Jorge Abel Peres Brazil Especialista no desenvolvimento e gerenciamento multicanal para produtos financeiros e de seguros. O executivo foi convidado, em 2008, a ser sócio, presidente e CEO da Veganet S.A., liderando o processo de reinvenção da empresa. A estratégia adotada foi de total foco em cliente e pessoas, posicionamento construído após um processo evolutivo da companhia que durou alguns anos e passou por vários ciclos de transformação. Um dos processos mais importantes desta transformação foi apresentar ao cliente, por meio da revitalização da marca, o novo posicionamento da Veganet, que deixava definitivamente de ser uma empresa de Contact Center para se tornar um forte player no mercado de BPO – Business Process Outsorcing, com foco nas indústrias financeira e de seguros. O executivo é vice-presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT) e membro da Academia Nacional de Seguros e Previdência (ANSP). Antes, foi diretor executivo da USS Tempo; CEO do Grupo Santander Seguros no Brasil, coordenando o processo de integração e fusão dos negócios de seguros dos bancos Noroeste, Bozano e Meridional com a Santander Seguros; foi diretor de operações da HSBC Seguros para o Estado de São Paulo e, ainda, CEO da BRB Seguros na Argentina. Iniciou carreira no mercado de seguros na Bamerindus Cia de Seguros.

1. Análise de
Viabilidade Estratégica
http://oficinadotexto.com.br/portal/jabrazil/index.html
17 de outubro de 2003

2. Cenário Competitivo
A ARENA COMPETITIVA
COMPORTAMENTO DE COMPRA
mercado concentrado e dominado (mais de
80%) por empresas ligadas a bancos;
troca de favores, estimulada pela
esperança de ganhar o sorteio;
mercado bastante agressivo, em produtos
ligados à capitalização;
clientes de agências bancárias
fazendo “um jogo”;
o atrativo é o sorteio; o preço é feito para a
“bitola” do Cliente;
cliente compra o produto do seu
tamanho, para o seu “cacife”.
queda expressiva nas receitas e no lucro
líquido das empresas não ligadas a bancos.
CONDIÇÕES MACROECONÔMICAS
AMBIENTE REGULATÓRIO
cliente buscando facilidade de acesso à
compra;
volume de reclamação elevado na
SUSEP e PROCON;
estímulos a iniciativas de dar oportunidades
de acesso a classes excluídas;
possibilidade de exame de habilitação
para vendedores de capitalização;
busca de serviços tangíveis, com
diferenciação;
possibilidade de nova regulamentação
facilitar o produto: “compra programada”.
a capitalização pode ser a ferramenta;
outras ferramentas começam a aparecer.

3. Análise do Cenário
janeiro a agosto
2003
Capitalização
Seg.
Vida
Seg.
Auto
Seg.
Saúde
Seg.
Incêndio
Total
Seg.
Receita
3,8 Bi
6,8 Bi
5,8 Bi
4,4 Bi
1,9 Bi
23,6 Bi
 No quadro acima, pode-se ver a relevância dos valores arrecadados pela
Capitalização, frente aos principais ramos de seguro.
 Dentro da carteira de vida, o VGBL foi responsável por R$ 3,5 Bi, mais de
50% dos prêmios arrecadados.
janeiro a agosto
2003
Capitalização
Previdência
VGGL
Receita
3,8 Bi
5,1 Bi
3,5 Bi
Crescimento
17%
22%
100% (1)
Reservas
8,0 Bi
32,2 Bi
10,0 Bi (1)
Fonte : Susep. (1) – dados aproximados.
 Comparação dos três principais produtos de acumulação (reservas).
 Importância do poder de gestão de reservas.

4. Análise do Cenário
Companhias
Market
Share Capit.
Sem 1 de 03
Cresc. %
Market
Share VGBL
Jan / ago 03
BRASILCAP
22,8%
23,1%
0%
BRADESCO
19,3%
30%
52%
ITAÚ
13,7 %
11,8%
25%
ICATU
9,6%
-6,4%
CAIXA
9,5%
5,5%
SUL AMÉRICA
5,9%
23,2%
UNIBANCO
4,5%
0,1%
LIDERANÇA
4,4%
-2,0%
REAL
3,3%
76,9%
HSBC
2,0%
80%
OUTRAS
5,0%
113,8%
8% (1)
TOTAL
R$ 2,9 Bi
19,1 %
R$ 3,5 Bi
Cresc. %
Obs.
Cia. Só
de Capit.
Inclui
Banespa
7%
8%
100% (1)
(1) – distribuição entre companhias não disponível.
 Na arena de Capitalização, as companhias ligadas à Bancos respondem por
80% das vendas.
 O canal de distribuição para o modelo atual de produto representa uma
vantagem competitiva verdadeira.
4

5. Análise do Cenário
2000
Volume de Vendas
(nominais)
2001
2002
2003
(previsão)
4,4 Bi
4,7 Bi
5,0 Bi
6,0 Bi
Fonte : Susep
 O Setor Bancário vislumbrou o grande potencial deste Mercado.
 “Sensibilizados” pelos argumentos de “troca de favores” dos gerentes de
bancos e “apaziguados” na sua consciência pela atratividade do
componente de “Sorteio”, os clientes compram.
 A Sul América Capitalização – SULACAP, ousou inovar neste mercado,
lançando produtos de compra programada.
 A utilização da “Ferramenta” capitalização para a aquisição de bens, tem
demonstrado enorme potencial
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6. Análise do Cenário
 A situação atual de “despertar” do povo brasileiro para um espírito de
“Você Pode”.
 Pesquisa da Pythia Research, aponta que 15 % das famílias brasileiras
pretende adquirir algum equipamento eletrônico no último trimestre do ano.
 Micro Crédito (Bancos)
 Empréstimo – Consignado
 Possível exigência da SUSEP sobre exame de habilitação do vendedor de
capitalização.
 Nova regulamentação de utilização da capitalização para “Compra Programada”
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7. Círculo Virtuoso do Negócio
Estudaremos as seguintes opções estratégicas:
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8. Criando uma Nova Empresa de Capitalização
Pontos Fortes
 credibilidade e transparência
para o mercado;
 controle financeiro total das
reservas matemáticas;
 desenho de produtos
alinhados ao público-alvo definido;
 controle da base de clientes
(capital intangível);
 menor exposição jurídica.
Pontos Fracos
tempo de constituição e
aprovação da empresa junto à
SUSEP (120 dias);

 capital mínimo de
(R$ 10.800.000,00);
 montagem de plataforma
tecnológica (custo);
 estruturação e aprovação de
produtos com consistência
atuarial (custo) ;
 estrutura técnica e
profissional
(head count).
Ameaças
 devido ao tempo, perder
oportunidades de mercado;
 tempo para compor o
capital mínimo necessário;
 disponibilidade de profissionais
de bom nível técnico no mercado.
Oportunidades
 credibilidade diante de
investidores;
 oportunidade de alianças
estratégicas complementares;
 permissão de visão de futuro ao
realizar cross-selling na base de
clientes;
 definição de capital mínimo,
escalonada por região.
Ex. R$ 1.800.000,00 (fixo +
regiões definidas).
8

9. Aquisição de uma Empresa de Capitalização
Pontos Fortes
 credibilidade e transparência
Pontos Fracos
para o
 tempo de transferência
e aprovação
mercado;
da empresa junto à SUSEP (120 dias);
 controle financeiro total das reservas
matemáticas;
 desenho de produtos
 valor de aquisição;
alinhados ao
público-alvo definido;
 administração do run-off;
 controle da base de clientes;
 produtos não aderentes à nova
 menor exposição jurídica;
estratégia;
 estrutura organizacional e operacional.
 imagem institucional constituída.
Ameaças
 devido ao tempo, perder
Oportunidades
 credibilidade diante de investidores;
oportunidades de mercado;
 investimento da aquisição;
 oportunidade de alianças estratégicas
complementares;
 avaliação e adequação do quadro
funcional;
 regiões aprovadas para operação.
 permissão de visão de futuro ao
realizar
cross-selling na base de clientes.
 Recursos Humanos de bom nível
técnico.
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10. Tercerização do Negócio de Capitalização
Pontos Fortes

início imediato da operação;
Pontos Fracos

falta de controle e gestão das reservas
matemáticas;

sem necessidade de aportes de
recursos;


negociação de margens de
comercialização;

falta de segurança quanto ao capital
intangível (idéias, produtos, canais e
conceitos);

apoio financeiro para imagem
institucional e de produto.

falta de consistência atuarial dos
produtos (possibilidades).
Ameaças
fragilidade na relação jurídica;
Oportunidades

exposição da imagem institucional
“Você Pode”;

formalização de oportunidades
latentes;

acessibilidade à base de dados
(clientes);

investimento focado em canais de
distribuição;

negociação de produtos
complementares com parceiro
terceirizado.

reavaliação das margens dos produtos.
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11. Opções de Mercado
Empresas Ligadas e Conglomerados Financeiros
Vantagem: dariam credibilidade ao projeto.
Desvantagem: estabelecem restrições ao vincularem títulos de
capitalização a produtos.
Tradicionais Operadoras do Mercado
Vinculando Capitalização a Produtos
Vantagem: experiência e infra-estrutura.
Desvantagem: como operam com vários canais de distribuição, existe o
risco de cópia dos nossos produtos.
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12. Quais os Fatores-Chave de Sucesso
no Desenvolvimento de Alianças?
Existem quatro fatores fundamentais para o sucesso no desenvolvimento
de alianças estratégicas:
Possuir uma estratégia clara para a aliança.
A definição de seu sucesso deverá estar resumida de forma simples, por exemplo:
Quais são os objetivos estratégicos do negócio?
Que objetivos financeiros e econômicos devem ser atingidos?
Escolher cuidadosamente o parceiro.
É importante escolher um parceiro com sólida posição financeira, e que apresente
alguma habilidade complementar.
Outro aspecto relevante é a afinidade cultural. Os valores culturais, objetivos e
estilos de gestão costumam ser algumas das principais fontes de conflito durante a
gestão de uma aliança.
Definir detalhadamente a relação comercial.
É muito importante levar em consideração como poder de negociação de ambos os
parceiros irá evoluir com o tempo.
Existem caminhos possíveis relacionados à provável evolução de uma aliança. No
entanto, somente um leva ao sucesso, e é precisamente aquele que consegue
manter o equilíbrio adequado do poder entre os parceiros.
Planejar a evolução e o desenvolvimento da aliança.
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13. Joint Venture
Pontos Fortes


tempo de busca e negociação;
cessão de parte do controle acionário;





projeto com atrativos mercadológicos
para investidores;
Pontos Fracos
valor de aporte de capital.
parceiro agregando valor institucional;
menor exposição jurídica;
controle financeiro total das reservas
matemáticas;
 controle da base de clientes (capital
intangível).
Ameaças
Oportunidades

devido ao tempo, perder oportunidades
de mercado;

parceiro agregando canais de
distribuição;

tempo para compor o capital
necessário;

parceiro com know-How e expertise
regional;

exposição dependendo da participação
acionária.

credibilidade do mercado.
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14. Opções de Mercado
O processo de procura dos parceiros para uma joint venture passa por diversas variáveis:
A) parceiro investidor:
Bancos, Fundos de Investimentos;
B) parceiro com habilidades complementares:
Indústria;
C) parceiro hibernado:
Empresas de capitalização com aprovação da SUSEP, mas inoperantes;
D) parceiro já atuando, mas necessitando de incrementação de mercado:
Empresas de capitalização em operação, mas com pouca produção.
Todas estas possibilidades são reais e dependem de diretrizes que serão tomadas para
definição do projeto, levando-se em conta o menor tempo para início das atividades, menor
investimento imediato e maior capacidade de complementação ao projeto
Os investimentos necessários dependerão de qual alternativa se mostre viável ao projeto.
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15. http://oficinadotexto.com.br/portal/jabrazil/index.html
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