ComoPuedeBeneficiarseElEstado

El Cuadro de Mando Integral en los Servicios Públicos:
Cómo puede beneficiarse el Estado con un Balanced Scorecard
___________________________________________________________________________

Cómo puede beneficiarse el Estado con un
Balanced Scorecard o CMI

Ernesto Evans Espiñeira
Alex Saravia Molina

1

___________________________________________________________________________

Primero: es necesario contar con un conocimiento estratégico
propio

“El conocimiento consiste en la búsqueda de la verdad, la
búsqueda de teorías explicativas objetivamente verdaderas.
No es la búsqueda de la certeza. Errar es humano. Todo
conocimiento humano es falible y por lo tanto incierto. De ello se
sigue que hemos de establecer una firme distinción entre verdad
y certeza. Que errar es humano no sólo significa que hemos de
luchar constantemente contra el error, sino también que, aún
cuando hayamos puesto el máximo cuidado, no podemos estar
totalmente seguros de no haber cometido un error.”

Karl Popper. En busca de un mundo mejor.

Este es un texto que resume la experiencia teórica y práctica del proceso de
incorporación de un Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard a un Servicio
Público.

Estamos convencidos que ha sido y es una experiencia exitosa y nueva en muchos
aspectos. Queremos compartirla con otros Servicios y empresas, porque contribuye a
mejorar la gestión desde la perspectiva de la modernización del Estado.

Sin embargo, -y siguiendo las sugerencias del notable filósofo de las ciencias Karl
Popper, quien nos emplaza a contrastar siempre los conocimientos e hipótesis con los
pertinaces hechos de la realidad-, admitimos, desde un inicio, que sin duda habremos
cometido algunos errores en la ejecución del ambicioso proyecto que aquí
presentamos.

2

___________________________________________________________________________

Una de las claves de los procesos de cambio al interior de las organizaciones es estar
siempre dispuestos a pensar y repensar los objetivos estratégicos, y aplicar las
rectificaciones necesarias para alcanzar las metas.

Cuando las metas y los objetivos se cumplen, la organización puede sentirse
orgullosa. Puede analizar su rendimiento con datos duros y concretos. Puede observar
sus fortalezas y debilidades, sus competencias y su potencial. En definitiva, puede dar
más y hacer mejor su trabajo.

¿Para qué o para quién se consiguen los objetivos?

Nuestro enfoque es simple: para satisfacer las demandas de las personas que son
clientes, usuarios o ciudadanos, que piden cosas de los servicios públicos. O más aún,
para cumplir de mejor manera el mandato de satisfacer sus necesidades a tiempo, de
dar respuestas precisas, de atender con mayor calidad. Hemos introducido la
perspectiva del cliente; o, para ser más precisos, del “cliente-ciudadano”.

Creemos que la experiencia de implementación de un Cuadro de Mando Integral (o
CMI) en el Servicio estatal del que aquí hablamos ha sido y es exitosa. Nos ha
permitido orientar en una sola dirección un tremendo barco, nacional, grande y
complejo. La aplicación de una herramienta de alta gerencia como el Balanced
Scorecard en un Servicio Público en Chile es inédita, porque aún se piensa que es una
herramienta de gestión sólo aplicable a las empresas, y no a cualquier empresa sino a
las grandes, múltiples y complejas.

Pensemos por un momento que estamos en medio de un lago, dirigiendo un hermoso
y rápido velero. Navegando hacia la orilla, notamos que hay bastante viento y el oleaje
es continuo. Tenemos que mantener firme el timón, pero al mismo tiempo debemos
conseguir la suficiente flexibilidad para hacer los movimientos oportunos y efectivos
que nos permitan llegar al punto exacto de la orilla donde está nuestro destino.

Timón, velas, botavara y quilla son controlados por el equipo. Sus integrantes son los
responsables de conducir la nave para llegar al sitio previsto. Coordinadamente
realizan las maniobras y acciones elementales para conseguir el objetivo.

3

___________________________________________________________________________

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard no sustituye al equipo, sino que le
ayuda a mantenerlo informado. Le indica la intensidad del viento, la orientación del
velero, el estado actual de la nave. Entrega un conjunto de indicadores básicos que
pronostican si es posible o no llegar a la orilla, y propone al equipo, además, una razón
o justificación de los hechos registrados.

Nuestra experiencia de la implementación de un Cuadro de Mando Integral en un
Servicio Público como el I.N.P.1 (más que un velero, un “buque” enorme, como ya
veremos) es un aprendizaje que hemos acompañado con algunas fuentes
bibliográficas que desde ya recomendamos:

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Competitividad y conceptos de globalización
Tercera Edición
Hitt-Ireland-Hoskisson
Thomson Editores

LA ESTRATEGIA EN EL PANORAMA DEL NEGOCIO
Pankaj Ghemawat
Prentice May
Primera Edición

GESTIÓN ESTRATÉGICA Y CREACIÓN DE VALOR EN EL SECTOR PÚBLICO
M.H.Moore
Paidos
Primera Edición

GESTIÓN DE EMPRESAS CON UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Arnoldo Hax – Nicolás Majluf
Ediciones Dolmes
0Segunda Edición

CUADRO DE MANDO INTEGRAL y COMO IMPLEMENTAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Robert Kaplan-David Norton
Editorial Gestion 2000
Segunda Edición

SMART, GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Thomas M. Koulopoulos
Carl Frappaolo

4

___________________________________________________________________________

McGraw Hill
2001

Agregamos, además, otras teorías como la de los “centros de gravedad estratégicos”
de John Warden2, y la extraordinaria explicación que nos hiciera José Miguel Moreno
Ch3. acerca de su aplicación. Nos han permitido ver cómo estamos ahora, qué es lo
primordial y qué es lo anexo, y proyectar las actividades estratégicas hacia el futuro
que hay que construir. También hay que incluir a Peter Drucker y su visión de las
organizaciones post capitalistas.

Pero, y lo más importante, hemos tratado de crear un conocimiento estratégico
propio, un modelo basado en la interpretación de algunas teorías académicas y de los
consultores, más libre y apropiado a nuestra realidad y al momento en que nos tocó
trabajar. Ese modelo está vaciado en un Cuadro de Mando Integral cuyos
componentes presentamos en este texto.

Pero, sobre todas las cosas, nos basamos en un conocimiento que ha sido
contrastado con más de un año de proceso. Un saber que ha sido probado con la
implementación de un CMI dentro de una organización de seres humanos con
talentos, aspiraciones, sentimientos, entusiasmos, sensibilidades y valores diversos.
En definitiva, un escenario real.

Planteamos una Metodología de Planificación Estratégica indispensable para
implementar un Cuadro de Mando Integral. También hemos tratado de corregir errores
básicos derivados de algunas metodologías que no están lo suficientemente cercanas
a la práctica.

Desde ya, podemos anticipar un resumen de los objetivos que tiene el conocimiento
estratégico presentado en este texto:

1. Generar capacidad de anticipación a los acontecimientos.

2. Ayudar a construir el propio destino, el futuro que se considera más
conveniente para la organización.

5

___________________________________________________________________________

3. Disponer de un tipo de conocimiento más analítico, sistemático, capaz de
dividir los temas en unidades simples, y de lograr resultados medibles.

4. Proveer a las organizaciones de un conocimiento orientado a la acción, a los
cambios necesarios para proyectarlas al futuro, tomando en cuenta el entorno,
la industria, sus aspiraciones y sus capacidades. En resumen, generar
herramientas de cambio.

Durante nuestro trabajo con el CMI presentado en este documento, hemos
contrastado algunos textos y teorías vigentes sobre Planificación Estratégica y Cuadro
de Mando Integral con la realidad de una organización grande, con 3.300 trabajadores,
110 plazas de pago a “clientes” del Estado, 120 oficinas propias y con representación
en todas las regiones de Chile.

El proyecto de Cuadro de Mando Integral en la administración pública es por ahora
todo un experimento4. En particular, el CMI que presentamos en este texto está
aplicándose en un Servicio Público (I.N.P.) que mueve cerca del 23% del presupuesto
de la nación chilena, y el 60% del gasto social. Se trata de una entidad que paga los
beneficios de la previsión social (pensiones, beneficios asistenciales, etc.) a 1 millón
700 mil personas, lo que alcanza al 11% de la población de Chile.

Ese contraste entre teoría y práctica, y la presentación de este modelo en distintos
seminarios y eventos, nos ha hecho madurar la proposición que aquí ofrecemos.
También hemos corregido algunos errores tradicionales y hemos agregado nuevas
perspectivas, de manera bastante libre y pragmática.

Durante el desarrollo de los temas, a veces hablaremos de “empresa” y otras de
“Servicio Público”. Lo apropiado sería hablar siempre de “organización”, pero el énfasis
es hacia los servicios del Estado, ya que partimos de la premisa de que el Balanced
Scorecard es una metodología de cambio, una herramienta de gestión y un software
de alta gerencia adaptable y aplicable al Estado.

Queremos transmitir nuestra convicción de que las herramientas y el conocimiento que
presentamos son aplicables al sector público, y pueden servir de condición para su
éxito. Éste no es un texto académico sino profesional. De la vasta oferta de textos
sobre estrategia y Cuadro de Mando Integral, recoge aquello que más ha ayudado en

6

___________________________________________________________________________

la práctica. No es una visión acabada ni muy prolija de planificación estratégica, ni un
texto fuente sobre el CMI. Su valor reside en la capacidad que tenga de transmitir una
experiencia: la aplicación del CMI a una institución pública sin fines de lucro.

Esperamos que este texto sirva de ayuda para quienes deseen profundizar ciertas
cuestiones estratégicas o implementar un Balanced Scorecard, y también que sirva de
referencia para los distintos postgrados en Gerencia Pública y Administración.

7

___________________________________________________________________________

Segundo: El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard en los proyectos tecnológicos

Circunscribiremos la aplicación del CMI al Instituto de Normalización Previsional,
I.N.P., y analizaremos con detalle las características prácticas de esta herramienta. En
principio es un sistema de gestión para la alta dirección de una organización, pero
también es útil para todos los trabajadores de la misma.

Es un software, una herramienta, pero para su correcta aplicación requiere:

1. De los análisis de entorno, de la industria y de las competencias internas
necesarias para una gestión exitosa.

2. Que los objetivos estratégicos nazcan del convencimiento organizacional, en
todos los niveles, de la visión y la misión estratégicas.

3. En resumen, de una completa planificación estratégica.

Muchos ejercicios de planificación estratégica no sobrepasan la etapa de “ejercicio”.
Los participantes vuelven al trabajo con la sensación de haber tenido una nutrida e
interesante discusión, pero sin algo concreto, sin un instrumento que traduzca todos
los contenidos estratégicos en elementos útiles para la rutina diaria. Peor aún,
regresan con el sentimiento de que “no va a pasar nada nuevo”.

El Cuadro de Mando Integral ofrece una manera práctica de llevar a la práctica los
contenidos estratégicos, traduciéndolos en indicadores y metas. Esto es importante,
porque algunos piensan que sólo es un software, un conjunto de pantallas y datos
ordenados con llamativos indicadores con semáforos que avisan si vamos cumpliendo
o no las metas.

El Cuadro de Mando Integral es más que eso. Es una forma concreta de saber cómo
vamos, si cumplimos o no lo que dijimos que íbamos a hacer, cómo van los
indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades, cuáles son los procesos

8

___________________________________________________________________________

que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una herramienta que se diseña y
aplica a partir de una visión y misión estratégicas, con definiciones y objetivos claros.

En el Instituto de Normalización Previsional se ha incorporado un CMI con recursos
internos, sobre la base de la participación de la mayor parte de los trabajadores, para
tener una herramienta absolutamente indexada al trabajo diario, que cuente además
con el compromiso de todas las unidades.

El Cuadro de Mando Integral del I.N.P. fue diseñado durante el año 2002, y se
comenzó a aplicar el 2003. La planificación del 2004 se basó en el cumplimiento de las
metas que registraron los aproximadamente 600 indicadores del período 2003.

Actualmente, se encuentra en diseño y desarrollo en el I.N.P. un gran proyecto
informático de cambio de sistemas y, en algunos casos, de modelos de negocios,
denominado “Proyecto Heracles”. Es uno de los más grandes en complejidad y
desarrollo de software que se ha desarrollado en el sector público. Durante los 10
últimos años, el I.N.P. ha sido considerado como uno de los Servicios Públicos con
mayores avances en el proceso de modernización del Estado. Así, ha podido alcanzar
grandes logros:

• La marcada disminución de tiempos de respuesta en algunos de sus servicios.

• La externalización completa de los pagos previsionales, lo que terminó con
largas colas de usuarios y aumentó la calidad de atención.

• La externalización de las tecnologías de la información y comunicaciones.

• Una reingeniería permanente de procesos.

• La incorporación de tecnología de punta, interfaces estandarizadas y el
protocolo IP (Internet Protocol).

• El mejoramiento de los recintos de atención a público.

Pero, el crecimiento de sus sistemas no ha estado a la altura de los tiempos. Por ello,
se desarrolló un proceso de planificación estratégica donde se definieron áreas

9

___________________________________________________________________________

básicas o nucleares, y áreas estratégicas con fuerte desarrollo futuro. A través de este
trabajo, sus directivos, profesionales y trabajadores han visualizado que siempre se
pueden perfeccionar los diferentes procesos y actividades al interior de la
organización, contando para ello no sólo con el imprescindible apoyo informático, sino
también con el talento y compromiso de cada miembro de la organización.

Hasta la fecha, este proyecto ha consistido en un proceso iterativo y de incremento
gradual, revisando las rutinas de trabajo e integrando los elementos comunes a cada
una de ellas. Se ha preparado una base de conocimiento que sustente muchas
actividades del nuevo modelo tecnológico, y que sirva para enriquecer la precisión y
calidad de la información que se entrega a los usuarios, particularmente en las
sucursales de atención, que son importantes puntos de contacto con el público.

El inicio de la aplicación del Proyecto Heracles está contemplado para octubre de
2004. Parte importante del proyecto es la implementación de un Cuadro de Mando
Integral de alto nivel, con una herramienta de clase mundial que reemplazará a la
actual. Esto permitirá gestionar aún de mejor forma las metas e indicadores claves.

A continuación presentamos algunos objetivos (los Institucionales y los de las
sucursales) del
Institucionales

“Proyecto de Gestión
INP, líder en atención a clientes
INP, Líder en modernización de la Gestión Pública y Gobierno Electrónico
del Cambio” que se
INP, interconectado con otras Organizaciones
INP, abierto al mundo.
está implementando en
INP, con una visión Global de los procesos de Negocio.

el I.N.P., como parte del
INP, Líder en transacciones vía Internet.
INP, Alta disponibilidad de los sistemas.
Proyecto Heracles.
Responder eficientemente a las obligaciones emanadas de la Ley de Base de procedimiento
Administrativo.
Este, además de
Sucursales, El proyecto proveerá
unificar los sistemas de
Integración de todas las aplicaciones actualmente en uso.

todas las áreas de
Acceso directo a la ficha del usuario
Consulta y actualización de datos.
negocios, proveerá a la
INP, abierto al mundo.
Sistema de Control de Trámites para el usuario final.
organización de 30
Mayor capacidad de respuesta al clientes/beneficiario.

kioscos virtuales donde
Funcionarios capacitados para atender al público con tecnología de punta.

los clientes podrán hacer consultas y obtener respuestas de variado tipo.

El Proyecto Heracles cruza las cuatro perspectivas que ofrece el Cuadro de Mando
Integral. Al final de la etapa de diseño y desarrollo del proyecto, la organización
contará con nuevos sistemas capaces de responder mejor a las expectativas de los

10

___________________________________________________________________________

usuarios y de quienes entregan recursos financieros al I.N.P., además de mejorar
sustancialmente los procesos y capacidades internas.

El Cuadro de Mando está concebido como el instrumento para monitorear y revisar
regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Esto permitirá al Servicio
avanzar en liderazgo, apertura a la sociedad, tecnificación y mayor sensibilidad
respecto de las necesidades de las personas. Los mismos objetivos del Proyecto
Heracles son parte integrante del Balanced Scorecard del I.N.P.

El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no
financieros. Permite a los ejecutivos que fijan estrategias, medirlas claramente. Es un
excelente mecanismo para lograr el consenso con todos los ejecutivos y trabajadores
de una organización respecto de las actividades ncesarias y las metas. Permite alinear
personas, objetivos y energías. Es una herramienta centrada en indicadores de gran
impacto, con énfasis en la detección y prevención de los problemas, además de
sugerir sus posibles causas.

11

___________________________________________________________________________

Tercero: El Cuadro de Mando Integral como un instrumento
básico de gestión en el paradigma de Gobierno Electrónico (e-
gov)

El paradigma “e-gov” bien aplicado aumenta la transparencia y la probidad, la eficacia
y eficiencia, mediante la construcción de aplicaciones para el acceso de los
ciudadanos a las fuentes de información del Estado, así como para la generación de
procesos más eficientes en los Servicios Públicos.

Para ello hay que hacer inversiones adecuadas en redes y sistemas, llevar adelante
planes exitosos, y fomentar decididamente el uso de Internet para que los ministerios y
Servicios Públicos reemplacen los papeles por la Web, tanto en su gestión interna
como frente al público. Hay que impulsar, desde ya, acciones para que el documento
electrónico y la firma digital tengan una presencia mayor que la que tienen hoy en día.

No sólo basta con un exitoso conjunto de aplicaciones para la Web. Entendemos que
una completa estrategia de Gobierno Electrónico no sólo contempla llamativos sitios
en la Internet, o preocuparse por los estándares abiertos, sino también aplicar una
correcta gestión estratégica en los Servicios Públicos.

Una correcta gestión estratégica conlleva nuevas técnicas para el monitoreo,
supervisión y rectificación de los planes, programas, indicadores y metas en la gestión
pública. Es parte del desafío de modernización tecnológica del Estado. 5

Dado este marco, en el presente texto ofrecemos una herramienta básica para el
diseño y puesta en marcha de una estrategia de Gobierno Electrónico para cualquier
Servicio Público, aplicable obviamente a cualquier organización.

Se trata de una parte fundamental de un proceso, que permite vincular
electrónicamente al Servicio con:

1. Otras reparticiones públicas

2. Sus sucursales, las agencias, las oficinas y las unidades estratégicas

12

___________________________________________________________________________

3. Los “clientes-ciudadanos”.

4. Las empresas e instituciones financieras.

5. Los medios de comunicación social.

6. Otras instituciones y empresas.

En el mundo privado se habla de que el CMI proporciona las herramientas necesarias
para alcanzar el éxito competitivo. En el sector público, proporciona un instrumento
para clarificar, medir y aplicar una estrategia que nos permita crecer y generar valor,
aumentar eficiencia y eficacia, mejorar la calidad de atención y la percepción de los
ciudadanos.

Permite establecer, además, parámetros claros y precisos de incremento de la
remuneración de los funcionarios (incentivos) de acuerdo al desempeño de los
equipos de trabajo que conforman.

“El incremento por desempeño colectivo se constituye en una nueva herramienta de
gestión pública, cuyo objetivo es incentivar el cumplimiento de metas colectivas
relevantes para la institución y orientadas a brindar un mejor servicio a la ciudadanía
(…) En relación a las metas e indicadores que se asocian a cada equipo, unidad o
área de trabajo, se ha replicado el Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta de

13

___________________________________________________________________________

control de gestión del Instituto que cumple con los objetivos de relevancia y pertinencia
exigidos por la Ley, con metas e indicadores definidos en las dimensiones de
eficiencia, eficacia, economía y calidad”6 Se establecieron al interior del I.N.P. 38
equipos de trabajo para el período 2004. Para todos los trabajadores, se fijaron 597
metas. Cada meta se asoció a un objetivo estratégico. Veamos un ejemplo:

• Objetivo estratégico institucional: promover el desarrollo de procesos
impecables que permitan altos estándares de calidad.

• Meta de gestión: recaudar 570.000 Unidades de Fomento al año en
cotizaciones previsionales.

• Ponderación: 20% de las 8 metas de gestión

• Mecanismo de verificación: registro mensual en el Cuadro de Mando Integral

• Periodicidad del seguimiento de la meta de gestión: diaria

Este objetivo está dentro de las actividades nucleares de la organización (recaudación,
pago y concesión de beneficios previsionales). Dada su relevancia, es un indicador
que se verifica diariamente (en la figura, pantalla de monitoreo diario en la oficina del
Director del I.N.P.). El CMI permite precisamente eso: inspeccionar o monitorear en
forma periódica, porque lo que no se mide pierde importancia.

En síntesis, el CMI es un
complemento importante para
cualquier estrategia de
modernización tecnológica de los
Servicios Públicos. Al igual que en
las empresas, el entorno
económico, político, social y
tecnológico impacta a esos
Servicios. Debemos, por ende,
aprovechar las amplias posibilidades de renovar nuestras formas de dar respuesta a
las demandas ciudadanas. El CMI cuenta con las herramientas necesarias para llevar
adelante este proceso de modernización de la gestión.

14

___________________________________________________________________________

Cuarto: El CMI en una estrategia de creación de valor público

“Hay una forma diferente y más útil
de pensar sobre el papel de los
directivos públicos:
una más próxima a la imagen que la sociedad
tiene de los directivos del sector privado.
Desde este punto de vista,
los directivos públicos
se consideran como exploradores
que, junto a otros, intentan descubrir,
definir y crear valor público.”

Mark H. Moore, Gestión Estratégica y Creación de Valor.

Se ha dicho que las empresas buscan, o deben buscar, “crear valor”. Esto es básico
para competir y sobrevivir en medio de un entorno turbulento. Pero, ¿pueden los
servicios públicos y las reparticiones del Estado generar valor público?

Estamos convencidos de que sí. Pero, para responder esta pregunta con más
propiedad, analicemos antes lo que pasa con las empresas. Digamos a modo de
premisa que la creación de valor en las organizaciones privadas termina, finalmente,
con la preferencia de los consumidores.

Al final de la red de actividades que hace una empresa (actividades de logística, de
abastecimiento, de operaciones, de marketing, de recursos humanos, de finanzas o de
aplicación de las tecnologías), hay un consumidor que de manera individual asigna un
valor a los productos y servicios que la empresa ofrece en el mercado. Ese proceso lo
lleva a elegir ese producto o servicio (ver figura), incluso si es más caro que otros.

Es decir, hay alguien que está dispuesto a pagar por algo tangible o intangible, cuyo
costo de producción es menor al precio, lo cual le da a la empresa el margen para

15

___________________________________________________________________________

seguir invirtiendo y creciendo. El valor es, entonces, valor percibido por un
consumidor que está dispuesto a pagar por un reloj, un plan telefónico o un palo de
golf una cantidad de dinero.

En los distintos Magíster en Administración de Negocios o M.B.A. que se imparten en
las principales ciudades, se habla del análisis de la “cadena de valor”. Esta resume las
actividades primarias y de apoyo que la empresa realiza de buena forma (o que debe
mejorar), y que le dan la fuente de ventajas competitivas para el anhelado margen.

Este margen se obtiene:

1. Con eficiencia.

2. Mediante el buen uso de la tecnología.

3. A través de un buen marketing para permitir que los consumidores escojan y
valoren los productos y servicios.

4. Realizando aquello que los competidores no son capaces hacer, o
sencillamente hacen peor que la empresa.

“La imagen que tenemos
de la creación de valor
está ligada con
transformaciones físicas
de materiales que crean
productos que se venden
en sus correspondientes
mercados, a un precio
dado, a unos clientes
dispuestos a adquirir
dichos productos. El
proceso productivo, el
producto en sí mismo y,
por encima de todo el precio pagado por el cliente, todos (estos elementos)
proporcionan pruebas evidentes de que se ha generado algo de valor”7

16

___________________________________________________________________________

Aplicado a los Servicios Públicos, hay que eliminar del análisis “el margen” y cambiarlo
por “el presupuesto necesario” para conseguir recursos con los cuales seguir
desarrollando las tareas de la Visión y Misión Estratégicas.

Mark H. Moore, en Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público8,
distingue entre “lo privado” y “lo público”, donde el “valor público” es distinto del que
asignan los consumidores individuales a los productos y servicios.

En el caso “público”, los directivos usan, con un fin determinado, recursos que podrían
utilizarse en otros fines, en el marco un gobierno representativo y de un proceso
político y legal que valida esa utilización. Los recursos se obtienen por los impuestos
(acción coercitiva), las recaudaciones y las multas. No por las ventas. Pero aún así,
hay que evaluar su coste-efectividad.

El coste-efectividad se mide también por la percepción de los “clientes-ciudadanos”,
por la evaluación que hacen del Servicio Público los otros miembros del poder
ejecutivo, por la imagen que tienen los parlamentarios y también los empresarios. Se
mide, además, con herramientas informáticas y financieras que cualitativa y
cuantitativamente toman el pulso a la evolución anual de la organización.

17

___________________________________________________________________________

La creación de valor público es un asunto de percepción de los ciudadanos y la
política

Si la generación de valor público es un asunto de percepción, dependerá entonces del
posicionamiento que tiene el Servicio Público entre la sociedad y entre las personas
influyentes que toman las decisiones.
Si un Servicio tiene mal
posicionamiento, o es mal
percibido, en el tiempo
tenderá a desaparecer o
sencillamente conseguirá
menos recursos para su
funcionamiento.

Para Moore, esto es más
evidente en actividades
como la seguridad
ciudadana o la salud
pública, donde el valor asignado es colectivo, social y urgente.

La percepción se da por tres aspectos:

1. Cómo actúan los servicios; es decir, si son eficientes y eficaces.

2. Si hacen cosas que la gente necesita y valora.

3. Cómo comunican y dan a conocer su quehacer: es decir, cómo lo hacen
perceptible y asequible.

Todo eso hay que hacerlo bien. En este sentido, el uso adecuado y comprometido de
las tecnologías de la información es elemental. Ejemplos como 1.700.000
declaraciones de renta por Internet del Servicio de Impuestos Internos de Chile, las
15.000 cotizaciones por Internet mensuales del I.N.P., o el portal www.trámitefacil.cl de
la Presidencia de Chile generan valor.

18

___________________________________________________________________________

Los tres ejemplos son una respuesta a los miles de ciudadanos, trabajadores y
empresarios que buscan hacer los trámites de forma más fácil y rápida. El Estado está
mostrando un buen ejemplo de creación de valor mediante el uso de la tecnología,
aunque aún queda por construir una estrategia de Gobierno Electrónico más
sólida, junto con promover el uso de las tecnologías de información y comunicación
en las empresas que mayoritariamente usan sólo el mail para hacer negocios e
interactuar con el Estado.

19

___________________________________________________________________________

El Cuadro de Mando Integral dentro de una estrategia de creación de valor

En el sentido anterior, el Cuadro de Mando Integral es una tecnología que permite
generar valor.9 Permite dirigir la organización hacia una fase de mayor eficiencia,
efectividad y accesibilidad. Permite llevar un control estratégico para analizar el macro
y micro entorno, la visión y misión estratégicas, como también la formulación, los
resultados y la puesta en marcha de la estrategia.

Como analizaremos más adelante, permite llevar un detalle diario de aquellas
actividades críticas, nucleares y estratégicas de las organizaciones, y que, de paso,
sean las más valoradas por los ciudadanos.

¿Qué Tipo de indicadores o Compromisos?
Permite tener presente un
Eficiencia Resultados
conjunto de aspectos que
deben ser mirados
Economía Eficacia
diariamente: son las
perspectivas de clientes, de
procesos, de recursos y Ambito Ambito
Financiero
financiera. Estas miradas son Clientes
a su vez compatibilizados con
Ambito Ambito
aspectos de eficiencia,
Procesos Recursos
eficacia, economía y
resultados.

Es decir, permite responder cómo estamos actuando (si somos eficientes y eficaces);
permite vislumbrar si nuestras actividades son adecuadas a lo que la gente realmente
necesita, si los ciudadanos les asignan valor, y, además, cómo nos estamos dando a
conocer en la sociedad.

Por último, el CMI permite fomentar la adaptación e innovación, con vistas a un futuro
donde el valor de la información no sólo es relevante, sino central. “Lo creativa y
flexible que sea la institución para responder a los problemas y oportunidades, sin
sacrificar sus actividades principales, es también relevante para el valor de la
organización, de la misma forma que la coherencia de la estrategia de una empresa
privada”.10

20

___________________________________________________________________________

Para ello, será necesario generar el marco de acción para el largo plazo. Imaginar
dónde queremos estar, y diseñar los lineamientos estratégicos básicos para que
nuestra organización llegue a esa meta.

Será urgente crear o mejorar las ventajas competitivas que le permitan permanecer
con éxito entregando productos y servicios.

Deberá establecer qué recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) se
necesitan, y los elementos básicos para satisfacer los requerimientos de los “clientes-
ciudadanos”, y alcanzar con adecuada eficiencia sus expectativas.

Deberá, también, tratar de
generar el mayor valor
percibido en los ciudadanos,
los parlamentarios, el poder
ejecutivo y los políticos, lo
cual debiera coincidir con los
recursos necesarios para
continuar funcionando.

21

___________________________________________________________________________

Quinto: Las herramientas para la Creación de Valor

Pensar estratégicamente en el Sector Público requiere que los
directivos asignen igual importancia a la sustancia, la política y la
implementación organizativa. En la actualidad solemos encontrar
esos elementos inconexos. Algunos actores, como los expertos
académicos y analistas de políticas, son especialistas en la
materia sustantiva. Otros, como los cargos electos o los
directores de los gabinetes jurídicos, se especializan en los
juegos políticos. Finalmente, aquellos que dirigen las unidades
de gestión se especializan en la viabilidad administrativa. Así
pues, penar estratégicamente requiere la integración de las tres
perspectivas.

Mark H. Moore, Gestión Estratégica y Creación de Valor.

Volvamos, entonces, a algunas preguntas anteriores:

1. ¿Pueden los Servicios Públicos y las reparticiones del Estado crear valor?

2. Si la respuesta es positiva, ¿por qué? Pensamos que para ser exitosos y
sobrevivir en el mediano y largo plazo, deben diseñar y llevar a la práctica una
estrategia integral de generación de valor.

3. ¿Que debemos hacer para crear valor?

Lo primero que resulta prioritario es aplicar las técnicas del “management” o de gestión
gerencial, y adaptarlas a los requerimientos del sector público. Tradicionalmente han
existido diferencias entre la gerencia privada y la administración pública.

En el cuadro que sigue, ilustramos ambas diferencias. La primera y la más evidente es
el enfoque. Hace ya bastante tiempo que todas las empresas, aún las que eran
monopólicas o estaban en manos del Estado, han generado un enfoque hacia el

22

___________________________________________________________________________

cliente. Una de las primeras exigencias del CMI es generar un enfoque hacia el cliente
en todas las actividades, particularmente en aquellas consideradas estratégicas.

Administración
Gerencia
Pública
Enfocado a Clientes Ciudadanos
Medios Gerencia Políticas
Servidor
Emprendedor Analista
público
Capacidad de
Mandato, estabilidad,
Valores emprender, flexibilidad,
probidad, transparencia.
creatividad.
Servicio al cliente,
Discurso Interés público, equidad.
calidad.
Privada, de innovación, Burocrática, política,
Cultura
de resultados. funcional.
Gobierno simple, Instituciones, gobierno
Estructura
descentralización. central asigna recursos.

Lo importante es que se están produciendo acercamientos entre ambas posturas. Ya
hablamos del “cliente-ciudadano”, de “gerencia pública”, de “servicios de calidad” o de
“innovación” en los Servicios Estatales. Por lo tanto, los polos de la matriz anterior se
han ido acercando. Una de las claves de ese acercamiento es la incorporación de las
técnicas que se exponen en este texto.

Comencemos con una: Planificación Estratégica. Ésta debe tener especial énfasis
en el entorno y en las capacidades internas de la organización. Ojalá termine con
alguna herramienta que nos permita exponer con claridad la estrategia, pero que a la
vez sea capaz de diseñar un programa de actividades para llevarla a cabo,
comunicarla, empapar a la organización de sus postulados y, si es necesario,
cambiarla.

La “Planificación Estratégica” es un instrumento poderoso que nace de la imperiosa
necesidad de saber dónde estamos y hacia dónde vamos. Para responder a esas
interrogantes, nos referiremos básicamente a los textos de Pankaj Ghemawat11, quien
además hace referencia bibliográfica a otros académicos (Kenneth R. Andrews, The
Concept of Corporation Strategy; Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Strategic
Management).

23

___________________________________________________________________________

Definiciones de “Estrategia”

Ghemawat propone algunas definiciones a partir de los orígenes del estudio de la
estrategia:

• La estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, así como la adopción de líneas de acción y la asignación de
recursos necesarios para llevar adelante esas metas12. Obviamente, para
definir y lograr las metas se necesitan metodologías, y ésas pueden ser la
Planificación Estratégica y el Cuadro de Mando Integral.

• Para Carl von Clausewitz, las tácticas son el uso de las fuerzas armadas en el
combate, pero la estrategia es el uso de los combates para ganar la guerra.

Un aporte relevante señalado por Ghemawat ha sido el del Boston Consulting Group
(BCG) para el análisis de la cartera de productos y servicios que ofrece una
organización. En el año 1979, el 45% de las 500 organizaciones de mayor
envergadura habían hecho un análisis de este tipo, lo que demuestra su relevancia
dentro del pensamiento estratégico empresarial.

24

___________________________________________________________________________

La matriz BCG sitúa en dos ejes la “participación de mercado” y el “crecimiento” de un
producto o servicio. Es una herramienta muy útil a la hora de discutir los productos o
servicios estratégicos; es decir, los elementos tangibles e intangibles que permitirán
cumplir los objetivos estratégicos.

Muchas organizaciones descansan en la tranquilidad de los beneficios de los
“productos vaca”; productos con muchos consumidores pero que no crecen mucho en
el mercado.

Usualmente, se debe experimentar con nuevos productos y servicios para defenderse
de la aparición de sustitutos; también es necesario reaccionar si esos productos y
servicios dejan de formar parte de las necesidades o preferencias de los
consumidores.

Algunos productos y servicios gozan de gran popularidad y alta demanda, pero
centran casi toda la acción de los Servicios Públicos. Muchos Servicios se han
propuesto como objetivo la innovación en la forma de entregar sus prestaciones, lo
que en un principio resultó escaso y dirigido a un público reducido. Pero con el tiempo,
las reparticiones públicas se han visto enfrentadas a un enorme crecimiento de la
demanda de estas innovadoras formas de proveer soluciones, además de ser ellas
mismas más económicos y tecnológicamente avanzadas que los tradicionales. Un
ejemplo de lo anterior es el costo de la recaudación electrónica versus la recaudación
manual tradicional.

La aplicación de la matriz BTG en los servicios electrónicos del Estado, y otros
ejemplos

Un ejemplo de lo anterior son las declaraciones y pagos de cotizaciones previsionales
por Internet, que el año 2003 abarcaba a 16.258 empresas chilenas que
mensualmente utilizaban esta modalidad de pago. En el primer semestre de año 2002,
el uso de Internet para estos fines no alcanzaba a mil las empresas.

¿Qué hubiera pasado si este producto se hubiera mantenido en su formato
tradicional? A medida que hubiera pasado el tiempo, la unidad recaudadora de la
organización irremediablemente habría perdido eficiencia, y, finalmente, habría corrido
el riesgo de su desaparición.

25

___________________________________________________________________________

Educación superior:
La postulación futura será por internet
Martes 6 de Enero de 2004

De aquí al 2006, se espera que todos puedan operar frente a la pantalla.

No más papeleos, ni largas filas, ni hojas llenas de borrones y dudas.

La diferencia con el trámite en papel es que los jóvenes van a poder ensayar todas las veces que deseen
en el computador, ya que el sistema está preparado para indicar los posibles errores, dice Lautaro
Cisternas, director del DEMRE, principal responsable de la PSU.

Y agrega: por ejemplo, si un estudiante postula a una carrera donde no tiene puntaje mínimo, el sistema se
lo advierte.

Este año partió un plan piloto y ya hay 9.600 estudiantes de todo el país postulando online. El 2005 se
incluirán todos los módulos del proceso, como el registro de establecimientos, inscripciones e informes de
notas.

Noticia aparecida en www.emol.cl. Octubre 2004

La incorporación de la Internet y las redes de datos cambiará rápidamente la forma de
entregar ciertos servicios, particularmente toda la actividad recaudadora de los
Servicios Públicos, los pagos y depósitos en cuentas bancarias, las solicitudes y
aprobaciones de permisos e incluso las postulaciones a las universidades.

En el caso de las postulaciones a las universidades, además de los múltiples servicios
que las entidades de educación superior ofrecen, los cambios serán cada vez más
evidentes, como se comprueba en el ejemplo anterior.

Consideremos el ejemplo de los relojes analógicos y los de tecnología digital. Algunos
se quedaron estancados en la vieja tecnología mecánica y tradicional, que tantos
frutos por su precisión y buena fama había cosechado. Pero los asiáticos comenzaron
a innovar, incorporaron la tecnología e inundaron el mercado con relojes digitales cada
vez más baratos. Hoy prácticamente todos los relojes son digitales.

Lo mismo se podría aplicar al Computador Personal y a la visión que en los 60, 70 y
principios de los 80 mantuvo el gigante I.B.M., para quien no pasaría de ser un ingenio
sin mayor trascendencia.

26

___________________________________________________________________________

La industria de los PC, el caso Michael
DELL, estudiante de Universidad de
Austin, de la fusión HP, Compaq-Digital,

La matriz BCG nos
Alta participación baja participación

indica la necesidad
La ruta que no hicieron los suizos,
Alto si los asiáticos al hacer una
estrategia de masificación y
Crec
de mantenernos en
penetración de mercados
imie
nto

?
estado de alerta.
La ruta que no hicieron los suizos,
Las organizaciones
si los asiáticos al incorporar la
tecnología digital

deben hacer un
recuento histórico
La IBM y los
Reloj analógico suizo mainframes
Bajo Curva de experiencia
del impacto que ha
con un producto vaca
creci Hablar de relojes era
mien hablar de “reloj suizo”
tenido el entorno,
to

particularmente el
tecnológico, en la forma de relacionarse con los clientes, y más específicamente, en
los cambios en productos y servicios.

Y esto es muy válido para los Servicios Públicos, que ofrecen las declaraciones
previsionales y las postulaciones universitarias como ejemplo probatorio de la utilidad
de este análisis. Por lo tanto, es necesario que “paremos” las antenas y captemos
aquellas vibraciones que conducen a los cambios más dramáticos.

A raíz de lo que hemos analizado de la matriz BCG, presentamos, a modo
complementario, algunas preguntas estratégicas interesantes a incluir en los procesos
de Planificación:

Acumular experiencia produciendo algo, nos lleva a tener los costos más
bajos haciendo economías de escala… ¿es sustentable por siempre?

¿Cómo compatibilizar la curva de experiencia con la innovación? Por
ejemplo, el caso de los relojes suizos y los relojes digitales japoneses.

Un análisis demasiado cauto de la cartera nos puede llevar a no tomar
riesgos, a no invertir en nuevas oportunidades.

27

___________________________________________________________________________

Visión, Misión y Foco Estratégico

Mark Moore aborda el asunto estratégico exclusivamente desde el punto de vista de
los Servicios Públicos, y aporta las siguientes perspectivas:

• Cree que el gobierno (los Servicios Públicos) deben crear valor.

• Los ciudadanos (la gente, los políticos, el parlamento, los ministros) actúan
como un “consumidor colectivo” que percibe, hace juicios, valora (tiene la
percepción de que algo tiene o no valor).

• Resalta la importancia de ser eficiente y eficaz, y de medir las políticas públicas
como “coste-efectividad”.

• Enfatiza el servicio al “cliente-ciudadano” y su satisfacción. Pone algunos
ejemplos: la recolección de la basura, donde hay un “valor asignado” mayor
que es la salud de la población.

• Ese valor es delegado, en última instancia, en el Estado, quien tiene la
responsabilidad de garantizar la salud pública de la gente, su seguridad interna
y externa, en definitiva, su bienestar.

Esto lleva a tener una visión gerencial del valor público: es decir, organizar y
gestionar satisfaciendo los deseos y las necesidades de los ciudadanos. Pero también
las expectativas de los poderes del Estado, de la prensa, de las organizaciones, y de
todos quienes, en definitiva, influyen en los recursos de la organización.

Los directivos públicos deben usar su autoridad política, empleando correctamente los
recursos y tratando de cambiar las políticas equivocadas.

Para lo anterior, debemos diseñar e implementar un conjunto de objetivos y políticas
de alto nivel, expresados en términos de qué tipo de organización queremos ser.

28

___________________________________________________________________________

MODERNIZACION DEL ESTADO

MODERNIZAR ACTUALIZARLO
EL ESTADO

DIMENSIONES

Crear las
Garantizar y hacer Prestar servicios
condiciones para
posible el ejercicio básicos acorde con
el libre y ordenado
de los Derechos las necesidades de
ejercicio de la
ciudadanos. los usuarios.
actividad privada.

“La estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de nuestra organización
como del entorno, para definir un plan de acción que nos lleve a mejorar nuestra
posición sobre los competidores en el mediano y largo plazo. La estrategia es elegir un
camino”13

29

___________________________________________________________________________

El caso del Massachusetts Department of Youth Service (DYS): un directivo
público innovador y audaz

Para examinar una metodología de Planificación Estratégica, Moore pone como
ejemplo el caso de DYS, Massachusetts Department of Youth Service, Servicio Estatal
que confinaba a los jóvenes en reformatorios de muy mala reputación en la
comunidad.

Eran reformatorios fracasados que además aumentaban la probabilidad de delinquir
de los jóvenes. Sus directivos no sabían qué hacer: aplicar mano dura con los jóvenes,
rehabilitarlos, aislarlos, mezclarlos con la comunidad.14

En 1968 fue nombrado director Jerome Miller, quien propuso una Visión, Propósito y
Foco Estratégico:

• Visión Estratégica (audaz): entregar un trato humanizador hacia los jóvenes en
los reformatorios de Massachussets. El trato humanizador es distinto al
humanitario, ya que supone no sólo un trato digno sino una educación para
cambiar malos hábitos.

• Propósito Estratégico: humanizando el trato a los jóvenes aumenta el número
de reformados, es decir, el número de jóvenes que no vuelve a delinquir.

• Foco Estratégico: se orientó a resultados, identificó las tareas prioritarias,
focalizó las acciones, hizo cambios drásticos, consiguió apoyo político.

Miller desarrolló las capacidades operativas en los reformatorios comenzando por la
opinión de los jóvenes. Incluso, sencillamente cerró los malos reformatorios. Reformó
la organización, bajó el tiempo de residencia de los jóvenes a 3 meses, externalizó
muchos servicios, involucró a la comunidad e inició una descentralización.

Consiguió apoyo político y financiero de quienes creyeron en su Visión, Propósito y
Foco Estratégico. Como consecuencia, hoy es el mejor sistema y el más flexible de

30

___________________________________________________________________________

manejo de reformatorios de los Estados Unidos, aunque para lograrlo tuvo que
impulsar un proceso muy audaz.

Aún cuando Miller se encontró con fuertes presiones políticas y con una organización
muy limitada en sus capacidades, esas restricciones no detuvieron su programa
estratégico.

Hay dos importantes elementos más que analizar en la estrategia de Miller:

Lo primero es el grado de audacia, y el hecho de que estamos frente a una
estrategia muy audaz. Pensemos nada más en la siguiente medida: bajó los
tiempos de residencia de los jóvenes a un mínimo (que fue tomado por muchos
responsables de los reformatorios “como máximo”) de 3 meses, y luego el
adolescente retornaba a la comunidad.

También involucró a la comunidad, a los familiares y líderes en las terapias y
procesos reformatorios.

Cada medida tuvo enormes impactos, los que al final fueron positivos y
provocaron el cambio deseado: aquel trato humanizador hizo finalmente que
los jóvenes reformados delinquieran en menor grado.

Otro tema importante es la “socialización” de la estrategia. ¿La visión y los
propósitos son de quién? ¿De Miller y su equipo, del Gobierno, de los políticos
o de la Sociedad?

Es importante que la estrategia del Servicio esté alineada con las fuerzas
políticas del momento, con el Gobierno, con los ciudadanos, la opinión pública,
los supervisores y beneficiarios.

Pero sobre todo, es primordial la vinculación de los objetivos estratégicos con
los anhelos de los “clientes-ciudadanos”. Es decir, los objetivos de cambio
radical de la organización hacia el “cliente-ciudadano” deben ser consensuados
o al menos contar con los apoyos políticos en el Gobierno y de los miembros
de otros poderes públicos.

31

___________________________________________________________________________

Lo segundo es el nivel de abstracción de la estrategia. Humanizar el trato a los
jóvenes puede estancarse sólo en la teoría, en la abstracción pura, sin un
aterrizaje con medidas visibles, palpables y con cambios reales.

Miller propuso acciones precisas para proveer asistencia y rehabilitación
efectiva a los jóvenes. La solución no pasó sólo por tener una definición
concreta, porque los cambios rápidamente la dejan obsoleta. Es decir, no
podemos tener una Visión Estratégica que acabe sólo en una metodología
rehabilitadora, porque inhibe otras actividades. Pero tampoco en estrategia
pura, en el papel, porque no genera cambios.

Hagamos una síntesis de los elementos que contiene la Estrategia:

1. Un diseño de modelo de toma de decisiones.

2. La implementación del modelo.

3. La definición, dentro del modelo, de los propósitos de la organización en
términos de:

• Objetivos a largo plazo, programas de acción.

• Prioridades en la asignación de recursos.

• La ventaja sostenible a largo plazo.

4. El modelo debe responder adecuadamente a:

• Las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la
empresa.

• Las fortalezas y debilidades internas de la organización.

32

___________________________________________________________________________

La Visión y la Misión

Una buena respuesta al dilema respecto del grado de abstracción o concreción de la
estrategia, es distinguir y declarar claramente la Visión y la Misión Estratégica, ambas
por separado.

Cuando hablamos de la Visión, hablamos del sueño, lo que queremos ser, cómo nos
imaginamos la organización en 5 o 10 años más, cómo la idealizamos. Un buen
ejercicio es pensar, soñar e imaginar, y anotar algunas ideas. Por ejemplo:

• Nos gustaría ser parte de una organización líder (el Servicio Público más
reconocido en la sociedad).

• Queremos ser el primer Servicio Público en eficiencia, calidad de servicio,
tecnología y desarrollo humano.

• Deseamos ser parte de una organización de futuro, un lugar donde
desarrollarnos profesional y humanamente por mucho tiempo, donde ser
valorados y reconocidos interna y externamente, un lugar donde adquirir
conocimientos, habilidades y valores.

• Un lugar donde podamos ser mejores personas y una organización para ser
felices.

La Visión es una aspiración neta de los directivos y trabajadores de la organización.
Es la ilusión sin la cual es muy difícil trazar una estrategia, pero que por sí sola
conduce sólo a un buen deseo. Requiere de otros elementos. El primero es La Misión
Estratégica. Es decir, la segmentación de los negocios o servicios, el planteamiento
de las líneas de acción, los objetivos, las metas, el conocimiento del mercado y de los
clientes, etc.

Algunos autores complementan la Visión con la filosofía y los valores de la empresa.
Los valores actúan como una guía permanente, atemporal, que no provienen del
mercado sino que de la convicción de los fundadores. En el caso de los Servicios

33

___________________________________________________________________________

Públicos, los valores proceden de los legisladores, de la institucionalidad política que
le dio origen.

Ejemplos de valores matrices en algunas organizaciones:

1. En “Walt Disney”, la Imaginación y Sana Calidad

2. En P & G la Excelencia en el producto

3. En HP el Respeto a las personas15

Volvamos a la Misión. Cuando hablamos de Misión Estratégica, tenemos que
responder necesariamente a tres preguntas:

• ¿Qué se hace en la organización?

• ¿Para quién se hace?

• ¿Cómo se hace?

También se habla de la declaración del ámbito actual y futuro de los servicios, los
productos, la cobertura geográfica y los mercados.

Analicemos un ejercicio de la Misión dentro Instituto de Normalización Previsional en
Chile, I.N.P., sobre la base de las dos formas de definir la Misión. Para ello digamos
que esta organización es reconocida por iniciar e implementar varios procesos
importantes de modernización tecnológica y outsourcing de los servicios de pago de
beneficios.

Actualmente se encuentra en el dilema de que se acabará parte importante de su
Misión, cuando pague la última pensión del antiguo sistema previsional, pues el
instituto nació para administrar la transición entre un sistema de pensiones que se
acaba y otro nuevo, administrado por instituciones nuevas. Esto ocurrirá
aproximadamente en el año 2040, cuando se pague la última pensión del antiguo
sistema (o antes). Dado este marco, hay quienes opinan que no es necesario
modernizar una organización que “se morirá”, aún cuando reconocen sus logros.

34

___________________________________________________________________________

Por esta razón, el I.N.P. está buscando desarrollar áreas definidas como estratégicas:
negocios y actividades que proyecten su función en el tiempo, basado en la convicción
de que es un Servicio que genera valor público.

35

___________________________________________________________________________

El Ejemplo de “La Misión” del Instituto de Normalización Previsional desde la
perspectiva de las tres preguntas estratégicas

A continuación presentamos la definición de la Misión Estratégica del I.N.P., la que ha
servido de guía en la implementación del Cuadro de Mando Integral.

1. ¿Qué hace?

Participar activa e integralmente en el Sistema de Seguridad Social para contribuir a
un desarrollo con equidad.

2. ¿Para quién lo hace?

Lo anterior lo hace con el propósito de mejorar la calidad de vida de los trabajadores a
lo largo de su ciclo laboral, de los adultos mayores y de las personas con
discapacidad y en situación de extrema pobreza.

3. ¿Cómo lo hace?

Para ello está desarrollando procesos internos impecables, con un avanzado
componente tecnológico y con altos estándares en la calidad de atención, eficiencia y
seguridad, con un equipo humano comprometido en su desarrollo y servicio.

Presentamos un ejemplo de definición de la Misión respondiendo las 3 preguntas
centrales. Es una forma directa y útil de redactar la Misión para transmitirla, hacerla
comprensible y motivar a la organización.

36

___________________________________________________________________________

Ejemplo de “la Misión” del Instituto de Normalización Previsional desde la
perspectiva de los servicios, productos, cobertura geográfica y los mercados

Actual Futura (estratégica)
Mercados Pensionados del Antiguo Pensionados-Adultos
Sistema Previsional, mayores,
Personas pobres y trabajadores a lo largo
Obreros del Seguro Social de su ciclo laboral
personas con
discapacidad y en
situación de extrema
pobreza.
Productos y Servicios Pensiones y Seguro de Pensiones, beneficios
Accidente del Trabajo sociales monetarios,
programas Especiales
vía casas de encuentro
para pensionados,
convenios, beneficios
asistenciales, protección
de los accidentes,
prevención de riesgos,
prestaciones médicas de
alta calidad,
prestaciones
económicas.
Cobertura Geográfica Todo el país Todo el país, incluidas
localidades apartadas.

A esto hay que agregar que parte importante de la actividad del I.N.P. es
valorada porque ejerce un liderazgo en la atención al público y en la provisión
electrónica de sus servicios, por lo cual es capaz de procesar una enorme
cantidad de información y entregar beneficios masivos diariamente.

37

___________________________________________________________________________

La Visión puede plantear metas cuantitativas o cualitativas:llegar a facturar “x”
millones, llegar a tener “y” número de sucursales o empleados, ser sinónimo de
alta calidad en el mercado “z”. Otros han planteado objetivos como
“democratizar” el automóvil o los computadores, o convertirse en un actor
dominante en una determinada industria, e incluso transformarse en una
organización reconocida capaz de cambiar la imagen de un país o una cultura.

Como sea que se plantee la Visión, para llevarla a cabo es fundamental
traducirla en un mercado o mercados, en una geografía (o varias), en
productos y servicios, y, si es necesario, en el tipo de liderazgo, para lo cual
deben responderse las 3 preguntas que antes mencionamos.

38

___________________________________________________________________________

1
El Decreto Ley Nº 3.500, dictado en el año 1980 generó un cambio radical en el sistema de
prestaciones previsionales existentes en Chile. Estableció un régimen de capitalización
individual, que -entre otras consecuencias- implicó que las cotizaciones de los imponentes
activos que se incorporaron al nuevo sistema, dejaron de financiar los fondos previsionales de
los regímenes en vigencia.

La creación del I.N.P.: Junto con la creación del nuevo régimen previsional - de incorporación
“voluntaria” para los cotizantes del anterior sistema, y obligatoria para quienes desde 1983 se
integran a la fuerza laboral - se promulga el Decreto Ley Nº 3.502, de 18 de noviembre de
1980, que crea el Instituto de Normalización Previsional (I.N.P.) para regular los fondos con que
el Estado debía suplementar los déficit que necesariamente se producirían con motivo de la
puesta en marcha del nuevo régimen previsional. Más información en el www.I.N.P.cl
2
John Warden, Winning in FastTime (The John Warden Venturist Publishing edition).
3
Gerente General de Incentivos y Metas S.A., Ingeniero Comercial Universidad Católica de
Chile.
4
En términos de una experiencia novedosa.
5
Las Referencias Bibliográficas de los programas de e-gov: UK Online Annual Report 2002,
Office of the e-Envoy, Cabinet Office, November 2002. Sitios de interés: www.e-envoy.gov.uk,
http://www.ukonline.gov.uk, www.tramitefacil.cl, www.sii.cl, www.I.N.P..cl, y el proyecto
Poupatempo, del Estado de San Paulo,
6
Convenio de Desempeño e Incremento por desempeño colectivo del I.N.P. del 31 de
diciembre del 2003.
7
Documento “La Creación de Valor en el Sector Público”, Mark H. Moore, J.F. Kennedy School
of Government, Sept. 1984, Traducción del Esade, Barcelona, 1991. Página 2.
8
Op. Cit. “La Creación de Valor en el Sector Público”, Mark H. Moore, J.F. Kennedy School of
Government, Sept. 1984, Traducción del Esade, Barcelona, 1991.
9
Para mayor profundización, Mark Moore, Creating Public Value: Strategic Management in
Government, Harvard Univerity Press, edición del 2000. O su version en Español, Gestión
Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público, Paidos, Primera Edición.
10
Op cit Moore, La Creación de Valor en el Sector Público, Traducción del Esade.
11
Pankaj Ghemawat , Los Orígenes de la Estrategia, “La Estrategia en el Panorama del
Negocio”, Prentice Hall, Primera Edición, capítulo 1.
12
Ghemawat (Op cit) cita a Alfred D. Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MIT Press,
1963.
13
Eduardo Navarro, Socio Director Improven Consultores, http://www.improven.com, consultor
en distintas áreas relacionadas con la Dirección de Empresas y Nuevas Tecnologías.
Ingeniero.
14
Op cit Moore, Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público
15
IEDE, Presentación para el curso “Niveles de Estrategia”, Programa M.B.A. 2002 del IEDE,
Santiago de Chile ( www.iede.cl, disponible en la Intranet)

39

ComoPuedeBeneficiarseElEstado

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (19)

Similaire à ComoPuedeBeneficiarseElEstado

Similaire à ComoPuedeBeneficiarseElEstado (20)

Plus de paulclas

Plus de paulclas (12)

ComoPuedeBeneficiarseElEstado