1. 0
AAPPRROOXXIIMMAACCIIÓÓ
AALL
MMÀÀRRQQUUEETTIINNGG DDEE MMUUSSEEUUSS
CCAASS MMMMBB
©© AAllbbeerrtt PPéérreezz NNoovveellll,, ddeesseemmbbrree 22000077..

2. 1
Índex:
1.- Resum ........................................................................................................ pag 2
2.- Introducció................................................................................................. pag 2
3.- Breu introducció al Màrqueting Cultural................................................. pag 3
3.1.- Necessitat del màrqueting cultural aplicat al sector
Museístic..................................................................................... pag 3
3.2.- Model de planificació estratègica de màrqueting,
peculiaritats de la seva aplicació dins el món dels
museus i la cultura........................................................................ pag 5
3.2.1 Programa d’identitat 3.2.2.-El mercat 3.2.3.-L’entorn........... pag 5
3.2.4.- El sistema d’informació de màrqueting (SIM).................... pag 5
3.2.5.- Màrqueting Mixt.................................................................. pag 6
3.2.5.1- Producte 3.2.5.2- Preu 3.2.5.3.- Distribució............ pag 6
3.2.6.- Elements d’influència......................................................... pag 6
3.3.7.- Sistema de planificació de màrqueting.............................. pag 7
3.3.8,- Sistema de control de màrqueting..................................... pag 7
3.3.8.1.- Model AIDA .......................................................... pag 7
3.3.8.2.- Preguntes que cal respondre en el disseny
d’un pla de comunicació.............................................. pag 8
4.- Context sectorial de la gestió de recursos culturals ................................ pag 8
4.1.- Sector Quinari................................................................................ pag 8
4.1.1.- Impacte econòmic dels museus.......................................... pag 9
4.1.2.- Industries culturals concepte inclusió dels museus
dins d’aquest concepte...................................................... pag 10
4.1.3.- Funcions bàsiques per a la concepció dels
museus com subjectes actius del sector quinari................. pag 10
4.1.4.- Clustering............................................................................ pag 11
4.1.4.1.-Els clústers afecten la competència en tres àmbits..... pag 11
5.- Elements que formen el plantejament, tan estratègic, com tàctic,
d’un pla de màrqueting aplicat al cas MMB.............................................. pag 12
5.1.- Missió, 5.2.- Visió............................................................................ pag 12
5.3.- Ampliació concepte desenvolupament de negoci........................... pag 13
5.4.- Estudi d’indicadors i ràtios.............................................................. pag 15
5.4.1.-Característiques que han de complir els indicadors............. pag 15
5.4.1.1.- Breu tipologia d’indicadors............................................ pag 15
6.- El quadre de comandament integral QCI (Balanç Scorecard)................. pag 16
7.- Objectius de màrqueting per al MMB.......................................................... pag 18
7.1.-Elements de construcció de canals de comunicació......................... pag 19
7.2.- El màrqueting del MMB atén els següents aspectes....................... pag 19
7.2.1 Mercats reals i potencials,7.2.2.- Tasques de màrqueting......... pag 19
7.2.3.-Estudis dels públics,7.2.4.- Selecció de Mercats...................... pag 20
7.2.5.- Estratègies de màrqueting........................................................ pag 21
7.2.6.- Estudi de mercat....................................................................... pag 21
7.2.6.1.- Estudi qualitatiu 7.2.6.2.- Estudi quantitatiu.................... pag 21
7.2.6.3.- El Màrqueting mixt........................................................... pag 22
8.- WEB: El Museu Virtual................................................................................... pag 24
8.1.- Referents........................................................................................... pag 25
8.2.- Element que caldrà avaluar del Site del MMB, des del punt
de vista del Màrqueting com a eina pel desenvolupament...................... pag 25
8.2.1,- Autoria/Font, 8.2.2 Continguts, 8.2.3.- Accés a la informació......... pag 26
8.2.4.- Ergonomia 8.2.5.- Lluminositat....................................................... pag 27
8.2.6.- Popularitat, 8.2-7 Processos, 8.2.8.- Errades, 8.2.9.- Adaptació.... pag 28
9.- Línies de treball Aplicades al MMB................................................................. pag 28
Bibliografia:............................................................................................................ pag 30

3. 2
Resum:
Aproximació a l’ús de les tècniques de màrqueting per al desenvolupament estratègic de
la missió dels museus, específicament del MMB.
No pretén ser una descripció exhaustiva, sinó apuntar tant sols aspectes claus, com,
l’articulació entre retorn com benefici social i com negoci, en el sentit econòmic.
Presentar els museus com indústries culturals generadores de valors i elements
estructurals del sector quinari .
Introducció al Màrqueting cultural, al Màrqueting de museus com a eina estratègica de
desenvolupament.
Es tracta de presentar els fonaments conceptuals sobre els que edificar línies de treball
coherents.
Per acabar amb una descripció de línies treball aplicades al MMb.
Introducció:
El patrimoni cultural s’ha gestionat de forma tradicional des d’una perspectiva de
conservació i investigació, deixant de banda els aspectes de la seva explotació econòmica .
Aquesta memòria s’inscriu dins el corrent cada cop més estès que considera que el
desenvolupament dels aspectes relacionats amb l’ampliació d’audiències, la millora del
posicionament dels equipaments culturals dins dels contextos de referència, culturals, turístics, de
lleure, etc, és a dir, el mercat, representa un objectiu prioritari, no sols per extreure benefici
econòmic del patrimoni, sinó com una forma per a contribuir a la seva preservació i manteniment.
Es presenta el Màrqueting i les seves tècniques com un element estructural de la gestió
museística, no com quelcom que cal fer per poder competir.
Entenc que aquesta visió també ha d’abastar, a més de l’objectiu esmentat , la millor gestió
de sinèrgies productives a l’entorn de socioeconòmic on s’ubica el patrimoni, poble, ciutat, regió,
país.
Des del punt de vista de màrqueting dels recursos culturals i patrimonials, s’han de conjugar,
per raons històriques i culturals del sector, dues visions de la gestió; la basada en l’oferta i la
basada en la demanda:
La gestió basada en l’oferta, centra el seu objectiu principal en optimitzar els recursos
disponibles, el que significa cercar el benefici net social . La fi n’és difondre la cultura,
potenciar la recerca, o desenvolupar una actitud positiva vers el patrimoni.
La gestió basada en la demanda, té com objectiu principal maximitzar el benefici i els
marges obtinguts, centrant l’enfocament en les audiències.
Parteixo del concepte de difusió cultural, com un dels elements fonamental de la missió d’una
institució cultural, que a priori no tingui afany de lucre, com per exemple un museu. És la difusió
de les seves activitats, fer conèixer el seu bagatge, donar les eines per interpretar-lo, promoure el
coneixement sobre els seus valors i missió, etc, i aquest objectiu s’aconsegueix molt millor
emprant eines de màrqueting. Difusió cultural entesa com forma o formes de comunicació i
informació institucionals que parteixin d’un model previ de gestió establert pels responsables
mitjançant polítiques ben articulades.
El punt d’equilibri de les polítiques de màrqueting, per a conjugar les dues visions,
consisteix, en una gestió de la demanda que no oblidi la qualitat del museu o d’una exposició.
S’ha d’entendre l’audiència, no sols com els visitants, en genèric, sinó els públics,
organitzats com a comunitats, o no, i això inclou els treballadors, el voluntaris, els donants, els
patrons, etc, és a dir el que avui s’anomena stakeholders. Això implica, anàlisi , atenció i politiques
pormenoritzades.
Cal no oblidar, que el patrimoni com a “producte”, emprant terminologia de màrqueting,
no és el resultat d’un procés orientat al negoci, sinó que és el fruit d’un llarg procés social dins
d’un context en constant evolució que s’emmarca en una societat complexa.
Aquesta especificitat del “producte” és fonamental tenir-la en compte a l’hora de dissenyar
politiques de màrqueting que afectin al patrimoni cultural.
Sense oblidar aquest aspecte tant fonamental, podem anar ampliant l’angle de visió i
començar a pensar, des del punt de vista del màrqueting que ens trobem en el cas de
d’organitzacions centrades en el producte, és a dir, el procés de màrqueting, comença dins de les

4. 3
organitzacions culturals, en el propi producte, a continuació l’organització intenta conèixer quina
part del mercat està interessada en el seu producte. Un cop identificats els consumidors
potencials, es determinen els altres tres elements del programa de màrqueting, és a dir, el preu, la
distribució i la promoció.
Som doncs, dins d’un sistema on el punt de partida és, quasi sempre, el producte i el
destí és el mercat. Tot i que aquesta perspectiva, continua essent fonamentalment vàlida, cada
cop més les institucions culturals comencen a invertir el posicionament i dissenyen productes en
funció de demandes avaluades o intuïdes del mercat. És la diferencia de vendre l’exposició
permanent o generar exposicions temporals amb temàtiques cada cop més dissenyades per
cobrir demandes, o la cada cop més important vàlua que té el museu virtual. És a dir, la presencia
Internet de les col·leccions permanents i de les que, per raons diverses, no poden ésser
mostrades en els espais físics.
També Internet obre noves vies d’interacció amb els stakeholders, ampliant-les de forma
clara, com és el cas del que més endavant anomeno ampliar la “performance”; per exemple, en
les línies de treballs educatius adreçats a escoles.
També s’aborda en la memòria, un mínim anàlisi del context sectorial / social / econòmic,
aspecte que és fonamental a l’hora de dissenyar estratègies de màrqueting d’institucions on el seu
efecte socioeconòmic, va més enllà dels recintes on s’ubica el patrimoni i afecta a l’entorn de, més
o menys, proximitat.
Centrant-nos en el cas museus, partir, o no, de la seva concepció com industries culturals
condiciona totalment l’estratègia a seguir i la seva eficàcia.
Entendre que formen part dels motors de l’anomenat sector quinari, és clau per construir un tipus
d’estratègia de màrqueting o un altre.
Una proposta que s’apunta en la memòria, dins de la línia de potenciació estratègica de
les industries culturals, és la d’intentar la formació “real”, no com ara, de clústers culturals a la
ciutat que esdevinguin destí obligat dels turistes i residents locals i que contribueixin, d’una forma
més eficient del que ho fan aïlladament, al desenvolupament econòmic local.
3.- Màrqueting cultural:
3.1.- Necessitat del màrqueting cultural aplicat al sector museístic:
Cada vegada resultarà més difícil trobar un museu que no entengui la necessitat d’adaptar
i articular diversos mètodes i tècniques de màrqueting cultural.
La combinació de nous papers per al museu com el de millorar la difusió cultural i la
representació del coneixement amb la necessitat d’articular nous mecanismes de gestió, han
afavorit la creació de polítiques de màrqueting especialitzat en l’àmbit cultural, que comprengui el
producte cultural, pugui localitzar i interessar els públics adequats i mantingui de forma coherent la
imatge, tant del museu com dels seus continguts.
El museu, com qualsevol institució cultural, necessita donar-se a conèixer, de ser visible,
a més, s’ha d’afegir la seva comesa d’obligada difusió del seu patrimoni i de les suficients eines
per valorar-lo i interpretar-lo. Tot plegat condiciona la planificació de la seva comunicació social.
Segons Colbert
1
, existeixen dos criteris per poder categoritzar les organitzacions culturals
i d’aquesta forma adaptar les eines de màrqueting:
- Quina és l’orientació de la missió de l’organització? Segons estigui dirigida cap al
producte o cap al mercat. El que a la introducció, s’ha presentat com d’oferta o demanda.
Per exemple, cap al producte podria estar una orquestra de música o un museu com el MMB, o si
està cap al mercat, com per exemple indústria fonogràfica o audiovisual. Encara que com destaca
Colbert entremig hi ha possibilitats de diferent gradació.
- Quina relació existeix amb el producte? Segons sí és en relació a l’interès manifest en
amplificar un producte únic (per exemple una peça) o l’interès es manifesta en maximitzar la
seva reproducció.
1
Francis Colbert Manuel Cuadrado Marketing de las Artes i de la Cultura Ariel Patrimonio 2007 2ª edició

5. 4
Per visualitzar millor aquesta classificació he incorporat un quadre elaborat per Colbert:
Producció Única
Orientació al Mercat Orientació al producte
Producció en sèrie
Si seguim amb l’explicació del quadre de Colbert, s’ha de distingir que aquest està dividit
en quatre quadrants, cadascun amb un número de l’1 al 4. El quadrant número 1 representa les
empreses centrades en el producte únic o prototipus. Normalment, tal com especifica Colbert, són
dins el sector de les arts i de caire no lucratiu (en aquest aspecte volem referir-nos al caràcter
d’institució més que al d’empresa o particular).
Si anem seguint en diagonal, en el quadrant 3 es troben aquelles empreses que
precisament fan tot el contrari que l’anterior quadrant: centrades en reproduir cap al mercat el
major nombre de còpies, no fa falta destacar-ne el caire netament lucratiu.
Però, per afegir certa gradació i combinacions entre aquests dos exemples, analitzem els quadres
2 i 4. Per exemple, al quadrant 4, el caire de producte únic està enfocat a presentar el màxim
d’espectadors possibles i en el major espai de temps possible: com per exemple, una exposició
temporal o una obra de teatre.
Dins l’últim quadrant, el 2, posaríem a institucions o entitats (oficials o culturals) que
centrant-se cap al producte elaboren un determinat nombre de còpies per difondre, a un preu
reduït (normalment per cobrir despeses) o inclòs el de la seva absència de preu (commemoració
d’alguna data, exposició, etc.) No cal dir, que l’objectiu no és pas l’afany de lucre.
Tenint en compte, que en les primeres fases totes dues formes d’entendre el màrqueting
així ho fan, però a l’hora d’introduir aquest producte en el mercat, la difusió del bé cultural no és el
mateix que l’objectiu econòmic de vendre el producte tot optimitzant els beneficis. Qüestió última
que no entra en la missió de l’entitat cultural, sobretot en un museu:
Tanmateix, ara resulta interessant introduir complementàriament un altre concepte (més
modern) sobre el màrqueting que englobaria tant l’aplicació en general, com al sector cultural,
com a:
Un proceso social y de gestión por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean a través
de la creación, oferta e intercambio de productos de valor con otros individuos o grupos.
No obstant, aquesta mateixa definició també ens indica un punt d’inflexió que Neil i Philip
Kotler
1
volen destacar en l’aplicació del màrqueting al museu envers les reticències dels seus
directius:
En el contexto museístico, los visitantes llegan con una diversidad de necesidades, intereses y preferencias, e intentan
satisfacerlos mediante las experiencias y actividades del museo. En las organizaciones no lucrativas, sin embargo,
muchos profesionales temen que este enfoque (màrqueting), llevado al extremo, signifique hacer cosas para complacer a
las masas. Tienen miedo de que se comprometa la misión fundamental del museo, que sus juicios profesionales sean
substituidos por juicios de marketing. (...) Como en todos los campos hay prácticas buenas y malas. Debe partirse de la
premisa de que el papel del marketing consiste en apoyar los objetivos del museo. El marketing no define tales objetivos.
Certament, després d’haver esmentat a Kotler, i en conseqüència refermar la necessitat
d’establir primer un programa d’identitat (objectius, missió, valors...) abans de dissenyar el
programa de màrqueting, analitzem els components d’un Model de planificació estratègica de
màrqueting tot ressaltant les peculiaritats de la seva aplicació dins el món dels museus i la cultura.
1
Neil Kotler i Philip Kolter, Estrategias y Màrqueting de Museos, Ariel Patrimonio Histórico, 2001: 89
1 2
3 4

6. 5
3.2.- Model de planificació estratègica de màrqueting, aplicació al mon dels museus i la
cultura
3.2.1 Programa d’identitat que s’establirà en dues parts consecutives, a fi de donar
abast i mitjans als objectius tan generals com específics de cadascuna de les diferents parts que
composa el museu:
- Primera part del programa: saber-ne la missió: resposta a les preguntes sobre el
propòsit de l’organització, sobre la singularitat del que s’aporta; la visió: on l’organització vol
arribar o ser i les prioritats que l’orienten; els valors del museu: creences i normes bàsiques de l’
organització, del què és correcte, bo, just...
1
, els aspectes educatius, la difusió i representació del
coneixement, el valor de les col·leccions....
- La segona part planificarà, implantarà i gestionarà la millora (si la percepció pública és
positiva) o la generació d’una nova imatge pública (si la percepció és negativa) amb tots els
elements generats a la primera part, la normalització segons un llibre d’estil del disseny de tots els
elements de comunicació de l’entitat, siguin documents, formes de comunicació (màrqueting,
publicitat, RR.PP, Internet.) i els continguts que es generin en les comunicacions, els productes i
els serveis... A més d’implicar, incitar i animar a tot el personal.
3.2.2.- El mercat: el conjunt de consumidors potencials que expressen desitjos i
necessitats per béns, serveis o idees. Tanmateix, tots ells elements imprescindibles per fer
funcionar un servei de màrqueting. Per diferenciar el mercat cultural del més purament pecuniari,
esmentarem que l’empresa ha de cercar i identificar quins són aquests desitjos i necessitats
abans de dissenyar el producte, en canvi, les entitats culturals han de cercar i d’identificar els
consumidors que tinguin necessitats adequades a les del producte ofert. En el cas del museus,
hem de comptar amb la variada tipologia de mercats a qui es pot adreçar: visitants, empreses o
particulars amb possibilitat d’exercir el mecenatge o el patrocini, especialment el que requereixen
un tractament especial com són els patrons que formen part del consell d’administració, que
aporten fons econòmics tant per la conservació, com per l’adquisició d’obres d’art i el
desenvolupament de nous projectes. Per tant, sols podrà accedir a aquells segments abans
identificats com a possibles consumidors a diferència del que si pot fer l’empresa tradicional: crear
productes per fidelitzar el màxim nombre de segments de consumidors.
3.2.3.- L’entorn: Dues variables incideixen sobre el mercat, una quasi controlable, que és
la competència i una altra, gens controlable, que és la de macroentorn composada per elements
tals com els demogràfics, els culturals, els econòmics, el polític-legal i els tecnològics. No obstant,
la competència, quasi controlable, es pot “controlar” mitjançant mecanismes sobre el preu (difícil
per l’entitat cultural) o les campanyes de promoció i publicitat (fins a cert punt en les entitats
culturals, que no acostumen a disposar de grans pressupostos per aquestes fites i han d’afinar
amb els impactes escollits).
3.2.4.- El sistema d’informació de màrqueting (SIM): Ha de comptar amb tres elements:
dades internes, dades secundàries publicades per empreses privades o institucions públiques i la
dades recollides per la pròpia entitat o empresa. Anem per parts, les dades internes han d’incloure
tota la informació que generi l’empresa, sobretot la financera. Aquesta última dada servirà per
posar en relació a la resta del sector l’evolució de la pròpia empresa, encara que dins del sector
cultural aquesta dada serà prou indiferent. Passem a les dades secundàries, poden venir de
diferents fonts: tals com les d’estadística, recerca social, dades de consum cultural, etc. que es
poden trobar en diferents institucions (privades, locals, autonòmiques, estatals...) tant en paper,
però cada vegada més també a la xarxa d'Internet. I per últim, la pagada i dirigida per la pròpia
institució: els estudis de mercat, molt adequats per tenir dades primàries sobre segments del
públic, interessos, gustos...
1
Neil Kotler i Philip Kolter, Estrategias y Màrqueting de Museos, Ariel Patrimonio Histórico, 2001: 111

7. 6
3.2.5.- Màrqueting Mixt: És el punt central de tot el programa de màrqueting, i es
composa de quatre elements correlatius en l’ordre que s’ha de desenvolupar l’aplicació del pla:
producte, preu, distribució i promoció.
3.2.5.1- Producte: Peça central de tot l’engranatge, sobretot dins el sector cultural.
Es pot associar a qualsevol producte tangible o intangible, sempre tenint en compte que
no és així dins la cultura i l’art, doncs una obra d’art, un disc, una obra de teatre... són
béns artístics, associats, de tota manera, a un valor intangible en major mesura que la
resta de productes comercials.
3.2.5.2- Preu: Tot producte té un preu, a partir d’aquest concepte, que inclou
l’esforç del consumidor pel producte que li surt gratis (per exemple, l'accés als continguts
de la xarxa d'Internet), es poden aplicar diverses polítiques. Una d’elles, sobretot en el
sector de la cultura, és la no correspondència amb a les despeses de fabricació o de
conservació. Per exemple el preu d’una entrada de museu o de teatre, o ja en el cas
extrem, el valor que pot arribar a tenir una obra una peça de la col·lecció o una obra d’art.
Però, tal com diu Colbert, el preu més just és aquell que el consumidor és disposat a
pagar.
3.2.5.3.- Distribució: Elements tals com la distribució física (la logística inherent
de llibres o discs o gira teatral), els canals de distribució, compostos per exemple per
productors, exhibidors, llibreters (en canals de distribució s’inclou en el focus de la
memòria per al museu: la xarxa Internet, encara que no és gens menyspreable la venda i
intercanvi de llibres, música i audiovisual per aquest canal), els establiments comercials
(que en el nostre cas poden estar en forma de “botiga del museu”), i, sobretot, la
localització de l’edifici (cèntric, ben comunicat, amb serveis...), molt important en el cas
d’establiments culturals, com per exemple el MMB.
3.2.5.4.- Promoció: Apareix en darrer lloc, per la concatenació lògica de la resta
d’elements. Però, sempre tenint en compte quines àrees inclou i a quins públics es
dirigeix :
1
publicitat (missatges cap al públic anunciant una determinada exposició i en
qualsevol format), venda personal (més complicat en el cas dels museus, doncs el que es
ven és un producte d’una institució i resulta complicat focalitzar interlocutors excepte si no
és en el cas de patrocinis i sempre amb personal de direcció, per exemple), promoció de
vendes (aquest aspecte és present amb la botiga del museu que es retroalimenta de la
pròpia exposició i a la vegada la promociona a un nivell de merchandising) i relacions
públiques (relació amb els mitjans de comunicació, mecenes, patrocinadors, govern,....)
3.3.6.- Elements d’influència: Apareixen com a elements, esmenta Colbert, a considerar
dins l’anàlisi de màrqueting:
- Temps: La variable temporal s’ha de preveure de forma periòdica, a fi d’adaptar els
objectius (identitat institucional en el cas del museu) i les polítiques de màrqueting a
l’evolució natural de tot organisme, sigui empresa o entitat front al seu entorn.
- Singularitat de l’empresa o entitat: L’adquisició i permanència d’una personalitat pròpia
és inherent a tot organisme format per persones.
Per tant, les estratègies a adoptar han de tenir en compte les peculiaritats pròpies (veure
el programa d’identitat en el cas del museu, anteriors paràgrafs) abans d’adoptar un
sistema importat d’una altre entitat. Com diu Colbert, es poden estalviar molts diners
adoptant productes i tècniques de màrqueting d’empreses exitoses, però poques vegades
tota l’estratègia sencera té èxit.
1
François Colbert Manuel Cuadrado Marketing de las Artes i la Cultura ariel Patrimonio 2ª edició 2007,:
190- 194)

8. 7
Per la seva part, Neil i Philip Kotler
1
esmenten quina és la gamma complerta d’eines
actuals de màrqueting (com a tècniques i sempre englobades dins la planificació estratègica del
programa de màrqueting adaptat a l’àmbit museístic): màrqueting de productes actuals,
màrqueting de nous productes, màrqueting de canals de distribució, màrqueting de serveis,
màrqueting de vendes i promoció, màrqueting de preus, màrqueting de patrocinadors i
màrqueting d’imatge de marca.
Per afavorir el control de tot el procés d’implementació resulta desitjable tenir tres
sistemes d’informació que permetran obtenir informació prou diversa i acurada per poder decidir
sobre l’estratègia i aplicació del programa Sistema d’informació de màrqueting: ja esmentat
anteriorment dins el programa de màrqueting, supervisarà contínuament dels diferents públics,
intermediaris i competidors. A més d’altres factors del macroentorn.
3.3.7.- Sistema de planificació de màrqueting: tota la informació procedent del sistema
d’informació s’ha d’incorporar al sistema de planificació a fi que aquest pugui ser efectiu i eficaç.
Per tal comesa els objectius a curt, mig i llarg termini s’hauran d'anar revisant periòdicament per
anar-los adaptant a tota la informació presa en consideració.
3.3.8.- Sistema de control de màrqueting: el propòsit és avaluar el rendiment i mesurar el
compliment dels objectius preestablerts, per sí és necessari emprendre les accions correctores
(metes, estratègies, plans o mesures d’implementació) en un lapse de temps relativament curt. En
aquest sistema són necessàries eines com les auditories de màrqueting. Però, també hem de
seguir amb els mecanismes de planificació de la comunicació. S’han de tenir en compte diverses
variables abans de comunicar el missatge.
Provocar un canvi d’actituds envers el producte, reforçant-les si són positives o positivant-
les si són negatives. En aquest cas Colbert proposa el model, per quatre passos, AIDA
2
(atenció,
interès, desig, acció):
3.3.8.1 El model AIDA:
A atraure Atenció / I crear Interès / D generar Desig / A provocar Acció
Donar el coneixement necessari per influir, el nivell d’informació que s’hagi de
donar als possibles “compradors” dependrà de dues dades: una, el nivell de complexitat
(pintors o artistes més “complicats”, obres d’art contemporani...), l’altra, el nivell previ de
coneixements que posseeixi el futur usuari.
Per tant, resultarà molt útil dissenyar l’eina de comunicació en funció de saber
prèviament el nivell tant de percepció com d’informació dels futurs compradors.
Però, a fi de mesurar quin serà el procés de compra a partir del coneixement
(informació), Colbert ens ensenya una taula d’anàlisi basada en sis passos:
1er pas, la ignorància. - 2on pas, el coneixement.- 3er pas, la comprensió. – 4t pas,
la convicció. – 5è pas, la decisió.- 6è pas, l’acció.
Ara sabem la importància de promoure mecanismes d’atracció, i també la
importància de saber quins són els públics receptors, a fi de donar el nivell adequat
d’informació i coneixement.
En conseqüència, es pot elaborar el pla de comunicació que ens servirà per tenir
els criteris d’utilització tant de continguts com de canals de comunicació.
A més de tenir definits els objectius per tal d’arribar a tots aquells segments del
potencial públic que interessin. No obstant, s’ha de palesar que els objectius del pla de
1
Neil Kotler i Philip Kolter, Estrategias y Màrqueting de Museos, Ariel Patrimonio Histórico, 2001,128-129
2
François Colbert Manuel Cuadrado Marketng de las Artes i la Cultura ariel Patrimonio 2ª edició 2007, taula
8.2, p 197-199)

9. 8
comunicació sempre han de coincidir amb els objectius establerts pel pla estratègic de
màrqueting.
3.3.8.2 Preguntes que cal respondre en el disseny d’un pla de comunicació
Tanmateix, ja a un nivell més tècnic sobre el disseny de tot pla de comunicació, Colbert
recorda la necessitat de respondre sempre a unes determinades:
- Qui? - Què? - A qui? - Com? - Quan? - Amb quins resultats?
Anem per cadascuna de les qüestions:
- Qui? Tota empresa ha de conèixer quina imatge projecta cap als seus
consumidors mitjançant estudis sobre la percepció del públic (comparativa sobre la resta
del sector i imatge de la institució). A fi que es que puguin maximitzar els efectes de la
campanya de promoció.
- Què? S’ha de saber què es vol dir, comunicar: els avantatges, la motivació, la
intencionalitat de la comunicació, els possibles canvis d’imatge, promocionar el producte
amb o sense argumentació.
- A qui? Quins públics rebran el missatge, es tenen en compte les segmentacions
i els perfils previstos del públic?
- Com? Escollir els canals i mitjans de comunicació en funció dels segments de
població escollits. Escollir un o diversos mitjans? Com ha de ser el disseny (icones,
símbols, colors...) i els valors (novetat, prestigi, reconeixement...) que s’ha d’emprar?
Quines eines de promoció es podran utilitzar (venda personal, publicitat, relacions
públiques o promoció de vendes)?
- Quan? Decidir quin moment o moments són els idonis per transmetre el
missatge en funció dels objectius i les característiques dels canals de comunicació. Tot
sabent dades objectives sobre dates límits d’inserció d’anuncis als mass media, millors
dies de la setmana en funció de la difusió del diari o mitjà, dels hàbits dels consumidors...
- Amb quins resultats? S’ha de poder mesurar de forma quantitativa i qualitativa
els impactes de la promoció de forma periòdica: recepció efectiva del pla de comunicació?
Hi ha increments de visites? Es perceben canvis d’actitud? Hi ha diferències entre allò
assolit i allò previst? S’han fet servir els recursos necessaris? Etc.
4.- Context sectorial de la gestió de recursos culturals
4.1.-Sector quinari: Cada cop té més força el terme Quinari com a definició d’un sector econòmic
de serveis d’alt valor afegit: ciència, medicina, universitats, teatre i també museus. Si fins ara es
parlava de sector terciari com el de serveis, els d’alt valor afegit són anomenats quinaris i són
considerats sectors estratègics de l’economia occidental. Aquest punt de partida és important
perquè defineix el marc conceptual de la memòria, considerant-lo un element clau dels futurs
mitjans de difusió cultural tant a la seva funció tradicional ( perspectiva “hard”), com i molt
especialment a la seva presència en línia (perspectiva “soft”).
No existeix cap dubte sobre la funció dels museus com autèntiques indústries culturals
productores i difusores de coneixement i a la vegada generadores de riquesa econòmica.
José Ramón Lasuén, catedràtic emèrit de Teoria Econòmica de l’Universidad Autónoma de
Madrid, juntament amb el professor de la Universitat de Barcelona i soci consultor de BCF
Consultors, Ezequiel Baró, Això ho expliquen en el seu informe Sectores quinarios, motor de
desarrollo dins del Plà Estratègic de Barcelona a setembre de 2004.
A més Lasuén en una entrevista a “La Vanguardia en referir-se al sector quinari diu:
actividades de información (edición de libros, diarios, revistas, emisoras de radio y televisión), industrias culturales,
servicios educativos, científicos (Información y Desarrollo), técnicos, sanitarios (centros médicos públicos y privados),
sociales (rehabilitación, residencias geriátricas y para disminuidos psíquicos), entrenamiento (áreas de actividades
deportivas como pistas de esquí, campos de golf o parques naturales) y recreación (artes escénicas).1
1
José Ramón Lasuén entrevista publicada a La Vanguardia el 12 de març de 2005 (suplement Vivir p 5)

10. 9
No obstant això, i aquest és l’argument per als museus, el propi Lausén destaca que la
potenciació dels serveis quinaris ha d’anar indiscutiblement lligada a l’activitat turística i que
Barcelona passi de ser un centre de producció a un centre de consum.
Aquest és un exemple de la importància sectorial que ha d’assumir el museu, entre d’altres
institucions culturals, però també científiques / educatives, no ho hem d’oblidar, atés que
repercuteix en l’apreciació de la seva gestió.
4.1.1.- Impacte econòmic dels museus: Els Museus són entitats sense afany de lucre, la
qual cosa no vol dir que no generin valor econòmic amb efectes interns a la pròpia institució i
externes dins la comunitat (regió, ciutat) on s’ubiquen.
En un estudi realitzat per l’Associació d’ Artistes Visuals de Catalunya l’any 2006,
1
desglossa la repercussió de l’activitat dels museus en diversos àmbits econòmics de les seves
respectives ciutats, des de la revalorització del sòl fins a la incidència en el sector serveis.
Els nou museus estudiats van rebre al 2003 un total de 3,8 milions de visitants, van ingressar 19,5
milions d’ euros i la seva activitat aportà 93 milions d’euros a altres agents econòmics agents
econòmics, mitjançant salaris, compres, encàrrecs i inversions. ( Els nou museus objecte d’aquest
estudi van ser: El Museo Artium de Vitoria; la Fundación César Manrique de Lanzarote; el
Guggenheim de Bilbao; el Museu d’ Art Contemporani de Barcelona; el Museo Reina Sofía de
Madrid; el Museo de Arte Abstracto de Cuenca; el Museo Patio Herreriano de Valladolid; el Museo
Picasso de Málaga; y el Instituto Valenciano de Arte Moderno.).
“Desde el fin de la segunda guerra mundial, los museos han experimentado un crecimiento exponencial en todo el mundo
y probablemente más del 90 % de sunúmero actual se haya creado después de la UNESCO y el Consejo Internacional de
Museos (ICOM) que se remontan al año 1946.” 2
«El número de visitantes de los museos europeos y estadounidenses sigue en alza (datos de los EE.UU. en Dobrzynski,
1999). En Europa las cifras han aumentado casi en cada país. En el Reino Unido, entre 1986 y 1996, hubo un 11% más,
con lo que se llegó a los 80 millones de visitantes de los 1.718 museos que participaron en el análisis (Darnell et al., 1990,
1998). En los EE.UU., los visitantes de los museos de arte pasaron de 50 millones en 1979 a los 225 de 1993 (Heilbrun
and Gray, 2001:191). Por ejemplo, en el caso de los museos de arte de Suiza, más del 45% cuentan con menos de quince
años de actividad (Kunstverein, 1999: 6). En los Estados Unidosel número de museos subió más de un 13% entre los años
1987 y 1992 (NEA, 1998: 3).»3
A Barcelona l’impacte del turisme, essencialment cultural, és del 14% del PIB. Al voltant
d’ un 60% de l’impacte econòmic directe i indirecte del turisme es deu al paper de l’ oferta
museística i patrimonial. Això significa que l’ oferta turística i patrimonial té a Catalunya un impacte
directe i indirecte que supera el 1,1% del PIB català.
4
En aquest sentit resulta paradoxal que els
museus no es recullin, en molts casos, dins la tipologia d’indústries culturals, sols cal veure el
Llibre Blanc sobre Indústries Culturals de Catalunya elaborat pel CAC.
5
Cal tenir present que a França el sector del patrimoni cultural ocupa a més persones que
tota la industria d’automoció francesa en el seu conjunto (Renault, Peugeot, Citroën, etc.). Al
Regne Unit, el conjunt dels museus i el patrimoni cultural generen un volum d’activitat superior al
negocio petroli del Mar del Nord.
6
El Baròmetre de la Comunicació i la Cultura presentat el passat dia 27 /11/007, que pretén
ésser l’enquesta més aprofundida sobre consums mediàtics i culturals que s’ha fet mai a
1
La dimensión económica de las Artes Visuales en España, Editat per Associació d’ Artistes Visuals de
Catalunya l’any 2006
2
La nostra diversitat creativa. Informe de la Comissió Mundial sobre Cultura i Desenvolupament. UNESCO 1997.
3
Bruno S. Frey and Stephan Meier, Private faces in public places the case of a private art museum in
europe. University of Zurich, Institute for Empirical Research in Economics.
4
Ponencia sobre museos para el Consejo Vasco de Cultura, J. Pardo, 2003 febrero.
5
Quaderns del CAC (Consell de l’Audiovisual de Catalunya): Número 15
6
Frans SCHOUTEN (1991). “Els museus dels 90: tendències i futur”. En, revista: L’Avenç.
Barcelona, núm. 151 pp. 46-51.

11. 10
Enquesta sobre Consums culturals a Catalunya, Elaboració pròpia: Font: FUNDACC.
Baròmetre de la Comunicació i la Cultura, novembre 2007. Entrevistes 7771, Població 1684000
BASE:Ha anat a exposició/ns últims 12 mesos ( Catalunya)
Catalunya, (amb la relació Univers/Mostra més gran del mon). Estudi dirigit per Salvador
Cardus, en el seu apartat públic, dona les dades del quadre superior que confirmen el lideratge
dels Museus en el patró de consums culturals a Catalunya.
1
4.1.2.- Industries culturals, concepte, inclusió dels museus dins d’aquest concepte:
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
2000 2001 2002 2003 2004
Museus i biblioteques
Llibres i publicacions
Espectacles (cine,
opera,musical)
Ràdio Televisió
Instruments musicals i altri
Evolució de la despesa en consum cultural a Espanya 200-2004, elaboració pròpia, font Universitat de Valencia2
La cultura és un sector de demanda creixent. Les dades demostren amb contundència
que en espais de creixement econòmic, la demanda de béns i serveis culturals resulta creixent, i
que dins d’aquesta demanda hi destaca el consum dels serveis de museus i biblioteques.
La importància de les indústries culturals ha crescut de manera accelerada en els darrers
quinze anys. A mesura que la competitivitat dels països desenvolupats ha anat centrant-se en la
capacitat d’oferir productes innovadors, ràpidament adaptables a demandes exigents i canviants,
la producció de continguts lligada a la creativitat ha augmentat en importància. D’altra banda, la
revolució tecnològica en l’àmbit de la informació i la comunicació necessita continguts que
nodreixin i circulin per les noves xarxes de telecomunicacions. Continguts demandats, sota nous
formats, per capes creixents de consumidors que modifiquen els seus hàbits de consum en
sintonia amb la societat postindustrial actual.
Una primera accepció, força restrictiva però bastant pràctica des d’una perspectiva
acadèmica, redueix l’àmbit d’anàlisi de les indústries culturals a aquells sectors culturals
proveïdors de productes culturals massius, reproduïbles mecànicament o difosos massivament; és
1
Baròmetre de la Comunicació i la Cultura, realitzat per FUNDACC (Fundació Audiències de la Comunicació i
la Cultura ), novembre de 2007.
2
Paul Rausel Koster Director Unitat de Recerca Economia aplicada a la Cultura, Jornades, Murcia, abril 2007
68,9%
28,4%
44,5 %
2,8 %
0 20% 40% 60% 80%
Altres
Sala
d'exposicions
Galeries d'art
Museus

12. 11
a dir, redueix l’ús del terme a les indústries del llibre, el disc, l’audiovisual i al conjunt dels
productes simbòlics produïts o distribuïts pels nous mitjans multimèdia.
1
4.1.3.- A la present memòria la concepció dels museus com subjectes actius del
sector quinari es basa en tres funcions bàsiques
2
, fent especial èmfasi en la tercera:
a. La funció científic-cultural (el coneixement científic del bé cultural, la seva
conservació física, protecció i documentació, així como la seva presentació i difusió cultural). La
gestió d’aquesta dimensió és la que garanteix el procés de creació de riquesa cultural,
transferència de coneixement i educació de la població.
b. La funció social. Relacionada amb els valors culturals, preservació d’una identitat, el
caràcter simbòlic per a una comunitat, i els factors de cohesió social i territorial que pot comportar.
c. La funció econòmica. Els mitjans i recursos necessaris per a la correcta gestió del
patrimoni son condicionants d’una gestió orientada a la qualitat. D’altra banda, el patrimoni cultural
en general, i els museus en general, son generadors de riquesa econòmica, ocupació i valors
afegits per al territori en el que s’emmarquen.
4.1.4.- Clustering: El clúster geogràfic per a l'atracció de visitants pot ser una estratègia
de sinèrgia innovadora per a les destinacions en crear una massa crítica que impacti massivament
en termes de mercat.
Avui les institucions culturals com els museus necessiten reinserir-se en un nou escenari
productiu, tecnològic, comercial i de negocis altament volàtil i canviant, en esquemes de mercat
ampliat i internacionalitzats.
En aquest context, els Clústers basats en cooperació de museus i empreses culturals i
xarxes de servei i valor ha guanyat importància en els últims anys. És així, la competència
demanda museus flexibles, resistents i capaços d'adequar-se ràpidament a les noves cadenes de
valor. Com són poques les empreses que poden reunir tots els elements per a l'èxit, la cooperació
en un Clúster sovint crea noves eines i oportunitats. Així, els Clústers busquen combinar els
esforços individuals dels museus amb l’objecte que el conjunt d'aquests sigui major que la suma
de les parts. Clústers són masses crítiques d'indústries i institucions culturals lligades, que
permeten generar un entorn de coneixement mutu, maximitzant la competitivitat, tant en els
mercats nacionals com internacionals. En general els Clústers indiquen concentració sectorial i/o
geogràfica d’indústries culturals que s'ocupen en les mateixes activitats o en activitats estretament
relacionades (museus) el que ajuda a encadenaments productius cap enrere i cap endavant.
4.1.4.1.-Els clústers afecten la competència en tres àmbits:
1. Incrementa la productivitat en el nostre cas dels museus
associats;
2. Assenyala l'orientació i el ritme de la innovació;
3. Estimula la formació de nous negocis.
En relació amb l'últim punt, si un clúster és reeixit, el més probable és que es vagin format
encadenaments en diferents direccions al voltant de l'activitat central o base. Es milloren
la competitivitat dels que es troben en el seu interior, els avantatges competitius i les
economies de concentració
• Atracció proveïdors , • Millora oferta de factors • Efecte positiu sobre costos • Avantatges
de l'especialització • Divisió externa del treball i especialització productiva de les
empreses. • Flux eficient d'informacions (C. Informació). • Facilitat per a prendre acords
(C.Coordinació) Avantatges de la integració • Relacions de confiança. • Intercanvi
coneixements estratègics.
4. Què són els encadenaments productius? Són les associacions que es generen en la
cadena de valor d'un producte.
1
Trípodos, número 14, Barcelona, 2003 Les indústries culturals Lluís Bonet i Agustí.
2
Ponencia sobre museos para el Consejo Vasco de Cultura, J. Pardo, 2003 febrero.

13. 12
Aquests poden ser:
• Cap enrere, fet que depèn de factors de demanda els quals es relacionen amb insumos i
factors. Entre els factors fonamentals estan els tecnològics i productius.
• Cap als costats, el que dependrà de factors de demanda indirecta, està compost per
empreses relacionades amb el sector però que també es relacionen amb altres sectors
productius.
• Cap endavant, fet que implica la continuïtat en la cadena de valor del producte. Això
implica la incorporació de nova tecnologia i I&D que millora o crea nous productes.
5. Què es necessita per a crear un Cluster? El primer és una gran voluntat i confiança de
tots els agents involucrats a créixer i crear en conjunt. Tenir consciència que el món de la
competència canvia i avui més que mai és necessari sumar esforços per a ser part de la
competència global. Així es crea un nucli de serveis comuns per a les empreses que són
integrats en una cadena de valor productiva. Finalment en conjunt s'arriba a més alts
nivells de productivitat, qualitat i rendibilitat. Caldrà doncs endegar accions en aquesta
línia rigorosa i deixar de banda anècdotes, com l’autodenominat clúster del Raval.
5.- Elements que formen el plantejament tant estratègic com tàctic d’un pla de màrqueting
aplicat al cas MMB:
5.1.- Missió: El rendiment del MMB ja respon a un equilibri entre les necessitats del mercat i la
missió com institució. Cada vegada més el visitant busca experiències de vida i que li contin
històries que li permetin imaginar i viure sensacions. El MMB es basa en experiències integrals,
que involucren tots els sentits, més que solament en experiències de col·leccions; també ofereix
oportunitats de relaxació i descans durant el recorregut, així com bons serveis higiènics i llocs per
a menjar una mica. Les exhibicions estan ben documentades amb mecanismes tecnològics
punters dins del sector que faciliten la comprensió, la documentació i la vegada són fàcils
d'entendre i amb alternatives per a diferents públics. En fi, el visitant surt amb la seguretat que ha
rebut informació excel·lent pels diners invertits.
El MMB té un repte de presentar-se no només valuós en termes del seu contingut i valor
educatiu, sinó també com generador d’experiències divertides i estimulants.
Al moment de plantejar-se la missió, potser una perspectiva més evolucionada és aquella
que sosté que la funció principal d`un Museu ha de radicar a proporcionar experiències
museístiques memorables i seductores
1
Y A Neal, en 1976 sostenia “ Si un visitant no ho passa
bé en un Museu modern, el que falla és el Museu, no el visitant ” (Citat per Beer,1998, pág 61)
2
mostrant una posició que sembla haver-se consolidat entre els professionals encarregats de dirigir
institucions museístiques.
La tendència és llavors, que les institucions museístiques comencin a aplicar els
conceptes de missió i visió, i encara que les activitats relacionades a tots els Museus girin entorn
de col·leccions, la seva conservació i la seva exposició, haurà de tenir-se sempre present que al
moment de definir la missió, aquesta haurà de ser singular i única. “No poden caure en les
definicions comunament acceptades sobre els Museus i les seves funcions, per exemple “una
institució que recopila, documenta, conserva, exhibeix i interpreta restes materials i informació
relacionada amb ells per al bé públic”, ja que són massa genèriques i a la vegada curtes de mira”,
3
sosté Moore.
Les diferents missions poden fer que el MMB se centri preferentment en la investigació i
ofereixi uns serveis públics limitats, o, de forma alternativa, la missió pot ser d'abast més ampli, i
induir al MMB a presentar ofertes tant lúdiques com educatives i a proporcionar una gamma més
extensa de serveis
4
.
Els Museus actuals disten significativament dels de fa mig segle, en resposta a un canvi
en els gustos de la demanda, pel que s'ha plantejat un dilema entre la missió i el mercat, de
1
(Ko1tler i Kotler, Estrategias y Marketing de Museos, Ariel 2001, pàg.43).
2
Beer “the problem and promise of museum goals” en Moore K “La gestion del museo” pag 61
3
(Moore, La gestión del museo TREA 1998
4
(Kotler i Kotler, Estrategias y Marketing de Museos, Ariel 2001, pàg. 58), pág19)

14. 13
manera que els objectius tradicionals dels Museus es troben ara en conflicte amb les necessitats
del mercat, és a dir, amb l'entreteniment i la diversió que atreuen als visitants.
D'altra banda, el MMB també ha de ser considerat com “eina” o espai perquè altres
sectors de la societat desenvolupin adequadament els seus objectius. Per exemple, el MMB és
per a una escola un lloc d'aprenentatge, on tots els col·legis poden assistir perquè els seus
estudiants aprenguin de tot.
5.2.- Visio: Caldria aprofundir en aquest aspecte que fa referència a allò que el MMB vol arribar a
ésser. L’ideal, la substància, la forma òptima a la qual aspira. En tots els seus àmbits d’activitat:
Museològic, educatiu, acadèmic, virtual, organitzatiu, etc. De com tot això es presenta i els
components s’articulen de forma eficient. És en aquest punt on s’inscriuria de forma coherent la
funció de desenvolupament de negoci, la seva autèntica i profunda raó de ser.
5.3.- Ampliació concepte desenvolupament de negoci: L'aplicació d'eines dissenyades per al
control de gestió empresarial en un Museu és un component inimaginable algunes dècades
enrere. I no solament en un Museu; tampoc era concebible en escoles, hospitals i governs
municipals, ja que una visió oberta de la Gestió no tenia cabuda en les organitzacions no
lucratives, tant públiques com privades. Aquesta dicotomia entre mètodes de Gestió i el sector
públic, fins avançats els anys vuitanta al nostre país (per circumstàncies històriques) i setanta a la
resta d`Europa, pot explicar-se en el model teòric existent en l'època, basat en l'economia clàssica.
Aquest marc teòric implica una sèrie de supòsits, entre els quals és possible destacar la
figura del prenedor de decisions empresarials, qui se suposa un individu racional que té com únic
objectiu maximitzar el benefici empresarial. Aquests supòsits, segueixen fortament arrelats en
l'imaginari col·lectiu, i encara avui dia, múltiples llibres de text continuen identificant Gestió dintre
d'un marc econòmic clàssic.
És llavors, en el marc dels nous enfocaments que han sorgit en les últimes dècades, que
les organitzacions no lucratives, tant públiques com privades, es mostren com institucions òptimes
perquè la Gestió presumeixi d’una bateria d'eines que donen una nova perspectiva sobre un
seguit d’interrogants:
Qui millor que una organització no lucrativa per a exemplificar que poden existir
en una organització objectius que prevalguin a l'obtenció del benefici?.
Quina entitat econòmica descriu amb més amplitud les complexitats de les
interrelacions basades en la Teoria dels Stakeholders ( o públics), que una
institució pública?.
L'avaluació del compliment de les polítiques públiques són un exemple més que
apropiat per a assenyalar la importància, com eina de control, dels indicadors de
gestió? .
No són les entitats públiques exemples òptims per a desenvolupar models de
gestió multidimensionals? .
No són els serveis públics les figures que més es presten per a aplicar i
entrellaçar investigacions econòmiques en el marc de teories socials més
àmplies? .
No queden dubtes que les respostes a aquests interrogants, així com un sens fi
d'exemples similars que podrien plantejar-se, són afirmatives; i des de la Gestió sorgeix un interès
creixent en les institucions no lucratives com organitzacions subjectes d'estudi.
En aquest sentit i context cal concebre la paraula “negoci” i potser traduir-la per
desenvolupament del que els americans anomenen la “performance” . No existeix una traducció
precisa del terme “performance” al català, utilitzant-se com traducció les expressions
comportament, rendiment, funcionament, resultats, o equiparant-se al terme “performance
indicators” és a dir a indicadors de gestió, terminologia adoptada per AECA ( 1997)
1
que defineix
aquests indicadors com “unitats de mesura que permeten el seguiment i avaluació periòdica de
les variables claus d'una organització, mitjançant la seva comparança amb els corresponents
1
AECA, 1997b, Indicadores para la gestión empresarial, Principios de contabilidad de gestión, 17,
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, Madrid. Extret de “El cuadro de mando
integral en la administración pública : el caso del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès”

15. 14
referents interns i externs”. Mesuren el nivell de l'acompliment d'un procés, enfocant-los-en “el
com” i indicant com de bons són els processos, de manera que es pugui arribar a l'objectiu fixat.
O bé com extreure més valor dels processos en marxa, ampliant el cicle de vida del
producte o servei que se’n deriva.
Poden ser tant de tipus qualitatiu (enquestes als clients, al personal) com de tipus
quantitatiu i dintre d'aquests últims pot distingir-se entre monetaris (costos, ingressos, inversions,
etc) i no monetaris (antiguitat mitja dels amics, quantitat de queixes processades, etc.).
Pel que fa a l'àmbit museístic, Ames
1
assenyalava que el sector no sol realitzar
mesuraments sobre la base d'indicadors exceptuant els que només tenen en compte aspectes
quantitatius, com l'afluència anual de públic, el pressupost i la grandària de la plantilla, revelant un
comportament que no ha mostrat canvis substantius. En efecte, en una evidència empírica sobre
14 Museus d'art a França i Estats Units, troba que tots els Museus analitzats solament usaven
indicadors de costos i pressupostos, nombre de visitants, ingressos per entrades total d'ingressos,
sent escàs l'ús d'algun indicador addicional,
Pel que fa referència al control de la gestió museística la base d'indicadors no es
destaquen aportacions significatives. Gilhespy ( 1999)
2
, utilitza quatre ítems “E” per a avaluar la
gestió museística:
Eficàcia que defineix com capacitat del MMB per a arribar a els seus objectius;
Eficiència, que refereix a la relació optima entre els inputs i els outputs; Economia, referit
als costos incorreguts pel que fa als pressupostats; i Equitat, a la qual li dóna tres
dimensions- socials, regionals i intergeneracionales – relacionades a l'accessibilitat del
MMB: la dimensió social és la distribució de l'accessibilitat entre diversos grups
socioeconòmics, la dimensió regional és l'accessibilitat del MMB sense importar la
localització dintre de la regió, i la dimensió intergeneracional es refereix a la preservació
per a l'ús de les generacions futures. Jackson
3
(1998), havia afegit una cinquena “E”:
Excel·lència, introduint la variable qualitat, i sosté que el control de qualitat total és una
tècnica possible d'usar en les institucions museístiques i assenyala a més altres variables
significatives, que haurien de ser objecte de mesurament i control, com la formació
contínua dels recursos humans així com la dimensió política - o valor polític- dels serveis
museístics.
En aquesta memòria i a fi d’iniciar un procés incipient de Benchmarking he introduït una
sisena “E” pel que fa al cas del MMB:
Estrella aprofitant la terminologia emprada en l’estudi realitzat per la Caixa “L’economia
de L’Art”
4
a fi de partir d’un marc primerenc de comparança.
Els Museus Estrella
Els Museus estrella participen de manera diferent de cinc característiques.
Idealment les presenten totes cinc; el Museus del Louvre n’és un bon exemple. Altres
Museus d’aquesta categoria compleixen més àmpliament alguns dels trets i menys alguns
altres.
1. Els Museus estrella són «obligatoris» per als turistes. Aquests Museus
apareixen de forma destacada a totes les guies turístiques. S’aconsella als lectors
que no deixin de visitar-los. Algunes guies de viatges i llibres d’art utilitzen símbols
semblants als de la guia Michelin per als restaurants. Els Museus estrella
certament valent “le voyage”.
2 Els Museus estrella són freqüentats per un gran nombre de visitants. Aquests
Museus han experimentat un augment espectacular del nombre de visitants i ara
són part integral del turisme de masses.
3. Els Museus estrella tenen peces mundialment famoses.
1
Peter James A. Article publicat a La Gesitón del Museo, Trea 1998 Kevin Moore pág 47.
2
Gilhespy, I.: Measuring the performance of cultural organization: a model. InternationalJournal of Arts
Management (1999) 38–52
3
Jackson, P.M.: A museum cost function. Journal of Cultural Economics 12 (1988)
41–50
4
L’Economia de l’Art Bruno Frey Col lecció Estudis Econòmics nº 18, 2000 Cap III La Caixa.

16. 15
4. Els Museus estrella tenen un tipus determinat d’«arquitectura innovadora.
d’especial vàlua històrica» que fa que el mateix edifici sigui un element artístic
famós a tot el món.
5. Els Museus estrella es poden comercialitzar internament o externament.
És a dir, generen ingressos propis obtinguts de les llibreries i dels restaurants, i a
més també tenen una gran influència en la vida local, generant riquesa per la
comunitat, perquè els turistes també gasten diners en molts béns i serveis que
estan relacionats amb els Museus en general.
En el nostre cas es tracta d’emmirallar-se en aquesta classificació i observar fins a quin punt
estem ben posicionats en cadascun dels items “E” .
Posicionament MMB / Ítems E
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5
Valor Valor Valor Valor Valor
.5.4.- Estudi d’indicadors i ràtios: Els indicadors són formes d’obtenir informació que s’utilitzen
per a dilucidar i mesurar el progrés en la consecució dels objectius estratègics. Permeten dibuixar
millor un mapa de d'excel·lència de les pràctiques identificades mitjançant benchmarking extern.
Els indicadors cal entendre’ls com elements que ajuden al bon judici i no el substitueixen.
Provoquen i suggereixen. Posen al gestors sobre avís de la necessitat de realitzar exàmens més
profunds. Per exemple, ingressos per entada en relació entre ingressos totals i aportacions, o
despeses de determinats programes en relació a despeses i ingressos totals, etc, a fi d’elaborar
resultats, extreure conclusions i recomanacions concretes aplicables en la diagnosi, planificació i
programació.
La variacions entre indicadors no suposen en cap cas una mala actuació, únicament
trameten senyals que adverteixen de la necessitat d’una recerca més aprofundida. En cap cas és
aconsellable recopilar ràtios per a un Museu, ni tant sols llegir-los, sense integrar-los en un mar
més ampli.
1
5.4.1.-Característiques que han d’acomplir els indicadors.
2
Immutabilitat: Les definicions que s’utilitzin per definir els indicadors no han de sofrir
variacions ni en el temps ni en els objectes d’estudi o comparació.
Comparabilitat: Han d’ésser senzills, ben definits, i de fàcil comparació.
Control: Han de servir per controlar però sobretot millorar processos.
Entorn: Els resultats no són independents de l’entorn en el que es produeixen aspectes que
cal tenir en compte.
Pertinença: Reflectir aspectes importants per l’organització i per la presa de decisions.
Concentració. Cal limitar-se a aquells indicadors que amb més probabilitat resultin profitosos
per la gestió.
Adequació: Cal mesurar el grau d’adequació de cada indicador a les aplicacions especifiques.
Realisme: Han de basar-se en possibilitats realistes. Han de correspondre a mesures
d’objectius mitjançant accions raonables.
5.4.1.1.- Breu tipologia d’indicadors:
Costos d’oportunitat: El MMB ha d’assumir i avaluar els costos d’oportunitat d’una
determinada actuació, és a dir valorar si els recursos utilitzats en una determinada acció que no
es poden utilitzar en una altra són els adequats i cal tenir-ho en compte a l’hora de la presa de
decisions i definir un model quantificable d’oportunitats si es presenta la situació dicotòmica.
3
1
Peter James A. Article publicat en G. Kavanag ed 1991 The Museums Profrssion Internal and external
relation Leicester University Press Pág. 56-58
2
Meter M Jackson La Gestion del Museo, Trea, Pág. 250
3
Kolter & Kolter, Estrategia y Marketing de Museos, Ariel pag 98.

17. 16
Indicadors de cost: Costos bruts del servei, Costos Bruts per visitant, Ràtio ingressos /costos
bruts, Despeses de conservació, Despeses d’explotació / visitant
Indicadors de nivell de recursos: Aquests indicadors inclouen i comparen recursos
d’ingressos, recursos de capital, equipament, edificis, recursos humans. Nombre d’empleats
en nomina Ràtio de personal administratiu/personal operatiu. Superfície en m
2
construïts
Ràtio m
2
d’espai dedicat a activitats especifiques / espai total disponible (aquesta ràtio
aplicada al MMB pot donar resultats distorsionadors, ateses les característiques singulars de
l’espai)
Indicadors de fonts de finançament: Ràtio ingressos públics / ingressos totals, Ràtio
ingressos obtinguts activitats paral·leles /ingressos totals.
Indicadors de volum del servei: Són un senyal clar de la demanda del servei. Xifra
d’assistència Assistència per nombre de dies oberts al públic. Tendència d’assistència :
L’assistència totals de l’any en curs / promig d’assistència en el darrers 3 anys. Dies oberts
per any. Hores any. Ús dels fons, és a dir, % del nombre total d’objectes exhibits respecte al
nombre d’objectes dels fons. Nombre d’entrades a la plana WEB evolució darrers anys
Indicadors de qualitat de servei: Ràtio nombre conferència any corrent/ any anterior
Increment nombre d’obres exposades a l’any Quantitat obres restaurades any / quantitat any
anterior Quantitat de millores o modificacions introduïdes a la pla WEB durant l’any.
Indicadors de productivitat: Poden ésser utilitzats en general per a tot el MMB o per
departament o activitat determinada. Ingressos comercials bruts per visitant (venda d’entrades,
botiga, restaurant, sales.) Eficiència per campanyes concretes: ràtio entre cost de la
campanya concreta i increment d’ingressos per visites, o de nombre de visites. Eficiència de
la botiga: Ràtio de vendes per m
2,
per comprador, o per visitant. Eficiència en recaptació de
fons: Ràtio dels costos de recaptació / ingressos per recaptació.
Indicadors de fidelització: Ràtios de visitants / usuaris: visitant / base amics del MMB.
Ràtio per grups objectius d’activitat (cursos, etc) en relació al nombre d’amics.
Nombre d’amics que renoven quota / total amics any anterior.
Indicadors de percepció de qualitat: Permanència d’exposicions: Ràtio del nombre
d’exposicions no actives / total exposicions. Nombre de queixes d’usuaris i visitants
Preparació del personal: Ràtio despeses de formació del personal/nombre total de membres
del personal (en equivalències a temps complet).
Indicador algorítmic d’utilitat final: Sota el supòsit que la utilitat estigui relacionada amb el
nombre de visitants del museu (v), i la qualitat de les exposicions (q), i que aquesta última
pugui ésser quantificada amb els criteris anteriorment exposats, la direcció de
desenvolupament del MMB pot optar per maximitzar la funció d'utilitat U.
Maximitzar U = U (v, q)
En funció de que:
p(v) + g(q)+ h (v) – c(v, q) ≥ 0
= 0 significa estar en línia amb la funció d’institució sense ànim de lucre.
Sent p la funció que defineix la tarifa d'entrada, i que depèn del nombre de visitants, g el
nivell de donacions i subvencions, i h la funció que mesura els ingressos de les botigues i
restaurants i que també depèn del nombre de visitants. Els costos de la institució estan
representats per c i dins la lògica de l’algoritme es vinculen tant als ingressos com a la
qualitat.
1
6.- El quadre de comandament integral QCI (Balanç Scorecard)
Balanç Scorecard (des d'ara Quadre de Comandament Integral, en endavant QCI), de Kaplan i
Norton
2
, que sorgeix d’una nova visió dels conceptes d’indicadors anteriorment exposats, els
quals s'utilitzen per a l'avaluació de la gestió del MMB des de diversos angles, modificant el
1
Asuaga, Carolina y Peombo, Carina (2004): La Economía del arte bajo la óptica de la Teoría General del
Coste. Anales del XXVII Congreso del IAPUCO
2
Kaplan, R y Norton D (1997): El Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000, Barcelona.

18. 17
concepte tradicional de control, ja que el QCI situa en el centre l'estratègia, del MMB en un
conjunt coherent d'indicadors. El QCI proporciona un marc, una estructura i un llenguatge per a
comunicar la missió i l'estratègia.
El quadre de comandament integral, mostra una visió integradora del MMB i la seva
estratègia, i visualitza la organització des de quatre perspectives:
• La perspectiva financera, que se centra en l'obtenció d'èxit financer. Els indicadors
definits des d'aquesta perspectiva són els indicadors tradicionals, que sorgeixen de dades del
sistema de comptabilitat i es reflecteixen a la memòria anual.
• La perspectiva del client, que analitza la forma en què el MMB ha de presentar-se davant
el client, identificant els segments de clients i de mercat pels quals competirà. Aquesta perspectiva
sol incloure indicadors que mostrin la satisfacció del client, la captació de nous clients, la lleialtat
del client, la quota de mercat en els segments seleccionats, etc. Aquesta perspectiva tradueix
l'estratègia en objectius sobre clients i segments de mercat, essent aquests els que defineixen els
processos de màrqueting, logística, etc.
• La perspectiva dels processos interns del negoci, que mostra quins processos crítics
interns s'han de cercar, com l'excel·lència a l’hora de satisfer als Stakeholders, (patrons,visitants,
usuaris, etc). Els objectius i indicadors d'aquesta perspectiva es deriven d'estratègies explícites
per a satisfer les necessitats dels Stakeholders. Cal destacar que una diferència fonamental entre
els sistemes tradicionals i el QCI, és que els primers -encara que incorporin mesures no
financeres, com per exemple mesures de qualitat – segueixen basant-se en la millora dels
processos ja existents. El QCI acostuma, en canvi, a identificar nous processos en els quals
l'organització haurà de ser excel·lent per a satisfer els objectius de negoci i dels Stakeholders.
• La perspectiva de l'aprenentatge i creixement, en la qual s'identifica la infraestructura
que el MMB ha de construir per a crear una millora i un creixement a llarg termini, ja que
habitualment, la tecnologia i capacitats disponibles no són suficients. S'identifiquen en aquesta
perspectiva tres fonts de creixement principals: els recursos humans, els sistemes d'informació i
els procediments i rutines de l'organització.
Però com ja he exposat, el QCI és més que un conjunt coherent d'indicadors, ja que és un
Sistema de Gestió que ajuda a comunicar i engegar l'estratègia d'una organització. La
implementació d'un QCI al MMB, ha de ser clara i coherent amb la seva missió, i a instrumentar
l'estratègia per assolir-la.
En el moment d'implementar un QCI, l'alta direcció del MMB, juntament amb la de
desenvolupament, haurà de plantejar-se tres interrogants bàsics:
1. Quines activitats es van a realitzar?
2. A quins públics estan dirigides aquestes activitats?
3. Com es desenvoluparan aquestes activitats?
Per a poder mesurar i controlar el desenvolupament d'aquestes activitats, s'utilitzaran la
sèrie d'indicadors, anteriorment exposats, interrelacionats.
Perspectiva usuaris: En aquesta perspectiva són tres els objectius estratègics plantejats,
això és:
Crear experiències de qualitat per als visitants, fidelitzar al públic ja existent i incrementar el
nombre de visites, Captar públic de sectors que no solen concórrer al MMB.
Per a complir amb ells, s'han plantejat en la perspectiva els següents objectius complementaris
als globals:
- Incrementar visitants a exposicions permanents i temporals
- Generar major percepció de la qualitat entre els usuaris
- Fidelitzar als amics del MMB
- Incrementar la quantitat d'amics del MMB
- Crear comunitats entorn al MMB (apropant-se a nous públics
potencials afeccionats a les activitats vinculades al Mar)
- Generar major impacte en la població local
- Augmentar la quantitat de visites d'escoles
- aconseguir que l’alumne actuï com a connector amb el seu entorn
Familiar, per atraure’l a visitar el museus

19. 18
Perspectiva financera: L'objectiu estratègic d'aquesta perspectiva, és atreure recursos
financers i donacions d'obres, per la qual cosa es plantegen quatre sub-objectius:
- Incrementar els ingressos totals
- Incrementar ingressos de botigues i restaurants
- Incrementar la inversió pròpia en obres de qualitat incorporades
a la col·lecció
- Incrementar la quantitat d'obres donades
Perspectiva processos interns: L'objectiu estratègic plantejat ha de buscar la major
utilització en exposicions de tota la col·lecció del MMB, essent eficients en les restauracions i
manteniments de les mateixes.
D’altra banda, caldrà plantejar el desenvolupament de vincles més forts amb el mitjans de
comunicació i amb la comunitat via la plana web. En aquest sentit, s'han de perseguir els
següents sub-objectius:
- Incrementar la quantitat d'exposicions temporals
- Incrementar la quantitat de conferències donades
- Incrementar l'ús de les col·leccions
- Incrementar manteniment i recuperació d'obres
- Dissenyar programes per a escoles
- Realitzar cursos de formació d'adults
- Mantenir i actualitzar la presència MMB a la xarxa.
- Generar més presència en la premsa
Perspectiva d'aprenentatge i desenvolupament: L'objectiu estratègic ha de ser
capacitar tècnicament als empleats buscant realitzar major quantitat i qualitat en les investigacions
adquirint aquests noves habilitats professionals.
D'aquesta forma, s'han plantejat els següents sub-objectius:
- Generar formació personal
- Incrementar la importància dels recursos humans
- Incrementar la dedicació del personal a l'àrea educativa
- Realitzar investigacions requerides per altres Museus
- Promoure articles d'investigació publicats
Perspectiva de nous projectes: Ampliar el ventall de l’oferta del MMB mitjançant la
generació de nous suports i ampliació del valor afegit dels actuals.
- Generar nous projectes recolzats en el background de coneixements del MMB.
- Redescobrir noves utilitzacions de valor afegit dels procediments
establerts.
- Convertir la plana WEB en una prolongació de la missió del
MMB.
- Aconseguir que esdevingui una eina de fidelització i ampliació de
totes les activitats, pensem sollament en el joc que podria donar
en el servei a escoles.
- MMB com líder de projectes i serveis a la comunitat museística
marítima (articular millor la xarxa Mar de Museus)
7.- Objectius de màrqueting per al MMB. En considerar aquest tema és de gran importància
tenir en compte que el MMB és una institució fonamentalment educadora i com a tal, compromesa
i responsable a l'operar directament sobre els grups socials.
Per ser el MMB una institució sense fins de lucre, la satisfacció de l'usuari no es modifica
per la recerca del benefici que proporciona eventualment el màrqueting estratègic.
Abans d'engegar un procés de màrqueting és important definir els objectius d'acord a:
Quina relació té la col·lecció del MMB amb la societat.
Quin és el valor del MMB i la col·lecció per a la societat.
Quina és la relació de la societat amb el Mar
Quins són els valors i necessitats de la societat.
Que hauria de rebre la societat de la col·lecció.

20. 19
Aquests coneixements s'obtenen mitjançant un curós anàlisi de màrqueting.
El responsable d'un pla de desenvolupament ha de partir d’aquesta perspectiva de
màrqueting i endegar un pla “ad hoc”.
No ha d'oblidar-se que en el màrqueting de Museus es tracta amb un producte que el
consumidor no podrà posseir, usar o atresorar però que rebrà com una idea, una informació, una
estimulació.
Per aquesta raó el professional de desenvolupament que tingui a càrrec una planificació
de màrqueting per al MMB ha d'estar especialment qualificat en comunicació i educació.
El màrqueting per al MMB a d’estar estretament relacionat amb el desenvolupament de l'audiència.
1) Consolida una base àmplia de visitants
2) Estreny relacions amb visitants assidus
El màrqueting és part estructural del sistema de comunicació del MMB, amb el públic.
En aquest sentit l’àrea de desenvolupament, en els aspectes de màrqueting ha de ser el
punt on s’articuli tota la política de comunicació del MMB.
Publicacions, Servei de Premsa, RRPP (en general i en sectors especialitzats, turisme) ,
actes socials, relació amb col·lectius propers, com els Amics, WEB, opuscles informatius sobre
activitats del MMB. En síntesi tot els que és o pugui acaba essent, un element de comunicació.
7.1.-Elements de construcció de canals de comunicació:
L’àrea de màrqueting ha d’aprofitar el gran nombre de comunitats que es desenvolupen al voltant
tema tan transversal com és la Mar, per censar i dibuixar un acurat mapa de totes elles.
Estructurar la millor base de dades sobre aquestes comunitats:
Amics de Museus marítims de l’àrea d’influència: Catalunya, Mallorca, Valencia,
Espanya Sud de França.
Clubs Nàutics i socis, si és possible.
Escoles de nàutica professional i esportiva.
Confraries de pescadors
Empreses del sector
Etc..
7.2.- El màrqueting del MMB atén els següents aspectes:
1 Identifica els mercats presents i futurs del MMB (assolint així una comunicació efectiva)
2 Exigeix una millora continuada dels productes i serveis oferts al públic.
3 Implementa mesures que afavoreixen major assistència i per tant majors ingressos.
7.2.1 Mercats reals i potencials: Dintre dels grups de visitants al MMB existeixen
segments de mercat, sectors homogenis de població que comparteixen característiques comunes
de tipus geogràfic, demogràfic, estil de vida i comportament social. Mitjançant una estratègia de
màrqueting, el MMB pot influir sobre la forma com aquests diferents sectors el contemplen i per
tant, sobre la possibilitat de materialitzar una visita al MMB i fidelitzar-los mitjançant la construcció
d’una relació més aprofundida.
7.2.2.- Tasques de màrqueting:
1 Conèixer el tipus de visitant real al MMB. Freqüència de les seves visites i motivació
estudiant dades estadístiques.
2 Comparar el que succeeix amb la informació demogràfica existent sobre els habitants
de Barcelona i àrea metropolitana i Conjunt de Catalunya (a partir de dades del cens) i amb la
informació sobre els turistes que visiten la ciutat (a partir de les dades del Departament de
Industria i Turisme i la Cambra de Comerç) així com amb els estudis de públic realitzats per altres
Museus i per les atraccions turístiques de la zona per a determinar quin segment està
deficientment representat pel tipus de visitant real al MMB.
3 Establir, llavors, prioritats de màrqueting sobre segments específics i identificar
estratègies per a incrementar les visites de tals segments.

21. 20
4 Realitzar un "projecte de màrqueting". (anuncis, promocions, activitats de relacions
públiques, creació de programes d'activitats, etc.) Aquestes activitats poden ser portades a terme
pel personal del MMB o per consultors externs.
5 Les estratègies de màrqueting poden apuntar a :
1) Desenvolupar mercats poc representats.
2) Millorar el servei donat als segments ben representats en el tipus de visitant
habitual al MMB. Aquesta decisió ha de ser presa pel director del MMB.
6 Implementació del pla de màrqueting: la missió de director de desenvolupament en les
tasques de màrqueting consisteix a controlar el desenvolupament del projecte, coordinar
la realització de les tasques previstes segons calendari i pressupost, atenent al nivell de
qualitat exigit.
7 . Finalment: avaluació dels resultats obtinguts i correccions futures.
7.2.3.-Estudis dels públics. Els estudis de públic serveixen per a obtenir informació
actualitzada sobre els visitants al MMB amb la finalitat de:
1 . Millorar les prestacions del MMB en la seva vessant pública.
2 . Respondre millor a les necessitats i expectatives dels públics.
3 . Mostrar als patrocinadors de quina manera el MMB serveix a la comunitat i
quins sectors són usuaris del MMB.
Per a això ha de cercar-se l'anàlisi quantitativa dels factors demogràfics i de
comportament social i els mètodes qualitatius utilitzats, per a conèixer les actituds,
sentiments i motivacions del visitant.
Això és important perquè:
• Els Museus que tinguin èxit en el futur, seran els que ofereixin alguna cosa veritablement
interessant a la societat.
• La satisfacció del visitant és el generador d'audiències més positiu, com ho demostren
les enquestes.
• La informació "boca a orella" està en l'origen de les decisions de visita.
• La plena satisfacció de la visita està associada a:
1) majors ingressos generats per compres efectuades en la botiga del MMB i
assistència a la cafeteria.
2) major nombre de visitants que es converteixen en membres de les
associacions de suport al MMB.
El nombre de visites conta molt avui dia. Mentre els estudis de públics es realitzen
per a formar una base de dades sobre els visitants i per a disposar d'informació sobre
aspectes demogràfics i estils de vida, els mètodes d'acostament ( entrevistes en les sales,
observació directa, tallers, etc. ) s'utilitzen per a comprendre millor les motivacions de la
visita , les expectatives dels usuaris i la qualitat de l'experiència gaudida pel visitant.
Aquest tipus d'investigació és especialment important per a abordar les
necessitats de les audiències a les quals no es té fàcil accés - com minories ètniques o
grups econòmicament desfavorits - generalment malament representades en els estudis
de públics tradicionals.
La manera més efectiva d'abordar estudis de públics és desenvolupar un
programa extens de tres a cinc anys de durada, dedicats a la investigació qualitativa i
quantitativa.
El director de desenvolupament del MMB ha de disposar d'un especialista en
avaluació perquè dissenyi i implementi la investigació i s'encarregui després d'analitzar i
divulgar els resultats, acompanyat un equip competent que ho secundi.
Sobre la base de les seves recomanacions s'emprendran noves accions.
7.2.4.- Selecció de Mercats. Hi ha molts segments de mercat potencials que el MMB pot
atreure. Primer s’ha de seleccionar, per a concentrar encertadament els esforços.
Aquesta selecció es basa en:
• Insistir en els mercats mes assequibles
• Considerar raons de responsabilitat social
Factors a considerar a l'hora de seleccionar i prioritzar segments de mercat:

22. 21
1 . Grandària del segment i el seu potencial creixement.
2. Importància del segment en relació als objectius del MMB com una institució
educativa en una societat econòmica i culturalment diversa.
3. Contribució d'un segment particular a contribuir al desenvolupament turístic i
econòmic de la zona, considerant la importància actual del turisme cultural .
4 . Costos associats a l'esforç d'atreure cada segment.
Aquestes decisions són de caràcter estratègic i comprometen a la direcció i al patronat del
MMB sobre la base de les recomanacions de la direcció de desenvolupament.
7.2.5.- Estratègies de màrqueting
Són les diferents accions que el MMB emprèn per a millorar la seva comunicació amb el
públic i els serveis que ofereix amb l'objectiu d'incrementar les visites i la despesa dels visitants.
Un cop determinada l'estratègia de màrqueting global, poden desenvolupar-se estratègies
específiques: tarifes reduïdes per atreure a un grup determinat, campanya de publicitat adreçada
entre altres a navegants esportius (col·lectiu amb un creixement important i fortament atret pels
coneixements marítims i la cultura del mar), campanyes conjuntes entre hotels de Barcelona i
Catalunya, celebració d'actes públics, jornades d'estudi, etc.
Han de realitzar-se tasques comparatives amb altres Museus de la mateixa localitat per a
determinar èxits i fracassos. El gestor de desenvolupament en les activitats de màrqueting ha de
realitzar una tasca continuada en coordinació amb el conservador, el personal d'avaluació, els
encarregats de promoció comunicació i els serveis d'atenció als visitants.
L'ideal és un equip fix de treball que implementi les estratègies metòdicament, avaluant
qualitativament i quantitativa les tasques realitzades.
7.2.6.- Estudi de mercat En el present context, un estudi de mercat relatiu al MMB, té per
finalitat aportar un coneixement de la clientela del mateix - existent o potencial - i del seu entorn, a
fi de permetre-li prendre decisions encertades.
Aquest estudi comprèn dues etapes:
• Estudi qualitatiu
• Estudi quantitatiu
7.2.6.1.- Estudi qualitatiu
Té com a fi identificar les particularitats de la clientela, les seves motivacions i les seves
inhibicions. Permet establir un qüestionari que serà la base de l’anàlisi qualitatiu.
Consisteix en:
- Una sèrie d'entrevistes - no dirigides- amb els clients que constitueixen un
mostrari significatiu del públic assistent al MMB.
- Un examen del contingut d'aquestes entrevistes (registrades a fi de treure
conclusions sobre les inhibicions i motivacions essencials del publico visitant).
Quan tots els ítems importants hagin estat identificats, l'estudi quantitatiu podrà ser dut a
terme.
7.2.6.2.- Estudi quantitatiu
Consisteix en:
- Construir un mostrari de visitants assidus i potencials.
- Fer que aquests responguin al qüestionari específic.
A tenir en compte:
1 . La validesa d'un estudi de mercat basat en respostes verbals o escrites està
sotmès al joc de tabús culturals i de condicionament social propis de la paraula. Per tant,
en matèria de màrqueting, moltes vegades és necessari dur a terme experiències de
comportament annexes.
2 . Un estudi seriós de mercat, concernent al MMB, ha de ser específic quant al
tipus de Museu. No pot haver-hi llavors un tipus d'estudi estàndard.

23. 22
3 . Un estudi de mercat que constitueixi el fonament de la política d'estratègia de
comunicació del MMB, ha de posar en evidència els paràmetres essencials i no acumular
informacions demogràfiques anecdòtiques.
7.2.6.3.- El Màrqueting mixt.Com hem comentat en l’apartat anterior sobre
màrqueting cultural, tota política de màrqueting consisteix a harmonitzar quatre
paràmetres d'acció sobre la realitat:
Política de producte
Política de preu
Política de comunicació entre el públic i aquells que prenen les
decisions.
Política d'elecció i de posada en funcionament dels circuits de
distribució.
Qualsevol modificació d'un d'aquests quatre paràmetres pot implicar un ajustament de
qualsevol dels altres quatre.
Aquesta operació d'ajustament duu el nom de màrqueting mixt.
Política de producte
El producte en museologia.
En el cas d'un Museu en general, el producte és la visita, amb els seus dos
components principals:
- El contingut
- La dimensió relacional.
El cicle de vida de tot producte
La vida de tot producte pot ser descomposada en quatre fases:
1 . Llançament
2 . Desenvolupament
3 . Maduresa
4 . Decadència/ Declivi (o rellançament)
Aplicació en Museografia
- El producte "Exposició Temporal" té una maduresa ràpida i un
període curt de vida.
- El producte " Exposició Permanent" amb objectius de
exhaustivitat i presentació analítica estan en fase de decadència.
Família de Productes del MMB
Hem d’entendre que el MMB és una organització generadora de multiproductes,
productes repartits en el conjunt del cicle de vida esmentat.
- Productes en llançament
- Productes en desenvolupament
- Productes madurs
- Productes en declivi
Els productes en fase de llançament són objecte d'una inversió industrial i
comercial i no són encara rendibles, en aquest punt cal posicionar la creació d’una
nova WEB que a la vegada es constituirà en generadora de nous productes
Els productes en fase de desenvolupament tenen generalment una alta
rendibilitat.
Preserven aquesta alta rendibilitat en tant no xoquin amb una
competència similar.
Els productes en fase de maduresa tenen una rendibilitat mitja. Podem
considerar que l’exposició permanent es troba en aquest punt i cal tenir clar que
essent difícil canviar-la, hem de mantenir la seva capacitat de ser un producte
“Vaca lletera”.
Els productes en fase de declivi tenen una rendibilitat menor si bé és
beneficien amb una clientela fidel. Mantenir-los, en determinats casos, pot resultar
arriscat per a la imatge del MMB.

24. 23
Constatem llavors que, una política de producte per a l'empresa pot
basar-se en l'existència harmoniosa de productes en les quatre fases de
desenvolupament.
Uns aporten rendibilitat immediata.
Uns altres aporten rendibilitat i seguretat a llarg termini.
La vista com a producte:
Centrem l’anàlisi en un dels productes claus del MMB i de qualsevol
Museu, “la visita com a producte.”
Un Museu, des d'aquest punt de vista, pot assolir que convisquin
reeixidament les quatre fases del seu producte "visita".
Els components del producte "visita"
Considerant que el producte del MMB és la "visita", es poden distingir dos
aspectes:
1 . Especificacions tècniques del que es mostra al públic.
2 . Percepció que el públic té durant la visita. (clima relacional, aspecte
lúdic, satisfacció, aprenentatge, annexos, etc.)
Política de preus:
Hem d’aconseguir que el nostre client tingui l’opció de compra d’ "una
visita" i no d'una entrada. Es pot preveure un tiquet el valor del qual no
caduqui en una sola visita, aquest, utilitzat parcialment i convalidat pel
MMB, permet a l'usuari completar la visita en els dies següents. En aquest
cas s'incita als visitants que manquen de temps lliure suficient per a
gaudir d'una determinada exposició, a realitzar-la en diversos períodes
curts. ( Per exemple: empleats que solament disposen d'una hora al
migdia per a realitzar una visita al MMB.)
Tarifa reduïda per a grups. (famílies, grups de turistes, grups de 3ª edat,
etc.) En aquest cas el MMB s'assegura una clientela fidel.
Tarifes amb descompte. Poden distribuir-se per correu o a través dels
comerços i són de validesa limitada. Aquesta tarifes "tempten" a aquells
clients potencials de menor poder adquisitiu o menys interessats a assistir
al MMB que poden transformar-se en futurs visitants assidus, després
d'una primera visita.
Publicitat
• Periòdics generals, • Periòdics locals i comarcals • Diaris de distribució
gratuïta • Guies turístiques • Revistes i publicacions
Opuscles i el seu lloc de distribució:
Hotels, Navilieres, Agència de viatges, Estacions, Aeroports, Correu
Negocis específics ( Per ex. :Escoles de nàutica, oficials i esportives)
Oficines de Turisme.
A més:
Ràdio, Televisió , Tanques, Internet, Nous suports
Considerant que tot missatge està constituït per fets, opinions i sentiments, el missatge
publicitari relatiu al MMB haurà d’estar constituït principalment, a partir de fets i sentiments.
Política de distribució
En el cas de les visites al MMB, és consideren dos casos:
1 . Exposicions Itinerants. En aquest cas és el producte el qual va cap al visitant.
Aquest desplaçament te els següents efectes:
a) renovació del producte per canvi de clientela.
b) optimització dels costos per una amortització estesa.
c) aportació a la resta dels Museus d'una quantitat d'exposicions, mes allà de la pròpia
capacitat creativa.
2 . Sales Permanents. En aquest cas perd sentit, aparentment, la política de distribució
doncs és el visitant el qual acudeix a "la visita".
No obstant això pot estar present en certs casos específics:
a) part de la col·lecció permanent pot ser posada a la disposició d'una

25. 24
escola com suport pedagògic.
b) també, en el cas que així ho sol·liciti part de l'equip de sala del
mateix MMB per a completar i aprofundir l'experiència de la visita.
3 . Mitjans. En ocasió d'un esdeveniment especial. ( Ex: trasllat d'un objecte a un
programa televisiu )
8.- WEB: El Museu Virtual:. Una pàgina web d’un museu no ha de resultar una còpia exacta de
tot el contingut del museu, sinó de complementar-lo mitjançant l’allargament de la seva presència
en un entorn virtual.
La plana WEB sí ha d’ésser una prolongació de la missió i visió del museu, és a dir, la
maduresa de les pàgines webs per a museus passa per: Facilitar l'accés a informació bàsica.
Aconseguir que les pàgines sobre les exposicions i la col·lecció permanent presentin,
almenys, imatges de qualitat de les peces i textos, d'alguna manera, redactats de manera que la
seva lectura pugui resultar interessant. Aconseguir aquestes petites fites significaria un avanç
brutal dintre del panorama cultural. Si totes les pàgines webs dels museus fossin indexables i
mostressin el contingut de les seves col·leccions permanents es disposaria d'una important
mostra de contingut cultural català de qualitat, la qual cosa, tal com està el panorama, marcaria
una enorme diferència. Però com hem assenyalat abans, és urgent que aquestes 2 primeres
passes es donin de manera accelerada perquè el següent sigui la generació de contingut
estratègic per a captar visitants, diners, mercat.
8.1.- Referents: Pel que fa a Europa, existeix un consorci (E-Culture Net) que agrupa institucions
de diversos països, com les universitats de Viena, Bolonya,Complutense o ERPANET (European
Network of Conservation and Restoration Education), SCRAN (Scottish Cultural Resources
Access Network) i EVAN (European Visual Arts Networking), coordinat pel McLuhan Institute de
Maastricht, que ha estat liderant una bona part de les iniciatives més innovadores.
A més, hi ha un altre grup de treball a Europa conegut com a DigiCULT (està dins el
programa IST, ja esmentat, de la UE), http://digicult.salzburgresearch.at que és sota la direcció del
Salzburg Research Group d'Àustria. Un grup que realitza elabora informes (1996- 2001- 2006)
sobre el futur de les tecnologies digitals en el món del patrimoni cultural, amb la col·laboració
d'institucions dels Estats Units, el Canadà i Austràlia. Al Regne Unit existeix des de 1999, el
portal web The 24-hour Museum, site que presenta el treball de més de 3.000 entitats
museístiques associades i que van des de museus de Ciències, Història, Arqueologia i Història de
l'Art, fins a de Disseny contemporani: http://www.24hourmuseum.org.uk/. A França existeix el
meta-site web www.michael-culture.org/ que integra des de localitzacions arqueològiques i
herències històriques, fins a col·leccions artístiques de renom com de menys conegudes,
permetent accés directe a les col·leccions de museus
8.2.- Element que caldrà avaluar del Site del MMB, des del punt de vista del Màrqueting com
a eina pel desenvolupament: La proposta metodològica està distribuïda en 9 paràmetres
1
, 1
Autoria/Font, 2 Continguts, 3 Accés a la informació, 4 Ergonomia, 5 Lluminositat, 6 Popularitat, 7
Processos, 8 Errades, 9 Adaptació, que definiran una àrea de funcionament del lloc web i que a
la vegada estaran descompassats en diversos indicadors:
8.2.1.- Autoria/Font: - S’associa al MMB de forma escrita? Identifiquen quins són els
responsables dels continguts?- Es presenta l’staff del MMB? Qui hi consta?
- Hi consta algun patrocinador al lloc web? S’identifica el seu patrocini?
- Queda ben palesa a tot el site web la imatge del MMB? - O alguna de les seves pàgines
no fa palesa l’autoria del MMB (imatge gràfica corporativa)
Missió / Valors: - Es presenta la missió i els valors del MMB? - Es presenten els
seus objectius?- Es classifiquen (educació, informació...)?
Adequació: - Els continguts del site web estan sota la supervisió d’algú
(responsable, staff...)
1
Codina, Lluís: (2003 a) Metodología de análisis y evaluación de recursos digitales en línea (v.6).
Barcelona: COBDC, 50 pp. http://www.lluiscodina.com/metodos/metodov6.doc

26. 25
- S’adequa la temàtica dels continguts a la missió del MMB i als objectius de la
difusió? Hi ha temes exposats que no hi facin referència?
Comunicació: - Es poden enviar correus electrònics al MMB? - Existeix un sol
correu?- O estan classificats en funció de suggeriment, queixa, demanda
d’informació...?
- Hi han altres possibilitats de comunicació (chats) amb els responsables del
MMB?
8.2.2.- Continguts
Tema/ Públics/ Objectius: - En l’explicació de la missió, valors i objectius queda
ben clar a qui s’adrecen?
- Queden ben identificat els públic a qui adreçar-se (tant per acció com omissió
(per exemple, hi consten investigadors i educació però altres no)?.
- Se’ls ofereix un camí directe? - O sols són recursos identificats en algunes
pàgines determinades?
- Existeix una secció per a periodistes? - Se’ls ofereix sols informació o tenen
accés a recursos tals com comunicats de premsa, possibilitat d’enviar un correu al
departament de premsa, rebre newsletters de caire especialitzat?
- S’articula bé la temàtica de cadascun dels públics? -Tenen recursos addicionals
(possibilitat d’accedir a major informació...)?
Interès Intrínsec: - Es disposa de material científic o educatiu al lloc web, es pot
accedir a un major nivell d’informació contrastada a través del lloc web?
- Ofereixen accés a bancs d’imatges o multimèdia sobre exposicions del MMB?
- En cas d’oferir accés les exposicions, ofereixen una visita a la col·lecció
permanent física del MMB o/i a un col·lecció virtual dissenyada expressament per
la web ? (coincidint amb una exposició temporal o amb projecte propi del lloc web).
- En cas d’oferir fidelitzacions (l’exemple del Met Net) té algun interès ser amic del
MMB (accés a informació no visible per la resta d’usuaris)?
- Els patrocinadors tenen alguna atenció especial al lloc web?
Originalitat/ Oportunitat: - Té algun valor diferenciat la informació que es dóna?
O se li dóna un tractament expositiu diferenciat? Posseeix un valor afegit
perceptible per a l’usuari?
- Es donen arguments explícits (persuasió sobre el valor), d’alguna secció
educativa, del valor de l’exposició (compta l’originalitat), o d’alguna secció tant
física com també, si es el cas, virtual?
- Es complementen o se superposen?
- O en canvi, sols s’informa?
- L’accés als productes amb valor afegit és per a l’usuari general o sols per a
alguns grups predeterminats (educació, investigació, amics dels museus...)?
- Es demana contraprestació?
Política editorial:- En principi no procedeix, però es pot donar el cas que el MMB
tingui un servei de newsletters per correu electrònic. En aquest cas, s’ha de fer
constar si els continguts són propis del MMB o poden haver-hi altres fonts
(controlades o no).
Quantitat: - En cas d’oferir accés a públics especialitzats posseeix prou volum
d’informació per donar?
- S’ofereix la possibilitat des del lloc web d’accedir on line a més informació (bases
de dades, e-books, biblioteques virtuals...)?
Rigor: – La informació oferida està suficientment contrastada pel MMB, el staff
posseeix prou nivell científic?
Edició: - Es manté la uniformitat estilística en tot el lloc web i de tots els seus
continguts?
- Es compleix el llibre d’estil corporatiu per tot lloc web?
Productes i serveis: - Es disposa d’accés a diverses opcions de difusió?
- Estan ben descrites dins el sumari?
- Continguts formatius, educatius, coneixement, informació, artístic, etc?

27. 26
- Hi ha un servei per a escoles?
- Es té accés a opcions diferents a les de coneixement?
- Té el MMB botiga on line?
- Es pot accedir a una part lúdica, dedicada als nens?
- Ofereixen informació sobre accés a minusvàlids (aparcaments,
accessibilitat...)?
- PDas guies? Servei de guiatge per a invidents? (s’ha de comptar que els
familiars si que poden cercar serveis)
- Es pot reservar el restaurant des de la xarxa? O a activitats tals com tallers,
xerrades, activitats alternatives...? Es poden comprar productes a la botiga via
Web
Actualització: - El lloc web s’actualitza amb freqüència?
- Existeix agenda d’activitats? S’actualitza correctament? Hi ha alguna possibilitat
de mantenir-se actualitzat en l’agenda a través de butlletins al correu electrònic. O
missatges al mòbil?
- La informació continguda a les diverses seccions és renovada constantment?
S’identifica? O es manté en algunes seccions i en altres es canvia? S’indica?
- En cas d’anunciar exposicions es tenen en compte les dates?
Continguts multimèdia: - Existeix un fil argumentat en l’ús dels continguts
multimèdia com recurs del text?
- Es tenen clars els objectius del multimèdia? Quina funció tenen?
Continguts interactius: - En cas de posseir interactius (apart dels hiperenllaços)
formen part d’alguna secció determinada (divulgació, educació...) amb una finalitat
determinada?
Arxiu/ Hemeroteca: - Hi ha accés a documentació anterior, per exemple, sobre
alguna exposició ja passada? En cas de no haver-hi cap secció, hi ha la
possibilitat de demanar informació sobre catàlegs, mencions, documentació ja
anteriors?
8.2.3.- Accés a la informació
Sumari: - La pàgina d’inici disposa d’un sumari amb opcions?
Accés alternatiu a les opcions: – Existeix la possibilitat d’un accés alternatiu a
les opcions d’informació?
Com per exemple, en comptes d’una opció multimèdia un opció de text.
Expressivitat: - Les opcions estan totes a la vista? O, s’ha d’explorar la pantalla?
- Està ben descrites les opcions?
- En cas que hi hagi opcions que no estan a la vista, com s’hi accedeix?
- En cas de haver-hi seccions per determinats públics estan visibles en alguna
pàgina? O és fàcil accedir-hi des del sumari de la pàgina d’inici?
- Disposa d’accés a altres idiomes des de la pàgina d’inici? La traducció és per tot
el lloc web o sols per alguna part?
Identificació: - Existeix una identificació a cadascuna de les pàgines del lloc
web?
- Quines dades tenen? Quines haurien de tenir?
- Compleixen el llibre d’estil de comunicació corporativa? (en el cas d’existir)
Recorregut seqüencial: - Existeix la possibilitat de realitzar un recorregut guiat?
Com per exemple un tour, un exemple didàctic?
- Està ben indicada la situació del recorregut en cadascuna de les parts?
- Hi ha la possibilitat d’anar cap enrere a més d’endavant?
- Quan se surt existeixen opcions aconsellades per exemple aprofundir més en un
tema?
Navegació estructural:- S’ofereix la possibilitat que a més del recorregut
seqüencial es pugui accedir a qualsevol part del recorregut directament?
- Des de qualsevol part del lloc web es pot adreçar a una altre part en menys de 5
enllaços hipertextuals?
Orientació: - S’identifica bé qualsevol pàgina del lloc web, se sap en quina secció
s’està?