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Si RH m’était conté compté ?
Pascale Perez - 17/09/2013
L’évolution du SI RH
1960 à 1970 : le progiciel de paie.
• Le système d’information RH apparaît dans les années soixante
a...
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Qu’est ce que le SIRH ?
Définition de Wikipedia : Système d’Information de Ressources Humaines : interface entre la
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Qu’est ce que le SIRH ?
Un SI RH est un ensemble de fonctionnalités qui couvre les processus du cycle de vie de
l’employ...
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Qu’est ce que le SIRH ?
Patrick Gilbert (1999) propose une
représentation des processus RH avec au
centre le dossier de ...
Pourquoi se doter d’un SI RH ?
Mon SI RH est
obsolescent ou n’est
plus adéquat ?
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Comment partager les
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Quelques apports d’un SI RH
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Automatiser les opérations de
gestion RH
Accéder plus rapidement à
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Choisir son SIRH, comment ?
• Le SI RH doit correspondre à des besoins réels et clairement identifiés, à des processus RH
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Solution intégrée ou solution modulaire ?
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SIRH : LA BATAILLE ERP installé en interne VS SaaS
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Positionnement du marché des SI
Quatre grandes famille d’acteurs se partagent le marché…
Source CXP
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Le marché
Le marché des SIRH a progressé de 5% en 2011, de 15% pour le seul mode SaaS.
• Au travers de nombreux rachats, f...
Positionnement du marché des SI
Source CXP
Des positionnements par taille de clients et/ou par secteurs d’activités (secte...
8 conseils pour réussir son projet SI RH
Anticiper son projet SI RH très
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L’étude de cadrage, étape clé pour choisir son SIRH
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L’étude de l’existant doit être une analyse de risques et
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Les acteurs AMOE et AMOA
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En synthèse, comment réussir le choix de son SI RH
• Vous avez des besoins réels et clairement identifiés
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Si RH m'était compté

  1. 1. 1 Si RH m’était conté compté ? Pascale Perez - 17/09/2013
  2. 2. L’évolution du SI RH 1960 à 1970 : le progiciel de paie. • Le système d’information RH apparaît dans les années soixante avec la construction des calculateurs de paie. • Les années 70 voient arriver les premiers outils de gestion administrative. 1990 à 2000 : le progiciel RH. • La gestion Administrative du Personnel (GA ou GAP) constitue le moteur du SIRH et se voit complété avec d’autres briques RH (GTA, Formation, interface avec le module comptable…) • Les éditeurs diversifient leurs offres en les enrichissant de processus inédits. Depuis les années 2000 : l’ère de la e-RH • La GRH entre véritablement en scène avec l’arrivée des technologies Intranet et la maturité fonctionnelle des professionnels RH dans leur utilisation • Le périmètre fonctionnel s’élargit, les types d’architecture évoluent : le progiciel unique ou la cohabitation de plusieurs progiciels dédiés, interfacés entre eux. • Parler de SIRH comme l’ensemble des outils dédiés à la fonction RH n’a plus de sens car il intègre nombre d’utilisateurs qui ne sont plus seulement les fonctionnels RH via les accès self service. 2
  3. 3. 3 Qu’est ce que le SIRH ? Définition de Wikipedia : Système d’Information de Ressources Humaines : interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l'information et de la communication (TIC). Selon Tannenbaum (1990) : le SIRH est un système permettant d’acquérir de stocker, de manipuler, d’analyser, d’extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines d’une organisation En clair, qu’est-ce qu’un SIRH ?
  4. 4. 4 Qu’est ce que le SIRH ? Un SI RH est un ensemble de fonctionnalités qui couvre les processus du cycle de vie de l’employé selon les politiques RH d’une entreprise
  5. 5. 5 Qu’est ce que le SIRH ? Patrick Gilbert (1999) propose une représentation des processus RH avec au centre le dossier de l’employé ce qui démontre le positionnement du dossier individuel au centre des processus de la GRH C’est un système homogène (un progiciel) ou hétérogène (plusieurs modules) qui inclut des personnes, des politiques, des processus, des référentiels et des données avec une interaction entre les composants opérationnels et décisionnels
  6. 6. Pourquoi se doter d’un SI RH ? Mon SI RH est obsolescent ou n’est plus adéquat ? 6 Comment partager les informations RH avec les clients internes ? Comment piloter mes pratiques/ processus RH ? Comment outiller mon nouveau processus RH Si vous vous posez ce type de questions, vous pouvez vous lancer dans une étude de besoin Comment gérer mes compétences en interne ? Comment permettre à ma fonction RH de se positionner sur des actions à valeur ajoutée ? Comment mieux maîtriser les évolutions d’effectifs et de masse salariale? Mes managers ont besoin d’outils en support de leurs pratiques managériales ? Comment permettre à mes employés d’être acteurs de leur carrière ?
  7. 7. Quelques apports d’un SI RH 7 Automatiser les opérations de gestion RH Accéder plus rapidement à l’information et la partager Faciliter la gestion d’un afflux d’information, réduire les erreurs et les délais Améliorer le service rendu aux clients internes Augmenter l’efficacité managériale Faciliter les prises de décision et permettre à l’entreprise de réagir rapidement Améliorer l’attractivité RH de l’entreprise
  8. 8. Choisir son SIRH, comment ? • Le SI RH doit correspondre à des besoins réels et clairement identifiés, à des processus RH existants et doit être compatible avec les ressources financières de l’entreprise • Le SI RH est un choix qui peut s’avérer coûteux et inadapté si aucune analyse des besoins n’est menée au préalable • Avant toute prise de décision, il est donc fortement recommandé de procéder à une étude de cadrage complète allant de l’analyse de la stratégie à la définition de la cible Attention à ne pas tomber dans le piège du vieil adage ‘qui peut le plus peut le moins’ dans la décision d’acquérir un SI RH 8 • Le risque est de donner naissance à un SI RH aux fonctionnalités incomplètes dont l’effet déceptif ne pourrait venir qu’alimenter la méfiance des utilisateurs envers leur nouvel outil.
  9. 9. 9 Solution intégrée ou solution modulaire ? ERP ou PGI Système unique composé de plusieurs lots intégrés Progiciel ou solution modulaire Application développée par un éditeur • Pas de développement d’interfaces inter-lots • Cohérence des informations plus simples à restituer et à consolider • Noyau dur avec une couverture fonctionnelle minimaliste • Systèmes plus généralistes avec possibilité de développement spécifique ‘payant’ • Mise en place chevillée au déploiement de plusieurs lots • Montée de version impliquant des migrations plus coûteuses • Solutions expertes pour répondre aux besoins de plusieurs clients • Paramétrage plus souple et personnalisable • Déploiement plus rapide et moins coûteux • Bénéfice sans surcoût des évolutions de fonctionnalités • Solutions de type ‘prêt à porter’ • Nécessité d’acquérir plusieurs solutions expertes pour constituer un SIRH complet • Obligation de développer des interfaces entre les solutions afin de garantir la cohérence des données et d’éviter les doubles saisies
  10. 10. SIRH : LA BATAILLE ERP installé en interne VS SaaS 10 Solutions plus alignées sur la stratégie de la DRH Mise en œuvre est rapide Bénéficie de niveaux de service performants Coûts moindres (l'investissement est faible voire inexistant) Support et la maintenance facilitées Bénéfice d’évolutions et d’avances entre 2 et 4 fois par an sans surcoût Pas de nécessité d’acquérir le matériel ni de posséder les compétences techniques en interne Les avantages des solutions en mode SaaS Solutions ne permettent pas de couvrir des règles ou spécificités complexes (solution de prêt-à-porter) Des outils différents par processus ne permettant pas une gestion globale Problématiques de gestion des interfaces Obligation de s’adapter à l’outil Pas de pérennisation des investissements Société non propriétaire de la solution, pas de possibilité d’installer sur site (location) Les inconvénients
  11. 11. SIRH : LA BATAILLE ERP installé en interne VS SaaS ‘C'est comme un cœur et des pétales, explique Arnaud Gauthier. Chaque produit a ses propres caractéristiques et il faut bien comprendre les besoins en amont afin de lancer’ 11 ERP installé en interne (GA, Paie, GTA) + solutions en mode SaaS pour couvrir des fonctions complémentaires (Recrutement, formation, Carrière, Evaluations…) Solutions complémentaires ? Attention toutefois à ne pas complexifier l’architecture applicative et logique de votre SIRH
  12. 12. Positionnement du marché des SI Quatre grandes famille d’acteurs se partagent le marché… Source CXP Les généralistes : • les généralistes en paie • Les généralistes en ressources humaines hors paie • Les généralistes paie et RH Les experts ou solutions Best of breed : • les experts de la gestion de la paie, • les experts de la gestion des temps, • les experts de la gestion de la formation, • …. 12
  13. 13. Le marché Le marché des SIRH a progressé de 5% en 2011, de 15% pour le seul mode SaaS. • Au travers de nombreux rachats, fusions, les grands acteurs se positionnent sur un marché de plus en plus mature. • Les solutions RH développées pour le mode SaaS côtoient voire se regroupent avec des offreurs présents de plus longue date sur le marché pour offrir une couverture fonctionnelle plus large. • Avec des prix plus abordables et des fonctionnalités adaptées, le marché des SIRH, historiquement focalisé sur les grands comptes, s’est ajusté aux besoins des PME. 13
  14. 14. Positionnement du marché des SI Source CXP Des positionnements par taille de clients et/ou par secteurs d’activités (secteur public, industrie…) 14 Grands comptes Moyennes Entreprises Spécialiste du Secteur Public
  15. 15. 8 conseils pour réussir son projet SI RH Anticiper son projet SI RH très en amont Impliquer tous les acteurs de l’organisation, pas uniquement RH Anticiper sur la disponibilité des compétences internes Bien coordonner ses équipes MOA/MOE Se méfier des solutions miracles tout-en un Mener des actions de communication et de conduite du changement Empiler les briques fonctionnelles RH avec précaution Neutraliser l’effet ‘big-bang’ 15
  16. 16. L’étude de cadrage, étape clé pour choisir son SIRH REVUE DE LA STRATEGIE ETUDE DE L’EXISTANT DEFINITION DE LA CIBLE Fonctionnel Métier Applicatif La déclinaison des enjeux stratégiques de l’entreprise , le recueil des attentes des clients internes et la description des processus métiers constituent deux points d’entrée essentiels de l’analyse ETUDE DE CADRAGE 16
  17. 17. La déclinaison des enjeux stratégiques de l’entreprise & le recueil des attentes des clients internes Déclinaison des objectifs stratégiques en matière de GRH à Court et Moyen Termes Recueil de la vision des clients internes par rapport aux processus RH existants et leurs attentes en termes d’amélioration de services RH REVUE DE LA STRATEGIE 17
  18. 18. L’étude de l’existant doit être une analyse de risques et d’améliorations souhaitées Analyse des processus métier actuels avec identification des dysfonctionnements et des améliorations souhaitées (stratégie et attentes clients internes) Formalisation des cartographies applicatives et logiques actuelles ANALYSE DE L’EXISTANT Les cartographies applicatives et logiques globales et détaillées vous permettront d’identifier les risques en termes d’architecture, d’obsolescence de solutions, de criticité en termes de gestion d’interface La cartographie fonctionnelle des processus RH vous permettra d’avoir une vision globale et fonctionnelle de vos processus et de la manière dont ils sont outillés 1er constat : go ou no go ? 18 Métier Technique
  19. 19. La cible et la trajectoire permet de prendre sa décision Formalisation des processus métier cibles / des cartographies applicatives et logiques sur la base des améliorations/évolutions identifiées 2ème prise de décision : go ou no go ? DEFINITION DE LA CIBLE ET DE LA TRAJECTOIRE Analyse du marché en termes de couverture fonctionnelle, technique, financière & organisation de démonstrations / Visites clients Formalisation du plan de mise en œuvre en lien avec le planning RH & Identification des besoins en ressources internes (organisation projet) 19 La trajectoire de déploiement doit être en lien avec votre planning annuel RH
  20. 20. La conduite du changement, intégrée tout au long de la démarche d’urbanisation prépare le déploiement REVUE DE LA STRATEGIE ANALYSE DE L’EXISTANT DEFINITION DE LA CIBLE TRAJECTOIRE Mobilisation des directions et clients internes Identification des impacts majeurs par population et des nouvelles pratiques émergentes Construction d’une trajectoire de déploiement réaliste tenant compte du facteur humain Capture des résistances Capture des zones d’amélioration (gains) Capture des enjeux du projet et attentes Identification des changements majeurs Formalisation du plan d’accompagnement
  21. 21. 21 La cible et la trajectoire permette de prendre sa décision Réaliser son choix : La rédaction du cahier des charges & la méthodologie de choix Le Cahier des charges Le cahier des charges donne un cadre directeur au projet et prépare un éventuel appel d’offres Formalise les besoins ‘métier’ par processus fonctionnel Indique la répartition des rôles des acteurs du projet et des instances de pilotage : MOA, MOE, utilisateurs, acteurs AMOE, AMOA, intégrateur, éditeurs Précise les aspects de reprise de données (source cible), les interfaces avec le SI existant, les attentes en accompagnement au changement Présente l’entreprise, sa culture, son organisation, son plan d’évolution Décrit l’architecture cible et les contraintes techniques Il sera le document de référence pour vérifier si les objectifs définis et précisés sont atteints Précise les exigences contractuelles et le planning de déploiement souhaité Il sert à élaborer les grilles d’analyse des réponses pour ‘aide au choix’
  22. 22. 22 La cible et la trajectoire permette de prendre sa décision Réaliser son choix : la méthodologie de choix L’évaluation des offres Les grilles d’évaluation des offres se construisent en parallèle du cahier des charges Penser à bien prioriser (pondération) vos exigences majeures Chaque axe doit faire l’objet d’une grille d’analyse : fonctionnel, technique, projet, financiers et aspects contractuels (licences, réversibilité, SLA…) EVALUATION DES REPONSES AAAA BBBB CCCC DDDD EEEE AAAA BBBB CCCC DDDD EEEE FFFF Qualité de la réponse écrite Présentation de la société 2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Présentation Générale 1 Références Clients 1 Réponse aux besoins fonctionnels 9 2,9 2,6 2,1 2,7 2,3 2,5 Réponses aux exigences de COUVERTURE Administration du Personnel 2,9 3,1 S/O 2,5 2,5 1 2,9 3,1 S/O 3,1 2,5 2,5 Réponses aux exigences de COUVERTURE Gérer le recrutement 3,0 S/O 2,8 2,3 2,6 1 3,0 S/O 2,8 2,8 2,3 2,6 Réponses aux exigences de COUVERTURE Gestion de carrière 2,8 S/O 3,0 2,8 2,8 1 2,8 S/O 3,0 3,0 2,8 2,8 Réponses aux exigences de COUVERTURE Formation 3,2 S/O 2,9 2,8 2,7 1 3,2 S/O 2,9 2,9 2,8 2,7 Réponses aux exigences de COUVERTURE GPEC 3,0 S/O 3,0 1,5 2,7 1 3,0 S/O 3,0 3,0 1,5 2,7 Réponses aux exigences de COUVERTURE Reporting / pilotage 2,3 2,8 1,3 2,7 3,0 1 2,3 2,8 1,3 2,0 2,7 3,0 Réponses aux exigences de COUVERTURE referentiels 2,5 1,5 1,5 1,1 2,5 1 2,5 1,5 1,5 1,5 1,1 2,5 Réponses aux exigences de COUVERTURE Piloter la masse salariale 3,0 3,0 0,0 2,3 1,3 1 3,0 3,0 0,0 3,0 2,3 1,3 Réponses aux exigences de COUVERTURE Portail et espaces collabobratifs 2,8 2,7 2,8 2,7 2,5 1 2,8 2,7 2,8 2,8 2,7 2,5 0 Réponse aux besoins techniques 22 2,8 2,4 2,8 2,6 2,4 2,2 Réponses aux exigences de COUVERTURE domaines Technique généraux 2,8 2,2 3,0 2,7 2,6 5 13,9 11,1 15,0 13,1 13,3 12,8 Réponses aux exigences de COUVERTURE Reporting / pilotage 3,0 2,0 2,0 2,0 2,5 3 9,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,5 Réponses aux exigences de COUVERTURE Portail et espaces collabobratifs 2,0 1,5 2,5 2,1 1,0 2 4,0 2,9 5,0 4,0 4,1 1,9 Réponses aux exigences de COUVERTURE Workflow 2,9 3,1 3,0 2,7 2,2 5 14,7 15,3 15,0 15,1 13,6 10,8 Réponses aux exigences de COUVERTURE Gouvernance 1,0 3,0 3,0 0,0 0,0 1 1,0 3,0 3,0 3,0 0,0 0,0 Réponses aux exigences de COUVERTURE Tiers applicatifs 3,3 1,5 3,0 3,0 2,4 1 3,3 1,5 3,0 2,3 3,0 2,4 Réponses aux exigences de COUVERTURE Echanges et protocoles 2,8 2,5 3,0 2,1 3,0 2 5,7 5,0 6,0 5,5 4,3 6,0 Réponses aux exigences de COUVERTURE Déploiement 3,0 2,7 3,0 3,2 2,3 3 9,0 8,0 9,0 8,5 9,5 7,0 Réponse aux besoins contractuelles 6 1,2 1,3 3,0 1,3 1,2 1,6 Réponses aux exigences de COUVERTURE Licences 1,0 0,5 2,5 1,0 1,0 4 4,0 2,0 10,0 2,0 4,0 4,0 Réponses aux exigences de COUVERTURE Support et maintenance 1,7 3,0 4,0 1,7 2,7 2 3,3 6,0 8,0 6,0 3,3 5,3 6,8 #REF! #REF! 6,6 6,0 6,2 Qualité de la démonstration Notes pondérées QUALITE GLOBALE DE LA SOLUTION Notes de 0 à 4 (0: inexistant ; 1: Insuffisant ; 2: Minimum requis 3: Complet ; 4: Au-delà des attentes) Pondération des exigences Notes retraitées
  23. 23. 23 La cible et la trajectoire permette de prendre sa décision Réaliser son choix : la méthodologie de choix L’évaluation des offres Exiger la présentation de prototypages (Proof of Concept) sur des fonctionnalités majeures Analyser les aspects juridiques des éditeurs : rachats, projets de regroupement, santé financière, typologie des clients, éditeur/intégrateur… Réaliser des visites d’entreprises clientes : bilan sur les conditions de déploiement, facilité d’appropriation, difficultés rencontrées… Le dépouillement des réponses n’est pas suffisant pour réaliser son choix
  24. 24. 24 Les acteurs AMOE et AMOA Se faire accompagner ou non par des acteurs AMOE et/ou AMOA ? • Se faire accompagner par des acteurs AMOA, spécialistes en GRH et SI RH, et AMOE, spécialistes en urbanisation des SI, est un des facteurs-clés de réussite de l’étude de cadrage • Ces deux acteurs doivent être indépendants de tout éditeur. Ils ne peuvent être juge et partie. La valeur ajoutée d’une AMOA La valeur ajoutée d’une AMOE • Apport en analyse de la stratégie RH • Apport et conseil en méthodologie d’ingénierie des processus RH • Apport et retours d’expérience sur les solutions du marché • Apport en analyse des impacts des changements • Apport en urbanisation et en architecture de SI • Apport et retours d’expérience sur les solutions du marché sur les aspects techniques AMOA & AMOE : un binôme d’experts pour vous accompagner dans l’étude de cadrage Métier Technique
  25. 25. 25 En synthèse, comment réussir le choix de son SI RH • Vous avez des besoins réels et clairement identifiés • Vos processus RH à ‘outiller’ sont formalisés • Vous avez anticipé et mené une étude de cadrage dans les règles de l’art • Vous maîtrisez les attentes de vos clients internes • Vous avez analysé, sondé le marché et les solutions existantes (benchmark) • Vous avez anticipé sur l’équipe projet et les compétences internes et externes si besoin à mobiliser en fonction de votre trajectoire d’évolutions • Vous avez mené une étude sur les impacts liés aux changements induits et pré-identifié les actions en accompagnement • Vous avez élaboré un cahier des charges intégrant toutes vos exigences • Vous avez mené une qualification des offres dans les règles (grilles d’analyse et de cotation sur les critères majeurs, visite d’entreprises, POC…) = réussite de votre choix SI RH • Vous avez défini une trajectoire de déploiement du SI RH en lien avec votre planning métier RH
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