SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  9
Télécharger pour lire hors ligne
Opdrachtgever Auteurs
ROC ID College drs. Esther Hamers
Onderzocht voor de functie van
Teamleider LD
Betreffende Datum onderzoek
de heer P. Criellaard 8 december 2014
Kenmerk Project
001947/LBO 007615.048.01
PSYCHOLOGISCH RAPPORT
10 december 2014
007615.048.01/001947/EHA/LBO 2
VRAAGSTELLING
De heer Criellaard heeft deelgenomen aan een psychologisch onderzoek, teneinde zicht te krijgen op zijn
geschiktheid, kwaliteiten en ontwikkelpunten alsmede op het ontwikkelpotentieel in het licht van de functie
van Teamleider LD voor ICT opleidingen bij het ROC ID College. Bij dit onderzoek is gebruik gemaakt
van de assessmentcentermethodiek en zijn de volgende instrumenten ingezet: een competentiegericht
interview, een cognitieve capaciteitentest, persoonlijkheidsvragenlijsten en diverse korte
praktijksimulaties.
Wij baseren onze conclusies en het advies op de mate waarin de heer Criellaard over de functie
specifieke competenties beschikt. Onder een competentie wordt verstaan: effectief resultaatgericht
gedrag waarmee werkdoelen bereikt kunnen worden. Aan dit gedrag liggen meer en minder stabiele
kenmerken ten grondslag, zoals persoonlijkheidseigenschappen, intellectuele capaciteiten, kennis en
vaardigheden. Deze kenmerken bepalen in hoeverre de competenties ontwikkelbaar zijn en welke
inspanning voor verdere ontwikkeling geleverd moet worden.
DEFINITIE SCORES
Bij de tabellen in dit rapport worden de volgende definities gehanteerd:
Duidelijk aandachtspunt : Vormt een risicopunt.
Aandachtspunt : Ligt onder de functie- en/of competentie-eisen.
Voldoende : Voldoet aan de gewenste functie- en/of competentie-eisen.
Ruim voldoende : Stijgt boven de functie- en/of competentie-eisen uit.
Goed : Is uitstekend ontwikkeld, is een kwaliteit.
Bij uitspraken over de mate van ontwikkelbaarheid van competenties wordt uitgegaan van de volgende
mogelijkheden:
Gering : Het ontwikkelen van deze competentie zal veel inspanning vergen, veelal
gaat het hierbij om het versterken van een competentie op persoonlijk of
conceptueel vlak.
Gemiddeld : Om deze competentie te ontwikkelen is duidelijke inspanning nodig,
veelal gaat het hierbij naast het ontwikkelen van een vaardigheid ook om
het versterken van een persoonlijke kwaliteit.
Goed : Deze competentie zal gemakkelijk kunnen worden ontwikkeld, veelal
betreft het vaardigheidscompetenties en heeft iemand praktische
handvatten nodig om invulling aan deze competentie te kunnen geven.
Daar waar wij in de tabellen van het rapport de mate van ontwikkelbaarheid aangeven, voldoet de
competentie niet aan de gewenste norm, achten wij ontwikkeling noodzakelijk of zien wij ontwikkelruimte.
Daar waar wij een uitspraak over de ontwikkelbaarheid achterwege laten, zijn wij van mening dat
ontwikkeling op deze competentie momenteel niet aan de orde c.q. nodig is.
007615.048.01/001947/EHA/LBO 3
CONCLUSIE EN ADVIES
Het geheel aan resultaten overziend hebben wij sterke en minder sterke kanten van het functioneren van de
heer Criellaard waargenomen en adviseren wij positief ten aanzien van de functie van Teamleider LD bij
het ROC ID College. Hieronder geven wij een samenvatting van onze bevindingen.
Krachtenanalyse: Kwaliteiten en Kansen
De heer Criellaard komt uit het assessment naar voren als een rustige, vriendelijke, bedachtzame
maar ook zeer gedreven en resultaatgerichte man. Hij vertelt op inspirerende en overtuigende wijze
over zijn vak. Hij weet zijn visie op hoe hij onderwijskundige ontwikkelingen ziet en wil realiseren
helder en duidelijk te verwoorden. Daarnaast is hij een snelle denker met een gemiddeld academisch
werk- en denkniveau en een overstijgende kijk op zaken. Dit maakt dat hij vlot kan analyseren,
verbanden legt en inzicht heeft in meer abstracte, conceptuele vraagstukken.
In zijn aanpak is hij gericht op vernieuwing en verbetering op de lange termijn. Hij is gemotiveerd en
in staat om veranderingen in gang te zetten. Daarbij krijgt hij anderen vooral mee door zijn gedegen
inhoudelijke kennis en ervaring, die hij graag ophaalt bij verschillende (externe en interne) partijen en
vervolgens breed deelt binnen zijn organisatie of team. Vervolgens tracht hij bij zijn medewerkers of
collega’s iets “wakker” te maken dat aansluit bij zijn of haar kwaliteit of affiniteit en daardoor motiveert
om daadwerkelijk iets in gang te zetten.
Qua leidinggevende stijl is hij vooral iemand die de kaders neerzet en de verwachtingen en grenzen
duidelijk aangeeft. Hij is een taak- en resultaatgericht manager, die structuur aanbrengt, prioriteiten
stelt en zich op de hoofdlijnen richt. Binnen de gestelde kaders verwacht hij dat mensen hun eigen
verantwoordelijkheid nemen en maakt hij (resultaat)afspraken met zijn teamleden, waar hij anderen
ook op aanspreekt. Voor hem geldt “afspraak is afspraak” en als er iets tussen komt verwacht hij dat
hij tijdig op de hoogte wordt gesteld. Hierin is hij behoorlijk principieel en zakelijk. De exacte invulling
van taken laat hij echter graag aan professionals over. Ook vindt hij het belangrijk om flexibel te
kunnen inspelen op veranderingen en zijn koers te kunnen wijzigen als hij dat nodig acht. Zijn ideeën
en plannen zijn dan ook niet in beton gegoten, maar hij houdt graag ruimte voor aanpassing en kan
problemen op een pragmatische manier oplossen.
Over het algeheel genomen zien we als belangrijkste kwaliteiten van de heer Criellaard; analyserend
vermogen, didactisch vermogen, kwaliteitsgerichtheid, besluitvaardigheid, probleemoplossend
vermogen en resultaatgerichtheid.
Krachtenanalyse: Valkuilen en Risico’s
De minder sterke kanten van de heer Criellaard liggen op het vlak van sensitiviteit en
inlevingsvermogen. Dit zien wij terug in zijn leidinggevende stijl. Hij is in mindere mate een people
manager te noemen. Hoewel hij een prettige gesprekspartner en een goede netwerker is, gaat het
hem vooral om de inhoud en functionaliteit van zaken. Hij is niet iemand die over koetjes en kalfjes
praat. Ook onderliggende gevoelens, beleving en (verborgen) behoeften of belangen van zowel
anderen als hemzelf, zijn wat hem betreft in de samenwerking van ondergeschikt belang en komen
weinig of niet aan de orde. Als er daadwerkelijk iets aan de hand is wil hij daar weliswaar rekening
mee houden en toont hij respect, maar hij gaat er niet zo zeer vanzelfsprekend aandacht aan
besteden. Dit komt voort uit zijn van nature vrij introverte aard, waardoor hij vooral op een rationele en
zakelijke manier met mensen omgaat. In gesprekken richt hij veelal op feiten en cijfers en toetst hij
007615.048.01/001947/EHA/LBO 4
niet hoe iets bij de ander overkomt of wat voor gevoel het wellicht oproept. Het risico hiervan is dat hij,
met name bij weerstand, te weinig ingaat op wat er bij de ander leeft en te veel vanuit zijn eigen
aannames of normen kan handelen. Hij zal de ander proberen te overtuigen met verschillende
argumenten, maar in minder mate zal hij actief op zoek gaan naar wat de ander nodig heeft of hoe hij
kan aansluiten. Dit kan in zijn manier van leidinggeven soms minder motiverend of coachend zijn. Wel
zal hij mensen graag op inhoud coachen en staat hij altijd open voor overleg of advies.
Zijn organisatiesensitiviteit beschouwen wij als voldoende omdat hij zich bewust is van formele en
informele circuits en hij daarmee rekening zal houden bij het nemen van beslissingen.
Uit het onderzoek zijn naast bovenstaande kwaliteiten, kansen, valkuilen en risico’s de volgende
afzonderlijk vermelde ontwikkelpunten naar voren gekomen, die overigens deels in het verlengde van
elkaar kunnen liggen.
Ontwikkelpunten Ontwikkelbaarheid
De ontwikkelpunten voor de heer Criellaard
liggen in zijn leidinggevende stijl. Hij mag zich
meer inleven in hoe bepaalde zaken op
anderen kunnen overkomen, in wat er bij de
ander leeft aan wensen en behoeften en hoe hij
daarop kan aansluiten.
Beperkt ontwikkelbaar.
007615.048.01/001947/EHA/LBO 5
Ontwikkeladvies
Door zich meer in anderen te verdiepen en te vragen naar de beleving en de behoeften van anderen,
zal het vermogen van de heer Criellaard om weerstand om te buigen en draagvlak te creëren
vergroten. Hij kan wat “zwart-wit” of principieel overkomen in zijn oordeelsvorming en soms wat
eigenwijs of stellig zijn in het verkondigen van zijn mening. Hij legt de norm hoog waar het gaat om de
kwaliteit van zaken. Zijn mensen inspireert en motiveert hij vooral door zijn kennis, ervaring en
enthousiasme om zaken te verbeteren en te veranderen. Dat werkt doorgaans ook zeer aanstekelijk,
maar heeft eveneens zijn beperkingen, vooral als de weerstand niet zo zeer op inhoud gestoeld is,
maar op onderliggende wensen, belangen of behoeften.
We schatten de mate van ontwikkelbaarheid van deze punten in als beperkt, omdat het sterk gelinkt
is aan zijn (meer introverte, rationele) persoonlijkheid. De heer Criellaard is zich voldoende bewust
van dit punt en wanneer mensen hem beter leren kennen, zal dit punt naar verwachting ook minder
zwaar gaan wegen, omdat zijn goede bedoelingen helder zijn. Toch zou gerichte coaching of training
op dit vlak de heer Criellaard nog meer bewust kunnen maken van het effect van zijn gedrag op
anderen. Tevens zou het hem kunnen helpen om regelmatig feedback te vragen aan zijn omgeving
hierover. Door een grotere bewustwording kan hij leren signalen van de “overkant” eerder op te
merken en te benoemen. Ook kan hij eventueel bij voorbaat al aan medewerkers vertellen dat hij de
neiging heeft om (te snel) voorbij te gaan aan beleving of gevoel en hen uitnodigen hem daarop aan
te spreken als dat het geval is.
Graag tot nader overleg bereid.
Drs. Esther (A.M.J.) Hamers, PSYCHOLOOG NIP
007615.048.01/001947/EHA/LBO 6
TOTAALOVERZICHT
topbox_
Duidelijk
aandachtspunt
Voldoende Goed Gering Gemiddeld Goed
Huidige situatie Ontwikkeling
Didactisch vermogen
Organisatiesensitiviteit
Leidinggeven
Probleemoplossend vermogen
Resultaatgerichtheid
Kwaliteitsgerichtheid
Analyserend vermogen (HBO werk- en denkniveau)
007615.048.01/001947/EHA/LBO 7
DEFINITIES COMPETENTIES
ANALYSEREND VERMOGEN: Is in staat gecompliceerde problemen of situaties te ontrafelen om daarna
alle deelproblemen opnieuw te ordenen en op een overzichtelijke wijze te formuleren.
DIDACTISCH VERMOGEN: Zorgen voor een krachtige leeromgeving en het bevorderen van leren.
KWALITEITSGERICHTHEID: Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van het eigen en andermans werk;
voortdurend verbetering nastreven.
BESLUITVAARDIGHEID: Is in staat één te volgen strategie voor zichzelf (en anderen) te selecteren,
ondanks onvolledigheid in kennis van alternatieven en van hun risico's.
LEIDINGGEVEN: Anderen mobiliseren en inspireren door richting en sturing te geven in het bereiken van
duidelijke en resultaat- en ontwikkeldoelstellingen. In staat zijn om de stijl van leidinggeven aan te passen
aan verschillende medewerkers en situaties.
ORGANISATIESENSITIVITEIT: De invloed en gevolgen onderkennen van beslissingen, gedrag en
activiteiten op onderdelen van de interne organisatie en hiernaar handelen om doelen te bereiken. Zich
bewust tonen van formele en informele circuits.
PROBLEEMOPLOSSEND VERMOGEN: Actief op zoek gaan naar en logische, logische, concrete en
realistische oplossingen ontwikkelen voor problemen.
RESULTAATGERICHTHEID: Gericht zijn op het stellen van doelen en het actief behalen van resultaten.
007615.048.01/001947/EHA/LBO 8
REFLECTIEVERSLAG VAN DE HEER CRIELLAARD NA HET ASSESSMENT
U heeft onlangs deelgenomen aan het assessment. De bevindingen uit het assessment heeft de
psycholoog met u besproken en op basis daarvan is een rapport geschreven. Daarbij is uiteraard de
vraagstelling en de functie(richting) of rol die u in de organisatie wilt vervullen in acht genomen.
We nodigen u nu met nadruk uit zelf een reactie te geven op de uitkomsten van het assessment en het
advies van de assessor. Uw reactie wordt integraal opgenomen in het rapport dat naar de organisatie
gaat, ongeacht of wij het met uw reflectie eens zijn of niet. Door uw reactie te geven, vult u het beeld dat
over u uit het assessment gekomen is aan met uw eigen bevindingen.
Welke resultaten van het assessment herkent u en welke resultaten herkent u in mindere
mate?
”.
Als u kijkt naar de ontwikkelpunten die de psycholoog heeft beschreven en de aanbevelingen
die zijn gedaan, met welke ontwikkelpunt gaat u dan het eerst aan de slag?
Hoe zou u dat willen doen? Maak dit zo concreet mogelijk. Benoem daarbij het resultaat dat u
wilt bereiken en hoe dit resultaat eruit ziet.
.
Wat doet u dan daadwerkelijk anders (dan wat u nu doet) en wat gaan anderen hier van
merken?
Op welke termijn wilt u uw ontwikkeldoelen behalen? Welke ondersteuning heeft u daar
eventueel bij nodig?
.
007615.048.01/001947/EHA/LBO 9
BIJLAGE : DOSSIERVORMING
De psychologen van Leeuwendaal werken overeenkomstig de beroepsgedragsregels van het Nederlands
Instituut van Psychologen. Deze regels houden onder meer in dat de kandidaat het recht heeft het uit te
brengen advies te vernemen en te beslissen over rapportage naar de opdrachtgever. Om de privacy van
de kandidaat te beschermen, beperken wij het onderzoek tot punten die van belang zijn voor het slagen
in de functie. Informatie verstrekken wij alleen aan de kandidaat en de opdrachtgever. De geldigheids-
duur van het uitgebrachte rapport is ongeveer twee jaar: zowel mensen als organisaties kunnen immers
veranderen. Wij bewaren de gegevens in deze periode op naam, maar zullen aan derden geen informatie
verstrekken. Wij doen dit ook niet als de kandidaat voor een andere opdrachtgever binnen de termijn van
twee jaar wederom aan een onderzoek bij Leeuwendaal deelneemt. Na twee jaar wordt het dossier
geanonimiseerd en gebruiken wij de gegevens voor verdere research. De gegevens uit het dossier
vernietigen wij na vier jaar.

Contenu connexe

Tendances

Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5Pascal Van Loo
 
Martens & Brijs: our services and our beliefs.
Martens & Brijs: our services and our beliefs.Martens & Brijs: our services and our beliefs.
Martens & Brijs: our services and our beliefs.ruthbrijs
 
Sheets Prof. Segers
Sheets Prof. SegersSheets Prof. Segers
Sheets Prof. SegersTASK24
 
profiel Profile Dynamics_Monique Bodde
profiel Profile Dynamics_Monique Boddeprofiel Profile Dynamics_Monique Bodde
profiel Profile Dynamics_Monique BoddeMonique Bodde
 
Hoera ontwikkeling dienstverlening in beeld ex
Hoera ontwikkeling   dienstverlening in beeld exHoera ontwikkeling   dienstverlening in beeld ex
Hoera ontwikkeling dienstverlening in beeld exElise Pikaart-Smits
 
Leiderschap als Bron
Leiderschap als BronLeiderschap als Bron
Leiderschap als Bronhenknijenkamp
 
Sheets Competentiemanagement Haconplus 2010
Sheets  Competentiemanagement Haconplus 2010Sheets  Competentiemanagement Haconplus 2010
Sheets Competentiemanagement Haconplus 2010annehallema
 
Rebekka Aalbers - 42 Hervormende Beslisser (Accommoderend) - 8_24_2010
Rebekka Aalbers - 42 Hervormende Beslisser (Accommoderend) - 8_24_2010Rebekka Aalbers - 42 Hervormende Beslisser (Accommoderend) - 8_24_2010
Rebekka Aalbers - 42 Hervormende Beslisser (Accommoderend) - 8_24_2010Rebekka Aalbers-de Jong
 
Hudson NL Recruitment solutions
Hudson NL Recruitment solutionsHudson NL Recruitment solutions
Hudson NL Recruitment solutionssaskiagevers
 
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11HR_Square
 
Algemene brochure 2 m
Algemene brochure 2 mAlgemene brochure 2 m
Algemene brochure 2 m2Matter
 
Algemene brochure 2 m
Algemene brochure 2 mAlgemene brochure 2 m
Algemene brochure 2 m2Matter
 
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodelJeroen De Flander
 
Menzis - workshop 'Vernieuwend HRM - doel door doen! - 12 juni 2014
Menzis - workshop 'Vernieuwend HRM - doel door doen! - 12 juni 2014Menzis - workshop 'Vernieuwend HRM - doel door doen! - 12 juni 2014
Menzis - workshop 'Vernieuwend HRM - doel door doen! - 12 juni 2014UmanID
 
HR Congres 01-09-2011 Strategisch HR
HR Congres 01-09-2011 Strategisch HRHR Congres 01-09-2011 Strategisch HR
HR Congres 01-09-2011 Strategisch HRimkopleidingenbv
 

Tendances (18)

Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
Presentatie Pascal Van Loo via SD WOrx voor kbc adviesvaardigheden v5
 
Martens & Brijs: our services and our beliefs.
Martens & Brijs: our services and our beliefs.Martens & Brijs: our services and our beliefs.
Martens & Brijs: our services and our beliefs.
 
Sheets Prof. Segers
Sheets Prof. SegersSheets Prof. Segers
Sheets Prof. Segers
 
profiel Profile Dynamics_Monique Bodde
profiel Profile Dynamics_Monique Boddeprofiel Profile Dynamics_Monique Bodde
profiel Profile Dynamics_Monique Bodde
 
Hoera ontwikkeling dienstverlening in beeld ex
Hoera ontwikkeling   dienstverlening in beeld exHoera ontwikkeling   dienstverlening in beeld ex
Hoera ontwikkeling dienstverlening in beeld ex
 
Leiderschap als Bron
Leiderschap als BronLeiderschap als Bron
Leiderschap als Bron
 
Sheets Competentiemanagement Haconplus 2010
Sheets  Competentiemanagement Haconplus 2010Sheets  Competentiemanagement Haconplus 2010
Sheets Competentiemanagement Haconplus 2010
 
Octogram
OctogramOctogram
Octogram
 
Rebekka Aalbers - 42 Hervormende Beslisser (Accommoderend) - 8_24_2010
Rebekka Aalbers - 42 Hervormende Beslisser (Accommoderend) - 8_24_2010Rebekka Aalbers - 42 Hervormende Beslisser (Accommoderend) - 8_24_2010
Rebekka Aalbers - 42 Hervormende Beslisser (Accommoderend) - 8_24_2010
 
Hudson NL Recruitment solutions
Hudson NL Recruitment solutionsHudson NL Recruitment solutions
Hudson NL Recruitment solutions
 
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
 
Team
TeamTeam
Team
 
Algemene brochure 2 m
Algemene brochure 2 mAlgemene brochure 2 m
Algemene brochure 2 m
 
Algemene brochure 2 m
Algemene brochure 2 mAlgemene brochure 2 m
Algemene brochure 2 m
 
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
 
Menzis - workshop 'Vernieuwend HRM - doel door doen! - 12 juni 2014
Menzis - workshop 'Vernieuwend HRM - doel door doen! - 12 juni 2014Menzis - workshop 'Vernieuwend HRM - doel door doen! - 12 juni 2014
Menzis - workshop 'Vernieuwend HRM - doel door doen! - 12 juni 2014
 
HR Congres 01-09-2011 Strategisch HR
HR Congres 01-09-2011 Strategisch HRHR Congres 01-09-2011 Strategisch HR
HR Congres 01-09-2011 Strategisch HR
 
P&P presentatie-2015-01
P&P presentatie-2015-01P&P presentatie-2015-01
P&P presentatie-2015-01
 

En vedette

mughal empire ppt architecture
mughal empire ppt architecture mughal empire ppt architecture
mughal empire ppt architecture Abhishek Singh
 
Aurangzeb - The Mughal Emperor - History India – Mocomi.com
Aurangzeb - The Mughal Emperor - History India – Mocomi.comAurangzeb - The Mughal Emperor - History India – Mocomi.com
Aurangzeb - The Mughal Emperor - History India – Mocomi.comMocomi Kids
 
Mughal architecture
Mughal architectureMughal architecture
Mughal architectureaziz khan
 

En vedette (7)

Aurangzeb
AurangzebAurangzeb
Aurangzeb
 
mughal empire ppt architecture
mughal empire ppt architecture mughal empire ppt architecture
mughal empire ppt architecture
 
The Great Mughals
The Great MughalsThe Great Mughals
The Great Mughals
 
Aurangzeb
AurangzebAurangzeb
Aurangzeb
 
Aurangzeb - The Mughal Emperor - History India – Mocomi.com
Aurangzeb - The Mughal Emperor - History India – Mocomi.comAurangzeb - The Mughal Emperor - History India – Mocomi.com
Aurangzeb - The Mughal Emperor - History India – Mocomi.com
 
The mughals
The mughalsThe mughals
The mughals
 
Mughal architecture
Mughal architectureMughal architecture
Mughal architecture
 

Similaire à Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider

Leiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwLeiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwwederWIJs
 
persoonlijke effectiviteit in de installatie branche alg
persoonlijke effectiviteit in de installatie branche algpersoonlijke effectiviteit in de installatie branche alg
persoonlijke effectiviteit in de installatie branche algDe Zwerm Groep
 
Leergang Authentiek Begeleiden
Leergang Authentiek BegeleidenLeergang Authentiek Begeleiden
Leergang Authentiek Begeleidensoulide
 
Persoonlijke effectiviteit met een focus op houding en gedrag
Persoonlijke effectiviteit met een focus op houding en gedragPersoonlijke effectiviteit met een focus op houding en gedrag
Persoonlijke effectiviteit met een focus op houding en gedragDe Zwerm Groep
 
Verschoor & Oudshoorn: waarom, hoe en wat?
Verschoor & Oudshoorn: waarom, hoe en wat?Verschoor & Oudshoorn: waarom, hoe en wat?
Verschoor & Oudshoorn: waarom, hoe en wat?mjonkers
 
Competent In Een Caleidoscoop 20091117
Competent In Een Caleidoscoop 20091117Competent In Een Caleidoscoop 20091117
Competent In Een Caleidoscoop 20091117SOD Next
 
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
Hrm 3 A Beheer  LeidingevenHrm 3 A Beheer  Leidingeven
Hrm 3 A Beheer LeidingevenRinie Altena
 
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepDreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepFrederik Smit
 
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid WalrabensteinSalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid WalrabensteinIngrid Walrabenstein-Renkens
 
Presentatie Cios Competenties 18 Juni 2010
Presentatie Cios Competenties 18 Juni 2010Presentatie Cios Competenties 18 Juni 2010
Presentatie Cios Competenties 18 Juni 2010rondeligt
 
DNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitieDNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitiebiancameekers
 
Demo The Boomerang (Ensize International)
Demo The Boomerang (Ensize International)Demo The Boomerang (Ensize International)
Demo The Boomerang (Ensize International)Being Authentic
 
Rapport Werkkwaliteiten- test
Rapport Werkkwaliteiten- testRapport Werkkwaliteiten- test
Rapport Werkkwaliteiten- testIneke Vos
 
Zelfsturende teams autonome groepen
Zelfsturende teams autonome groepenZelfsturende teams autonome groepen
Zelfsturende teams autonome groepenguestbc3a1b
 
Het ontwikkelen van een groeimindset
Het ontwikkelen van een groeimindsetHet ontwikkelen van een groeimindset
Het ontwikkelen van een groeimindsetETION
 
Het ontwikkelen van een groeimindset
Het ontwikkelen van een groeimindsetHet ontwikkelen van een groeimindset
Het ontwikkelen van een groeimindsetETION
 
Visie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & NelissenVisie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & NelissenJan-Dirk den Breejen ∴
 

Similaire à Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider (20)

Leiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwLeiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuw
 
persoonlijke effectiviteit in de installatie branche alg
persoonlijke effectiviteit in de installatie branche algpersoonlijke effectiviteit in de installatie branche alg
persoonlijke effectiviteit in de installatie branche alg
 
Leergang Authentiek Begeleiden
Leergang Authentiek BegeleidenLeergang Authentiek Begeleiden
Leergang Authentiek Begeleiden
 
Persoonlijke effectiviteit met een focus op houding en gedrag
Persoonlijke effectiviteit met een focus op houding en gedragPersoonlijke effectiviteit met een focus op houding en gedrag
Persoonlijke effectiviteit met een focus op houding en gedrag
 
Verschoor & Oudshoorn: waarom, hoe en wat?
Verschoor & Oudshoorn: waarom, hoe en wat?Verschoor & Oudshoorn: waarom, hoe en wat?
Verschoor & Oudshoorn: waarom, hoe en wat?
 
Competent In Een Caleidoscoop 20091117
Competent In Een Caleidoscoop 20091117Competent In Een Caleidoscoop 20091117
Competent In Een Caleidoscoop 20091117
 
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
Hrm 3 A Beheer  LeidingevenHrm 3 A Beheer  Leidingeven
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
 
Logische niveaus Dilts
Logische niveaus DiltsLogische niveaus Dilts
Logische niveaus Dilts
 
Presentatie Verschoor & Oudshoorn
Presentatie Verschoor & OudshoornPresentatie Verschoor & Oudshoorn
Presentatie Verschoor & Oudshoorn
 
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepDreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
 
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid WalrabensteinSalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
 
Presentatie Cios Competenties 18 Juni 2010
Presentatie Cios Competenties 18 Juni 2010Presentatie Cios Competenties 18 Juni 2010
Presentatie Cios Competenties 18 Juni 2010
 
Teamrollen belbin
Teamrollen belbinTeamrollen belbin
Teamrollen belbin
 
DNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitieDNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitie
 
Demo The Boomerang (Ensize International)
Demo The Boomerang (Ensize International)Demo The Boomerang (Ensize International)
Demo The Boomerang (Ensize International)
 
Rapport Werkkwaliteiten- test
Rapport Werkkwaliteiten- testRapport Werkkwaliteiten- test
Rapport Werkkwaliteiten- test
 
Zelfsturende teams autonome groepen
Zelfsturende teams autonome groepenZelfsturende teams autonome groepen
Zelfsturende teams autonome groepen
 
Het ontwikkelen van een groeimindset
Het ontwikkelen van een groeimindsetHet ontwikkelen van een groeimindset
Het ontwikkelen van een groeimindset
 
Het ontwikkelen van een groeimindset
Het ontwikkelen van een groeimindsetHet ontwikkelen van een groeimindset
Het ontwikkelen van een groeimindset
 
Visie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & NelissenVisie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
 

Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider

  • 1. Opdrachtgever Auteurs ROC ID College drs. Esther Hamers Onderzocht voor de functie van Teamleider LD Betreffende Datum onderzoek de heer P. Criellaard 8 december 2014 Kenmerk Project 001947/LBO 007615.048.01 PSYCHOLOGISCH RAPPORT 10 december 2014
  • 2. 007615.048.01/001947/EHA/LBO 2 VRAAGSTELLING De heer Criellaard heeft deelgenomen aan een psychologisch onderzoek, teneinde zicht te krijgen op zijn geschiktheid, kwaliteiten en ontwikkelpunten alsmede op het ontwikkelpotentieel in het licht van de functie van Teamleider LD voor ICT opleidingen bij het ROC ID College. Bij dit onderzoek is gebruik gemaakt van de assessmentcentermethodiek en zijn de volgende instrumenten ingezet: een competentiegericht interview, een cognitieve capaciteitentest, persoonlijkheidsvragenlijsten en diverse korte praktijksimulaties. Wij baseren onze conclusies en het advies op de mate waarin de heer Criellaard over de functie specifieke competenties beschikt. Onder een competentie wordt verstaan: effectief resultaatgericht gedrag waarmee werkdoelen bereikt kunnen worden. Aan dit gedrag liggen meer en minder stabiele kenmerken ten grondslag, zoals persoonlijkheidseigenschappen, intellectuele capaciteiten, kennis en vaardigheden. Deze kenmerken bepalen in hoeverre de competenties ontwikkelbaar zijn en welke inspanning voor verdere ontwikkeling geleverd moet worden. DEFINITIE SCORES Bij de tabellen in dit rapport worden de volgende definities gehanteerd: Duidelijk aandachtspunt : Vormt een risicopunt. Aandachtspunt : Ligt onder de functie- en/of competentie-eisen. Voldoende : Voldoet aan de gewenste functie- en/of competentie-eisen. Ruim voldoende : Stijgt boven de functie- en/of competentie-eisen uit. Goed : Is uitstekend ontwikkeld, is een kwaliteit. Bij uitspraken over de mate van ontwikkelbaarheid van competenties wordt uitgegaan van de volgende mogelijkheden: Gering : Het ontwikkelen van deze competentie zal veel inspanning vergen, veelal gaat het hierbij om het versterken van een competentie op persoonlijk of conceptueel vlak. Gemiddeld : Om deze competentie te ontwikkelen is duidelijke inspanning nodig, veelal gaat het hierbij naast het ontwikkelen van een vaardigheid ook om het versterken van een persoonlijke kwaliteit. Goed : Deze competentie zal gemakkelijk kunnen worden ontwikkeld, veelal betreft het vaardigheidscompetenties en heeft iemand praktische handvatten nodig om invulling aan deze competentie te kunnen geven. Daar waar wij in de tabellen van het rapport de mate van ontwikkelbaarheid aangeven, voldoet de competentie niet aan de gewenste norm, achten wij ontwikkeling noodzakelijk of zien wij ontwikkelruimte. Daar waar wij een uitspraak over de ontwikkelbaarheid achterwege laten, zijn wij van mening dat ontwikkeling op deze competentie momenteel niet aan de orde c.q. nodig is.
  • 3. 007615.048.01/001947/EHA/LBO 3 CONCLUSIE EN ADVIES Het geheel aan resultaten overziend hebben wij sterke en minder sterke kanten van het functioneren van de heer Criellaard waargenomen en adviseren wij positief ten aanzien van de functie van Teamleider LD bij het ROC ID College. Hieronder geven wij een samenvatting van onze bevindingen. Krachtenanalyse: Kwaliteiten en Kansen De heer Criellaard komt uit het assessment naar voren als een rustige, vriendelijke, bedachtzame maar ook zeer gedreven en resultaatgerichte man. Hij vertelt op inspirerende en overtuigende wijze over zijn vak. Hij weet zijn visie op hoe hij onderwijskundige ontwikkelingen ziet en wil realiseren helder en duidelijk te verwoorden. Daarnaast is hij een snelle denker met een gemiddeld academisch werk- en denkniveau en een overstijgende kijk op zaken. Dit maakt dat hij vlot kan analyseren, verbanden legt en inzicht heeft in meer abstracte, conceptuele vraagstukken. In zijn aanpak is hij gericht op vernieuwing en verbetering op de lange termijn. Hij is gemotiveerd en in staat om veranderingen in gang te zetten. Daarbij krijgt hij anderen vooral mee door zijn gedegen inhoudelijke kennis en ervaring, die hij graag ophaalt bij verschillende (externe en interne) partijen en vervolgens breed deelt binnen zijn organisatie of team. Vervolgens tracht hij bij zijn medewerkers of collega’s iets “wakker” te maken dat aansluit bij zijn of haar kwaliteit of affiniteit en daardoor motiveert om daadwerkelijk iets in gang te zetten. Qua leidinggevende stijl is hij vooral iemand die de kaders neerzet en de verwachtingen en grenzen duidelijk aangeeft. Hij is een taak- en resultaatgericht manager, die structuur aanbrengt, prioriteiten stelt en zich op de hoofdlijnen richt. Binnen de gestelde kaders verwacht hij dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen en maakt hij (resultaat)afspraken met zijn teamleden, waar hij anderen ook op aanspreekt. Voor hem geldt “afspraak is afspraak” en als er iets tussen komt verwacht hij dat hij tijdig op de hoogte wordt gesteld. Hierin is hij behoorlijk principieel en zakelijk. De exacte invulling van taken laat hij echter graag aan professionals over. Ook vindt hij het belangrijk om flexibel te kunnen inspelen op veranderingen en zijn koers te kunnen wijzigen als hij dat nodig acht. Zijn ideeën en plannen zijn dan ook niet in beton gegoten, maar hij houdt graag ruimte voor aanpassing en kan problemen op een pragmatische manier oplossen. Over het algeheel genomen zien we als belangrijkste kwaliteiten van de heer Criellaard; analyserend vermogen, didactisch vermogen, kwaliteitsgerichtheid, besluitvaardigheid, probleemoplossend vermogen en resultaatgerichtheid. Krachtenanalyse: Valkuilen en Risico’s De minder sterke kanten van de heer Criellaard liggen op het vlak van sensitiviteit en inlevingsvermogen. Dit zien wij terug in zijn leidinggevende stijl. Hij is in mindere mate een people manager te noemen. Hoewel hij een prettige gesprekspartner en een goede netwerker is, gaat het hem vooral om de inhoud en functionaliteit van zaken. Hij is niet iemand die over koetjes en kalfjes praat. Ook onderliggende gevoelens, beleving en (verborgen) behoeften of belangen van zowel anderen als hemzelf, zijn wat hem betreft in de samenwerking van ondergeschikt belang en komen weinig of niet aan de orde. Als er daadwerkelijk iets aan de hand is wil hij daar weliswaar rekening mee houden en toont hij respect, maar hij gaat er niet zo zeer vanzelfsprekend aandacht aan besteden. Dit komt voort uit zijn van nature vrij introverte aard, waardoor hij vooral op een rationele en zakelijke manier met mensen omgaat. In gesprekken richt hij veelal op feiten en cijfers en toetst hij
  • 4. 007615.048.01/001947/EHA/LBO 4 niet hoe iets bij de ander overkomt of wat voor gevoel het wellicht oproept. Het risico hiervan is dat hij, met name bij weerstand, te weinig ingaat op wat er bij de ander leeft en te veel vanuit zijn eigen aannames of normen kan handelen. Hij zal de ander proberen te overtuigen met verschillende argumenten, maar in minder mate zal hij actief op zoek gaan naar wat de ander nodig heeft of hoe hij kan aansluiten. Dit kan in zijn manier van leidinggeven soms minder motiverend of coachend zijn. Wel zal hij mensen graag op inhoud coachen en staat hij altijd open voor overleg of advies. Zijn organisatiesensitiviteit beschouwen wij als voldoende omdat hij zich bewust is van formele en informele circuits en hij daarmee rekening zal houden bij het nemen van beslissingen. Uit het onderzoek zijn naast bovenstaande kwaliteiten, kansen, valkuilen en risico’s de volgende afzonderlijk vermelde ontwikkelpunten naar voren gekomen, die overigens deels in het verlengde van elkaar kunnen liggen. Ontwikkelpunten Ontwikkelbaarheid De ontwikkelpunten voor de heer Criellaard liggen in zijn leidinggevende stijl. Hij mag zich meer inleven in hoe bepaalde zaken op anderen kunnen overkomen, in wat er bij de ander leeft aan wensen en behoeften en hoe hij daarop kan aansluiten. Beperkt ontwikkelbaar.
  • 5. 007615.048.01/001947/EHA/LBO 5 Ontwikkeladvies Door zich meer in anderen te verdiepen en te vragen naar de beleving en de behoeften van anderen, zal het vermogen van de heer Criellaard om weerstand om te buigen en draagvlak te creëren vergroten. Hij kan wat “zwart-wit” of principieel overkomen in zijn oordeelsvorming en soms wat eigenwijs of stellig zijn in het verkondigen van zijn mening. Hij legt de norm hoog waar het gaat om de kwaliteit van zaken. Zijn mensen inspireert en motiveert hij vooral door zijn kennis, ervaring en enthousiasme om zaken te verbeteren en te veranderen. Dat werkt doorgaans ook zeer aanstekelijk, maar heeft eveneens zijn beperkingen, vooral als de weerstand niet zo zeer op inhoud gestoeld is, maar op onderliggende wensen, belangen of behoeften. We schatten de mate van ontwikkelbaarheid van deze punten in als beperkt, omdat het sterk gelinkt is aan zijn (meer introverte, rationele) persoonlijkheid. De heer Criellaard is zich voldoende bewust van dit punt en wanneer mensen hem beter leren kennen, zal dit punt naar verwachting ook minder zwaar gaan wegen, omdat zijn goede bedoelingen helder zijn. Toch zou gerichte coaching of training op dit vlak de heer Criellaard nog meer bewust kunnen maken van het effect van zijn gedrag op anderen. Tevens zou het hem kunnen helpen om regelmatig feedback te vragen aan zijn omgeving hierover. Door een grotere bewustwording kan hij leren signalen van de “overkant” eerder op te merken en te benoemen. Ook kan hij eventueel bij voorbaat al aan medewerkers vertellen dat hij de neiging heeft om (te snel) voorbij te gaan aan beleving of gevoel en hen uitnodigen hem daarop aan te spreken als dat het geval is. Graag tot nader overleg bereid. Drs. Esther (A.M.J.) Hamers, PSYCHOLOOG NIP
  • 6. 007615.048.01/001947/EHA/LBO 6 TOTAALOVERZICHT topbox_ Duidelijk aandachtspunt Voldoende Goed Gering Gemiddeld Goed Huidige situatie Ontwikkeling Didactisch vermogen Organisatiesensitiviteit Leidinggeven Probleemoplossend vermogen Resultaatgerichtheid Kwaliteitsgerichtheid Analyserend vermogen (HBO werk- en denkniveau)
  • 7. 007615.048.01/001947/EHA/LBO 7 DEFINITIES COMPETENTIES ANALYSEREND VERMOGEN: Is in staat gecompliceerde problemen of situaties te ontrafelen om daarna alle deelproblemen opnieuw te ordenen en op een overzichtelijke wijze te formuleren. DIDACTISCH VERMOGEN: Zorgen voor een krachtige leeromgeving en het bevorderen van leren. KWALITEITSGERICHTHEID: Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van het eigen en andermans werk; voortdurend verbetering nastreven. BESLUITVAARDIGHEID: Is in staat één te volgen strategie voor zichzelf (en anderen) te selecteren, ondanks onvolledigheid in kennis van alternatieven en van hun risico's. LEIDINGGEVEN: Anderen mobiliseren en inspireren door richting en sturing te geven in het bereiken van duidelijke en resultaat- en ontwikkeldoelstellingen. In staat zijn om de stijl van leidinggeven aan te passen aan verschillende medewerkers en situaties. ORGANISATIESENSITIVITEIT: De invloed en gevolgen onderkennen van beslissingen, gedrag en activiteiten op onderdelen van de interne organisatie en hiernaar handelen om doelen te bereiken. Zich bewust tonen van formele en informele circuits. PROBLEEMOPLOSSEND VERMOGEN: Actief op zoek gaan naar en logische, logische, concrete en realistische oplossingen ontwikkelen voor problemen. RESULTAATGERICHTHEID: Gericht zijn op het stellen van doelen en het actief behalen van resultaten.
  • 8. 007615.048.01/001947/EHA/LBO 8 REFLECTIEVERSLAG VAN DE HEER CRIELLAARD NA HET ASSESSMENT U heeft onlangs deelgenomen aan het assessment. De bevindingen uit het assessment heeft de psycholoog met u besproken en op basis daarvan is een rapport geschreven. Daarbij is uiteraard de vraagstelling en de functie(richting) of rol die u in de organisatie wilt vervullen in acht genomen. We nodigen u nu met nadruk uit zelf een reactie te geven op de uitkomsten van het assessment en het advies van de assessor. Uw reactie wordt integraal opgenomen in het rapport dat naar de organisatie gaat, ongeacht of wij het met uw reflectie eens zijn of niet. Door uw reactie te geven, vult u het beeld dat over u uit het assessment gekomen is aan met uw eigen bevindingen. Welke resultaten van het assessment herkent u en welke resultaten herkent u in mindere mate? ”. Als u kijkt naar de ontwikkelpunten die de psycholoog heeft beschreven en de aanbevelingen die zijn gedaan, met welke ontwikkelpunt gaat u dan het eerst aan de slag? Hoe zou u dat willen doen? Maak dit zo concreet mogelijk. Benoem daarbij het resultaat dat u wilt bereiken en hoe dit resultaat eruit ziet. . Wat doet u dan daadwerkelijk anders (dan wat u nu doet) en wat gaan anderen hier van merken? Op welke termijn wilt u uw ontwikkeldoelen behalen? Welke ondersteuning heeft u daar eventueel bij nodig? .
  • 9. 007615.048.01/001947/EHA/LBO 9 BIJLAGE : DOSSIERVORMING De psychologen van Leeuwendaal werken overeenkomstig de beroepsgedragsregels van het Nederlands Instituut van Psychologen. Deze regels houden onder meer in dat de kandidaat het recht heeft het uit te brengen advies te vernemen en te beslissen over rapportage naar de opdrachtgever. Om de privacy van de kandidaat te beschermen, beperken wij het onderzoek tot punten die van belang zijn voor het slagen in de functie. Informatie verstrekken wij alleen aan de kandidaat en de opdrachtgever. De geldigheids- duur van het uitgebrachte rapport is ongeveer twee jaar: zowel mensen als organisaties kunnen immers veranderen. Wij bewaren de gegevens in deze periode op naam, maar zullen aan derden geen informatie verstrekken. Wij doen dit ook niet als de kandidaat voor een andere opdrachtgever binnen de termijn van twee jaar wederom aan een onderzoek bij Leeuwendaal deelneemt. Na twee jaar wordt het dossier geanonimiseerd en gebruiken wij de gegevens voor verdere research. De gegevens uit het dossier vernietigen wij na vier jaar.