チーム仕事のはじめ方〜「チームビルド」から「チームマージ」へ

2. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. http://about.me/papanda0806 Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓ソフトウェア開発16年 SIer→サービス→受託→起業仮説検証とアジャイル開発ギルドワークス株式会社代表株式会社エナジャイル代表⼀般社団法⼈越境アジャイルアライアンス代表理事 DevLOVE コミュニティファウンダ 0 → 1

8. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「⾃分が⾃分について理解していること」「⾃分は知らない、他⼈が知っている⾃分のこと」を把握するのに、ワークショップはとても役に⽴つ。でも、技術とかスキルって「ゼロイチ」以上に勿論「度合い」だよね。だから「表明」するだけでは本当のところは分からないよね。おや、強みとか、個々のスキルを把握するのって、ドラッカー⾵エクササイズが有名だよね？「できる」「できない」は、ずれやすい。

13. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 本を読んでるだけでプログラミングの達⼈になれる？書かないとダメだよね。でも、本を読んで知識を得るのはプログラミングを上達するためには⼤事なこと。それと同じで、ワークショップで考え⽅や仕事のやり⽅を知るのは⼤事なこと。でも、チームビルディングのワークショップをやっているだけではチーム仕事ができるようにはならない。補⾜

15. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. という考え⽅を紹介するね。これはギルドワークスで「いろんな背景」の⼈たち (100名近いフリーランス) の組み合わせで、「さまざまな⽬的」(のべ200プロジェクト) でチーム仕事をしてきた結果、分かったことなんだ。チームマージえ？でも、それってどうしたらいいの。新しく集まったチームだから、どうやってチーム仕事をはじめたら良いか分からないわけなんだけど。

18. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「グループ」と「チーム」の違い集まりとして⽬的や⽬標の共有感が薄く、適宜個⼈で仕事をしている。 “チーム仕事で結果を出せる”かが関⼼事になっていない。組織でもグループを使うことがあるけど「ビジネスの種類」とか「対象とする業界」とかでまとめているのはそれが「経営層の関⼼事」だったりするからだよね。グループとは何か？

19. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「グループ」と「チーム」の違い仕事をする上で、⽬的を揃えて、⽬標に向かって、それぞれが持ち味を出して、協⼒しあうことで個⼈でやるよりもっとパフォーマンスを出せる集まり、それがチームだ。だから「①チームの⽬的を揃える ②共通の⽬標を認識する ③お互いの持ち味を把握する ④協働で仕事するためのやり⽅を整える」ことがチームには必要だ。チームとは何か？

24. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「ビルド」と「マージ」の違いビルドという⾔葉には建築物を⽴てるイメージがある。これは、話し⼿の主観でしかないけど、ビルドには ①部品を組み上げるイメージ → 組み上げてから分解できる。Complicated 部品として代替が可能。 ②他⼈の⼿が介在できるイメージ → チームの外側から「チーム」をつくるを感じるんだ。ビルドとは何か？

27. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. あなたの⼿を動かせる⼈は誰だろう？よくわからないなー。どういうこと？誰か偉い⼈に「ここまでやれ！」と⾔われるのと「⾃分たちでやるべきだと考えてやる」のではどっちが早かったり、持続したりするかな？あるいは「このとおりにやれ！」と⾔われて、限られた範囲の作業の最適化はできるかもしれないけど、それ以上にはなれないよね。

28. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「ビルド」と「マージ」の違い ①⾃分たちで⾃分たちの考え⽅や振る舞いを整える → チームの内側から「チーム」になる ②チームという個体としての最適化を⽬指すことになる → 分解しても、個々⼈だけでチームそのものを代替できるわけではない。Complex つまり、「ビルドする(組み上げる)」というよりは「マージする(融合する)」ことを⽬指したい。

30. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. で、どうやってインクリメンタルにチームをマージしていけばいいの？⼩さく、短く、⼀巡させる。先に⾔ったように”チーム仕事で成果を出せるチーム” になるためには、チーム仕事をやらないとダメだ。だから、チーム仕事を⼩さく、短く、⼀巡させることから始めるんだ。⼀巡すると、そこに軌跡が残る。チームの軌跡があれば、ふりかえりができる。ふりかえりができたら、変わる機会が得られる。

33. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. タックマンモデル形成期混乱期統⼀期機能期時間成果⼼理学者タックマンが唱えたモデル。チームを形成していくプロセスには段階がある。 ①形成期(Forming)お互いのことを知らない。⽬標も不明瞭。 ②混乱期(Storming)お互いの役割・考え⽅で意⾒が⽣まれて対⽴する。 ③統⼀期(Norming)⾏動規範や役割が確⽴し他⼈の考え⽅が受容できる。 ④機能期(Performing)⼀体感が⽣まれ、⽬標達成に向かう状態。

34. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 成功循環モデルダニエル・キム⽒が提唱している理論。成功循環モデルでは、成功や成果といった “結果の質”を⾼めるためには、まず、メンバー間の”関係の質”を⾼めるべき、という考え⽅に⽴っている。関係性が良くなれば、個⼈の”思考の質”も向上する。思考の質が⾼まれば”⾏動の質”も良くなり、結果の質が向上していく。逆に、結果が伴わないために対⽴・押し付けが増えて、関係の質が悪化することもある。関係が悪くなれば、協調に⽋け、思考の質が低下する。積極的に動かなくなり、⾏動の質の低下に繋がり、結果が出ない…というサイクルも考えられる。関係の質思考の質⾏動の質結果の質

35. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 成功循環モデルでアジャイル開発を捉えてみる関係の質思考の質⾏動の質アジリティ、⾃⼰組織化、共創など変化への適応、試してみる、シンプル、Whyから始めよ持続可能性、フィードバック駆動、ユーザーファーストふりかえり、むきなおり、制約理論など尊重、協調、感謝、対話、いきいき、透明性、信頼などプラクティスという⾏動の前に、原則という考え⽅を。そして、考え⽅の背景には、価値観がある。価値観をすりあわせて、「チームの関係性」を⾼めたい。補⾜

36. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. インクリメンタル・チーム・マージの原則原則① お互いのDiﬀを取る → 違いを理解する。コードと同じで、差分を取ることから始める。差分を明らかにするワークショップを活⽤する。原則② ⼩さく、短く、⼀巡させる → 正すべきことを早く明らかにする。タックマンモデルの混乱期に早期に突⼊し、ふりかえりを中⼼にして、チームの意思を少しずつ整えていく。原則③ 結果から、関係性を⾼める → 成功体験駆動。ただし、⼩さな。それで良い。成功循環モデルの「良い結果が良い関係性を⽣む」に則る。⼩さな成功を、早く、何度も循環させる中で、関係性から思考の質を⾼め、⾏動の質へと繋げる。

37. Copyright (c) 2017 Guild Works Inc. 統⼀期に⾄るまで繰り返す原則②③ 基本的な関係作りを恣意的に⾏なう原則① インクリメンタル・チーム・マージモデル … 原則① お互いのDiﬀを取る (違いを理解する) 原則② ⼩さく、短く、⼀巡させる (正すべきことを早く明らかにする) 原則③ 結果から、関係性を⾼める (成功体験駆動。ただし、⼩さな。それで良い) チームの⽅向性と理解の更新を恣意的に⾏なう原則①

39. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. チーム仕事をはじめる際に⾒ておきたいこと動けるか？考えられるか？関係性ができているか？スクラムのプロセスや、アジャイル開発のプラクティスのやり⽅を知っているか。やったことがあるか。プロセスやプラクティスの導⼊にあたって背景となる原則から、チームの共通理解となっているか。チームの基本的な関係性づくりができているか。関係の質思考の質⾏動の質状態に応じて形成期のワークショップを⾏なう。

40. Copyright (c) 2017 Guild Works Inc. 混乱期のチームマージさっそくチーム仕事を⼩さく、短く、⼀巡させる⼀巡⽬の”⾏動の質”は低いが早く結果を出すことを優先する⼩さな成功体験から関係性を⾼める⼀巡⽬の結果は⼤したものではない。だが、ゼロからイチが⽣み出されたのは事実ふりかえりによってさっそく改善を始める⼀巡の結果分かったことから次にやることを定める。 (コンフリクトを回避しない) ⼆順⽬の⾏動の質を⾼める。このサイクルを繰り返し、巡回毎に質を⾼める。

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