Ce diaporama a bien été signalé.

Εισαγωγή καινοτομιών στη σχολική μονάδα

24

Partager

Chargement dans…3
×
1 sur 63
1 sur 63

Plus De Contenu Connexe

Les utilisateurs ont également aimé

Livres associés

Gratuit avec un essai de 14 jours de Scribd

Tout voir

Εισαγωγή καινοτομιών στη σχολική μονάδα

  1. 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ ΣΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ Έννοιες, Αναγκαιότητα, Θεωρητικές πτυχές διαχείρισης, Ρόλοι Διευθυντή-Εκπαιδευτικών Από Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  2. 2. Πολλές καινοτομίες υιοθετούνται επιφανειακά και δεν έχουν τη δυνατότητα να διαφοροποιήσουν τις συμπεριφορές και τις πεποιθήσεις των εκπαιδευτικών. Τις τελευταίες δεκαετίες γίνεται συστηματική προσπάθεια να επισημανθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν θετικά την υιοθέτηση μιας αλλαγής. Fullan, 2001 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  3. 3. Αλλαγή, καινοτομία, μεταρρύθμιση Αποσαφήνιση εννοιών Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  4. 4. αλλαγή καινοτομία μεταρρύθμιση Νέες μέθοδοι διδασκαλίας και μάθησης Αλλαγή στο τρόπο αξιολόγησης στο Λύκειο Περιοδικές επιμορφώσεις εκπαιδευτικών Συμμετοχική Ηγεσία Κατάργηση της καθαρεύουσας και χρήση της νεοελληνικής Διαφοροποίηση των ΑΠΣ Νέα μέσα διδασκαλίας και μάθησης Αυτοαξιολόγηση σχολικής μονάδας Υποχρεωτική η εννιάχρονη εκπαίδευση Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  5. 5. Αλλαγή (Κοινωνιολογία)η ευδιάκριτη μεταβολή (αργή, σταδιακή ή ραγδαία) στις δομές ενός κοινωνικού συνόλου, ως επί το πλείστον συνειδητά επιδιωκόμενη, στηριζόμενη στον δυναμικό χαρακτήρα της κοινωνίας και συνδεόμενη με τη νοοτροπία, την τεχνολογία, τον πολιτισμό κ.λπ. Καινοτομία η ουσιώδης τροποποίηση, η ριζική αλλαγή Μεταρρύθμιση η μεταβολή τού ρυθμού, τού τρόπου λειτουργίας οργάνωσης ή της μορφής μιας κατάστασης ή ενός συστήματος για την επίτευξη καλύτερου αποτελέσματος Μπαμπινιώτης,2002 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  6. 6. Στην εκπαίδευση, συχνά συγχέονται οι όροι καινοτομία, αλλαγή, νεωτερισμός, εκσυγχρονισμός, μεταρρύθμιση Μαυροσκούφης, 2002 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  7. 7. ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ  Διαδικασία μετασχηματισμού  εισάγεται από εσωτερικές ή εξωτερικές πιέσεις  εμπλέκοντας άτομα, ομάδες ή οργανισμούς  η οποία οδηγεί σε μια νέα κατάσταση των παρόντων αξιών, πρακτικών και αποτελεσμάτων Morrison, 1998 Εξωτερικό περιβάλλον Ομάδα ή οργανισμός Άτομο Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  8. 8. Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Οι αλλαγές στην εκπαίδευση συνήθως εφαρμόζονται μέσω των καινοτομιών και μεταρρυθμίσεων
  9. 9. ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΕΥΡΥΤΕΡΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ 1976: Ράλλης, επέβαλλε σε όλες τις βαθμίδες της εκπαιδεύσεως και στη Διοίκηση τη χρήση της νεοελληνικής καταργώντας την καθαρεύουσα και εισήγαγε την υποχρεωτική εννιάχρονη εκπαίδευση 2011: Διαμαντοπούλου, Νόμος για τα ΑΕΙ που ανεστάλη από τον Μπαμπινιώτη το 2012 και ενεργοποιήθηκε και πάλι επί Αρβανιτόπουλου το ίδιο έτος. 2014: Αρβανιτόπουλος, Αλλαγή στο τρόπο αξιολόγησης στο Λύκειο Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  10. 10. ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ανταποκρίνεται πληρέστερα στις απαιτήσεις της ολιστικής και της συστημικής προσέγγισης του εκπαιδευτικού θεσμού συνδεόμενη με το ορθολογικό μοντέλο εκπαιδευτικής πολιτικής αλλά συναντά περισσότερες και εντονότερες αντιστάσεις κατά την εισαγωγή και την εφαρμογή της, γιατί συνδέεται αμεσότερα με τα αξιακά συστήματα και το ζήτημα της ιδεολογικής νομιμοποίησης Μαυροσκούφης, 2002 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  11. 11. ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΕΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ Περιβαλλοντική Εκπαίδευση Αγωγή Υγείας Πανελλήνιοι Μαθητικοί Καλλιτεχνικοί Αγώνες Αγωγή Σταδιοδρομίας Ευρωπαϊκά Εκπαιδευτικά προγράμματα Ευέλικτη ζώνη Ερευνητικές Εργασίες Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  12. 12. ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ (1) Fullan, 1991 • εστιάζεται σε ενέργειες που εμπεριέχουν και προωθούν νέες αντιλήψεις για την εκπαίδευση σε τρείς διαστάσεις, την αλλαγή αρχών και πεποιθήσεων, την εφαρμογή νέων διδακτικών προσεγγίσεων και τη χρήση νέων διδακτικών μέσων Μαυροσκούφης, 2002 • δεν είναι απαραίτητα θεσμοθετημένη, με την προϋπόθεση ότι δίνεται η σχετική ελευθερία στους υπευθύνους για την εφαρμογή της • χαρακτηρίζεται από τα πλεονεκτήματα της ευελιξίας και της εστίασης σε ορισμένες πτυχές του εκπαιδευτικού συστήματος • έχει στόχο τη βελτίωση • η εισαγωγή και η εφαρμογή της απαιτεί συνδυασμό πολιτικών και εκπαιδευτικών δυνάμεων Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  13. 13. Παπακωνσταντίνου, 2008 • Η εισαγωγή μιας καινοτομίας στο εκπαιδευτικό σύστημα ουσιαστικά αποτελεί μια προσπάθεια αλλαγής των συνθηκών ή επίδρασης σε παραμέτρους που επικρατούν στη παροχή του εκπαιδευτικού έργου για αντιμετώπιση προβλημάτων που έχουν ήδη δημιουργηθεί και διαπιστωθεί από την εξουσία, αλλά μπορεί να αποτελούν και μια προσπάθεια ανανέωσης της καθιερωμένης πρακτικής και των ορίων που η καθημερινότητα έχει ήδη επιβάλλει Σιακοβέλης, 2011 • η υιοθέτηση και εφαρμογή πρωτοβουλιών • μια νέα αντίληψη για την έκφραση της εκπαιδευτικής αλλαγής που συνδέεται κυρίως με την εκπαιδευτική μονάδα και τον εκπαιδευτικό της πράξης • δεν εφαρμόζεται ως επιβολή Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ (2)
  14. 14. ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ Εκπαιδευτικές Παιδαγωγικές Διοικητικές Οργανωτικές Καινοτομίες που σχετίζονται με το σχολικό κλίμα και την κουλτούρα του σχολείου. Δεν ορίζονται πάντα σαφή όρια μεταξύ των κατηγοριών αλλά αυτές αλληλοεπηρεάζονται. (Stoner & Freeman, 1992; Griffin, 1987) Γιαννακάκη, 2005 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  15. 15. ΣΥΝΟΨΙΖΟΝΤΑΣ Το είδος και η μορφή των αλλαγών, επιλέγεται και εφαρμόζεται ανάλογα με το βαθμό του συγκεντρωτικού χαρακτήρα του συστήματος στο οποίο απευθύνονται. Κάτω από τον ευρύ και γενικό ορισμό της εκπαιδευτικής αλλαγής, οι εκπαιδευτικές καινοτομίες και μεταρρυθμίσεις στοχεύουν πάντα στη βελτίωση του οργανισμού. Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  16. 16. ΤΟ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟΥ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ (1) είναι δεσμευτικό για bottom-up αλλαγές, δημιουργώντας "ένα κλειστό σύστημα εκπαίδευσης, το οποίο δεν επιδέχεται εύκολα την αλλαγή και την καινοτομία..." (OECD, 1997, σ.191). Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 οι καινοτομίες εμφανίζονται συνήθως με τη μορφή μιας μεταρρύθμισης ως απάντηση στις διάφορες κοινωνικές και πολιτικές προκλήσεις (Κολέζα, χ.η.). οι διαστάσεις οργάνωσης και λειτουργίας της εκπαιδευτικής μονάδας που σχεδιάζονται κεντρικά, κατά κύριο λόγο βρίσκονται σε στάδιο εφαρμογής όταν διαχέονται στις μονάδες, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει δυνατότητα ουσιαστικής παρέμβασης (Σιακοβέλλη, 2011).
  17. 17.  Επίσης,  οι διευθυντές και τα στελέχη που συμμετέχουν στην καινοτομία, απαιτείται "να διαγνώσουν και να ταυτοποιήσουν τους παράγοντες που είναι ευνοϊκοί, τους μοχλούς στους οποίους μπορούν να επιδράσουν ή να ενεργήσουν, τις διαδικασίες που πρέπει να ελέγξουν", (Παπακωνσταντίνου, 2008).  οι καθηγητές είναι απαραίτητο να είναι γνώστες των γενικών και ειδικών στόχων της εκπαιδευτικής καινοτομίας, αλλά και να διαθέτουν τις ικανότητες για να ανταπεξέλθουν στο έργο τους (Κορωναίου, 2001). Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014  Όμως,  καινοτομίες που παρακάμπτουν την γραμμική διδασκαλία και την ανελαστική διαχείριση του χρόνου μπορούν να αναδείξουν καινοτόμους καθηγητές (Σιακοβέλλη, 2011), παρότι η ανάληψη πρωτοβουλίας για το σχεδιασμό και την υλοποίηση της καινοτομίας προέρχεται από τα ανώτερα ιεραρχικά κλιμάκια (Τop-down διαδικασία). ΤΟ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟΥ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ (2)
  18. 18. Αλλαγή στη σχολική μονάδα Αναγκαιότητα
  19. 19. Τα πάντα ρεί, μηδέποτε κατά τ' αυτό μένειν http://el.wikipedia.org/ wiki/Ηράκλειτος Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  20. 20. Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Οι νέοι πλήττουν, οι εκπαιδευτικοί αμφιβάλλουν, η έννοια του σχολείου θολώνει: το σχολείο βρίσκεται σε κρίση … Η γνώση που μεταβιβάζει το σχολείο δεν απλώνει τις ρίζες της σ’ ένα ολοκληρωμένο όραμα του κόσμου … η ουσία του σχολείου (έφτασε) να βρίσκεται … σε κάτι ακόμα λιγότερο: στο να περνάς την τάξη … Bernard Charlot, 2004
  21. 21. Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΑΛΛΑΓΗΣ ΤΟΥ ΣΧΟΛΕΙΟΥ Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014  Κατά πόσο το παραδοσιακό σχολείο, όπως το βιώσαμε, μπορεί να ανταποκριθεί στις αυξημένες απαιτήσεις που δημιουργεί για την εκπαίδευση η σύγχρονη κοινωνία;  Ο πολίτης του 21ου αιώνα ζει στη κοινωνία της γνώσης και πρέπει να προετοιμασθεί κατάλληλα για να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις της νέας εποχής. Πρέπει να είναι σε θέση να αξιοποιήσει την τεχνολογία, να μάθει να εργάζεται συλλογικά, να ασκηθεί στη λύση προβλημάτων.  Η σύγχρονη κοινωνία είναι μια μανθάνουσα κοινωνία και επομένως η σχολική μονάδα πρέπει να αποβεί μια μανθάνουσα κοινότητα. Θεοφιλίδης, 2012
  22. 22. ΠΙΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ Συνεχής παραγωγή νέας γνώσης Αλματώδης και συνεχής πρόοδος στην τεχνολογία Συνεχείς εξελίξεις στο τομέα της πληροφορικής Νέες διδακτικές προσεγγίσεις Εξελίξεις στην ψυχολογία και την παιδαγωγική Πολιτικές της ΕΕ Υπουργείο Παιδείας και Θρησκευμάτων Πολιτικοί Πανεπιστήμια ΙΕΠ Σχολικοί Σύμβουλοι Υπεύθυνοι για την ανάπτυξη προγραμμάτων Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  23. 23. ΠΙΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ Κοινωνικοοικονομικοί παράγοντες Δημογραφικές αλλαγές Αλλαγές στο προσωπικό του σχολείου Ποιότητα ζωής μαθητών Ποιότητα ζωής εκπαιδευτικών Μαθησιακό επίπεδο Προβλήματα συμπεριφοράς μαθητών Νέο νομοθετικό πλαίσιο λειτουργίας Ενσωμάτωση νέων γνωστικών αντικειμένων Νέα προγράμματα Σπουδών / Νέα βιβλία Λάθος διαδικασίες στο σχολείο Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  24. 24. ΣΤΟΧΟΣ ΑΛΛΑΓΗΣ ΣΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ Το σχολείο αλλάζει και καινοτομεί για να: • αντιμετωπίσει ένα συγκεκριμένο πρόβλημα στο σχολείο • βελτιώσει τη μάθηση και την ποιότητα της σχολικής ζωής γενικότερα • διατηρήσει την ποιότητα της μάθησης και της σχολικής ζωής όταν οι συνθήκες αλλάζουν Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 κάθε αλλαγή δεν εξασφαλίζει βελτίωση, αλλά κάθε βελτίωση αποτελεί αλλαγή Hopkins, Ainsow & West, 1994
  25. 25. Οι καινοτομίες θεωρούνται κύριο χαρακτηριστικό των αποτελεσματικών σχολείων και για το λόγο αυτό προωθούνται σε πολλές χώρες με μεταρρυθμίσεις που στοχεύουν στην αποκέντρωση του εκπαιδευτικού τους συστήματος προς όφελος της αυτονομίας της σχολικής μονάδας Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ(1) Hoy & Miskel, 2001 Αναμφισβήτητα, το σχολείο ως ανοικτό σύστημα πρέπει να εισάγει συνεχώς καινοτομίες οι οποίες να συνηγορούν στη προσαρμογή του στις νέες απαιτήσεις της κοινωνίας της οποίας αποτελεί μέρος Fiske & Ladd, 2000; McGinn & Welsh, 1999 στα σχολεία στα οποία οι εκπαιδευτικοί συνεργάζονται με σκοπό την εφαρμογή καινοτόμων ιδεών, η πρόοδος των μαθητών είναι μεγαλύτερη Bryk, Sebring, Kerbow, Rollow & Easton, 1998
  26. 26. Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ(2) η σύλληψη και η εφαρμογή καινοτομιών από το σχολείο αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση ώστε να ανταποκρίνεται με επιτυχία στις κοινωνικές ανάγκες και απαιτήσεις των μαθητών του η εφαρμογή καινοτομιών στο σχολείο συσχετίζεται θετικά με την ακαδημαϊκή επίδοση των μαθητών, την ανάπτυξη κοινωνικών δεξιοτήτων και την ανάπτυξη ανώτερων νοητικών δεξιοτήτων Γιαννακάκη, 2005 Γιαννακάκη, 2005 η εκπαιδευτική αλλαγή κρίνεται αναγκαία, διευρύνοντας την έρευνα στον τομέα εισαγωγής αλλαγών σε θεωρητικό και πρακτικό πεδίο, ενώ θεωρείται συνεκτικά δεμένη με την εκπαιδευτική πολιτική αλλά και τη διοίκηση Δακοπούλου, 2008
  27. 27. ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ(3) Υπάρχει στενή σχέση ανάμεσα στην εκπαιδευτική αλλαγή και στη βελτίωση του σχολείου Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Το εκπαιδευτικό σύστημα και ειδικότερα η σχολική μονάδα αποτελούν ανοικτά συστήματα και κατά συνέπεια αλληλεπιδρούν με το εξωτερικό περιβάλλον με αποτέλεσμα η οργάνωση και λειτουργία του σχολείου να επηρεάζεται από τις διεθνείς εξελίξεις στα εκπαιδευτικά ζητήματα και τις διαφοροποιήσεις στο πολιτικό και κοινωνικό περιβάλλον Θεοφιλίδης, 2012 Βεργίδης & Υφαντή, 2011
  28. 28. Η διαδικασία ολοκλήρωσης αλλαγών Θεωρητική πτυχή
  29. 29. ΜΟΝΤΕΛΑ ΑΛΛΑΓΗΣ Χαρτογραφούν την αλλαγή ως προς: Το περιεχόμενο Αποστολή Σκοπός … Τις διαδικασίες Σχεδιασμός Προώθηση Εξουδετέρωση αντιστάσεων … Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  30. 30. ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ M. FULLAN εισαγωγή εφαρμογή εσωτερίκευση Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Fullan, 1991 Διαδικασία της αλλαγής
  31. 31. Μοντέλο Έτος παρουσίασης μοντέλου Διαδικασία Lewin 1947 Ξεπάγωμα Μετάβαση Πάγωμα Backhard & Harris 1977 Παρούσα κατάσταση Μεταβατικό στάδιο Μελλοντικό στάδιο Beer 1980 Δυσαρέσκεια Διαδικασία Μοντέλο Kanter 1983 Εγκατάλειψη της παράδοσης Στρατηγικές αποφάσεις και κινητήρια δύναμη Δράση και προσπάθεια για σταθεροποίηση Tichy & Devanna 1986 Ξύπνημα Κινητοποίηση Ενίσχυση Schein 1987 Ξεπάγωμα Αλλαγή Πάγωμα Nadler & Tushman 1989 Ενεργοποίηση Όραμα Ενδυνάμωση Μοντέλα εκπαιδευτικής αλλαγής Πηγή: Kanter, Stein & Jick, 1992, σελ. 31 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  32. 32. SEVEN STAGE MODEL Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Επινόηση Ανάπτυξη Διάχυση Υιοθέτηση, απόρριψη, ενημέρωση, ενδιαφέρον, αξιολόγηση, δοκιμή Εφαρμογή Εγκαθίδρυση Σύσταση
  33. 33. PROBLEM - SOLVING MODEL Προσδιορισμός προβλήματος Συλλογή δεδομένων Ανάλυση δεδομένων Εύρεση εναλλακτικών λύσεων Επιλογή κατάλληλης λύσης Σχεδιασμός της εφαρμογής της λύσης Εφαρμογή Αξιολόγηση της εφαρμογής (αποτελέσματα) Συνεχής βελτίωση Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  34. 34. ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΕΝΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ (LIP P IT, WATS ON & W E S TLE Y ) Τερματισμός Έξοδος από το σύστημα ή τερματισμός ενός σχεδίου για να ξεκινήσει άλλο Σταθεροποίηση & αξιολόγηση Αξιολόγηση για να καθοριστεί επιτυχία της αλλαγής και ανάγκη για περαιτέρω δράση ή τερματισμό Δράση Εφαρμογή βημάτων δράσης Σχεδιασμός Αναγνώρισης των βημάτων δράσης και πιθανής αντίστασης στην αλλαγή Διάγνωση Αναγνώριση συγκεκριμένων στόχων βελτίωσης Είσοδος Ανάπτυξη κοινής επαφής και κοινών προσδοκιών μεταξύ των ενδιαφερομένων Ανίχνευση Εντοπίζονται ανάγκες ευκαιρίες αλλαγών Αλλαγή Ξεπάγωμα Ξανα - πάγωμα Αναφορά, Μπουραντάς, 2002, σ. 586 12 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  35. 35. ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ KOTTER Ανάπτυξη της «αίσθησης του επείγοντος» Δημιουργία ομάδας καθοδήγησης Διαμόρφωση οράματος και στρατηγικής Διάδοση του οράματος της αλλαγής Ενδυνάμωση και ευρεία συμμετοχή Δημιουργία βραχυπρόθεσμων επιτυχιών Παγιοποίηση των αποτελεσμάτων και προώθηση περαιτέρω αλλαγών Ενστέρνιση νέας κουλτούρας Αναφορά, Μπουραντάς, 2002, σ. 588-589 Σύγχρονοκαιπρακτικόγιατηνυλοποίησηευρύτερων οργανωσιακώναλλαγών Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  36. 36. ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ KOTTER Αναφορά, Μπουραντάς, 2002, σ. 588-589 Σύγχρονο και πρακτικό για την υλοποίηση ευρύτερων οργανωσιακών αλλαγών 1. Ανάπτυξη της «αίσθησης του επείγοντος» 2. Δημιουργία ομάδας καθοδήγησης 3. Διαμόρφωση οράματος και στρατηγικής 4. Διάδοση του οράματος της αλλαγής 5. Ενδυνάμωση και ευρεία συμμετοχή 6. Δημιουργία βραχυπρόθεσμων επιτυχιών 7. Παγιοποίηση και προώθηση 8. Ενστέρνιση νέας κουλτούρας Σχολιάστε τη πορεία σχεδιασμού και υλοποίησης μιας καινοτομίας στο σχολείο σας σε σχέση με τα 8 στάδια του Kotter Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  37. 37. Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  38. 38. ΑδιαφορίαΕνεργή Υποστήριξη Ενεργή Άρνηση Παθητική Υποστήριξη Παθητική 'Αρνηση Στάσεις ως προς τις Αλλαγές Μπουραντάς, 2002 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  39. 39. ΚΥΡΙΕΣ ΠΗΓΕΣ ΑΝΤΙΣΤΑΣΗΣ Φόβος Αίσθημα απώλειας Συνήθεια Μη κατανόησης της χρησιμότητας της αλλαγής Διαφορετικές αντιλήψεις Αντιδράσεις στο φορέα της αλλαγής Αρνητικές επιπτώσεις Μπουραντάς, 2002 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  40. 40. Αναγνωρίζετε δικά σας συναισθήματα που αναπτύξατε κατά την εφαρμογή αλλαγών του τρέχοντος σχολικού έτους;
  41. 41. Στυλιανίδης και συνεργάτες, 2011 Η συναισθηματική πορεία κατά την αλλαγή
  42. 42. Εντοπίστε τα τωρινά συναισθήματα σας σε σχέση με τις αλλαγές του τρέχοντος σχολικού έτους;
  43. 43. ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΑΝΤΙΣΤΑΣΕΩΝ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ Εκπαίδευση Επικοινωνία Συμμετοχή Διευκόλυνση και υποστήριξη Διαπραγμάτευση Χειραγώγηση Άσκηση Δύναμης Μπουραντάς, 2002 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  44. 44. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΠΙΤΥΧΟΥΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 •εντοπισμός των αναγκών και της επιθυμίας για αλλαγή •συμμετοχή, υποστήριξη και δέσμευση όλων των εμπλεκομένων •ανάπτυξη οράματος •ξεκάθαρη και δομημένη προσέγγιση αλλαγής •αλλαγή της κουλτούρας του σχολείου •επιτυχής συντονισμός •εξασφάλιση της υποστήριξης των κέντρων ισχύος •κατάλληλη επιμόρφωση του προσωπικού •χαρακτηριστικά των ατόμων •πρόβλεψη και έγκαιρη αντιμετώπιση των αντιστάσεων •δυναμικό ξεκίνημα της διαδικασίας
  45. 45. Διαχείριση αλλαγών στο σχολείο Ρόλοι Διευθυντών
  46. 46.  Σκοπός της σύγχρονης διοικητικής εκπαίδευσης δεν είναι μόνο η αποτελεσματική διαχείριση της παρούσας κατάστασης εκ μέρους των Διευθυντών, κυρίως αυτός εντοπίζεται στην καλλιέργεια των ικανοτήτων τους να διαχειρίζονται και να κατευθύνουν τις αλλαγές.  Παρότι όμως οι αλλαγές "αποτελούν κύριο χαρακτηριστικό της φύσης του ανθρώπου και του κόσμου γενικότερα, οι οργανώσεις αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα στο ζήτημα των αλλαγών" και για το λόγο αυτό "η κατανόηση και διοίκησή τους αποτελεί ιδιαίτερα σημαντική ικανότητα που πρέπει να διαθέτουν τα διοικητικά και κυρίως τα ηγετικά στελέχη". ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Μπουραντάς, 2002, σ. 574 Everard, Morris & Wilson, 2004
  47. 47.  Ο Διευθυντής είναι ο βασικός συντελεστής παρώθησης και ο καταλύτης που συντονίζει τις προσπάθειες του προσωπικού, «ο φύλακας της πύλης που οδηγεί στην αλλαγή»  Ο Διευθυντής κατέχει τη θέση κλειδί στην πορεία της αλλαγής, είναι αυτός που θα καθοδηγήσει τους εκπαιδευτικούς του στην εφαρμογή των καινοτομιών. Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΣΧΟΛΕΙΟΥ ΣΤΙΣ ΑΛΛΑΓΕΣ (1) Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Hoyle, 1975 Davidson, 1979  Συλλαμβάνει την τρέχουσα κατάσταση με όραμα και ρεαλισμό, διαμορφώνει τη μελλοντική, μεταδίδει το όραμα και μεριμνά για την ευρεία κατανομή των αρμοδιοτήτων συνιστώντας με τον τρόπο αυτό ένα από τους σημαντικότερους παράγοντες για την επιτυχία του όποιου εγχειρήματος αλλαγής. Everard & Morris, 1999
  48. 48. Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΣΧΟΛΕΙΟΥ ΣΤΙΣ ΑΛΛΑΓΕΣ (2) Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Διαπροσωπικός τομέας • υποκινεί, ενθαρρύνει και υποστηρίξει • εναρμονίζει και συνθέτει ατομικές ανάγκες • διευκολύνει τη διασύνδεση με τους τοπικούς φορείς Τομέας διαχείρισης και αξιοποίησης πληροφοριών • συλλέγει και μεταβιβάζει πληροφορίες Τομέας λήψης και υλοποίησης αποφάσεων • εντοπίζει ευκαιρίες, σχεδιάζει, εισηγείται, προωθεί και εποπτεύει • διαχειρίζεται τα προβλήματα, κατανέμει τους πόρους, εξευρίσκει πόρους, διαπραγματεύεται με το εξωτερικό περιβάλλον Mintzberg αναφ. στο Λαΐνας, 2004
  49. 49. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΤΗΣ ΑΝΤΙΣΤΑΣΗΣ ΣΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 • ΔΙΕΥΚΟΛΥΝΩ & ΣΤΗΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥΣ 1η • ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΟΜΑΙ & ΕΞΑΣΦΑΛΙΖΩ ΣΥΜΦΩΝΙΑ 2η • ΔΙΑΧΕΙΡΙΖΟΜΑΙ ΚΑΤΑΛΛΗΛΑ 3η Στυλιανίδης και συνεργάτες, 2011
  50. 50. ΔΙΕΥΚΟΛΥΝΩ & ΣΤΗΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥΣ Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Στυλιανίδης και συνεργάτες, 2011 • Επιμόρφωση, κατάρτιση και καθοδήγηση των εκπαιδευτικών Φροντίζω • Εξοπλισμό, κατάλληλα μέσα και υλικά για τους εκπαιδευτικούς Εξασφαλίζω • Γνώσεις, προσόντα και ενδιαφέροντα όσων εμπλέκονται τόσο εντός όσο και εκτός σχολείου Αξιοποιώ
  51. 51. ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΟΜΑΙ & ΕΞΑΣΦΑΛΙΖΩ ΣΥΜΦΩΝΙΑ Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Στυλιανίδης και συνεργάτες, 2011 • Ευελιξία στο Ε.Ω.Π., όπου είναι δυνατόν, κατά την εφαρμογήΦροντίζω • Ευκαιρίες στους εκπαιδευτικούς για να αναπτύξουν τη δική τους, εξατομικευμένη θεώρηση για την εισαγωγή της αλλαγής Εξασφαλίζω • Κίνητρα στους εκπαιδευτικούς, ανάλογα με τις ατομικές τους ανάγκες, για να εφαρμόσουν την αλλαγή. Αξιοποιώ
  52. 52. ΔΙΑΧΕΙΡΙΖΟΜΑΙ ΚΑΤΑΛΛΗΛΑ Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Στυλιανίδης και συνεργάτες, 2011 • Όλους στην πολιτική του σχολείουΕμπλέκω • Την αλλαγή στο γενικό σχεδιασμό του σχολείου Εντάσσω • Τα θετικά στοιχεία κάθε εκπαιδευτικού Αναδεικνύω • Τη συνεχή ανταλλαγή ιδεών και υλικού Διευκολύνω • Για την επαρκή πληροφόρηση των γονέων Φροντίζω • Τη συνεχή αξιολόγηση της αλλαγήςΕξασφαλίζω • Μηχανισμούς επίλυσης προβλημάτων Εγκαθιστώ
  53. 53. να αναγνωρίζει και να προωθεί την ανάπτυξη καινοτομικών ιδεών των εκπαιδευτικών του σχολείου να είναι αυτός ο εγγυητής της εφαρμογής της καινοτομίας Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΣΧΟΛΕΙΟΥ ΣΤΙΣ ΑΛΛΑΓΕΣ (3) Παπακωνσταντίνου, 2008
  54. 54. Διαχείριση αλλαγών στο σχολείο Ρόλοι Εκπαιδευτικών
  55. 55. Οι εκπαιδευτικοί συμμετέχοντας στην παραγωγή γνώσης, είναι απαραίτητο να άρουν την "απομόνωσή τους" και να διαχειριστούν την αλλαγή Everard κ.α., 2004 (αν. σε Καράμπελας, Kelly & Φώκιαλη, 2006) Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  56. 56. ΡΟΛΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ  Ως «ηθικοί φορείς της αλλαγής» είναι απαραίτητο να καταστούν συμμέτοχοι στο όραμα της αλλαγής.  Να εκμεταλλευτούν όλες τις δυνατότητες που τους δίνει το περιβάλλον, πρέπει να αντλούν πληροφορίες και οδηγίες σχετικές με τη διδακτική πράξη και να ξεπερνούν τα προβλήματα που παρουσιάζονται όπως θέματα χρόνου, χώρου, εξοπλισμού και συμπεριφοράς, ώστε να υλοποιήσουν την αλλαγή με μεγαλύτερη επιτυχία  Ως καθοδηγητές της αλλαγής μέσα από τις νέες εμπειρίες μπορούν  να μεταδώσουν τη γνώση αλλά και την εμπειρία τους σε άλλα μέλη της εκπαιδευτικής κοινότητας  να αναπτύξουν πρωτοβουλίες για καινοτόμες προτάσεις που θα βελτιώσουν το κλίμα του σχολικού οργανισμού και την ποιότητα της γνώσης που παράγει  Να αλληλεπιδρούν με τα μέλη της κοινότητας τα οποία παίρνουν αποφάσεις καθώς και με τις αρχές που σχεδιάζουν μεταρρυθμίσεις Fullan, 2001 :Χατζηγεωργίου, 1998 (αν. σε Καράμπελας, Kelly & Φώκιαλη, 2006) Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  57. 57. Το μεγαλύτερο μέρος της επιτυχίας των καινοτομιών εξαρτάται από την στάση των εκπαιδευτικών και από το σκεπτικισμό και προβληματισμό τους για την αλλαγή που επέρχεται σε συνδυασμό με ένα υψηλό επίπεδο κατάρτισης στην διδακτική και την παιδαγωγική, οι οποίες αποτελούν την καλύτερη πηγή για μια διαρκή αλλαγή στο σχολείο. Παπακωνσταντίνου, 2008 Πανταζή Αφροδίτη, Ιούνιος 2014
  58. 58. Συζήτηση…… …..
  59. 59. Bernard, C. (2004). Το σχολείο αλλάζει. Κρίση του σχολείου και κοινωνικοί μετασχηματισμoί. (Ε. Μπονοφάτου, Μετάφ.) Εκδότης: Εκδοτικός Όμιλος Συγγραφέων Καθηγητών Bryk, A.S., Sebring, P., Kerbow, D., Rollow, S. & Easton, J. (1998). Charting chicago school reform, boulder. CO: Westview Press. Everard, K.B. & Morris, G. (1999). Αποτελεσματική Εκπαιδευτική Διοίκηση, Πάτρα, Ε.Α.Π. Everard, K.B., Morris, G. & Wilson I. (2004). Effective School Management, 4th ed., London: Chapman Pu. Fiske, E.B. & Ladd, H.F. (2000). When schools compete: A cautionary tale. Washington, D.C.: Cato Institute. Fullan, M. (2001). Implementing change at the building level. San Francisco: Jossey-Bass. Fullan, M. F. (2001). The New Meaning of Educational Change. 4th Ed. London: Routledge Falmer. Griffin, R.W. (1987). Management (second edition). Boston, Mass: Houghton Mifflin. Hopkins, D., Ainsow, M., & West, M. (Eds.)(1994). School improvement in an era of change. London: Cassell. Hoy, W.K. & Miskel, C.G. (2001). Educational Administration: Theory, Research, and Practice, 6th ed., McGraw-Hill, New York, NY. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ (1)
  60. 60. McGinn, N. & Welsh, T. (1999). Decentralization of education: Why, when, what and how? Fundamentals of educational planning, No. 64, Paris: UNESCO Publishing, International Institute of Educational Planning (IIEP). Morrison, Κ. (1998). Management Theories for Educational Change. London : Sage Publications. Stoner, J.A.F. & Freeman, R.E. (1992). Management (fifth edition). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall International Editions. Βεργίδης, Δ.Κ. & Υφαντή, Α.Α. (Επιμ. έκδ.). (2011). Θέματα εκπαιδευτικής πολιτικής: Θεωρητικές αφετηρίες και εκπαιδευτικά προγράμματα για τη βελτίωση του σχολείου. Αθήνα: Ύψιλον. Γιαννακάκη, Μ.Σ. (2005). Η εφαρμογή καινοτομιών στη σχολική μονάδα. Στο: Καψάλης, Α. (επιμ.). Οργάνωση και Διοίκηση Σχολικών Μονάδων. Θεσσαλονίκη: Εκδόσεις Πανεπιστημίου Μακεδονίας. Δακοπούλου, Α. (2008). Εκπαιδευτική Αλλαγή – Μεταρρύθμιση – Καινοτομία. Στο: Αθανασούλα - Ρέππα, Α., Δακοπούλου, Α., Κουτούζης, Μ., Μαυρογιώργος, Γ. & Χαλκιώτης, Δ., Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων : Εκπαιδευτική Διοίκηση και Πολιτική. Τόμος Α. (σελ. 165-211). Πάτρα: ΕΑΠ. Θεοφιλίδης, Χ., 2012. Σχολική Ηγεσία και Διοίκηση: Από τη Γραφειοκρατία στην Μετασχηματιστική Ηγεσία, Εκδόσεις: Γρηγόρη. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ (2)
  61. 61. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ (3) Καράμπελας, K., Kelly, A. & Φώκιαλη Π., (2006). Η Αλληλεπίδραση και η Επικοινωνία μέσα στο Σχολικό Χώρο ως Ουσιώδης Προϋπόθεση για Επιτυχημένη και Βιώσιμη Εκπαιδευτική Αλλαγή. Στο: Γ. Μπαγάκης, (Επιμέλεια), (2006). Εκπαιδευτικές Αλλαγές: Η Παρέμβαση του Εκπαιδευτικού και του Σχολείου. Αθήνα: Μεταίχμιο, σ. 56-65. Κολέζα, Ε. (χ.η.). Σχολική Καινοτομία: Από το χθες στο σήμερα. Ανασύρθηκε 27 Απριλίου 2014 από http://www.innovation.edu.gr/ Κορωναίου, Α. (2001). Εκπαιδεύοντας εκτός σχολείου. Η συμβολή των οπτικοακουστικών μέσων και των νέων τεχνολογιών. Αθήνα: Μεταίχμιο. Κωνσταντίνου, Α. (2005). Πώς θα διευθύνεις αποτελεσματικά το σχολείου σου. Λευκωσία: Αυτοέκδοση. Λαΐνας, Α. (2004). Το έργο του διευθυντή σχολικής μονάδας και η συμβολή του στην αποτελεσματικότητα του σχολείου. Επιστημονική Επετηρίδα Πανεπιστήμιου Ιωαννίνων, 17, σ. 151-179. Μαυροσκούφης, Δ. (2002). Η εισαγωγή και η υποδοχή των καινοτομιών στα σχολεία: Θεωρητικό πλαίσιο και πρακτικά προβλήματα. Νέα Παιδεία, τ. 103, 16-23. Μπαμπινιώτης, Δ.Γ. (2002). Λεξικό της Νέας Ελληνικής Γλώσσας (2η εκδ.). Αθήνα: Κέντρο Λεξικολογίας ΕΠΕ. Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ. Αθήνα: Μπένου.
  62. 62. Παπακωνσταντίνου, Γ. (2008). Εισαγωγή καινοτομιών στην εκπαιδευτική μονάδα: ο ρόλος του διευθυντή. Οδηγός Επιμόρφωσης-Διαπολιτισμική Εκπαίδευση και Αγωγή, σελ.231-240. Θεσσαλονίκη: Α.Π.Θ. Σιακοβέλη, Π. (2011). Ζητήματα Οργάνωσης και Διοίκησης Εκπαιδευτικών Μονάδων. Πάτρα: Συγγραφέας. Χατζηγεωργίου, Γ. (1998). Γνώθι το Curriculum: Γενικά και Ειδικά Θέματα Αναλυτικών Προγραμμάτων και Διδακτικής. Αθήνα: Ατραπός. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ (4)

Remarques

  • αλλαγή προσανατολισμού σε οριζόντιο και κάθετο επίπεδο
    απόλυτα θεσμοθετημένη ακολουθώντας τους άξονες που ορίζουν οι εκπαιδευτικές πολιτικές
    μεγάλης εμβέλειας
    με σκοπό την βελτίωση και ανάπτυξη των συστημάτων στα οποία απευθύνεται
  • Στα πλαίσια της σχολικής μονάδας οι ερευνητές διακρίνουν τρείς κυρίως κατηγορίες καινοτομιών, τις εκπαιδευτικές/παιδαγωγικές, τις διοικητικές/οργανωτικές και αυτές που σχετίζονται με το σχολικό κλίμα και την κουλτούρα του σχολείου (Stoner & Freeman, 1992; Griffin, 1987). ….
    ……
    Διοικητική καινοτομία: η εισαγωγή ενός συστήματος ταυτοτήτων δνεισμού από τη σχολική βιβλιοθήκη ή ενός συστήματος μηχανοργάνωσης του εκπαιδευτικού υλικού….η καθιέρωση ενός συστήματος επιβράβευσης δασκάλων που αποδεικνύουν αξιολογα αποττελέσματα στη δουλειά τους…..
    Καινοτομίες που σχετίζονται με το σχολικό κλίμα και την κουλτούρα του σχολείου: αλλαγές σε πεποιθήσεις και στάσεις εκπαιδευτικών και μαθητών, καθώς και αλλαγές στις διαπροσωπικές τους σχέσεις. ….. Εργασιακές σχέσεις μεταξυ δασκάλων, σχέσεις τους με τους γονείς κλπ …
    Καθίσταται, βέβαια, φανερό ότι δεν ορίζονται πάντα σαφή όρια μεταξύ των κατηγοριών αλλά αυτές αλληλοεπηρεάζονται (Γιαννακάκη, 2005).

    Η αυτονομία της σχολικής μονάδας Α/θμιας ως φορέας λήψης αποφάσεων για το καθορισμό του αναλυτικού προγράμματος και τη διαχείριση των πόρων τους αποτελεί σημαντική διοικητική καινοτομία για το ελλην εκπ σύστημα Ροιμπα βασιλ 2011, διπλ εργ
    Η δημιουργία ενός ισχυρού υπόβαθρου αποδοχής δημιουργικών πολιτιστικών δραστηριοτήτων θα μπορούσε να συνιστά σημαντική εκπαιδευτική αλλά και διοικητική καινοτομία.
    όταν η ανάπτυξη της ευρυζωνικότητας γίνεται με συστηματικές και συντονισμένες διαδικασίες, αποτελεί και διοικητική καινοτομία.
  • όπως
    του φαινομένου της παγκοσμιοποίησης
    της αλματώδους αύξησης της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου ιδιαίτερα στον τομέα της επικοινωνίας και των πληροφοριών
    της αλλαγής σκηνικού στο τομέα εργασίας και απασχόλησης
    των αυξανόμενων κοινωνικών ανισοτήτων Κολέζα, χ.η.

  • Στο Ελληνικό εκπαιδευτικό σύστημα, συγκεντρωτικού χαρακτήρα, οι καινοτομίες εμφανίζονται συνήθως με τη μορφή μιας μεταρρύθμισης ως απάντηση στις διάφορες κοινωνικές και πολιτικές προκλήσεις, όπως, του φαινομένου της παγκοσμιοποίησης, της αλματώδους αύξησης της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου ιδιαίτερα στον τομέα της επικοινωνίας και των πληροφοριών, της αλλαγής σκηνικού στο τομέα εργασίας και απασχόλησης και των αυξανόμενων κοινωνικών ανισοτήτων (Κολέζα, χ.η.).
  • Ο Ηράκλειτος ο Εφέσιος (αρχ. Ἡράκλειτος ὁ Ἐφέσιος) ήταν Έλληνας προσωκρατικός φιλόσοφος που έζησε τον 6ο με 5ο π.Χ. αιώνα στην Έφεσο, στην Ιωνία της Μικράς Ασίας. Ήταν απόγονος του ιδρυτή της πόλης, Ανδρόκλου. Λίγα μας είναι γνωστά για τα πρώτα χρόνια και τη μόρφωσή του αλλά θεωρείται μάλλον αυτοδίδακτος και εμπνευσμένος, παρά εργατικός μελετητής του φυσικού κόσμου. Από τον μοναχικό του βίο, την περιφρόνηση για έλλειψης σοφίας της πλειονότητας των ανθρώπων αλλά ιδίως για την αινιγματική φύση της φιλοσοφίας του, καλείται «Σκοτεινός».
    Ο Ηράκλειτος είναι γνωστός για την ιδέα της συνεχούς αλλαγής που διέπει ως νόμος το σύμπαν. Δική του είναι η φράση «Κανείς δεν μπορεί να μπει στο ίδιο ποτάμι δύο φορές». Πίστευε στο ότι ο κόσμος δημιουργείται από τη «φωτιά», την αντίθεση και τον πόλεμο μεταξύ των αντιθέτων, στο οποίο συμπληρώνει: «τα εναντιόδρομα έχουν ενιαία φορά - από τα αντίθετα γεννιέται η ωραιότερη αρμονία».
    Ο Ηράκλειτος, πιστός στο «τα πάντα ρει» υπενθύμιζε ότι «δεν μπορείς να μπεις δυο φορές στον ίδιο ποταμό» επειδή ανά πάσα στιγμή ο ποταμός αλλάζει, οπότε ποτέ δεν είναι ο ίδιος ποταμός.
  • Οι νέοι πλήττουν, οι εκπαιδευτικοί αμφιβάλλουν, η έννοια του σχολείου θολώνει: το σχολείο βρίσκεται σε κρίση … Η γνώση που μεταβιβάζει το σχολείο δεν απλώνει τις ρίζες της σ’ ένα ολοκληρωμένο όραμα του κόσμου … η ουσία του σχολείου (έφτασε) να βρίσκεται … σε κάτι ακόμα λιγότερο: στο να περνάς την τάξη …
    Bernard Charlot

  • μας βοηθούν να χαρτογραφήσουμε την αλλαγή από άποψη:
    περιεχομένου (π.χ. η αποστολή και ο σκοπός της αλλαγής)
    διαδικασίας (π.χ. πώς θα προωθηθεί η προσπάθεια μιας σχεδιασμένης αλλαγής) που θα συνεισφέρει στην κατανόηση της εφαρμογής της αλλαγής
  • Στην εκπαίδευση - Μοντέλο Fullan (Fullan, 1991, στο Κυθραιώτης, 2010)
    Σύμφωνα με το μοντέλο του Fullan, η διαδικασία της αλλαγής αποτελείται από τρία στάδια:
    Η εισαγωγή: Ανασκόπηση παρούσας κατάστασης στον οργανισμό. Απόφαση για την έναρξη της διαδικασίας της αλλαγής και την ανάπτυξη της αφοσίωσης σε αυτήν.
    Η εφαρμογή: Σχεδιασμός και εφαρμογή της αλλαγής στην πράξη. Δοκιμάζεται η αλλαγή - εφαρμογή σχεδίου δράσης, ανάπτυξη και διατήρηση αφοσίωσης και παρακολούθηση προόδου και προβλημάτων
    Η εσωτερίκευση: η αλλαγή παύει να θεωρείται ως κάτι νέο και γίνεται μέρος του συνηθισμένου τρόπου εργασίας στο σχολείο. Ταίριασμα αλλαγής με δομές σχολείου, εξάλειψη ανταγωνιστικών πρακτικών, διάδοση χρήσης της αλλαγής στο σχολείο.


  • Τα μοντέλα μας βοηθούν να χαρτογραφήσουμε την αλλαγή σε έναν οργανισμό από άποψη:
    περιεχομένου (π.χ. η αποστολή και ο σκοπός της αλλαγής)
    διαδικασίας (π.χ. πώς θα προωθηθεί η προσπάθεια μιας σχεδιασμένης αλλαγής) που θα συνεισφέρει στην κατανόηση της εφαρμογής της αλλαγής
    Μοντέλα κατάλληλα για:
    εξελικτική, βαθμιαία, σταδιακή αλλαγή
    ραγδαία, επαναστατική αλλαγή
    Μοντέλα που υιοθετούν:
    την ορθολογιστική ή την ανθρωπιστική προσέγγιση στην αλλαγή
    την έρευνα δράσης και την επίλυση προβλημάτων
    Μοντέλα που ταυτίζουν την αποτελεσματική αλλαγή με την γενική ανάπτυξη του οργανισμού (οργανωσιακή ανάπτυξη)
    Μοντέλα που έχουν αναπτυχθεί ή προσαρμοστεί στον χώρο της εκπαίδευσης
  • Ο βασικότερος παράγοντας που επηρεάζει τη λειτουργία μιας επιχείρησης είναι ο
    ανθρώπινος παράγοντας. Παρά το γεγονός ότι η αλλαγή αποτελεί βασικό στοιχείο της
    φύσης του ανθρώπου, συνήθως τα άτομα αντιστέκονται. Σε κάθε οργανωσιακή αλλαγή
    παρατηρούνται σχεδόν όλες οι στάσεις, από την ‘ενεργή υποστήριξη’ έως την ‘ενεργή
    άρνηση’. Συνεπώς, η υλοποίηση οργανωσιακών αλλαγών, απαιτεί την αποτελεσματική
    αντιμετώπιση των αντιστάσεων σε αυτές.
  • Φόβος : Η κάθε αλλαγή οδηγεί σε μια νέα κατάσταση η οποία λίγο ή πολύ συνδέεται
    με αβεβαιότητα ως προς τα χαρακτηριστικά και τις συνέπειές της στα άτομα. Αυτή η
    αβεβαιότητα είναι φυσικό να προκαλεί σε αρκετούς ανθρώπους το συναίσθημα του
    φόβου το οποίο τους κάνει να αντιδρούν αρνητικά στην αλλαγή.
    Αίσθημα απώλειας: Εκτός από την αβεβαιότητα, σε αρκετές περιπτώσεις αλλαγών
    τα άτομα αισθάνονται ότι η αλλαγή μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια πολύτιμων για
    αυτούς ικανοποιήσεων (δύναμη, αξία, χρησιμότητα, περιεχόμενο εργασίας, κύρος)
    που απολαμβάνουν στην κατεστημένη κατάσταση.
    Συνήθεια: Όπως γνωρίζουμε η συνήθεια οδηγεί σε αδράνεια και συνεπώς σε
    αντίσταση στις αλλαγές αφού συνδέεται με στερεότυπα και ένα αίσθημα ‘άνεσης’.
    Μη κατανόησης της χρησιμότητας της αλλαγής: Συχνά στις οργανώσεις μεγάλου
    μεγέθους αρκετοί εργαζόμενοι δεν κατανοούν την άμεση ή έμμεση χρησιμότητα των
    αλλαγών για τους ίδιους και ευρύτερα, λόγω έλλειψης αποτελεσματικής επικοινωνίας
    από τους υπευθύνους των αλλαγών. Συνεπώς δεν έχουν κανένα λόγο να τις δεχθούν
    και να τις υποστηρίξουν.
    ιαφορετικές αντιλήψεις: Οι οργανωσιακές αλλαγές συνήθως είναι αποτέλεσμα
    αξιών, πιστεύω ,υποκειμενικών αντιλήψεων, παραδοχών, κρίσεων, στόχων και
    επιλογών. Είναι φυσικό να υπάρχουν αρκετά διαφορετικές αντιλήψεις ως προς αυτές.
    Αυτό ασφαλώς οδηγεί σε άρνηση, παθητική ή ενεργή , όσων διαφωνούν με το
    περιεχόμενο ή και με τον τρόπο εισαγωγής των αλλαγών.
    Αντιδράσεις στο φορέα της αλλαγής: Αρκετές φορές αίτια αρνητικών στάσεων ως
    προς τις αλλαγές δεν είναι το περιεχόμενο και οι συνέπειές τους αλλά τα άτομα ή
    ομάδες που εισηγούνται και επιχειρούν τις αλλαγές. Η έλλειψη εμπιστοσύνης και
    αξιοπιστίας των όσων εισηγούνται τις αλλαγές, οι συμβολισμοί των θέσεων που κατέχουν, το στυλ διοίκησης κ.τ.λ. μπορεί να προκαλέσουν αρνητικές στάσεις στις
    αλλαγές.
    Αρνητικές επιπτώσεις
  • Φόβος : Η κάθε αλλαγή οδηγεί σε μια νέα κατάσταση η οποία λίγο ή πολύ συνδέεται
    με αβεβαιότητα ως προς τα χαρακτηριστικά και τις συνέπειές της στα άτομα. Αυτή η
    αβεβαιότητα είναι φυσικό να προκαλεί σε αρκετούς ανθρώπους το συναίσθημα του
    φόβου το οποίο τους κάνει να αντιδρούν αρνητικά στην αλλαγή.
    Αίσθημα απώλειας: Εκτός από την αβεβαιότητα, σε αρκετές περιπτώσεις αλλαγών
    τα άτομα αισθάνονται ότι η αλλαγή μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια πολύτιμων για
    αυτούς ικανοποιήσεων (δύναμη, αξία, χρησιμότητα, περιεχόμενο εργασίας, κύρος)
    που απολαμβάνουν στην κατεστημένη κατάσταση.
    Συνήθεια: Όπως γνωρίζουμε η συνήθεια οδηγεί σε αδράνεια και συνεπώς σε
    αντίσταση στις αλλαγές αφού συνδέεται με στερεότυπα και ένα αίσθημα ‘άνεσης’.
    Μη κατανόησης της χρησιμότητας της αλλαγής: Συχνά στις οργανώσεις μεγάλου
    μεγέθους αρκετοί εργαζόμενοι δεν κατανοούν την άμεση ή έμμεση χρησιμότητα των
    αλλαγών για τους ίδιους και ευρύτερα, λόγω έλλειψης αποτελεσματικής επικοινωνίας
    από τους υπευθύνους των αλλαγών. Συνεπώς δεν έχουν κανένα λόγο να τις δεχθούν
    και να τις υποστηρίξουν.
    ιαφορετικές αντιλήψεις: Οι οργανωσιακές αλλαγές συνήθως είναι αποτέλεσμα
    αξιών, πιστεύω ,υποκειμενικών αντιλήψεων, παραδοχών, κρίσεων, στόχων και
    επιλογών. Είναι φυσικό να υπάρχουν αρκετά διαφορετικές αντιλήψεις ως προς αυτές.
    Αυτό ασφαλώς οδηγεί σε άρνηση, παθητική ή ενεργή , όσων διαφωνούν με το
    περιεχόμενο ή και με τον τρόπο εισαγωγής των αλλαγών.
    Αντιδράσεις στο φορέα της αλλαγής: Αρκετές φορές αίτια αρνητικών στάσεων ως
    προς τις αλλαγές δεν είναι το περιεχόμενο και οι συνέπειές τους αλλά τα άτομα ή
    ομάδες που εισηγούνται και επιχειρούν τις αλλαγές. Η έλλειψη εμπιστοσύνης και
    αξιοπιστίας των όσων εισηγούνται τις αλλαγές, οι συμβολισμοί των θέσεων που κατέχουν, το στυλ διοίκησης κ.τ.λ. μπορεί να προκαλέσουν αρνητικές στάσεις στις
    αλλαγές.
    Αρνητικές επιπτώσεις
  • Καθοριστικοί ρόλοι σε τρία επίπεδα που, συνεξεταζόμενοι με την προώθηση της καινοτομίας, γίνεται εύκολα αντιληπτό το ειδικό βάρος της ηγεσίας.
    Στο διαπροσωπικό τομέα ο ρόλος του καθοδηγητή είναι αυτός που θα υποκινήσει, θα ενθαρρύνει και θα υποστηρίξει το όλο εγχείρημα, θα εναρμονίσει και θα συνθέσει ατομικές ανάγκες, στοιχείο πολύ σημαντικό καθώς η αλλαγή ή η καινοτομία προσκρούουν σε εμπόδια. Παράλληλα ο ρόλος του συνδέσμου με τους εξωτερικούς φορείς θα διευκολύνει τη διασύνδεση της μονάδας, με τους τοπικούς φορείς.
    Στο τομέα διαχείρισης και αξιοποίησης πληροφοριών θα συλλέξει και θα μεταβιβάσει πληροφορίες απαραίτητες σχετικά με τη δράση ή την πρωτοβουλία που έχει σχεδιάσει η μονάδα.
    Ο τομέας λήψης και υλοποίησης αποφάσεων ίσως είναι ο σημαντικότερος, καθώς είναι πυρήνας του διοικητικού έργου. Ο σημαντικότερος ρόλος που αναλαμβάνει εδώ είναι ο ρόλος του καινοτόμου και του μεταρρυθμιστή. Έτσι ο διευθυντής εντοπίζει ευκαιρίες, σχεδιάζει, εισηγείται, προωθεί και εποπτεύει αλλαγές. Διαχειρίζεται τα προβλήματα που προκύπτουν, κατανέμει τους πόρους, εξευρίσκει πόρους, διαπραγματεύεται με το εξωτερικό περιβάλλον.
    Mintzberg αναφ. στο Λαΐνας, 2004
  • Καθοριστικοί ρόλοι σε τρία επίπεδα που, συνεξεταζόμενοι με την προώθηση της καινοτομίας, γίνεται εύκολα αντιληπτό το ειδικό βάρος της ηγεσίας.
    Στο διαπροσωπικό τομέα ο ρόλος του καθοδηγητή είναι αυτός που θα υποκινήσει, θα ενθαρρύνει και θα υποστηρίξει το όλο εγχείρημα, θα εναρμονίσει και θα συνθέσει ατομικές ανάγκες, στοιχείο πολύ σημαντικό καθώς η αλλαγή ή η καινοτομία προσκρούουν σε εμπόδια. Παράλληλα ο ρόλος του συνδέσμου με τους εξωτερικούς φορείς θα διευκολύνει τη διασύνδεση της μονάδας, με τους τοπικούς φορείς.
    Στο τομέα διαχείρισης και αξιοποίησης πληροφοριών θα συλλέξει και θα μεταβιβάσει πληροφορίες απαραίτητες σχετικά με τη δράση ή την πρωτοβουλία που έχει σχεδιάσει η μονάδα.
    Ο τομέας λήψης και υλοποίησης αποφάσεων ίσως είναι ο σημαντικότερος, καθώς είναι πυρήνας του διοικητικού έργου. Ο σημαντικότερος ρόλος που αναλαμβάνει εδώ είναι ο ρόλος του καινοτόμου και του μεταρρυθμιστή. Έτσι ο διευθυντής εντοπίζει ευκαιρίες, σχεδιάζει, εισηγείται, προωθεί και εποπτεύει αλλαγές. Διαχειρίζεται τα προβλήματα που προκύπτουν, κατανέμει τους πόρους, εξευρίσκει πόρους, διαπραγματεύεται με το εξωτερικό περιβάλλον.
    Mintzberg αναφ. στο Λαΐνας, 2004
  • Καθοριστικοί ρόλοι σε τρία επίπεδα που, συνεξεταζόμενοι με την προώθηση της καινοτομίας, γίνεται εύκολα αντιληπτό το ειδικό βάρος της ηγεσίας.
    Στο διαπροσωπικό τομέα ο ρόλος του καθοδηγητή είναι αυτός που θα υποκινήσει, θα ενθαρρύνει και θα υποστηρίξει το όλο εγχείρημα, θα εναρμονίσει και θα συνθέσει ατομικές ανάγκες, στοιχείο πολύ σημαντικό καθώς η αλλαγή ή η καινοτομία προσκρούουν σε εμπόδια. Παράλληλα ο ρόλος του συνδέσμου με τους εξωτερικούς φορείς θα διευκολύνει τη διασύνδεση της μονάδας, με τους τοπικούς φορείς.
    Στο τομέα διαχείρισης και αξιοποίησης πληροφοριών θα συλλέξει και θα μεταβιβάσει πληροφορίες απαραίτητες σχετικά με τη δράση ή την πρωτοβουλία που έχει σχεδιάσει η μονάδα.
    Ο τομέας λήψης και υλοποίησης αποφάσεων ίσως είναι ο σημαντικότερος, καθώς είναι πυρήνας του διοικητικού έργου. Ο σημαντικότερος ρόλος που αναλαμβάνει εδώ είναι ο ρόλος του καινοτόμου και του μεταρρυθμιστή. Έτσι ο διευθυντής εντοπίζει ευκαιρίες, σχεδιάζει, εισηγείται, προωθεί και εποπτεύει αλλαγές. Διαχειρίζεται τα προβλήματα που προκύπτουν, κατανέμει τους πόρους, εξευρίσκει πόρους, διαπραγματεύεται με το εξωτερικό περιβάλλον.
    Mintzberg αναφ. στο Λαΐνας, 2004
  • Καθοριστικοί ρόλοι σε τρία επίπεδα που, συνεξεταζόμενοι με την προώθηση της καινοτομίας, γίνεται εύκολα αντιληπτό το ειδικό βάρος της ηγεσίας.
    Στο διαπροσωπικό τομέα ο ρόλος του καθοδηγητή είναι αυτός που θα υποκινήσει, θα ενθαρρύνει και θα υποστηρίξει το όλο εγχείρημα, θα εναρμονίσει και θα συνθέσει ατομικές ανάγκες, στοιχείο πολύ σημαντικό καθώς η αλλαγή ή η καινοτομία προσκρούουν σε εμπόδια. Παράλληλα ο ρόλος του συνδέσμου με τους εξωτερικούς φορείς θα διευκολύνει τη διασύνδεση της μονάδας, με τους τοπικούς φορείς.
    Στο τομέα διαχείρισης και αξιοποίησης πληροφοριών θα συλλέξει και θα μεταβιβάσει πληροφορίες απαραίτητες σχετικά με τη δράση ή την πρωτοβουλία που έχει σχεδιάσει η μονάδα.
    Ο τομέας λήψης και υλοποίησης αποφάσεων ίσως είναι ο σημαντικότερος, καθώς είναι πυρήνας του διοικητικού έργου. Ο σημαντικότερος ρόλος που αναλαμβάνει εδώ είναι ο ρόλος του καινοτόμου και του μεταρρυθμιστή. Έτσι ο διευθυντής εντοπίζει ευκαιρίες, σχεδιάζει, εισηγείται, προωθεί και εποπτεύει αλλαγές. Διαχειρίζεται τα προβλήματα που προκύπτουν, κατανέμει τους πόρους, εξευρίσκει πόρους, διαπραγματεύεται με το εξωτερικό περιβάλλον.
    Mintzberg αναφ. στο Λαΐνας, 2004
  • Καθοριστικοί ρόλοι σε τρία επίπεδα που, συνεξεταζόμενοι με την προώθηση της καινοτομίας, γίνεται εύκολα αντιληπτό το ειδικό βάρος της ηγεσίας.
    Στο διαπροσωπικό τομέα ο ρόλος του καθοδηγητή είναι αυτός που θα υποκινήσει, θα ενθαρρύνει και θα υποστηρίξει το όλο εγχείρημα, θα εναρμονίσει και θα συνθέσει ατομικές ανάγκες, στοιχείο πολύ σημαντικό καθώς η αλλαγή ή η καινοτομία προσκρούουν σε εμπόδια. Παράλληλα ο ρόλος του συνδέσμου με τους εξωτερικούς φορείς θα διευκολύνει τη διασύνδεση της μονάδας, με τους τοπικούς φορείς.
    Στο τομέα διαχείρισης και αξιοποίησης πληροφοριών θα συλλέξει και θα μεταβιβάσει πληροφορίες απαραίτητες σχετικά με τη δράση ή την πρωτοβουλία που έχει σχεδιάσει η μονάδα.
    Ο τομέας λήψης και υλοποίησης αποφάσεων ίσως είναι ο σημαντικότερος, καθώς είναι πυρήνας του διοικητικού έργου. Ο σημαντικότερος ρόλος που αναλαμβάνει εδώ είναι ο ρόλος του καινοτόμου και του μεταρρυθμιστή. Έτσι ο διευθυντής εντοπίζει ευκαιρίες, σχεδιάζει, εισηγείται, προωθεί και εποπτεύει αλλαγές. Διαχειρίζεται τα προβλήματα που προκύπτουν, κατανέμει τους πόρους, εξευρίσκει πόρους, διαπραγματεύεται με το εξωτερικό περιβάλλον.
    Mintzberg αναφ. στο Λαΐνας, 2004
  • Ο διευθυντής ανάλογα με την περίπτωση καλείται να παίξει ένα διπλό ρόλο, όταν εισάγονται καινοτομίες στο σχολείο του: αφενός, να αναγνωρίζει και να προωθεί την ανάπτυξη καινοτομικών ιδεών των εκπαιδευτικών του σχολείου και αφετέρου να είναι αυτός ο εγγυητής της εφαρμογής της καινοτομίας.
    Παπακωνσταντίνου, 2008, Σ. 236-238,9
  • Οι δάσκαλοι έχουν σημαντικό ρόλο στην περίπτωση της αλλαγής. Ως «ηθικοί φορείς της
    αλλαγής» κατά τον Fullan (2001, σσ.16), είναι απαραίτητο να καταστούν συμμέτοχοι στο
    όραμα της αλλαγής, δηλαδή να κατανοήσουν τη σημασία της. Η εισαγωγή της καινοτομίας
    γίνεται πιο αποδοτικά σε ένα ευέλικτο μαθησιακό περιβάλλον όπου οι εκπαιδευτικοί επιμορ-
    φώνονται και ανανεώνουν συνεχώς το επιστημονικό τους υπόβαθρο.
    Παράλληλα, είναι απαραίτητο οι εκπαιδευτικοί να άρουν την «απομόνωσή τους» (Χατζη-
    γεωργίου, 1998, σσ. 68). Εκμεταλλευόμενοι τις δυνατότητες που τους δίνει το περιβάλλον,
    πρέπει να αντλούν πληροφορίες και οδηγίες σχετικές με τη διδακτική πράξη –όπως είναι τα
    προγράμματα επιμόρφωσης– και να ξεπερνούν τα προβλήματα που παρουσιάζονται όπως
    θέματα χρόνου, χώρου, εξοπλισμού συμπεριφοράς (Everard et al, 2004), ώστε να υλοποιήσουν
    την αλλαγή με μεγαλύτερη επιτυχία.
    Επίσης, οι δάσκαλοι μέσα από τις νέες εμπειρίες μπορούν να μεταδώσουν τη γνώση αλλά
    και εμπειρία τους σε άλλα μέλη της εκπαιδευτικής κοινότητας, να αναπτύξουν πρωτοβουλίες
    για καινοτόμες προτάσεις που θα βελτιώσουν το κλίμα του σχολικού οργανισμού και την ποιότητα της γνώσης που παράγει. Η ποιοτική αναβάθμιση της σχολικής λειτουργίας και του
    μαθησιακού περιβάλλοντος είναι διαδικασία πολυδιάστατη που προϋποθέτει συνεχείς άλλη-
    λεπιδράσεις των εκπαιδευτικών, όχι μόνο μεταξύ τους αλλά και με τα μέλη της κοινότητας τα
    οποία παίρνουν αποφάσεις και με τις αρχές που σχεδιάζουν μεταρρυθμίσεις (Fullan, 2001). Ο
    εκπαιδευτικός, εφόσον γνωρίζει καλύτερα ίσως από οποιονδήποτε την πραγματικότητα της
    τάξης και του σχολείου (Fullan, 2001),
  • ×