor av olika slag.
Vad gäller teknologi för lärande är det e-learningbegreppet som fått mest uppmärk-
samhet. Begreppet e-learning har använts på ett flertal olika sätt, men vad de s.k. e-
learningföretagen mestadels har satsat på är skräddarsydda, interaktiva kurser som
utnyttjar datorns möjligheter att presentera multimedia. Den allmänna retoriken kring
interaktiv multimedia har varit att bild, ljud och text kan kombineras och därmed sti-
mulera flera sinnen, vilket ofta har framställts som en pedagogisk vinst i sig. Ett annat
vanligt förekommande argument för införandet av informations- och kommunika-
tionsteknologi i utbildningssammanhang är att tekniken möjliggör flexibilitet vad
gäller tid, rum och studietakt. Retoriken kring e-learning har i mångt och mycket
handlat om att lärande och kompetensutveckling kan bli mer kostnadseffektivt och
samtidigt mer lustfyllt.
Vi kommer i denna bok problematisera och undersöka vilka antaganden om lärande
som ligger till grund för de satsningar på e-learning som gjorts och görs inom organi-
sationer och företag idag. Diskussionen är även kopplad till det faktum att vi lever i en
ständigt föränderlig omvärld, vilket under senare år har påkallat organisatoriska för-
ändringar inom flera sektorer i samhället. Idag talar man om att den klassiska organi-
sationen, som är statisk och hierarkisk till sin karaktär, alltmer tvingas ersättas av dy-
namiska och nätverksbaserade organisationsmodeller. När verksamheter utgår från ett
s.k. klassiskt organisationsperspektiv tenderar även IT-stödd kompetensutveckling
och lärande att implementeras enligt en mycket traditionell syn på lärande. Vi tror att
en traditionell syn på lärande och kompetensutveckling i praktiken kommer att mot-
verka utvecklingen av nya dynamiska organisationsformer.
Traditionell utbildning förstärks och återskapas med dagens möjligheter till interaktiv
multimedia där datorn tar rollen som förmedlare av ett fördefinierat innehåll. Behovet
av att kontrollera företagets ”kunskapsstatus” resulterar i olika former av IT-baserade
Competence Management Systems (CMS). Frågan är om kunskap verkligen går att
mäta och kontrollera på detta sätt. Idag är kompetensutveckling i lika hög grad en
fråga om att lära sig metoder och förhållningssätt för hur man ska arbeta och utveck-
las i sin yrkesroll. Arbetets utförande och lärandets former hänger intimt samman och
är inte längre skilda aktiviteter. Begrepp och företeelser som arbetsintegrerat lärande
och nätverk för lärande och utveckling är idag vanligt förekommande.
3
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

4. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Införandet av e-learning och IT-system är kostsamt, vilket i sig borde vara en anled-
ning till att stanna upp och reflektera kring förhållningssätt och strategier för kompe-
tensutveckling och lärande. Hur ser lärande ut i dagens dynamiska organisationer?
Finns det alternativa modeller och förhållningssätt till lärande som passar bättre i da-
gens föränderliga värld – den värld där individer ständigt förväntas utvecklas och för-
kovra sig för att möta arbetslivets krav? Vad säger nutida pedagogisk forskning om
lärande? Hur kan vi på bästa sätt utnyttja modern informations- och kommunikations-
teknologi för utveckling och lärande i dagens organisationer?
Presentation av kapitlen
I boken lyfter vi fram ett antal faktorer och drivkrafter till förändring av organisatio-
ners struktur och de förhållningssätt till lärande och kompetensutveckling som idag
råder.
I kapitel 1 presenteras två former för organisering av verksamhet - klassisk och dyna-
misk - samt de grundläggande principer och förhållningssätt som dessa organisations-
former bygger på.
Kapitel 2 behandlar kopplingen mellan klassisk organisering och de nya former för
IT-stödd kompetensutveckling – ofta kallad e-learning - som vänder sig till företag
och organisationer.
Mot bakgrund av vad som kännetecknar klassiska organisationer och traditionell ut-
bildning presenterar vi i kapitel 3 ett alternativt synsätt till organisering och lärande.
Vi visar på dagens drivkrafter för förändring av organisationer och hur man genom att
betrakta lärandet som deltagande i sociala praktiker och gemenskaper kan fokusera på
alternativa strategier för kompetensutveckling och lärande i arbetslivet.
I kapitel 4 ger vi förslag på utvecklings- och fokusområden som ligger i linje med
både de krav som dynamiska organisationer kräver och de synsätt till lärande som
idag börjar vinna alltmer mark.
Appendix: Fem frågor till ledare i IT-tider
I uppsatsen belyses olika aspekter, med beröring till bokens tema, hur IT kommer att
förändra våra organisationer, och vilka nya krav det medför för våra ledare och chefer.
4
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

5. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Presentation av författarna
Ove Jobring forskar om lärgemenskaper på nätet och digitala kompetensförsörjnings-
system. Här är verksam vid Institutionen för Arbetsvetenskap Göteborgs universitet.
Han kommer ursprungligen från Handelshögskolan i samma stad, där han har forskat
inom organisationsvetenskap och för en tid även varit projektansvarig för IT-
användning inom utbildningen. Han har nyligen avslutat ett större forskningsprogram
om mötesplatser och lärgemenskaper på nätet: OLC-programmet (Online Learning
Communities) vid IT-universitetet och KK-stiftelsens tidigare forskningsprogram
LearnIT.
Hemsidor med mer info:
Oves hemsida: http://www.proficiens.se/ove
Forskningsinformation: http://www.olcresearch.net/olc/
Josefin Bergenholtz har en filosofie magisterexamen i pedagogik med inriktning mot
tillämpad IT från IT-universitetet i Göteborg. Hon har vid samma universitet varit
verksam i forskningsgruppen OLC, Online Learning Communities, och har flera års
erfarenhet av pedagogiskt arbete; främst undervisning i engelska och datorkunskap
inom vuxenutbildning.
5
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

6. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Kapitel 1: Från klassisk till dynamisk organisering
Inledning
För inte så länge sedan fanns det ett ämne som kallades långtidsplanering. Ämnet
upphörde i princip under mitten av 70-talet. Bakgrunden var att vi under 1950- och
60-talet hade haft en kraftig ekonomisk tillväxt. De ekonomiska förutsättningarna för
organisationer och verksamheter var artskilda om vi jämför med idag. Miljön var för-
hållandevis stabil och framförallt var den i någon mån förutsägbar. Prognostisering
och antaganden hade en relativ hög tillförlitlighet. Resursrikedomen var hög och
marknaden var öppen och mottaglig för nya initiativ och produkter. Det är ingen till-
fällighet att begrepp och forskningsområden som "långtidsplanering" utvecklades un-
der den här tiden. Det var ett uttryck för dåtidens förutsättningar att driva verksamhet.
Begreppet förutsägbarhet är centralt. Så länge miljöbetingelserna var förutsägbara
kunde vi bygga organisationer anpassade efter de villkor som var observerbara och
fastställbara. Sådana miljöer var, och är, sannolikt ekonomier stadda i tillväxt - eko-
nomier som genererar en kontinuerligt ökande efterfrågan. Genom förutsägbarheten
tydliggjordes sålunda kraven, liksom relationen mellan organisationen och dess om-
givning.
Då, när framtiden inom vissa gränser, var förutsägbar gjorde man detaljplanerade
marknadsplaner. I det stora företagets marknadsstaber planerade man kampanjer, ut-
vecklade produkter, gjorde informationsblad, utformade annonskampanjer och man
bestämde, långt i förväg, priser för produkter i kampanjer. Det fungerade alldeles ut-
märkt. Men ungefär i mitten av 80-talet fungerade arbetssättet inte lika bra längre.
Mycket snabbt, kanske samma dag som kampanjen började eller dagarna innan, kom
konkurrenterna med samma eller likartade produkter. Kanske hade de till och med
lägre priser. Vem kunde då sälja det centralt färdigutformade och standardiserade
produkterna? Vem hade då användning av centralt bestämda priser? Konkurrenternas
snabba agerande och bemötande på marknaden är just en sådan faktor som skapar
oförutsägbarhet och gör det svårare att planera verksamheten som man gjorde förr.
Idag skapar man förutsättningar för ett lokalt agerande. Man ger resurser och stöd för
lokala avdelningar att själva utforma kampanjer, t.ex. genom förtryckta förslag till
annonser. Lyhördhet för den lokala marknaden är väsentlig, och små snabba kampan-
jer som rycker initiativet på markanden blir ledord för agerandet. Det skapar en förän-
derligt och oförutsägbar marknad, vilket figuren nedan försöker illustrera.
6
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

7. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Figur 1.1: Organisationsutveckling över tid
Figuren ovan är schematisk och visar en generell utveckling under 1900-talet. Tidslin-
jens ”veck” avser att illustrera turbulens i form av förändring. Denna turbulens blir
alltmer intensiv över tiden. Vi går från stabila perioder till alltmer föränderliga tider. I
stabila tider kan vi planera, medan vi i föränderliga tider måste utveckla vår förmåga
att möta eller reagera på utvecklingsförloppen. I figuren presenteras två organisa-
tionsformer; den hierarkiska organisationen samt nätverksorganisationen. Verklighe-
ten är naturligtvis mer komplicerad än vad figuren gör gällande, men den fungerar för
att visa de grundläggande karaktärsdragen i respektive organisationsform. I de följan-
de avsnitten kommer vi att presentera och diskutera ovan nämnda organisationsformer
och tydliggöra deras kännetecken genom att utveckla de begrepp som anges under
respektive organisationsform i figuren ovan.
Industrialismen och klassisk organisering
I ett organisatoriskt perspektiv är vi fortfarande djupt förankrade i industrialismen och
det som en av dess upphovsmän - Taylor - representerade. Vi ska här inte rekapitulera
hela industrialismens historia, men vi kommer däremot att beskriva några av industri-
alismens centrala egenskaper som hierarkisk struktur av funktioner, fokus på aktivitet,
korta transaktioner, central koordinering och utförande lokalt.
7
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

8. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Figur 1.2: Centrala egenskaper Hierarkin
I kapitel 2 kommer vi sedan att försöka visa på hur dessa organisatoriska drag lever
kvar och återskapas i vår användning av IT – i synnerhet för kompetensutveckling och
lärande.
Hierarkisk struktur av funktioner
Under den industriella eran växte marknaden hela tiden vilket ledde till en kraftfull
produktcentrering. För att kunna förse marknaden med produkter i den takt som efter-
frågan krävde delades arbetet upp och organiserades enligt ”löpandebandprincipen”.
Man eftersträvade en så effektiv produktionsprocess som möjligt. Produktionen i före-
tagen organiserades kring den tekniska processen. I denna process utgick man från ett
antal olika funktioner. Dessa funktioner representerades av de fysiska beståndsdelar-
na, råmaterialen, och framförallt de maskinella eller manuella processerna för att sätta
samman produkterna. En typisk funktion i produktionen kan vara ”montering av detalj
A på detalj B” - en fysiskt tydligt avgränsad aktivitet i produktionsprocessen. Såväl
aktivitetens innehåll och karaktär som tidsåtgången för att utföra densamma kunde
variera högst avsevärt beroende på vilken funktion vi menar.
I den klassiska organiseringen ser man dock inte enbart på produktionsprocessens
avgränsade aktiviteter som funktioner. Exempel är funktioner som ”försäljning” och
”marknadsföring” vilka kan pågå kontinuerligt över tid. Definition av och fokus på
funktioner i en organisation medför ett hierarkiskt organisationsperspektiv. Det hie-
rarkiska synsättet kan enkelt presenteras med hjälp av det traditionella organisations-
schemat (se figur nedan).
Figur 1.3: Organisering av funktioner i form av hierarki
8
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

9. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Figuren visar en klassisk organisering av funktioner. Det kan vara en produktionsav-
delning under vilken återfinns två olika produkter, och under dem i sin tur kan det
förekomma olika moment i tillverkningsprocessen, kanske som avdelningar för mon-
tering, målning och förpackning.
Centreringen kring funktioner har en rad konsekvenser för hur vi organiserar och le-
der verksamheter. En sådan konsekvens är att man i den hierarkiskt framställda funk-
tionsmodellen inte på ett naturligt sätt kan visa eller infoga kunder eller andra externa
partners. ”Kund” kan ju aldrig vara en funktion i ett hierarkiskt organisationsschema,
hur mycket man än ritar, men däremot är ”kundbearbetning” en relevant funktion.
Ofta medför en uttalad funktionsorientering även ett produktcentrerat fokus i företaget
- vilket är helt naturligt - ju mer vi ser organisationen som ett antal funktioner desto
mer ser man även organisationen som något som producerar för att sälja till ”dom”.
Det är inte ovanligt att ju längre in man tränger i en organisation, eller om så vill ju
längre bort från kunden man befinner sig, desto mer abstrakt blir språket som medar-
betarna använder för att beskriva kunderna. I ett försäkringsbolag, som vi genomförde
ett projekt tillsammans med, talade försäljarna om kunderna vid personnamn. Lite
längre bak i försäljningsorganisationen talade man om kunder, och längst bort, där
man även arbetade med produktutveckling, talade personalen om kunderna som ”be-
ståndet”. Det centrala är emellertid att om vi mentalt bär på ett intresse att producera
en produkt så effektivt som möjligt så skapar det naturligtvis fokus kring själva pro-
duktens produktionsprocess, och inte ett kundfokus i sig.
Fokus på aktiviteten
Ett rimligt antagande är att en organisation och inte minst dess ledare, alltid strävar
efter att vara så effektiv och produktiv som möjligt. Varje organisation, oavsett om det
är en fabrik eller skola, har en begränsad mängd resurser som måste utnyttjas effek-
tivt, i något avseende eller utifrån någons intresse. De aktiviteter som utförs i varje
funktion måste, med andra ord, vara så effektiva som möjligt.
Aktivitet kan mätas på olika sätt. I industrialismens barndom utveckla-
des förfinande metoder för att mäta och precisera aktiviteter. Den vanligaste formen
var det amerikanska MTM-systemet – Method- Time Measurement. Braverman
(1977) beskriver innebörden så här:
Den speciellt tidsenhet som används i detta system kallas TMU (tidmätningsenhet) och
den är lika med en hundratusendels timme, eller sex tiotusendels minut eller 36 tusendels
sekund. Ett lättfattligt begrepp om storleken av en TMU får man om man håller i minnet
att det går 28 TMU på en sekund. TMU har möjliggjort en noggrannhet i fråga om tidsvär-
dena som gör systemet användbart för praktisk industriell arbetsmätning. Grundrörelsen
Sträcka har t ex kunnat uppdelas och tabuleras för olika föremål i olika lägen på avstånd
varierande från en engelsk tum (25,4 mm) till trettio tum. Tidsåtgången för Sträcka kan
utom för små och stora föremål och för olika avstånd tabuleras med hänsyn till om det är
fråga om att sträcka handen till ett isolerat föremål eller ett föremål som ligger blandat
9
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

10. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
med andra, vidare om föremålet har ett fixerat och invant läger eller om detta läge varierar
något från en arbetscykel till en annan. När man exempelvis sträcker handen till ett före-
mål vars läge varierar något från fall till fall men i ett speciellt mätningsögonblick befinner
sig 508 mm från handen, blir tidsåtgången 18,6 TMU eller 0,6696 sekund, alltså inte två
tredjedels sekund vilket skulle ge 0,6666 sekund. Vikten av denna differens illustrerar ex-
perterna med att påvisa att den under loppet av en dag kommer att uppgå till tre sekunder,
eftersom rörelsen Sträcka upprepas av en arbetare tusentals gånger under hans arbetsdag.
(s. 154)
Ju mer avgränsad, nedbruten och väldefinierad aktiviteten gjordes, desto lättare var
det att bestämma bearbetningstiden och därmed även dess kostnad. Aktivitetens utfö-
rande skulle därför vara så begränsad som möjligt. Att skruva i en skruv skulle t.ex.
inte koordineras eller samordnas med andra aktiviteter utan bestämmas som en egen
och avskild aktivitet.
Fokus på aktiviteten och uppdelning av arbetet gav då en effekt, med mycket stor be-
tydelse för det sätt på vilket vi organiserar verksamhet, nämligen att man inte skulle
tala med varandra. Det var till och med så att samtal var en belastning. Vi skulle inte
samarbeta, vi skulle inte samtala, och framförallt skulle vi inte koordinera vårt arbete
med arbetskamrater eller kollegor. Det sköttes av en samordnande och koordinerande
planeringsfunktion. Detta i sin tur ger en andra effekt, som är en viktig organisatorisk
princip nämligen att en lokal aktivitet alltid koordineras genom en överordnad funk-
tion. Det ena ger ju det andra. Om vi själva inte kan samordna vårt arbete så måste ju
det göras av någon annan. Det i sin tur medförde att den enskilde, i egenskap av sin
funktion och satt att utföra sin aktivitet, aldrig hade något ansvar för arbetets resultat.
Ansvaret fanns ju i den övergripande koordinerande funktionen.
Det ovan nämnda förhållningssättet speglas i de honnörsord och centrala begrepp som
används i den klassiska organisationen; trånga sektorer i förädlingskedjan, flaskhal-
sar i produktionen, volym, skalfördelar, logistik, täckningsbidrag för producerade och
försålda enheter samt effektivisering och optimering av förädlingskedjan är några
exempel som speglar vilka problem och utvecklingsmöjligheter som man fokuserar på
i den funktions- och aktivitetsstyrda organisationen.
I en organisation med ett uttalat funktionsperspektiv löser man kriser genom att kost-
nadsrationalisera genom de traditionella och befintliga institutionella former som man
är van vid och där man vet hur systemet beter sig. Variationer i efterfrågan, gränslös
organisation och kundinflytande betraktas här som besvärande för effektiviteten. Som
grundprincip råder en integrerad, samlad, hierarkisk organisation. Standardisering och
specialisering präglar organisationens målsättningar och samordning sker på övergri-
pande planeringsnivåer.
Den uppdaterade läsaren kanske protesterar: Det där är ju ändå historia. För flera de-
cennier sedan fann vi ju att hierarkin var en ineffektiv organisation. Vi började prata
om processer och vi har länge talat om lokalt ansvar. Idag talar vi ju om processen och
industriell organisation, vilket inte är någon annat än en lokal koordinering av produk-
10
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

11. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
tionsprocesser, varför det blir viktigt med att medarbetare talar med varandra, och
gemensamt tar ansvar för sin lokala del samtidigt som mellannivåerna i hierarkin för-
svinner i allt högre grad. Det är dock inte så enkelt att ändra våra historiska sediment.
Litteraturen i ämnet organisatorisk förändring söker ständigt bryta gamla mönster och
beteenden men också förklara varför vi gör som vi gör och varför vi oftast upprepar
trygga pålitliga ageranden. Som vi längre fram kommer att visa, kan man i flera fall se
hur gamla mönster och beteenden återuppstår i den moderna utvecklingen av IT för
kompetensutveckling och lärande.
Strävan efter korta transaktioner
Ett tredje kännetecken för klassisk organisering är att man strävar efter korta transak-
tioner. I princip innebär detta att ju mer specialiserad och standardiserad en vara eller
tjänst är desto ”kortare” är transaktionen och desto mindre värde i form av service
ingår så att säga i produkten. Att gå in i en butik, prova och sedan köpa en kostym går
relativt snabbt. Kundens relation till fabrikören och butiken och dess personal kan
vara i det närmaste obefintlig. Transaktionen i denna situation är kort. Om kunden
däremot går till en skräddare som tar mått, provar och skräddarsyr kostymen så utgör
denna tjänst en ”längre” transaktion. Transaktionen bygger på en förtroendefull rela-
tion mellan kunden och skräddaren. I det första fallet står den ekonomiska transaktio-
nen i centrum, i det senare är sociala relationen central.
Om innehållet i en relation mellan två parter är entydig eller ”kort”, som för standar-
diserade varor och tjänster, uppstår vad vi skulle vilja kalla ett transaktionsorienterat
beteende. I en klassisk organisation förhåller man sig då till marknaden (kunder och
leverantörer) utifrån ett ”vi och dom”- förhållande – Vi erbjuder ”dem” en produkt.
Ett sådant förhållningssätt innebär oftast strävan efter standardisering och specialise-
ring av varor och tjänster som endast kräver korta transaktioner och därmed även små
kostnader för varje transaktion.
Kring det här förhållandet har forskningen skapat en s.k. transaktionsteori (Coase,
1937; Williamsson, 1975). Utgångspunkten i den neoklassiska teorin, där transak-
tionsteorin hör hemma, är att priserna på marknaden styr produktionen och konsum-
tionen och därmed också fördelningen av resurser i en organisation. Begreppet trans-
aktionskostnad används då för att ange när och under vilka omständigheter organisa-
tioner väljer att prioritera vissa utvecklingsåtgärder framför andra. Följaktligen kallar
man relationsintegrerande åtgärder för transaktionsinvesteringar. Betoningen i teorin
ligger på kostnader för att umgås. För att kunna arbeta effektivt anpassar sig företa-
gen, enligt den nationalekonomiska modellen, till varandra. Transaktionernas antal
ökar och man får en stabilare relation. Kostnaden för varje transaktion minskar.
Organisationsdesign – Klassisk organisering
Föregående avsnitt syftade till att belysa att klassisk organisering är starkt präglat av
ett hierarkiskt perspektiv där fokus ligger på funktioner, aktiviteter och transaktioner.
Det hierarkiska perspektivet präglas även av standardisering och specialisering av
produkter och tjänster, vilket i sin tur innebär en strävan efter korta transaktioner.
11
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

12. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
I den hierarkiskt skapade organisationen sker koordinering och samordning av verk-
samheten centralt (på en hierarkiskt överordnad nivå) medan utförandet sker lokalt.
Detta innebär att de underliggande, lokala funktionerna och medarbetarna som utför
aktiviteterna inom dessa, i princip inte har något ansvar för eller kontakt med de övri-
ga funktionerna i organisationen. Man har inte heller något direkt ansvar för hur sam-
ordningen ska ske. Produktionen genomförs genom detaljerade funktioner i vilka man
bestämt hur arbetet ska utföras. Ledningen av verksamheten fokuserar på och kontrol-
lerar de aktiviteter som utförs, d.v.s. att medarbetarna utför sitt avgränsade moment i
produktionskedjan inom den tidsram som är satt.
Organisationsdesign enligt detta hierarkiska perspektiv kan sammanfattas enligt föl-
jande:
Klassisk organisationsdesign
- Hierarkisk struktur av funktioner
- Fokusering på aktivitet
- Korta affärstransaktioner
- Koordinering centralt
- Utförande lokalt
Senare kommer vi, i kapitel 2, att visa hur den klassiska organisationsdesignen har
kopplingar till användningen av informationsteknologi för kompetensutveckling och
lärande. Vi kan redan nu avslöja att en del av tankegången handlar om att företrädare
som organiserar verksamheter med ett funktionsperspektiv även kommer att organise-
ra IT och lärandet på samma sätt. Vi gör som vi gjort förut och det som vi känner till.
IT kommer därför att i en sådan organisation förstärka tendenser som i sig motverkar
utvecklingen av en dynamisk och konkurrenskraftig organisation. Det motsatta anta-
gandet gäller, att om man verksamhetsföreträdarna redan organiserar efter en dyna-
misk princip kommer även IT användas på ett sådant sätt att det nyskapar verksamhe-
ten.
Övergången
Förändrade villkor
Vi byggde vårt samhälle på förutsägbarhet och stabilitet. En första signal att den oför-
änderligt stabila tillvaron inte längre var stabil kom vid oljekrisen 1973. Det var som
ett uppvaknande. Sådant som västvärlden sedan länge tagit för givet var inte längre
självklart. Sedan dess har det händelser inträffat som både överraskat och förvånat,
inte minst planekonomiernas fall under slutet av 80-talet.
12
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

13. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Utvecklingen går i många avseenden mycket snabbt. En ständigt föränderlig omvärld
skapar en oförutsägbar framtid. Det som kännetecknar denna omvärld är bl.a. att ut-
budet av varor och tjänster är mycket stort samtidigt som efterfrågan är begränsad.
Inbrytningar på marknaden sker på bekostnad av någon annan. Stabiliteten och där-
med förutsägbarheten har minskat genom att tillväxten reducerats och konkurrensen
hårdnat. Ett litet tillväxtutrymme skapar instabilitet och osäkerhet kring marknadens
agerande.
Det avgörande är emellertid inte att stabilitet förbytts till föränderlighet utan det fak-
tum att den föränderliga omgivningen ställer olika krav på dem som har till uppgift att
organisera verksamheter. En kund, eller en grupp av kunder, är inte som tidigare ett
kollektiv med ett visst predestinerat beteende. Homogenitet i efterfrågan har ersatts av
heterogenitet och därmed är beteendet betydligt mycket svårare att förutse. Komplexi-
teten uppstår med andra ord inte bara av föränderligheten i sig, utan av att förutsäg-
barheten i det närmaste försvunnit. Vi får en kontinuerligt pågående process, där or-
ganisatörer frenetiskt söker efter förutsägbara och synbara utvecklingslinjer efter vilka
vi kan utveckla organisationsformen.
Ett flertal faktorer som bidrar till den föränderliga miljön och oförutsägbara framtiden
är en accelererande teknologisk förändring och kortare livstid för produkter ökar kra-
ven på flexibla strukturer för kapital och kompetens. Ökande antal lagar, regler och
förordningar utgör ytterligare en faktor som komplicerar företagandet (inte minst ofta
nämnd när det gäller småföretag). Intensifierad världsomfattande konkurrens, som
både är en orsak och en konsekvens av strävan efter ökad produktivitet genom stor-
skalighet. Det råder generellt sett hård konkurrens om kunderna och företagen tvingas
agera aktivt och innovativt på marknader där man tidigare kunde erbjuda standardlös-
ningar. Det medför en differentierad marknad vilket återverkar på organisationernas
förmåga att hantera variation och flexibel anpassning av resurser och kompetenser.
Internationaliseringen ökar flödet och utbytet av varor och tjänster. EU är en interage-
rande faktor som tillsammans med en rad andra ökar behovet av kunskap och utveck-
ling. Internationaliseringen öppnar för nya krafter som formar förutsättningarna för
företagandet på en global marknad. Sådana krafter kan vara t.ex. kulturskillnader,
legala system, subgruppers värderingar, livsstilar och politiska opinioner. Ur det en-
skilda företagets perspektiv ses samhället därmed som fragmenterat. Företagen måste
skapa affärskoncept som knyter samman olikheter i intressen och värden på den frag-
menterade och snabbt föränderliga marknaden. Den växande internationaliseringen
ökar möjligheterna att söka resurser samtidigt som de som kontrollerar resurserna blir
bättre på att marknadsföra sig.
Om vi summerar ovanstående kan vi anta tre förklaringar till att en ny organisations-
form nu uppstår. Den första förklaringen har att göra med ständiga förändringar i or-
ganisationers omgivning. Dessa förändringar leder till osäkerhet och ställer krav på att
flexibilitet byggs in i organisationsstrukturen.
13
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

14. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Förändrade konkurrensförhållanden är en andra förklaring till varför en ny organisa-
tionsform uppstår. Konkurrenter samarbetar nu inom olika områden och man lär av
varandra på ett helt annat sätt än tidigare, t.ex. genom s.k. benchmarking – en metod
för att jämföra verksamheter.
En tredje förklaring är kopplingen mellan förändrade förutsättningar för företagande
och utvecklingen inom informationsteknologi. Teknologin utgör en viktig faktor vid
utvecklingen av nya organisationsformer. Olika former av informationsteknologi ska-
par förutsättningar för utveckling av verksamheter, som t ex ökad grad av distansarbe-
te, liksom t.ex. utveckling av kundrelationer genom nätbaserade mötesplatser (se kapi-
tel 4).
Förändring i företag och organisationer
Övergången till och kravet på nya organisationsformer återspeglas även i hur företag
har utvecklat sin konkurrenskraft under de senaste decennierna. Under 70-talet blir
kvalitet och pålitlighet en viktig konkurrensfaktor. Produkter och tjänster skulle leva
upp till kundernas förväntningar. Regler och förordningar för garantier för detta eta-
blerades.
Under 80-talet räcker emellertid inte god kvalitet för att säkerställa företagets position
på marknaden: att även öka kundernas valmöjligheter blir nu en väsentlig faktor för
konkurrenskraft. Ett exempel på utveckling av ”valstrategin” är utvecklingen av bil-
modeller. En gång i tiden var det inte särskilt svårt att kunna både de japanska bilmär-
kena och deras olika modeller. Hur många kan idag säga hur många japanska märken
som finns representerade på den svenska marknaden? Och hur många modeller?
Begrepp som produktdifferentiering blir alltmer utbrett, och innebär i princip att man
med samma produkt i basen skapar en mångfald varianter på samma tema. Frukost-
flingor, är ett annat exempel, där en amerikansk tillverkare inom området, framställt
en rentav imponerande variation av frukostflingan, varav säkert bara hälften av utbu-
det finns i de svenska butikerna.
I princip kan man likna marknadsstrategin med enorm variation, läs differentiering,
vid att man skjuter ut varor till marknaden likt en hagelsvärm. Alltid träffar man nå-
gon som tilltalas av just den speciella variationen som råkar träffa. Tanken är nu inte
särskilt långt borta att vi vänder på resonemanget - istället för att tillverka en rad olika
produkter så kan vi först fråga kunden vad hon/han vill önskar för att sedan tillverka
det. Vi ska återkomma till det här resonemanget längre fram, när vi presenterar nät-
verksorganiseringen och den dynamiska organisering, men här befinner vi oss fortfa-
rande i den klassiska organiseringen och dess hierarkiska strukturer.
Förutsättningarna förändras dramatiskt för företagen, och lösningarna är en ökad pro-
duktdifferentiering och därmed även kortare produktlivscykler. Även om det inte är
sant i detalj så har det påståtts att en större japansk videoproducent ställde, eller ställer
kravet, att företagen ska presentera en ny videomodell var tredje månad. Och ser man
14
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

15. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
på t.ex. utbudet av TV-apparater så ger det ett intryck av att det är en i det närmast
otrolig utveckling på prylarna.
Detta är nu på intet sätt oproblematiskt. Vi måste ha i åtanke att vi skapade en industri
som är anpassad till att producera stora och långa produktionsserier som i princip gör
samma sak. Förutsatt stabilitet och förutsägbarhet är det utan tvekan en synnerligen
effektiv verksamhet, som ju faktiskt ligger till grund för utvecklingen av vår industri
och även i grunden vår välfärd.
Men det är inte en organisation som är byggd för ständiga omställningar av produk-
tionsprocessen. Låt oss ge litet exempel. Företaget Maskinfjädrar producerar fjädrar
som används i ventilerna i bilmotorer. Fjädrarna tillverkas i maskiner och vi antar att
omställningen från en typ av fjäder till en annan är cirka en arbetsdag. Förr i tiden, när
vi hade ett mindre utbud av produkter och modellerna varade längre på marknaden så
kunde man tillverka samma typ av fjäder i upp till nio (9) produktionsdagar i sträck.
Den tionde arbetsdagen användes för omställning av produktionen. Företaget tjänar
pengar i nio dagar medan den tionde dagen är en ren kostnad. Fokus ligger på de nio
dagarna där man söker optimera vinsten genom att effektivisera produktionsproces-
sen.
Nu förändras förutsättningar. Flera olika modeller av motorer tillverkas i allt kortare
serier. För företaget Maskinfjädrar innebär det kortare produktionsserier. Kanske är
man nere i produktionsserier som det tar företaget en dag att producera, sedan är det
dags att ställa om. En dag produktion och en dag omställning, gör att företaget nu bara
tjänar pengar under 5 av de 10 arbetsdagarna. Fokus måste nu flyttas från tekniken för
serieproduktion till att söka minska kostnaden för omställningen. Med andra ord, före-
tagets flexibilitet och dynamik har nu blivit central för verksamheten. Kostnaden för
flexibiliteten, dvs. de omställningar man måste göra, måste minska i takt med att
tjänster och produkter introduceras allt snabbare. Kraven på dynamisk organisering
börjar formuleras.
Som en konsekvens av den utveckling som beskrivits ovan, skapar företagen själva en
situation där oförutsägbarheten accentuerar kravet på organisatorisk flexibilitet på kort
sikt och strategisk mobilitet på lång sikt. Ökad komplexitet uppstår genom att man
skapar en mångfald av produkter och den stora variationen mellan de produktionspro-
cesser som krävs för att producera varje enskild del.
Marknaden och Dynamisk organisering
I föregående avsnitt presenterades ett antal faktorer och förhållanden i vår omvärld
som driver på behov och utveckling av nya organisationsformer. Vi hävdade att de
övergripande kriterierna för konkurrenskraft på den globala marknaden idag är dyna-
mik, flexibilitet och snabbhet. En väsentlig inspirationskälla för den här skrivningen
har varit Goldman et al. (1995) som redan 1995 pekade på behovet av dynamik och
flexibel organisering
15
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

16. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Att möta behovet av dynamik, flexibilitet och snabbhet handlar emellertid inte bara
om att hitta en ny struktur för den befintliga organisationen. Det kräver snarare att
man i grunden förändrar perspektivet på hur verksamheten ska organiseras. Klassisk
organisering, som presenterades i början av detta kapitel, är starkt präglat av ett hie-
rarkiskt perspektiv. För att möta den föränderliga och oförutsägbara miljö som vi le-
ver i idag, krävs ett helt nytt perspektiv – nätverksperspektivet. Olika författare har
olika beteckningar och olika begreppsapparat för att beskriva förskjutningen från det
klassiska till den dynamiska organiseringen. Så talar Dahlbom (2003) om gå från Fa-
briken till Marknaden, och Castells (2000) menar att vi står i början av en ny tidsål-
der, informationsåldern, och att den informationsteknologiska revolutionen i kombi-
nation med kapitalismens omstrukturering har framkallat en ny samhällsform – nät-
verkssamhället – vars utmärkande drag bland annat är:
- globalisering av strategiskt avgörande ekonomiska aktiviteter
- de enskilda nationernas manöverutrymme minskas regionalt och globalt
- statsmaktens räckvidd beskärs och minskas i många länder
- välfärdssystemen överges och statsmakten tappar ytterligare i legitimitet
- flexibilitet och instabilitet hos arbetet
- nätverk som organisationsform
- individualisering av arbetskraften
Även James Slevin (2000) är inne på liknande tankegångar och talar om internetkul-
turen och uppkomsten av marknadsorienterade organisationer.
16
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

17. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Figur 1.4 : Förskjutning från hierarki till nätverk
De följande avsnitten kommer att behandla vad som kännetecknar den dynamiska och
nätverksbaserade organisationen. I korthet handlar det om förskjutningen från hierar-
kiskt strukturerade funktioner och fokus på aktiviteter till nätverksbaserade resurser
och fokus på resultat samt hur korta transaktioner ersätts av dynamiska och långsikti-
ga relationer till både samarbetspartners och kunder.
Funktion blir en Resurs
I den klassiska organiseringen fokuserar man på hierarkiskt ordnade funktioner. Så
länge vi har verksamheten internt kommer vi, i kraft av vår möjlighet att kontrollera
aktiviteten, oundgängligen se det som en av flera nödvändiga funktioner i organisa-
tionens tjänste- eller produktionsutveckling. När vi inte längre kan kontrollera vad
som sker inom en funktion blir det i företagets perspektiv en resurs. Att organisera
dynamiskt handlar således om att förhålla sig till de olika delarna och aktiviteterna i
verksamheten som vore de resurser istället för funktioner. Ur ett hierarkiskt perspek-
tiv utgör t.ex. en IT-avdelning en väldefinierad funktion vars aktivitet vi försöker kon-
trollera. Ur ett nätverksperspektiv ser vi däremot IT-avdelningen som en resurs vars
bidrag till verksamheten är intressantare än själva aktiviteten.
17
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

18. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Figur 1.5 : Nätverk som dynamisk organisering
Alla aktiviteter i en organisation kan betraktas som resurser i ett nätverk så länge or-
ganisationsprocessens resultat kan kontrolleras. I det extrema fallet köper organisatio-
nen idéer externt, lägger ut produktionen och anordnar distribution genom oberoende
partners. Spindeln i nätet fungerar då som en koordinator, en mäklare eller en resurs-
hållare beroende på vilken sektor man vill kontrollera eller kommersialisera.
Organisationsformen är inte ny. Reklambyråer har t.ex. arbetat på det här viset i alla
tider. Bara en mindre del av det fakturerade beloppet går vanligen till byråerna och
merparten av faktureringen går till olika former av underleverantörer, såsom fotogra-
fer, tryckerier och liknade produktionsresurser.
Organisationernas strategiska utveckling syftar då till att minska osäkerheten genom
att skapa kontroll över relationer till kunder/klienter istället för kontroll över funktio-
ner i den egna organisationen. En strategi för att öka kontrollen och samtidigt uppnå
flexibilitet är att utveckla samarbete med nya partners i nätverk av olika slag. Partners
utgör olika former av resurser vilka knyts till organisationen genom samarbetsformer
som joint ventures, franchising, licensavtal eller i form av samägda verksamheter.
Varje del i ett nätverk, varje resurs, förutsätts bistå med sin specifika kompetens. En
framgångsrik organisations behov av innovation och effektivitet kan mötas och orga-
18
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

19. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
niseras genom olika enheter, som bidrar med komplementära insatser. De baseras på
skilda strategier med olikartade, primära och distinkt formulerade kompetenser. Så-
lunda kompletterar kompetenserna i nätverket varandra i stället för att konkurrera.
Kompletteringen innebär att man genom nätverket kan möta komplexa situationer och
snabba förändringar. Valet av kompetenser sköter sig självt eftersom det föreligger ett
implicit beroendeförhållande mellan de olika resurserna.
Organisationers förmåga att kontrollera och styra externa resurser är en alltmer av-
görande faktor för deras möjlighet att reagera på omgivningens förändringar. Ytterst
är organisering enligt nätverksperspektivet en fråga om konsten att behärska och styra
externa resurser. Exempel från en rad olika verksamheter visar att förmågan att styra
externa resurser ofta är en avgörande faktor för att expandera snabbt eller reagera ef-
fektivt på snabba förändringar i organisationens omgivning.
Fokus på resultatet
I den klassiskt organiserade verksamheten utgör kontrollen av aktiviteten en grundsten
i verksamheten. Resultatet av den utförda aktiviteten utgör inte en överordnad faktor
vid värderingen av aktiviteten. Genom industrialismen skapades och byggdes ett fast
fundament för aktivitetsstyrning även inom sådana områden där resultatet var och är
fastställbart och tydligt.
I en dynamisk och nätverksbaserad organisation är det helt enkelt inte möjligt att leda
verksamheten genom att fokusera på aktiviteten. Den enkla anledningen till detta är
att vi inte har kontroll över den interna aktiviteten i flertalet av de resurser som knyts
an till nätverket. Därför måste ledningen av ett dynamiskt nätverk byggas upp och
fokusera på de resultat som skapas i resurserna istället för de interna aktiviteterna.
Behovet av kontroll är därmed inte mindre i den dynamiska nätverksbaserade organi-
sationen än i den klassiska hierarkiska organisationen. I den nätverksbaserade organi-
sationen uttrycks dock kontrollbehovet i form av kontinuitet och stabila kundrelatio-
ner istället för stabila produktionsprocesser och man kontrollerar framförallt de resul-
tat som resurserna producerar.
Det yttersta syftet och avsikten med att organisera en verksamhet är egentligen det-
samma oavsett vilket organisationsperspektiv man tar - ytterst syftar det till någon
slags kontroll över flödet av resurser i organisationen. Medlen och utgångspunkterna
kan dock vara artskilda. Har vi ett dynamiskt perspektiv utgår vi från omgivningen
och arbetar oss in mot organisationens kärna och dess centrala verksamhet. Har vi ett
"funktions- och aktivitetsperspektiv" är vår utgångspunkt själva kärnan i verksamhe-
ten och vi arbetar oss utåt mot periferin. Vi menar att i det första perspektivet blir nät-
verksorganisering ett öppet naturligt sätt att organisera verksamheten, medan det sena-
re perspektivet medför ett integrativt förfarande där vi knyter samman resurserna un-
der en och samma hierarki.
19
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

20. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Från korta transaktioner till långvariga relationer
I den klassiska organiseringen fokuserar man på transaktionen. Den traditionella före-
tagsekonomin bygger sina beräkningar i hög grad på uppskattningen av kostnader för
varje enskild transaktion, t.ex. försäljningskostnader för en viss vara. När man utgår
från ett nätverksperspektiv på organisering blir ”värdet av att umgås” viktigare än
kostnaden för enstaka transaktioner. Vi föredrar då att istället för transaktioner tala om
och fokusera på relationer. Det blir då inte en fråga om utbyten av enstaka transaktio-
ner mellan parter utan om värdet av det långsiktiga dynamiska umgänget.
Strategisk organisationsutveckling i en etablerad verksamhet kan i princip ske på två
sätt, genom ökad integration, såsom köp, fusioner, företagsförvärv etc., eller genom
desintegration, d.v.s. upplösning av interna funktioner och skapande av nätverk i olika
former, t.ex. samarbetsformer som joint ventures, licensavtal och franchising. Klas-
sisk organisering innebär en integrerande affärsstrategi – resurser införlivas i hierarkin
men så kan inte ske hur långt som helst i förädlingskedjan. En slutkonsument i form
av en individ, kan inte integreras fysiskt i produktionskedjan. I ett läge där produkt-
livscykeln förkortas och produktdifferentieringen ökar kan företagen svårligen över-
leva genom att ständigt skapa nya transaktioner i form av försäljning av varor. Det
gäller att skapa långsiktiga relationer till kunderna som över tiden skapar bindningar
och lojalitet till företagets tjänster och produkter.
Den naturliga vägen att hantera en sådan miljö är att koncentrera sina interna arbetsin-
satser till kärnaktiviteter och i största möjliga utsträckning komplettera med externa
partners och resurser. Organisationer söker partners för att bearbeta nya och okända
marknader. De blir successivt mer beroende av varandra, och specialiseringar ut-
vecklas i nätverk och samarbeten. Traditionella gränser suddas ut och krav ställs på
förnyelse av ledarskap och organisationsdesign, där koordineringsförmåga mellan löst
sammanfogade strukturer är en viktig ingrediens.
En turbulent och konkurrenspräglad omgivning kombinerad med informationstekno-
logi resulterar i en förskjutning mot en mer flexibel och dynamisk nätverksorganisa-
tion. Organisationer som av olika skäl inte hinner med i utvecklingen riskerar att slås
ut av mer dynamiska konkurrenter. Flexibilitet har bl.a. definierats i termer av käns-
lighet och adaptiv förmåga i förhållande till omgivningen. Ett företag som aktivt arbe-
tar för en sådan utveckling skapar i förlängningen ett öppnare organisationsklimat och
ett mer dynamiskt företagande. De övergripande kriterierna för konkurrenskraft blir
dynamik, flexibilitet och snabbhet.
Värdet av att umgås har länge ansetts öka när man ökar transaktionsinvesteringarna,
dvs. integrerar och eventuellt fusionerar funktioner och verksamheter. Det antagandet
bygger emellertid på att de aktiviteter man integrerar är någorlunda homogena till sin
karaktär så att de kan jämföras och därmed styras.
Verkligheten och förutsättningarna har emellertid förändrats. Det främsta skälet för
nätverksorganisering är en komplex och svårhanterlig omgivning. Det sker i kombina-
20
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

21. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
tion med att organisationerna agerar alltmer nedströms, dvs. blir alltmer kundorien-
terade, och att vi befinner oss i marknader där effektivitet och skalfördelar inte längre
kan uppnås genom fysisk integration eller explicita avtal. Varje ökad försäljningsvo-
lym måste tas i konkurrens med någon annan organisation eller leverantör av motsva-
rande tjänster.
Transaktionskostnaden för att finna och bibehålla kunder är helt enkelt hög och kan
inte reduceras genom att kunden fysiskt integreras i organisationen. Men däremot är
det möjligt att knyta an till (och i den meningen även integrera) klienten/kunden i or-
ganisationen genom att skapa ett värde för kunden. Det förutsätter i sin tur att företrä-
dare för organisationer alltmer vänder sitt perspektiv från "transaktion" till "relation".
Överfört till transaktionskostnadsteorins terminologi skulle vi med andra ord befinna
oss i en miljö, där transaktionskostnaden i praktiken är hög – det blir dyrare att sälja
varje vara och ytterligare tjänst – men där en integration enligt det traditionella för-
hållningssättet inte är tillämplig, men enligt teorin behövs. Transaktionssynsättet är då
inte längre tillämpbart.
Det är då rimligt att anta att ju mer oförutsägbar marknaden är, desto mer an-
strängningar och resurser får organisationen lägga på att sälja sina produkter på mark-
naden. Ju mindre förutsägbara effekterna av insatta resurser är, desto mer tränger nät-
verksorganisering och relationsperspektivet fram.
Sociala relationer måste organiseras annorlunda än tekniska och ekonomiska. När
integrationens fysiska förutsättningar upphör, när vi befinner oss i förädlingskedjans
yttersta led, är inte längre en endimensionell integrationskedja en möjlig utveck-
lingsstrategi. Den kundorienterade organisationen blir mer och mer beroende av yttre
kontakter och vad vi skulle kunna kalla "relationsinvesteringar" och allt mindre av
inre s.k. realresurser. Den kundorienterade organisationen tenderar därmed att ut-
veckla komplicerade nätverk för att binda sin egen kompetens ifråga om kunder och
kundkontakter till företaget. Ett centralt begrepp i den västerländska strategiska orga-
nisationsutvecklingen är – då relationen till kunden/klienten är en framtida trång
resurs – därför kundberoendet. Ju närmare in i kundens arbetsprocess och upplevelse
verksamheten integreras, desto mer ersätts interna tekniska resurser av externa rela-
tioner. I företagen utvecklas därför produktions- och förädlingsprocesser alltmer
”nedströms” mot kunden i form av sociala relationer och flödessamband till skillnad
från tidigare tekniska och funktionsavgränsade enheter.
För den som arbetar med nätverksperspektivet blir följande begrepp ledstjärnor och
honnörsord för verksamheten: "Knyta an" eller "binda" leverantörer och klienter till
verksamheten. Långsiktiga och varaktiga relationer, ömsesidighet och förtroende mel-
lan parterna liksom flexibla och dynamiska relationer är central begrepp.
21
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

22. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Organisationsdesign – Dynamisk organisering
En organisation som antar ett dynamiskt nätverksperspektiv blir med tiden ett alltmer
öppet kommunicerande system. Den fokuserar på processen snarare än den avgränsa-
de tekniska produktionsmetoden. Nätverksperspektivet anses också leda till ett mer
innovativ ledarskap och en bättre känsla och lyhördhet för förändringar i omgivning-
en, eftersom man interagerar intensivare externt. Lyhördhet för förändringar i omgiv-
ningen anses också leda till att en organisation lättare kommer att kunna tillgodogöra
sig nya teknologiska landvinningar. Nätverksperspektivet anses också i förlängningen
öka förmågan att differentiera och utveckla organisationen inför en alltmer komplex
och föränderlig omgivning.
Ytterst är organisering enligt nätverksperspektivet en fråga om konsten att behärska
och styra externa resurser.
Sammantaget innebär utvecklingen att vi går:
• från massproducerade till individualiserade varor och tjänster
• från långlivade till kortlivade produktlivscykler och affärsidéer
• från varor och tjänster med litet informationsinnehåll mot dito med högt informa-
tionsinnehåll
• från engångsförsäljning med enkla transaktioner till fortlöpande försäljning som
bygger på relationer
• från priset som styrande faktor till värdestyrda kunduppfattningar
Organisationsdesign enligt nätverks perspektiv kan sammanfattas enligt följande:
Dynamisk organisationsdesign
 Nätverksbaserad struktur av resurser
 Fokus på resultat
 Varaktiga relationer
 Stödjande resurser centralt
 Koordinering och utförande lokalt
Viktiga ingredienser i en dynamisk nätverksbaserad organisation är;
• Koordinatorn - Koordinatorns (huvudsakliga) roll är att skapa och bibehålla
långsiktiga relationer med såväl samarbetspartners (d.v.s. resurser i nätverket)
som kunder/klienter.
• Marknaden - de huvudsakliga resurserna hålls samman av marknadsmekanismer
snarare än planer och kontrollinstrument.
• Informationssystem: Informations- och kommunikationsprocesser sker med stöd
av IT
22
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

23. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Nätverk och dynamisk organisering som en utvecklingsstrategi för organisationer har
av många ifrågasatts. Orsaken kan vara att människor lättare förstår den hierarkiska
organisationsmodellen än motiven och fördelarna med att skapa nätverkbaserade or-
ganisationer. Det kan upplevas som betydligt svårare att organisera nätverk än att in-
tegrera och skapa en hierarki.
Ett beslut om dynamisk nätverksorganisering får effekt först när organisationen är i
stånd att effektivt styra externa resurser och koordinera på ett sådant sätt att det skapar
synergier. Därför måste organisationen vara konsistent med sin policy. Att nätverks-
organisera är en utvecklingsstrategi, som man lär sig efter hand och som bör genom-
syra organisationen över lång tid.
Det är i den här tiden med nya förutsättningar, med nya organisatoriska förlopp (som
tycks i sig själva generera nya förlopp och vars effekt är en kännbar ökad hastighet)
som informationstekniken kommer att kunna spela en stor roll. IT bör inte utvecklas
och användas för att reproducera och bevara en traditionell, klassisk företagsform.
Den bör och kan användas för att skapa och stödja dynamiska processer för verksam-
heter som antar ett nätverksperspektiv.
23
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

24. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Kapitel 2:
IT och utbildning – Klassisk organisering
Föregående kapitel behandlade bland annat de grundläggande principer som den klas-
siska organiseringen av verksamheter utgår ifrån. Det finns klara likheter i de synsätt
som ligger till grund för klassisk organisering och organisering av traditionell utbild-
ning och kompetensutveckling. Vi skall i detta kapitel presentera ett par rådande ut-
vecklingstendenser vad gäller IT för kompetensutveckling och lärande samt försöka
tydliggöra de organisatoriska drag som klassisk organisering och traditionell utbild-
ning har gemensamt.
Inledning
Utbildning har länge dominerats av två former; klassrumsbaserad utbildning och di-
stansutbildning. Utgångspunkten för traditionell utbildning (såväl institutionaliserad
utbildning som företagsanpassad sådan) är att det finns en lärare som leder och kon-
trollerar studenternas eller deltagarnas lärande. Med denna utgångspunkt kan utbild-
ning organiseras på olika sätt utifrån ett flertal grundläggande faktorer, t.ex. tid, plats,
studietakt och gruppstorlek.
Den klassrumsbaserade utbildningen eller undervisningen förutsätter att studenter-
na/deltagarna befinner sig på samma plats vid samma tidpunkt – kommunikationen
sker då synkront. Gruppstorleken kan emellertid variera såväl som hur interaktionen
och arbetet förväntas fungera – individuellt (lärare och student) eller i grupp (samar-
bete, kollaboration, diskussion mellan studenter/deltagare). I den traditionella föreläs-
ningssituationen är det oftast envägskommunikation som dominerar. Föreläsaren eller
läraren talar till gruppen. Föreläsningens åhörare lyssnar endast och förväntas inte tala
med varandra. Även i klassrumsbaserad undervisning i grundskola och gymnasium är
det väldigt vanligt att studierna förväntas ske individuellt, d.v.s. läraren har genom-
gångar eller introduktioner varefter eleverna utför sina uppgifter och övningar indivi-
duellt. Att flera elever är samlade i samma lokal har endast praktisk betydelse.
Med hjälp av informationsteknologi har olika former och undervisningsmetoder som
används inom klassrumsbaserad utbildning återskapats. En föreläsning kan videofil-
mas och sändas ”live” över Internet eller via kabel-TV till åhörare som befinner sig på
olika platser. Denna metod används aktivt inom flertalet universitet. Stanford Univer-
sity har exempelvis under lång tid erbjudit den här formen av undervisning med stöd
av kabel-TV. Man brukar i det här fallet tala om ”det förlängda klassrummet” efter-
som tekniken hjälper till att distribuera ”rummet” till flera deltagare oberoende av var
de befinner sig.
24
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

25. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Den traditionella distansutbildningen, korrespondenskursen, bygger på asynkron
kommunikation, d.v.s. lärare och student/deltagare befinner sig på olika platser och
kommunikationen sker vid olika tidpunkter. Studierna utförs individuellt och studen-
tens kommunikation sker uteslutande med läraren genom brev eller möjligtvis fax.
Korrespondenskursen utformades utifrån tanken på att alla skulle få möjlighet att
skaffa sig utbildning oberoende av social tillhörighet och bostadsort. Val av tid, plats
och tempo för lärande argumenteras ofta som klara fördelar med just distans- eller
korrespondensutbildning. De upplevda fördelarna med distansutbildning - flexibilitet
vad gäller tid, plats och studietakt - har fått en renässans i informationsteknologins
tidevarv. Med stöd av IT kan till exempel kommunikation och distribution av lärome-
del ske med en avsevärt större enkelhet än förr. Under förutsättning att stu-
dent/deltagare och utbildare/pedagog har lärt sig att använda tekniken, är förmodligen
t.ex. e-mail enklare och tidsmässigt effektivare att använda än brev och fax.
Ett flertal begrepp och etiketter har utvecklats och använts de senaste åren för utbild-
ningsformer där informations- och kommunikationsteknologi ingår. Internetutbild-
ning, utlokaliserad utbildning, IKT-baserat lärande, blended solutions, e-learning, e-
lärande och plattformsbaserad utbildning är bara några exempel. Den teknik och de
system som används för genomförandet av dessa olika utbildningar har även de olika
benämningar; digitala plattformar, Virtual Learning Environments (VLE), Learning
Management Systems (LMS), webbaserade lärplattformar, konferensprogramvaror
m.m. Med hjälp av dessa system återskapas flera olika rutiner och funktioner från
såväl klassrumsutbildning som distansutbildning. De innehåller ofta funktioner och
verktyg som digitala arkiv, whiteboards, anslagstavlor - funktioner som vi känner till
från traditionella campus- eller närutbildningar.
Olika typer av kursinformation och administration kan också ske med hjälp av IT.
Deltagaren loggar in på en plattform (via en hemsida på Internet) och laddar där ner
dokument (t.ex. schema, studieanvisningar och läromedel/kompendier) för utskrift
som tidigare lämnats ut av läraren i klassrummet eller föreläsningssalen. Inlämningar
av olika uppgifter och prov kan nu också ske digitalt. Många av dessa IT-baserade
funktioner har naturligtvis praktiska fördelar för såväl utbildare som studen-
ter/deltagare. De är dock inte mer pedagogiska eller ur en pedagogisk synvinkel mer
effektiva, eftersom de bygger på samma former, metoder och pedagogiska synsätt
som tidigare.
IT möjliggör dock ett överskridande av traditionella former för utbildning och arbete
genom att de utbildningar som tidigare var enbart synkrona faktiskt med stöd av IT
kan övergå till eller kompletteras med asynkrona former av kommunikation. Ett ex-
empel på detta är utbildningar som med stöd av IT genomförs som ”Global Class-
rooms” vilka pågår över hela världen samtidigt. Här arbetar klasser (som vanligtvis är
synkrona) asynkront med elever i andra klasser i andra delar i världen. Ett annat ex-
empel på kombination av synkrona och asynkrona former är när universitets- eller
25
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

26. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
högskolestuderande deltar i textbaserade diskussionsforum på nätet för att diskutera
och problematisera litteratur före och/eller efter en traditionell synkron föreläsning.
Den traditionellt asynkrona distansutbildningen kan även göras synkron, t.ex. genom
att deltagarna samtidigt kopplar upp sig i ”digitala klassrum” med stöd av nätet.
Kommunikationen kan då ske textbaserat, med s.k. chat, eller ljud- och bildbaserat
med hjälp av webbkameror.
Av utredningar och litteratur kan vi dra en del slutsatser om hur användningen av IT
har utvecklats inom utbildningssystemet (främst högskola/universitet samt annan in-
stitutionaliserad vuxenutbildning) (Bolander, 2001; Jobring, 2001). En sådan slutsats
är att personer verksamma i traditionella synkrona utbildningsformer, t.ex. klassrums-
undervisning, även söker och i viss mån implementerar system som är synkrona till
sin karaktär. Man återskapar klassrumsundervisningen genom att sända ut föreläs-
ningar och seminarier med hjälp av Internet.
Inom institutionaliserad utbildning är det svårt att idag se att IT i sig självt har föränd-
rat verksamheten, utan snarare är det så att IT till stora delar används för att förstärka
de traditionella utbildningsformerna. Digitala plattformar har dock stor potential för
införande av nya undervisningsformer där inte bara deltagarnas individuella lärande-
process stöds utan även deltagarnas möjlighet att kommunicera och utveckla erfaren-
heter tillsammans med varandra. Vi kan bryta tidigare vanor och utbildningsformer
och arbeta på helt nya sätt. Vi återkommer till detta i kapitel 3 där vi kommer att pre-
sentera alternativa synsätt på lärande och strategier/metoder för kompetensutveckling
och lärande i dynamiska organisationer.
Utbildningsstrategi inom företag
Kompetensutveckling och utbildning inom företag blir alltmer intensiv. I ett läge där
behovet av kompetens bland medarbetarna ökar, löses problemet i en klassisk organi-
sation oftast genom att företaget köper in mer utbildning till medarbetarna. Anknyter
vi till den tidigare presenterade figuren i kapitel 1, kan den klassiska utbildningsstra-
tegin inom företag åskådliggöras på följande sätt:
26
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

27. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Figur 2.1: Klassisk utbildningsstrategi
Figuren ovan försöker åskådliggöra att företag tidigare hade kurser och utbildningar
som pågick över längre perioder, ibland över hela veckor. Dessa kurser och utbild-
ningar förekom dock relativt sällan, d.v.s. perioderna mellan varje utbildningsinsats
var långa, kanske flera år. Ofta var, och är även idag, utbildningsinsatser relaterade till
någon förändring. Förändringar som kräver utbildningsinsatser kan vara relaterade till
den omgivande miljön (t.ex. förändrad lagstiftning), till införandet av nya arbetsruti-
ner eller lansering av nya produkter. Vad som nu sker är att frekvensen av utbildning-
ar ökar, perioderna mellan utbildningarna minskar, och rimligen blir det då svårt att
bibehålla samma längd på utbildningarna. En turbulent omgivning i form av yttre för-
ändringar, som kräver förändring och utveckling av olika slag i den interna organisa-
tionen, slår helt enkelt igenom i form av ett ökat kompetensbehov och därmed ökad
frekvens av utbildningar. Förutsatt att vi ska behålla någon form av produktion måste
då utbildningarnas längd minskas, och så har även skett. Veckolånga utbildningar hör
idag till ovanligheterna såväl i Europa som i USA.
Att försöka lösa ett kompetensutvecklingsbehov genom en klassisk utbildningsstrategi
innebär, vilket diskuterats ovan, helt enkelt att öka antalet kurser. Idag talas ofta om
just-in-time learning, d.v.s mycket korta kurser som levereras just när den enskilde
medarbetaren behöver det. Dessa kurser utgörs ofta av webb-baserade instruerande
material (lektioner) eller utbildningspaket på CD-ROM som ska användas av medar-
betaren när denne känner behov av att uppdatera sig inom ett ämnesområde. Det finns
27
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

28. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
idag exempel på standardiserade språkkurser som motsvarar tidsintervall på endast 30
minuter.
Utbildningsstrategin grundar sig i den klassiska organisationsdesignen vilket innebär
att ju större volymer som kan produceras desto billigare blir utbildningen. Nackdelen
med dessa system är vanligtvis att kurserna inte direkt relaterar till den berördes ar-
betssituationer eller arbetsuppgifter. Ett exempel på dessa storskaliga utbildningar, är
utbildningar för att lära sig hantera datorn som ett redskap, d.v.s. olika programvaror
för t.ex. ordbehandling, kalkylering och databashantering. En sådan utbildning, ofta
levererad på en CD-rom, presenterar olika uppgifter där användaren steg för steg in-
strueras i hur man skall göra för att använda en viss funktion i programmet. Dessa
CD-ROM är utformade enligt antaganden om att datorn kan ersätta en lärare eller in-
struktör och de genomsyras av en mycket traditionell syn på lärande och kunskap,
vilket vi återkommer till senare.
Figur 2.2 : Enskilt studerande
Kurser av standardiserat slag kan upplevas som irrelevanta av den som genomgår ut-
bildningen. Omvänt blir kundanpassad och skräddarsydd utbildning väsentligen
mycket dyrare. Att t.ex. göra en skräddarsydd CD-ROM-baserad utbildning kostar
mellan en halv till kanske 2-3 miljoner, vilket för småföretag är en tämligen orimlig
utgift. Frågan närmast är hur man inom företagsvärlden bygger system för att admini-
strera och utveckla kompetensutvecklingen som grundar sig på en klassisk utbild-
ningsstrategi.
Steg 1: Att fastställa kompetensgapet
Vilken kompetens har de anställda i företaget? Har medarbetarna den kompetens som
krävs för att företaget ska kunna fungera på ett effektivt sätt? Dessa frågor ligger till
grund för att fastställa kompetensgapet i ett företag eller en verksamhet. Det vanligast
förekommande verktyget för detta är den s.k. gap-analysen. Gap-analysen innebär att
man inledningsvis definierar kompetenskravet för en viss arbetsuppgift. Dessa kom-
petenskrav formuleras sedan som frågor eller påståenden med ett antal svarsalternativ.
Vanligen sker det genom en tre eller fem-gradig skala, där den högsta siffran ofta vi-
sar att man innehar kompetens att även utbilda andra inom området.
En medarbetares kompetensprofil kan med hjälp av denna metod sammanställas i en
personakt. Profilen gestaltas ofta med hjälp av en överskådlig graf som kan presente-
ras för ledningen.
28
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

29. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Det finns ett antal olika ”gap”-metoder för att beskriva hur kompetensen ser ut i en
verksamhet vid en viss tidpunkt. I företag med stabil och planeringsbar produktion
och i verksamheter som inte ändrar sig dramatiskt med korta tidsintervall är gap-
metoden ett verktyg och hjälpmedel som hjälper till att hålla reda på den kompetens
som företaget behöver. När vi 1999 undersökte marknaden i Sverige fanns det minst
16 leverantörer av gapverktyg, varav flertalet IT- och databaserade.
De verktyg och metoder för gap-analys som finns på marknaden tar sin utgångspunkt i
två olika perspektiv; ”linjeperspektivet” och det ”personaladministrativa perspekti-
vet”. Verktyg som tar sin utgångspunkt i linjeperspektivet används i verksamheter av
chefer och medarbetare för att strukturera och planera kompetenssatsningar i verk-
samheten. De kan bidra till att systemet hela tiden hålls aktivt och aktuellt.
Det personaladministrativa perspektivet innebär att det först och främst är personal-
funktionen och verksamhetsledningen som fastställer kompetenskrav och kompetens-
nivåer. De har tillgång till systemet och kan planera kompetensbehovet och utbild-
ningssatsningar i verksamheten på en övergripande nivå. Systemet och metoden blir
då ett strategiskt verktyg av mer administrativ karaktär. Företrädare för linjeperspekti-
vet menar att kompetensutveckling alltid börjar ute i verksamheten. Man menar att
kompetensutveckling måste byggas inifrån och ut. Det är medarbetarna som är pro-
duktionens kärna och det är de som är mest kunniga och engagerade i arbetsuppgifter-
na. Om strategier och planering för kompetensutveckling sker utifrån ett personalad-
ministrativt perspektiv kan detta leda till att medarbetarna har svårigheter att förstå
syfte och mål med kompetensutvecklingen.
Med hjälp av gap-verktygen ser företag en möjlighet att kvalitetssäkra sina medarbe-
tare på samma sätt som sina produkter och maskiner. Kompetenshöjning blir en stra-
tegisk faktor som gör att företagen kan bli mer effektiva och starka och därmed öka
sin konkurrenskraft. Kvalitetssäkring av kompetens kan öka medarbetarnas självkäns-
la och detta i sin tur kan leda till bättre effektivitet och engagemang – en positiv spi-
ral. Ett annat motiv för kvalitetssäkring av kompetens som nämns är att det möjligtvis
kan hjälpa till att lösa konflikter kring de lönesystem som finns på företagen. Gap-
verktygen förväntas vara både ett hjälpmedel i kompetensbedömning samt ligga till
grund för lönesättning i ett senare skede.
I de databaserade versioner av gap-verktyg som finns på marknaden, åskådliggörs
”kompetensläget” i organisationen grafiskt. Vanligen markeras de avsnitt där persona-
len har uppnått en viss kompetens med t.ex. grön färg. I de fall där personalen inte har
uppnått kompetensmålet åskådliggörs detta genom t.ex. röd färg på staplarna. Härige-
nom kan en företagsledning på ett mycket överskådligt sätt få en uppfattning om or-
ganisationens ”kompetensstatus”.
29
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

30. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Steg 2: Att erbjuda kompetensutveckling - Kursportaler på webben
Med hjälp av gap-verktygen fastställs de kompetensutvecklingsbehov som finns i fö-
retaget. Nästa steg är att skapa en utbildningsplan samt utveckla och genomföra de
kurser som ska bidra till den önskade kompetensutvecklingen. I enlighet med denna
strategi kan informationsteknologi användas på en rad olika sätt. IT-baserad kompe-
tensutveckling är en relativt ny företeelse men man kan redan idag urskilja olika ut-
vecklingstendenser. En av dessa tendenser, som svarar mot gap-verktygens utveckling
och kompetenshöjningsstrategi, är utvecklingen av s.k. kursportaler på webben.
Kurserna i en kursportal kan utformas på en rad olika sätt, men grundtanken är ofta att
de ska vara så självinstruerande som möjligt, d.v.s. att den individuella medarbetaren
skall kunna sitta ensam och ta del av multimediala presentationer och möjligtvis även
utföra uppgifter enligt instruktioner inbyggda i materialet. IT-baserade kurser kan
även innehålla automaträttade diagnoser och tester av olika slag, vilka omgående
meddelar användaren/den lärande om han/hon förstått eller lärt sig det som avses.
Under förutsättning att kursportalen är nätbaserad, kan verksamhetsledningen sedan ta
del av hur, när och med vilket resultat personalen genomfört en specifik kurs. Med
några enkla knapptryckningar kan således chefen eller annan personal med ansvar för
kompetensutvecklingsfrågor följa medarbetarens utbildning inom organisationen.
De företagsekonomiska förtjänsterna med den form av IT-stödd kompetensutveckling
som presenterats här är uppenbara. Efter att kursen är utformad och skapad är margi-
nalkostnaden obefintlig, d.v.s. kostnaden för varje ytterligare medarbetare som ge-
nomgår kursen är lika med noll. På nätet kan man finna en rad uppsatser och litteratur
som behandlar den här typen av lärande och kompetensutveckling.
Ett antal storföretag har redan satsat på att skapa sådana allmänna kursportaler som i
princip erbjuder distansutbildningskurser och olika former av självinstruerande mate-
rial. Idag byggs och erbjuds mycket stora databaser med allmänna kurser. De mark-
nadsförs till företag som lösningen till att skapa "lärande organisationer" och uppnå
"ett kontinuerligt lärande". I princip kan varje företag skapa sin egen kursportal där
företaget samlar de utbildningar som man bedömer lämpliga för personalen.
Steg 3: CMS - Competence Management Systems
Från gap-verktyg och kursportaler är steget inte särskilt långt till ett samordnat, koor-
dinerat IT-system. Dessa kallas för Competence Management Systems (CMS) och kan
liknas vid tidigare personaladministrativa system med uppgift att övervaka och admi-
nistrera personaluppgifter. I ett CMS administrerar och dokumenterar man, utöver
personaluppgifter, uppgifter om personalens kompetens och i förlängningen företagets
generella kompetensstatus. Med databaser innehållande befattningsbeskrivning och
övriga personuppgifter i en personakt, personlig kompetensprofil, kursdatabas och
nätverk skapar man snabbt ett effektivt administrativt kurssystem och tillika kontroll-
system för kompetensutvecklingen i organisationen. I ett CMS kan man sålunda, be-
roende på hur välutvecklat programmet är, koppla personaldataregister med person-
30
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

31. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
uppgifter men det går naturligtvis utmärkt att även relatera och följa upp t.ex. utveck-
lingssamtal med medarbetare. Ett sådant system möjliggör en mycket detaljerad och
överskådlig information och stödjer en för företagsledningen rationell och effektiv
hantering av kompetensutvecklingsadministrationen.
Stora IT-företag, liksom de stora konsultföretagen, ser naturligtvis stor affärspotential
i att utveckla och sälja system av ovanstående slag. Gigantiska kursdatabaser utveck-
las i snabb takt, liksom administrativa system för att länka baserna till personakter.
Med lite god vilja kan man tala om ett system för ”kontinuerligt lärande” eller ”on-
demand learning” i den meningen att man kan anropa en kurs eller ett bestämt kursav-
snitt vid valfri tidpunkt när en viss situation uppstår. Den centrala frågan av intresse i
denna bok är dock: Är detta morgondagens lösning för att skapa den kompetenta or-
ganisationen?
Traditionell utbildning återskapas
Utvecklingen av IT-stött lärande inom företagsvärlden grundar sig i många avseenden
på traditionella synsätt på lärande och utbildning. För de flesta är fortfarande kompe-
tensutveckling synonymt med att ”gå på kurs”. Kursens innehåll och upplägg är defi-
nierat och utvecklat på en central nivå. Ledare för kompetensutveckling har sett över
organisationens behov och skapar sedan utbildningspaket som syftar till att ”råda bot
på” den kompetensbrist som finns. Kompetensutvecklingsledarna bestämmer därefter
tid och plats för utbildningsinsatserna. Organisationens medarbetare förväntar sig å
sin sida att kursen ska introducera och förmedla den kunskap eller kompetens som
man behöver i sitt arbete.
Ovan nämnda ansats stämmer väl överens med vad Sfard (1998) presenterar som ac-
quisition model. Enligt denna utbildningsmodell definieras lärande som förskaffande,
tillägnande och inhämtande av kunskap. Lärarens roll är att lära ut – leverera, förmed-
la och förklara - ett fördefinierat kunskapsstoff. Studentens/elevens roll är att lära in
detsamma och göra det till sin egen kunskap. Dessutom läggs ofta stor vikt vid att
mäta och uppskatta om eleverna har tillägnat sig det fördefinierade kunskapsstoffet.
Kunskap är enligt detta synsätt något individen innehar eller äger.
Den syn på lärande och kunskap som acquisition model eller inlärningsmodellen
speglar återfinns till vissa delar i såväl den behavioristiska som den kognitivistiska
forskningstraditionen. I den behavioristiska traditionen studeras hur individen lär sig
genom förstärkningsprincipen. Utgångsantagandet är att en individ tenderar att upp-
repa beteenden som förstärks, d.v.s. de beteenden som leder till positiv feedback från
omgivningen (t.ex. läraren). Kunskap enligt behavioristiska idéer är något som ligger
utanför individen och kunskap är något som kan avgränsas och delas upp i portioner.
Kognitivismen, å andra sidan, är något mer komplex och utgörs av många olika gre-
nar. Grundprincipen är dock att man studerar människans mentala processer och indi-
videns tänkande liknas ofta vid en dator som inhämtar, processar och lagrar informa-
tion (Säljö, 2000). Varken den behavioristiska eller den kognitiva traditionen tar kul-
turella eller sociala aspekter av lärande i beaktning. Utgångspunkten för dessa båda
31
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

32. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
traditioner är individen och hur han/hon lär. Kunskap ligger utanför individen och
man fokuserar på hur individen lär in denna kunskap.
Den traditionella utbildningsmodellen – lärande med fokus på individuell inlärning av
fördefinierat kunskapsstoff – används och återfinns i mycket hög grad fortfarande
idag och den har dessutom applicerats på de utbildningsformer där IT används som
stöd för lärande. Man levererar föreläsningar med stöd av IT. Man distribuerar kursin-
formation, meddelanden och utbildningsmaterial för utskrift via webbaserade platt-
formar. Föreläsningar spelas in och levereras via Internet. Kommunikation mellan
lärare och elev sker via e-post istället för brev eller fax. Gamla välkända rutiner och
aktiviteter återskapas med hjälp av ny teknik (Jobring, 2001).
Vi kan också tydligt se hur en traditionell syn på lärande återskapas och i många fall
även förstärks vid skapandet av digitala eller webbaserade läromedel som finns i
kursportaler och Competence Management Systems (CMS). Utbudet av s.k. drillöv-
ningar är stort. Dessa anses vara mycket effektiva och praktiska för inlärning; datorn
kan i dessa övningar ge omedelbar feedback på om jag som användare har svarat rätt
eller fel. Detta ser vi också i de automaträttade tester som kan skapas i en CMS.
Möjligheter med att i datorn skapa multimediala presentationer används också i stor
utsträckning. Exempel på detta är webbsidor innehållande text, bild, ljud, animationer
och ibland även videosekvenser. Dessa anses av somliga vara automatiskt ”pedago-
giska” eftersom de stimulerar flera sinnen. De är fortfarande dock skapade utifrån
antaganden om att det är den enskilde individen som ska, nästintill passivt, ta del av
informationen. Lärande för den enskilda eleven blir då dels avhängigt det sätt på vil-
ket utbildningsinnehållet presenteras dels den enskildes engagemang och intresse för
det studerade innehållet.
Som tidigare diskuterats finns naturligtvis många praktiska fördelar med användning
av IT för flera av de rutiner och moment som ingår i traditionella utbildningsformer.
Poängen är dock att detta innebär några pedagogiska fördelar per automatik. En ut-
bildning eller kurs som använder sig av informations- och kommunikationsteknologi
som stöd kan naturligtvis vara utformad på flera olika sätt och utifrån vitt skilda syn-
sätt på lärande. Det är därför svårt att göra generella uttalanden om den faktiska an-
vändningen av IT-stöd inom såväl institutionaliserad utbildning som företagsanpassad
sådan. Vi kan dock se att man tenderar att återskapa gamla välkända metoder och ru-
tiner vid införandet av IT. Stora kursdatabaser till exempel, som presenteras genom
portaler och ”Course Management Systems” förefaller i hög grad vara grundade på ett
äldre traditionellt synsätt på lärande och utbildning där fokus ligger på individuell
inlärning av fördefinierat kunskapsstoff.
Vi ska nu återknyta till den klassiska organisationsdesignen och försöka visa på hur
dess kännetecken har klara likheter med de synsätt som traditionell utbildning grundar
sig på.
32
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se

33. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz
Klassisk organisationsdesign Traditionell utbildning
 Hierarkisk struktur av funktioner  Kunskap fördefinierad i lagom stora
portioner, kunskapssyn – toppstyrda
inlärningsmål
 Fokusering på aktivitet  Lärandet leds/styrs av lärare/utbildare
som kontrollerar/övervakar uppgifter
och lärandeprocess
 Korta affärstransaktioner  Korta utbildningsinsatser, kurser ska-
pas enligt storskalighetsprincipen
 Koordinering centralt och utförande  Utbildning planeras och koordineras
lokalt centralt. Lärande innebär inlär-
ning/inhämtning av kunskap på indi-
viduell nivå
Klassisk organisationsdesign kännetecknas av hierarkisk strukturering av funktioner
och fokusering på verksamhetens aktiviteter. Funktionen är en väl avgränsad och de-
finierad aktivitet i produktionsprocessen. Klassiska organisationer strävar efter att
medarbetarna skall kunna utföra sina aktiviteter inom sin funktion så effektivt som
möjligt. Detta får som konsekvens att medarbetarnas kompetensutveckling och läran-
de fokuseras på att de skall bli bättre på att utföra sina aktiviteter inom funktionen.
I utbildningssammanhang skulle funktionerna kunna sägas motsvaras av det väl defi-
nierade och avgränsade kunskapsstoff som en kurs eller utbildningsinsats förväntas
innehålla. Kunskapsstoffet definieras och struktureras enligt antaganden om vad som
är viktigt att kunna och veta samt i vilken ordning det är lämpligt att lära sig detsam-
ma. Kunskap betraktas utifrån detta perspektiv ofta som byggklossar som staplas på
varandra för att stegvis öka den lärandes kunskap och kompetens. Alternativ kan ut-
bildningsmoment organiseras likt innehållet i ett smörgåsbord, från vilket man väljer
de utbildningsmoment/kurser/moduler som upplevs som relevanta utifrån varje med-
arbetares arbetssituation.
I den traditionella utbildningssituationen kontrolleras aktiviteten – eller i detta fall
lärandet - oftast av en lärare eller föreläsare. Det är lärarens uppgift att presentera
kursinnehållet på ett så effektivt sätt som möjligt och engagera deltagarna i aktiviteter
som på ett strukturerat sätt bidrar till ökad kunskap. I webbaserade kurser tar ofta da-
torn lärarens roll. Kursen har då ett fördefinierat innehåll och designad struktur som
gör att aktiviteten även här är i princip kontrollerad och styrd.
33
© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa
E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se