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A.U : 2011 – 2012
K
Université Cadi Ayyad
Ecole Nationale des Sciences Appliquées – SAFI
5ème année Génie des Procédés et Matériaux
Elaboré par :
• Issmail
ENNASSIRI
• Jawad EZZITOUNI
• Abdel Jalil BADAZ
• Jihad DARYF
Logistique industrielle
Encadré par :
M. Said
ELFEZAZI
La méthode ABC
(Activity Based Costing )
2
Plan de l’exposé
 Insuffisances de la comptabilité traditionnelle
 Approche ABC
 Méthodologie de mise en place de la méthode
ABC
 Etude de cas : société LEOL
 De l’ABC à l’ABM
Introduction
Conclusion
3
Introduction
Outil de pilotage:
« Contrôle de Gestion
»
Organisation Performance
-pilotage de la qualité
-pilotage des ressources
humaines
-pilotage des coûts: ABC
-pilotage de l’organisation:
Tableaux de bord
-...
-groupe d’acteurs
-système d’objectifs multiples/contradictoires
-environnement +large/+complexe/+incertain
-…
-économique
-sociale
-financière
-…
Contexte
4
Introduction
Compta générale ⇒ Dépenses et recettes classées par nature selon un plan
de compte normalisé. OBLIGATOIRE
Compta analytique ⇒ Dépenses et recettes classées par destination.
PAS D’OBLIGATION. Donc pas de cadre normalisé.
–Direct Costing : Comparaison Charges variables et
Charges fixes pour déterminer un seuil de rentabilité.
–Coût Marginal
–Coût Complet
– ABC (évolution récente de la comptabilité analytique)
Plusieurs
comptabilités
analytiques
Rappel
5
Introduction
 Coût de revient : charges directes + charges indirectes
 Une charge est dite directe par rapport au coût du produit considéré si son
affectation est possible sans calcul conventionnel, grâce à un moyen de
mesure effectivement disponible (compteur, chronomètre, pointage, ...).
 Charges indirectes: Les charges indirectes sont les charges qui sont
impossible d'affecter sans faire des calculs intermédiaires pour déterminer
le coût d'un bien ou d'un service.
Rappel
6
Insuffisances de la comptabilité traditionnelle
 Non-adaptation des méthodes traditionnelles avec les technologies
avancées, dans les domaines de:
Production automatisée
 Information
 Communication
7
Insuffisances de la comptabilité traditionnelle
Le calcul des coûts basées sur le principe des centres d’analyse ne correspond
plus aux intérêts actuels, au moins pour des raisons suivantes :
 La répartition des certains charges indirectes (l’électricité, la valeur des
conversations téléphoniques,…) ;
 Les centres d’analyse en effectuant une diversité des tâches déterminent
l’impossibilité de trouver un facteur explicatif satisfaisant ;
8
Insuffisances de la comptabilité traditionnelle
 La double classification des charges en fonction de deux critères –
l’affectibilité et la variabilité – est de manière égale conventionnelle ;
 La détermination de la période de gestion comptable est très
conventionnelle et elle ne correspond à aucune des réalités économiques ;
 un modèle comptable traditionnel peut être classifié comme “volumétrique”
parce qu’il s’appuie sur la seule et l’unique variable explicative : le volume
des produits fabriqués ou vendus .
9
Insuffisances de la comptabilité traditionnelle
 Le calcul traditionnel ne connaît que les coûts, tous les coûts qu’il peut
additionner, sans discernement.
La méthode traditionnelle suppose que tous les charges génèrent
une valeur qui soit au moins égale à leurs coûts.
Réalité: Certaines opérations ont un coût mais elles ne génèrent
aucune valeur ajoutée(stockage, transport, changement
d’outillages…).
10
Différences entre le modèle des centres d’analyse et
le modèle ABC
11
Approche ABC
Cette approche s'appuie sur la
décomposition de processus en activités et en
tâches dans l'optique de qualifier et de
quantifier les ressources consommées à
chaque niveau.
 Les coûts sont les dépenses nécessaires
pour se procurer des ressources grâce
auxquelles on effectue des « activités » qui
contribuent à réaliser le produit, à le vendre et,
finalement, à satisfaire le client
12
Approche ABC
Les étapes de la démarche ABC
Identification des activités
Affectation des ressources aux activités
Définition des inducteurs d’activités
Détermination du coût de l’inducteur
13
Approche ABC
Identification des activités
Il s’agit de recenser l’ensemble des activités de l’entreprise.
Cette analyse est faite à partir de la documentation existant dans
l’entreprise et par enquête auprès des personnels des différents niveaux
hiérarchiques.
Fonction Activités
Approvisionnement  Etablir la commande
 Gérer les fournisseurs
 contrôler les livraisons
Production  entretenir le matériel
 Planifier le travail
 contrôler la production
14
Approche ABC
Affectation des ressources aux activités
 Les ressources (humaines ou techniques) sont les charges consommées par
chaque activité ; elles sont directes par rapport aux activités définies.
 Le postulat de la méthode ABC s’écrit :
Les produits consomment les activités et les
activités consomment les ressources.
15
Approche ABC
Définition des inducteurs
L’inducteur d’activité : c ’est une mesure unique d’activité (similaire à l’unité
d’œuvre ) :
 Inducteur de ressource
indicateur mesurable permettant de quantifier la consommation de ressources
par activité (effectif, m2,..)
 Inducteur d’activité
événement déclenchant l‘activité : validation d'une commande,….
Activités Inducteurs d’activité
 Usinage
 Contrôle des expéditions
 Envoi des produits finis
 Magasinage
 Gestion des fournisseurs
 Gestion de la nomenclature
 Gestion des modifications
techniques
 Temps d’usinage
 Nombre de lots expédiés
 Nombre de lots expédiés
 Nombre de réceptions
 Nombre de fournisseurs
/référence
 Nombre de produits ou référence
 Nombre de produits ou référence
16
Approche ABC
Définition des inducteurs
Ce travail de définition permet souvent un regroupement d’activités quand
les inducteurs sont identiques afin de ne pas démultiplier le nombre d’activités.
 Nombre de références (3 fois) ⇒ centre de regroupement appelé
« Gestion des références »
Exemple
17
Approche ABC
Détermination du coût de inducteur
 Le coût de l’inducteur est déterminé selon la formule suivante :
𝒄𝒐û𝒕 𝒖𝒏𝒊𝒕 𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒅′
𝒖𝒏 𝒊 𝒏 𝒅𝒖𝒄𝒕𝒆𝒖𝒓 =
𝐜𝐨û𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐫𝐞𝐬𝐬𝐨𝐮𝐫𝐜𝐞𝐬 𝐚𝐭𝐭𝐫𝐢 𝐛 𝐮é𝐞𝐬à 𝐥′
𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é
𝒗𝒐𝒍 𝒖 𝒎𝒆 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒊 𝒏 𝒅𝒖𝒄𝒕𝒆𝒖𝒓
18
 LEOL est une entreprise française qui commercialise du matériel de Golf :
clubs, sacs, chaussures et accessoires.
 L’entreprise se lance dans l’assemblage de chariots qu’elle commercialise
sous la marque de ‘’Golfy’’
 On commercialise actuellement deux modèles : Golfy Loisir (classique) et
Golfy Intense (motorisé).
 Suite à une étude de marché le DG envisage de développer la production
des chariots électriques (Intense), il devrait redistribuer une part importante
des moyens mobilisés pour l’assemblage du modèle classique au bénéfice du
modèle électrique.
Objectif : Apprécier la stratégie commerciale envisagée par le directeur
général à travers le calcul des résultats analytiques par produit.
Présentation de l’entreprise
Etude de cas : Société LEOL
19
 1000 chariots ont été fabriqués et vendus.
 Les chariots sont assemblés à partir de diverses fournitures (tubes
d’aluminium, roues, visseries, moteurs…) regroupées en six catégories (3
communes aux 2 séries et 3 spécifiques au modèle électrique).
 Les fournitures sont achetées auprès de 5 fournisseurs.
 L’assemblage automatisé demande 1328 heures machines, à raison de 0,75
heures par chariot Loisir et le reste pour le chariot Intense.
 Le coût d’une heure de main d’œuvre directe est de 24,40€.
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Loisir Intense
Nombre de produits 836 164
Prix unitaire € 122 311
Fourniture € 18,3 49,6
Montage (heure de MOD) 0,5 1,5
Poids (kg) 5 15
20
Charges indirectes de la division GOLFY : 89764,20 €
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Approvisionneme
nt
Négociation
commerciale
5850,00
11716,60 €
Gestion des
commandes
2929,15
Gestion des
composants
2937,45
Assemblage
Montage manuel 12549,60
62748,00 €Montage automatisé 31374,00
Contrôle qualité 18824,40
Distribution
Administration 9179,30
15299,60 €
Expédition 6120,30
21
 Il s’agit d’abord de déterminer les unités d’œuvre (U.O) pour chacun des
centres d’analyse afin de leur attribuer une unité de mesure.
 * : Le nombre d’unité d’œuvre est déterminé ainsi :
 Approvisionnement : c’est le montant total des fournitures achetées
pour les 1000 chariots : 836*18,3 + 164*49,6 = 23 433,2
 Assemblage : 836*0,5 + 164*1,5 = 664 d’heures de MOD
 Distribution : c’est le chiffre d’affaire total : 836*122 + 164*311 = 152
996
 ** : Coût U.O = Charges indirectes / Nombre U.O
Méthode des centres d’analyse
Etude de cas : Société LEOL
22
Le coût de production correspond à la somme des charges directes de
productions et des charges indirectes :
Détail des calculs pour le modèle « Loisir » :
 Quantité MOD : 836*0,5 = 418
 Quantité Approvisionnement : 836*18,3 = 15 198,8
 Quantité Assemblage : 836*0,5 = 418
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Méthode des centres d’analyse
23
Le coût de revient représente le coût total des produits vendus. On l’appelle
aussi le coût complet :
Coût complet = Coût de production + Coût de distribution
Détail des calculs pour le modèle « Loisir » :
 Quantité * Prix UHT, c’est le chiffre d’affaire pour ce modèle : 836*122
= 101 922
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Méthode des centres d’analyse
24
Le résultat analytique est égal au prix de vente ôté du coût de revient :
Il en découle le résultat global de la société « Golfy » :
19 144,40 + 4 452,60 = 23 597,00 €
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Méthode des centres d’analyse
25
Commentaires des résultats obtenus
 Selon cette méthode, on s’aperçoit que le modèle « intense » est plus
rentable que le modèle « loisir »
 Il paraît intéressant de faire la promotion du modèle « intense »
 Les ventes du modèle « loisir » sont quatre fois plus importantes que celles
du modèle « intense », il constitue donc le fond de commerce de la société.
 La méthode des coûts complets présente ici des choix d’unité d’œuvre un
peu arbitraires et qui ne reflètent pas vraiment la réalité.
 Le modèle « intense » requiert plus de main d’œuvre et de matériaux bruts et
se trouve « subventionné » par le modèle « loisir ».
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Méthode des centres d’analyse
26
Détermination des coûts unitaires des inducteurs
Analyse par la méthode ABC
Etude de cas : Société LEOL
27
Méthode ABC appliquée aux deux modèles « GOLFY »
 Calculons le coût de production de chacun des modèles de chariots «
Golfy »:
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Analyse par la méthode ABC
28
Exemple de calcul pour la « Négociation commerciale »
Il y a 5 fournisseurs et le coût par inducteur vaut 1 170 €. Il y a deux
fournisseurs communs qui représentent 2340 €. Au prorata du nombre de
chariots vendus, cela représente :
 modèle « loisir » : 2 340*836/1000 = 1956,24 €
 modèle « intense » : 2 340*164/1000 = 383,76€
 On ajoute ensuite, pour le modèle « intense », les trois fournisseurs qui lui
sont propres, on obtient 383, 76 + 3*1 170 = 3 893, 76€
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Analyse par la méthode ABC
29
Calcul du coût de revient
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Analyse par la méthode ABC
30
Le résultat analytique
Dans ce cas le résultat global de la société « Golfy » s’élève à :
27 739,38 – 4 142,39 = 23 596,99 €
Le même résultat calculé par la méthode des centres d’analyse
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Analyse par la méthode ABC
31
Commentaires des résultats obtenus
 On se rend compte que le modèle « loisir » est le plus rentable, et même que
le modèle « intense » est tout simplement déficitaire.
 La production et la vente de ce dernier modèle feraient donc perdre de
l’argent à l’entreprise.
 Le fait même de diminuer la production de modèle « loisir » pour augmenter
celle du modèle « intense », sans compter les frais annexes (publicité…),
plongerait l’entreprise dans une situation difficile.
La stratégie du DG s’avère tout simplement erronée.
Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Analyse par la méthode ABC
32 Données de base
Etude de cas : Société LEOL
Analyse des écarts constatés
 Le nombre de MOD n’intéresse qu’une seule activité dans le processus
d’assemblage.
 La quantité d’heures machines est plus élevée que la quantité d’heures
manuelles. Or, le nombre de MOD constitue une unité d’œuvre (U.O.) dans
la première méthode.
 Dans l’assemblage, en prenant en compte uniquement le nombre de MOD,
on pénalise le modèle « loisir » par rapport au modèle « intense ». On affine
donc les coûts par la méthode ABC et l’analyse est plus pertinente.
 En considérant deux inducteurs de coût dans la phase de distribution, on
rend complètement caduque la méthode des centres d’analyses.
33 Données de base
De l’ABC à l’ABM
ABC & ABM
L’approche
ABM
développement,
une amélioration
de la méthode
ABC
L’ABM est une
philosophie du
management de
la performance
et du progrès
continu
l’ABC n’est
qu’un sous-
produit de l’ABM
34 Données de base
De l’ABC à l’ABM
Essai de définition
« L’ABM est une méthode de management de l’entreprise qui doit
permettre un pilotage stratégique de l’organisation dans le but
d’améliorer la performance par des démarches de progrès continu. »
35 Données de base
De l’ABC à l’ABM
Avantages /limites d’ABC
Gains apportés par l’ABC
 Meilleure connaissance de l’entreprise ;
 Améliore la gestion des coûts :
– Distinguer les activités sans valeur ajoutée qui offrent souvent plus
de possibilités de réduction de coûts ;
 Permet de répartir d’autres frais (meilleure répartition des frais
indirects) .
Or:
 Pas de moyen d’action pour agir sur la réduction des coûts;
 Mise en œuvre dépend de l’implication forte des opérationnels dans le
repérage des activités, de leur inducteurs et sensibilisation à des
démarches de progrès continu et d’apprentissage organisationnel.
36 Données de base
De l’ABC à l’ABM
ABC vs ABM
37
Conclusion
 La mise en place de la méthode ABC requiert une connaissance
approfondie de l’entreprise, de ses activités et processus, et une
implication active du personnel.
 Dans la même optique d’optimisation des processus la méthode ABC est
souvent couplée à un management par l’activité (méthode ABM).
 L’entreprise vue comme une entité unique pourra améliorer la gestion de
ses domaines d’activités stratégiques et renforcer ou créer ses facteurs
clés de succès .
Références
 Contrôle de gestion, manuel et applications 2ème éditions 2010 ,
Claude ALAZARD & Sabine SÉPARI.
 Contrôle de gestion, Michel Toussaint : Cas de la société LEOL.
38
39
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Analyse abc

  • 1. 1 A.U : 2011 – 2012 K Université Cadi Ayyad Ecole Nationale des Sciences Appliquées – SAFI 5ème année Génie des Procédés et Matériaux Elaboré par : • Issmail ENNASSIRI • Jawad EZZITOUNI • Abdel Jalil BADAZ • Jihad DARYF Logistique industrielle Encadré par : M. Said ELFEZAZI La méthode ABC (Activity Based Costing )
  • 2. 2 Plan de l’exposé  Insuffisances de la comptabilité traditionnelle  Approche ABC  Méthodologie de mise en place de la méthode ABC  Etude de cas : société LEOL  De l’ABC à l’ABM Introduction Conclusion
  • 3. 3 Introduction Outil de pilotage: « Contrôle de Gestion » Organisation Performance -pilotage de la qualité -pilotage des ressources humaines -pilotage des coûts: ABC -pilotage de l’organisation: Tableaux de bord -... -groupe d’acteurs -système d’objectifs multiples/contradictoires -environnement +large/+complexe/+incertain -… -économique -sociale -financière -… Contexte
  • 4. 4 Introduction Compta générale ⇒ Dépenses et recettes classées par nature selon un plan de compte normalisé. OBLIGATOIRE Compta analytique ⇒ Dépenses et recettes classées par destination. PAS D’OBLIGATION. Donc pas de cadre normalisé. –Direct Costing : Comparaison Charges variables et Charges fixes pour déterminer un seuil de rentabilité. –Coût Marginal –Coût Complet – ABC (évolution récente de la comptabilité analytique) Plusieurs comptabilités analytiques Rappel
  • 5. 5 Introduction  Coût de revient : charges directes + charges indirectes  Une charge est dite directe par rapport au coût du produit considéré si son affectation est possible sans calcul conventionnel, grâce à un moyen de mesure effectivement disponible (compteur, chronomètre, pointage, ...).  Charges indirectes: Les charges indirectes sont les charges qui sont impossible d'affecter sans faire des calculs intermédiaires pour déterminer le coût d'un bien ou d'un service. Rappel
  • 6. 6 Insuffisances de la comptabilité traditionnelle  Non-adaptation des méthodes traditionnelles avec les technologies avancées, dans les domaines de: Production automatisée  Information  Communication
  • 7. 7 Insuffisances de la comptabilité traditionnelle Le calcul des coûts basées sur le principe des centres d’analyse ne correspond plus aux intérêts actuels, au moins pour des raisons suivantes :  La répartition des certains charges indirectes (l’électricité, la valeur des conversations téléphoniques,…) ;  Les centres d’analyse en effectuant une diversité des tâches déterminent l’impossibilité de trouver un facteur explicatif satisfaisant ;
  • 8. 8 Insuffisances de la comptabilité traditionnelle  La double classification des charges en fonction de deux critères – l’affectibilité et la variabilité – est de manière égale conventionnelle ;  La détermination de la période de gestion comptable est très conventionnelle et elle ne correspond à aucune des réalités économiques ;  un modèle comptable traditionnel peut être classifié comme “volumétrique” parce qu’il s’appuie sur la seule et l’unique variable explicative : le volume des produits fabriqués ou vendus .
  • 9. 9 Insuffisances de la comptabilité traditionnelle  Le calcul traditionnel ne connaît que les coûts, tous les coûts qu’il peut additionner, sans discernement. La méthode traditionnelle suppose que tous les charges génèrent une valeur qui soit au moins égale à leurs coûts. Réalité: Certaines opérations ont un coût mais elles ne génèrent aucune valeur ajoutée(stockage, transport, changement d’outillages…).
  • 10. 10 Différences entre le modèle des centres d’analyse et le modèle ABC
  • 11. 11 Approche ABC Cette approche s'appuie sur la décomposition de processus en activités et en tâches dans l'optique de qualifier et de quantifier les ressources consommées à chaque niveau.  Les coûts sont les dépenses nécessaires pour se procurer des ressources grâce auxquelles on effectue des « activités » qui contribuent à réaliser le produit, à le vendre et, finalement, à satisfaire le client
  • 12. 12 Approche ABC Les étapes de la démarche ABC Identification des activités Affectation des ressources aux activités Définition des inducteurs d’activités Détermination du coût de l’inducteur
  • 13. 13 Approche ABC Identification des activités Il s’agit de recenser l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette analyse est faite à partir de la documentation existant dans l’entreprise et par enquête auprès des personnels des différents niveaux hiérarchiques. Fonction Activités Approvisionnement  Etablir la commande  Gérer les fournisseurs  contrôler les livraisons Production  entretenir le matériel  Planifier le travail  contrôler la production
  • 14. 14 Approche ABC Affectation des ressources aux activités  Les ressources (humaines ou techniques) sont les charges consommées par chaque activité ; elles sont directes par rapport aux activités définies.  Le postulat de la méthode ABC s’écrit : Les produits consomment les activités et les activités consomment les ressources.
  • 15. 15 Approche ABC Définition des inducteurs L’inducteur d’activité : c ’est une mesure unique d’activité (similaire à l’unité d’œuvre ) :  Inducteur de ressource indicateur mesurable permettant de quantifier la consommation de ressources par activité (effectif, m2,..)  Inducteur d’activité événement déclenchant l‘activité : validation d'une commande,…. Activités Inducteurs d’activité  Usinage  Contrôle des expéditions  Envoi des produits finis  Magasinage  Gestion des fournisseurs  Gestion de la nomenclature  Gestion des modifications techniques  Temps d’usinage  Nombre de lots expédiés  Nombre de lots expédiés  Nombre de réceptions  Nombre de fournisseurs /référence  Nombre de produits ou référence  Nombre de produits ou référence
  • 16. 16 Approche ABC Définition des inducteurs Ce travail de définition permet souvent un regroupement d’activités quand les inducteurs sont identiques afin de ne pas démultiplier le nombre d’activités.  Nombre de références (3 fois) ⇒ centre de regroupement appelé « Gestion des références » Exemple
  • 17. 17 Approche ABC Détermination du coût de inducteur  Le coût de l’inducteur est déterminé selon la formule suivante : 𝒄𝒐û𝒕 𝒖𝒏𝒊𝒕 𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒅′ 𝒖𝒏 𝒊 𝒏 𝒅𝒖𝒄𝒕𝒆𝒖𝒓 = 𝐜𝐨û𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐫𝐞𝐬𝐬𝐨𝐮𝐫𝐜𝐞𝐬 𝐚𝐭𝐭𝐫𝐢 𝐛 𝐮é𝐞𝐬à 𝐥′ 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é 𝒗𝒐𝒍 𝒖 𝒎𝒆 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒊 𝒏 𝒅𝒖𝒄𝒕𝒆𝒖𝒓
  • 18. 18  LEOL est une entreprise française qui commercialise du matériel de Golf : clubs, sacs, chaussures et accessoires.  L’entreprise se lance dans l’assemblage de chariots qu’elle commercialise sous la marque de ‘’Golfy’’  On commercialise actuellement deux modèles : Golfy Loisir (classique) et Golfy Intense (motorisé).  Suite à une étude de marché le DG envisage de développer la production des chariots électriques (Intense), il devrait redistribuer une part importante des moyens mobilisés pour l’assemblage du modèle classique au bénéfice du modèle électrique. Objectif : Apprécier la stratégie commerciale envisagée par le directeur général à travers le calcul des résultats analytiques par produit. Présentation de l’entreprise Etude de cas : Société LEOL
  • 19. 19  1000 chariots ont été fabriqués et vendus.  Les chariots sont assemblés à partir de diverses fournitures (tubes d’aluminium, roues, visseries, moteurs…) regroupées en six catégories (3 communes aux 2 séries et 3 spécifiques au modèle électrique).  Les fournitures sont achetées auprès de 5 fournisseurs.  L’assemblage automatisé demande 1328 heures machines, à raison de 0,75 heures par chariot Loisir et le reste pour le chariot Intense.  Le coût d’une heure de main d’œuvre directe est de 24,40€. Données de base Etude de cas : Société LEOL Loisir Intense Nombre de produits 836 164 Prix unitaire € 122 311 Fourniture € 18,3 49,6 Montage (heure de MOD) 0,5 1,5 Poids (kg) 5 15
  • 20. 20 Charges indirectes de la division GOLFY : 89764,20 € Données de base Etude de cas : Société LEOL Approvisionneme nt Négociation commerciale 5850,00 11716,60 € Gestion des commandes 2929,15 Gestion des composants 2937,45 Assemblage Montage manuel 12549,60 62748,00 €Montage automatisé 31374,00 Contrôle qualité 18824,40 Distribution Administration 9179,30 15299,60 € Expédition 6120,30
  • 21. 21  Il s’agit d’abord de déterminer les unités d’œuvre (U.O) pour chacun des centres d’analyse afin de leur attribuer une unité de mesure.  * : Le nombre d’unité d’œuvre est déterminé ainsi :  Approvisionnement : c’est le montant total des fournitures achetées pour les 1000 chariots : 836*18,3 + 164*49,6 = 23 433,2  Assemblage : 836*0,5 + 164*1,5 = 664 d’heures de MOD  Distribution : c’est le chiffre d’affaire total : 836*122 + 164*311 = 152 996  ** : Coût U.O = Charges indirectes / Nombre U.O Méthode des centres d’analyse Etude de cas : Société LEOL
  • 22. 22 Le coût de production correspond à la somme des charges directes de productions et des charges indirectes : Détail des calculs pour le modèle « Loisir » :  Quantité MOD : 836*0,5 = 418  Quantité Approvisionnement : 836*18,3 = 15 198,8  Quantité Assemblage : 836*0,5 = 418 Données de base Etude de cas : Société LEOL Méthode des centres d’analyse
  • 23. 23 Le coût de revient représente le coût total des produits vendus. On l’appelle aussi le coût complet : Coût complet = Coût de production + Coût de distribution Détail des calculs pour le modèle « Loisir » :  Quantité * Prix UHT, c’est le chiffre d’affaire pour ce modèle : 836*122 = 101 922 Données de base Etude de cas : Société LEOL Méthode des centres d’analyse
  • 24. 24 Le résultat analytique est égal au prix de vente ôté du coût de revient : Il en découle le résultat global de la société « Golfy » : 19 144,40 + 4 452,60 = 23 597,00 € Données de base Etude de cas : Société LEOL Méthode des centres d’analyse
  • 25. 25 Commentaires des résultats obtenus  Selon cette méthode, on s’aperçoit que le modèle « intense » est plus rentable que le modèle « loisir »  Il paraît intéressant de faire la promotion du modèle « intense »  Les ventes du modèle « loisir » sont quatre fois plus importantes que celles du modèle « intense », il constitue donc le fond de commerce de la société.  La méthode des coûts complets présente ici des choix d’unité d’œuvre un peu arbitraires et qui ne reflètent pas vraiment la réalité.  Le modèle « intense » requiert plus de main d’œuvre et de matériaux bruts et se trouve « subventionné » par le modèle « loisir ». Données de base Etude de cas : Société LEOL Méthode des centres d’analyse
  • 26. 26 Détermination des coûts unitaires des inducteurs Analyse par la méthode ABC Etude de cas : Société LEOL
  • 27. 27 Méthode ABC appliquée aux deux modèles « GOLFY »  Calculons le coût de production de chacun des modèles de chariots « Golfy »: Données de base Etude de cas : Société LEOL Analyse par la méthode ABC
  • 28. 28 Exemple de calcul pour la « Négociation commerciale » Il y a 5 fournisseurs et le coût par inducteur vaut 1 170 €. Il y a deux fournisseurs communs qui représentent 2340 €. Au prorata du nombre de chariots vendus, cela représente :  modèle « loisir » : 2 340*836/1000 = 1956,24 €  modèle « intense » : 2 340*164/1000 = 383,76€  On ajoute ensuite, pour le modèle « intense », les trois fournisseurs qui lui sont propres, on obtient 383, 76 + 3*1 170 = 3 893, 76€ Données de base Etude de cas : Société LEOL Analyse par la méthode ABC
  • 29. 29 Calcul du coût de revient Données de base Etude de cas : Société LEOL Analyse par la méthode ABC
  • 30. 30 Le résultat analytique Dans ce cas le résultat global de la société « Golfy » s’élève à : 27 739,38 – 4 142,39 = 23 596,99 € Le même résultat calculé par la méthode des centres d’analyse Données de base Etude de cas : Société LEOL Analyse par la méthode ABC
  • 31. 31 Commentaires des résultats obtenus  On se rend compte que le modèle « loisir » est le plus rentable, et même que le modèle « intense » est tout simplement déficitaire.  La production et la vente de ce dernier modèle feraient donc perdre de l’argent à l’entreprise.  Le fait même de diminuer la production de modèle « loisir » pour augmenter celle du modèle « intense », sans compter les frais annexes (publicité…), plongerait l’entreprise dans une situation difficile. La stratégie du DG s’avère tout simplement erronée. Données de base Etude de cas : Société LEOL Analyse par la méthode ABC
  • 32. 32 Données de base Etude de cas : Société LEOL Analyse des écarts constatés  Le nombre de MOD n’intéresse qu’une seule activité dans le processus d’assemblage.  La quantité d’heures machines est plus élevée que la quantité d’heures manuelles. Or, le nombre de MOD constitue une unité d’œuvre (U.O.) dans la première méthode.  Dans l’assemblage, en prenant en compte uniquement le nombre de MOD, on pénalise le modèle « loisir » par rapport au modèle « intense ». On affine donc les coûts par la méthode ABC et l’analyse est plus pertinente.  En considérant deux inducteurs de coût dans la phase de distribution, on rend complètement caduque la méthode des centres d’analyses.
  • 33. 33 Données de base De l’ABC à l’ABM ABC & ABM L’approche ABM développement, une amélioration de la méthode ABC L’ABM est une philosophie du management de la performance et du progrès continu l’ABC n’est qu’un sous- produit de l’ABM
  • 34. 34 Données de base De l’ABC à l’ABM Essai de définition « L’ABM est une méthode de management de l’entreprise qui doit permettre un pilotage stratégique de l’organisation dans le but d’améliorer la performance par des démarches de progrès continu. »
  • 35. 35 Données de base De l’ABC à l’ABM Avantages /limites d’ABC Gains apportés par l’ABC  Meilleure connaissance de l’entreprise ;  Améliore la gestion des coûts : – Distinguer les activités sans valeur ajoutée qui offrent souvent plus de possibilités de réduction de coûts ;  Permet de répartir d’autres frais (meilleure répartition des frais indirects) . Or:  Pas de moyen d’action pour agir sur la réduction des coûts;  Mise en œuvre dépend de l’implication forte des opérationnels dans le repérage des activités, de leur inducteurs et sensibilisation à des démarches de progrès continu et d’apprentissage organisationnel.
  • 36. 36 Données de base De l’ABC à l’ABM ABC vs ABM
  • 37. 37 Conclusion  La mise en place de la méthode ABC requiert une connaissance approfondie de l’entreprise, de ses activités et processus, et une implication active du personnel.  Dans la même optique d’optimisation des processus la méthode ABC est souvent couplée à un management par l’activité (méthode ABM).  L’entreprise vue comme une entité unique pourra améliorer la gestion de ses domaines d’activités stratégiques et renforcer ou créer ses facteurs clés de succès .
  • 38. Références  Contrôle de gestion, manuel et applications 2ème éditions 2010 , Claude ALAZARD & Sabine SÉPARI.  Contrôle de gestion, Michel Toussaint : Cas de la société LEOL. 38