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ISA 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipes de experiência do usuário

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Artigo apresentado no Interaction South America 2011.

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ISA 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipes de experiência do usuário

  1. 1. Maturidade em equipes de experiência do usuário: uma proposta de modelo de avaliação RESUMO Este trabalho apresenta uma proposta de modelo para a avaliação de maturidade em equipes que trabalham com experiência do usuário. O modelo possui quatro dimensões de análise: estratégia e cultura, estrutura, processos e conhecimento. Dentro de cada dimensão, são avaliados critérios específicos. A partir da pontuação atribuída aos critérios, dá-se origem ao posicionamento da equipe dentro da escala de maturidade. O estabelecimento de critérios e réguas de avaliação padronizados permitem a análise não somente do estágio atual da equipe de UX, mas de sua evolução ao longo do tempo. Dessa forma, os impactos das decisões tomadas num determinado período podem ser analisados e compreendidos de maneira clara e objetiva. Palavras-chave Experiência do usuário, UX, maturidade, gestão ABSTRACT This paper presents a model proposition for the maturity assessment of an user experience team or department. The model has four dimensions of analysis: strategy and culture, structure, processes and knowledge. Within each dimension, specific criteria are defined and evaluated. The team position within the level of maturity is given by the score attributed to each criteria in the assessment. The establishment of criteria and standardized assessment rules allow analysis not only of the current stage of the UX team, but its evolution over time. Thus, the impacts of decisions taken in one period can be analyzed and understood clearly and objectively. Keywords User experience, UX, maturity, management, governance, metrics INTRODUÇÃO Este trabalho apresenta uma proposta de modelo para a avaliação de maturidade em equipes que trabalham com experiência do usuário (daqui em diante denominada UX), arquitetura de informação e áreas correlacionadas. O modelo foi estruturado com base na experiência dos autores em projetos de avaliação de maturidade e processos de UX, bem como na participação da estruturação de modelos de avaliação de maturidade em outros âmbitos. O modelo possui quatro dimensões de análise: 1) estratégia e cultura, 2) estrutura, 3) processos e 4) conhecimento. Dentro de cada dimensão, são avaliados critérios específicos, descritos neste artigo. A partir da pontuação atribuída aos critérios, dá-se origem ao posicionamento da equipe dentro da escala de maturidade. Para cada nível, é definido um plano de ação mais adequado para que a equipe possa evoluir em direção ao último estágio de maturidade. Além do resultado global, a equipe também poderá aproveitar os resultados específicos de cada dimensão, podendo visualizar quais dimensões (e, por conseqüência, quais critérios) devem ser prioridade dentro do plano de ação. Ao final do artigo é proposta uma forma de aplicação do modelo. Este modelo pode ser aplicado em organizações de qualquer tamanho e contexto de atuação. A maturidade não é analisada a partir de questões como tamanho ou complexidade, mas sim de clareza, formalização, comunicação e mensuração de resultados. O MODELO Este modelo se apóia em quarto dimensões ou categorias de análise: 1) estratégia e cultura, 2) estrutura, 3) processos e 4) conhecimento. Estas dimensões foram definidas com o objetivo de oferecer uma visão abrangente da área de UX, não observando apenas aspectos técnicos ou de gestão. Dentro de cada dimensão são analisados critérios específicos, que possibilitam identificar em um nível maior Paulo Roberto Floriano Joaquim Antunes, 796, ap 112, Pinheiros, São Paulo/SP pfloriano@gmail.com (11) 9421-2688 David Kato Rua São Paulino, 229, Vila Mariana, São Paulo/ SP david@davidkato.com (11) 9502-2456
  2. 2. de detalhe quais os pontos fortes e de melhoria da organização. Para cada critério é atribuída uma nota, que varia de 0 a 3, onde: • 0= inexistente. O conjunto de características ou premissas propostas não é implementado em nenhum nível dentro da área; • 1= incidental. O conjunto de premissas ou características é implementado de maneira não intencional, por iniciativa de um grupo de pessoas, sem relação com as definições organizacionais. • 2= informal. O conjunto de premissas propostas para o critério é implementado de maneira pontual, mas com pouca adesão da organização em termos de políticas e processos. • 3= processual. O conjunto de características e premissas é implementado de maneira sistemática pela organização, com diretrizes específicas e critérios de mensuração claros. O estabelecimento de critérios e réguas de avaliação padronizados permite a análise não somente do estágio atual da equipe de UX, mas de sua evolução ao longo do tempo. Dessa forma, os impactos das decisões tomadas num determinado período podem ser analisados e compreendidos de maneira clara e objetiva. A seguir são apresentadas as dimensões e seus respectivos critérios. Estratégia e Cultura A maturidade de uma área de UX está extremamente ligada com a cultura da organização e como ela está inserida na estratégia organizacional. Por mais bem intencionada as equipes de UX estejam, sem alinhamento com a estratégia e uma cultura organizacional favorável, dificilmente conseguiram atingir resultados satisfatórios (Lim, 1995; Snow, Hrebiniak, 1980). No entanto, estes são fatores externos a área de UX e não fazem parte da avaliação deste modelo. Por outro lado, a área de UX deve ter clareza de sua estratégia, promover o alinhamento entre as equipes e incentivar uma cultura favorável para o trabalho de UX. Este é foco da avaliação realizada nesta categoria. Neste ponto são observados o quão estruturado estão os processos de definição, desdobramento e monitoramento da estratégia (Planejamento, Ciclo, Comunicação e Alinhamento Estratégicos) da área de UX. E também é medido o quão incorporados e observáveis estão valores culturais importantes para o sucesso de uma área de UX (inovação, tolerância a erros e aprendizado, foco no usuário e no negócio). Nesta categoria são avaliados os critérios: A) Planejamento e Ciclo Estratégico B) Comunicação e Alinhamento C) Inovação D) Tolerância a Erros e Aprendizado E) Foco no usuário / ""Melhoria Baseada em Fatos"" F) Foco no negócio Planejamento e Ciclo Estratégico Para que uma área de UX traga resultados positivos, é importante que ela tenha clareza de sua estratégia, objetivos e metas. No entanto, é importante notar que ela está inserida em um contexto maior, que é a estratégia da organização como um todo. Um time de UX que não está alinhado com as aspirações organizacionais, dificilmente consegue impactar positivamente o resultado da entidade como um todo. Em uma área de UX com alto nível maturidade, existem processos estruturados para o planejamento estratégico, onde a estratégia organizacional é desdobrada em metas, objetivos e projetos prioritários no curto, médio e longo prazo para os times de UX, também é definido o papel da área frente à organização. O planejamento é constantemente revisado, gerando planos de ação corretivos que também são acompanhados sistematicamente, para garantir que a área está direcionando esforços para a execução da estratégia (Deming, 1986). Além desta preocupação constante com o monitoramento da execução da estratégia, existe um ciclo estratégico, com marcos claros, de quando a estratégia será revisada para se adequar a novas demandas organizacionais e de mercado, gerando ou adequando objetivos e metas da área de UX. Comunicação e Alinhamento A comunicação e alinhamento são fatores fundamentais para a execução da estratégia (Charan, 2002). Em vários casos, a estratégia ou é inexistente ou pouco comunicada, o que gera um descompasso entre o planejado pelas lideranças e os esforços executados pelas equipes. Neste cenário, existe a impressão de que se trabalha muito, mas com resultados pouco claros ou irrelevantes. A comunicação e alinhamento em áreas de UX com alta maturidade é feita constantemente em duas esferas: internamente com os times de UX e externamente com as outras áreas da organização. Estas duas esferas são críticas para garantir a execução da estratégia e visibilidade dos esforços realizados. Internamente, a liderança deve ter canais e processos para que os esforços estratégicos sejam constantemente apresentados e debatidos pelos times. Esta atividade garante os times estejam sempre engajados com a execução da estratégia e que eventuais discordâncias sejam resolvidas. Estes esforços devem estar alinhados com o planejamento e ciclo estratégicos para garantir uma maior uniformidade no entendimento da estratégia.
  3. 3. Externamente, a liderança deve sistematicamente apresentar os resultados alcançados pela área, assim como entender novas necessidades organizacionais, para que as mesmas sejam repassadas para os times internamente. Este esforço garante que demandas organizacionais emergentes sejam atendidas pela estratégia da área de UX. Inovação Pela natureza do campo de atuação da UX, a inovação é um dos componentes culturais mais importantes de uma área de UX. A inovação neste caso se reflete na busca constante de referências externas, experimentação e entrega de soluções diferenciadas para desafios encontrados. Este elemento cultural deve permear todas as decisões tomadas, tanto as estratégicas, quanto aquelas relacionadas com as recomendações e soluções encontradas pelos times de UX. Em áreas com alta maturidade em inovação é possível observar que este valor é comunicado de forma consistente e existem processos e canais para viabilizar a inovação (Kratzer,2001). No caso da comunicação, a liderança incentiva e cobra suas equipe por soluções inovadoras. Também reconhece publicamente trabalhos que tiveram abordagens inovadoras para problemas de UX encontrados. No caso de canais e processos, áreas com alta maturidade em inovação, estruturam canais (eventos, encontros, workshops, reuniões, etc) para que as equipes busquem conjuntamente soluções inovadoras e para que os valores de inovação sejam reforçados e compartilhados. Também existem processos para que as equipes sejam providas de referenciais de soluções internas e externas inovadoras e que possam colaborar com ideias para outros projetos e processos que não fazem parte de sua responsabilidade direta. Tolerância a Erros e Aprendizado A UX ainda é um campo relativamente novo de atuação e pesquisa. Apesar de existir um corpo considerável de pesquisas em áreas relacionadas com UX como usabilidade, ergonomia e HCI, a experimentação ainda é um componente muito importante na busca de boas soluções. Neste sentido, a tolerância aos erros e incentivo ao aprendizado são componentes culturais importantes para o sucesso de uma área de UX. Em áreas com alto nível de maturidade, o erro não é punido, e sim tratado como oportunidade de aprendizado. Neste caso, os erros são debatidos abertamente entre as equipes e entram em uma base de lições aprendidas para que os mesmos erros sejam evitados no futuro. Em algumas situações, o erro é inclusive esperado, nestes casos são utilizadas técnicas de experimentação como testes A-B, para verificar qual solução é mais adequada para o problema enfrentado. Foco no negócio A UX não deve ser entendida como um fim em si mesmo devendo estar a serviço da estratégia, metas e objetivos organizacionais. Assim sendo, o foco no negócio é um componente cultural essencial para a área de UX, que deve buscar constantemente soluções que tragam os melhores resultados para o negócio, levando em consideração as restrições existentes de prazo, orçamento, tecnologia e de mercado. Em áreas de UX de alta maturidade, além de existir a preocupação constante na busca pela melhor solução dentro das restrições existentes, existem a comunicação e cobrança constantes da liderança para que as equipes busquem soluções focadas no negócio. Também existem processos com pessoas responsáveis formalmente por fazer interface com as áreas de negócio para captar as necessidades reais da organização e são feitas validações constante com as áreas técnicas e de negócios para avaliação de eventuais problemas existentes na solução proposta. Estrutura A estrutura da área de UX reflete a maturidade da equipe e o apoio organizacional para tratar as questões relacionadas com a UX. A estrutura é um elemento fundamental, pois viabiliza com que os processos e competências sejam usados para que a estratégia seja realmente executada e atingida. Apesar de não ser uma atividade fim da área de UX, uma boa estrutura garante que existam pessoas capacitadas e motivadas, assim como recursos financeiros para a boa performance da área de UX. Nestes pontos é avaliado em que medida a estrutura existente suporta as atividades dos times de UX. Em empresas com alta maturidade, existem processos claros para avaliação e reconhecimento dos profissionais e também de como eles podem se desenvolver e evoluir na carreira. Com estes elementos bem formalizados e estruturados, a área de UX consegue garantir a motivação e desenvolvimento das competências do time. Além dos profissionais com as competências necessárias e um ambiente cultural favorável, deve existir orçamento estipulado para o se investir no desenvolvimento dos profissionais, compra de materiais e viabilização de projetos para aprimoramento da área. Nesta categoria são avaliados os critérios: A) Carreira B) Feedback e avaliação de desempenho C) Reconhecimento D) Orçamento Carreira A área de UX, assim como outras áreas com uma forte componente de especialização apresenta o desafio de garantir a evolução na carreira dos profissionais que incentive tanto o desenvolvimento de conhecimentos e
  4. 4. habilidades específicas de UX, quanto gerencial e de liderança. Profissionais com grande capacidade de liderança e gestão e aqueles com grande especialização em UX devem ter a possibilidade de crescer profissionalmente. Este formato de plano de carreira, chamado carreira em Y (Eino, 2002), costuma ser bastante utilizado em empresas de engenharia ou indústrias, pois incentiva que os profissionais com grande conhecimento técnico busquem aprofundamento em suas áreas de especialização, invés de seguir a trilha de gestão. Em áreas de UX de alta maturidade, existe clareza nas possibilidades de direcionamento de carreira em que os profissionais podem seguir tanto uma trilha de especialização, quanto uma gerencial. Nestes dois casos a remuneração, reconhecimento e legitimidade semelhantes devem ser semelhantes. Desta maneira, existem incentivos claros, tanto para profissionais que queiram seguir a carreira técnica, quanto a gerencial. Também deve existir transparência nos pré-requisitos para evolução na carreira, com competências e experiências esperadas, facilitando com que os profissionais saibam como se desenvolver para evoluírem profissionalmente. Com isto, existem incentivos claros para aprimoramento técnico e profissional de todos os membros da equipe. Além destes pontos, a trilha de carreira abrangem competências técnicas específicas de UX, não somente competências gerais, tais como capacidade de liderança e visão sistêmica. Feedback e avaliação de desempenho O feedback constante e avaliação de desempenho são essências no desenvolvimento da equipe de UX, por dois fatores. Primeiro, para que os esforços dos profissionais sejam direcionados para aperfeiçoar pontos que realmente são importantes para a composição do time em que as competências estejam bem balanceadas . Segundo por criar um ambiente de transparência e aprendizado constante, desta maneira contribuindo para a criação de um ambiente cultural favorável para o desenvolvimento de soluções inovadoras de UX. Em empresas com alto nível de maturidade, tanto o feedback quando a avaliação de desempenho são atividades realizadas formalmente, seguindo processo e metodologia bem definidos. Destas atividades são definidos planos de desenvolvimento e são avaliadas as possibilidades de reconhecimento e crescimento na carreira. A avaliação de desempenho deve preferencialmente, contar com avaliação no formato 360 graus, em que os superiores, subordinados e áreas clientes avaliam o profissional sobre a ótica de competências que estão alinhadas com o plano de desenvolvimento em carreira. Reconhecimento A existência de mecanismos de reconhecimento é essencial para a boa performance da área de UX, pois incentiva que os profissionais tenham atitudes que ajudem na criação de um ambiente cultural favorável para a busca de soluções inovadoras em UX, assim como favorece o alinhamento e direcionamento de esforços para a execução da estratégia. Em áreas de UX com alta maturidade, existem mecanismos claros, assim como reconhecimento informal, para pessoas e equipes que fizeram contribuições significativas na execução da estratégia e na construção de um ambiente cultural favorável para o desenvolvimento das atividades da área de UX. O reconhecimento formal deve preferencialmente estar ligado com o feedback, avaliação de desempenho e desenvolvimento de carreira (Ferreira V et al, 2001). No entanto, também é importante a existência de reconhecimentos não financeiros, como a comunicação para a empresa de resultados excepcionais alcançados pelo esforço dos profissionais e dos times ou a existência de premiações não financeira em rodadas semestrais ou anuais. O reconhecimento informal deve acontecer de forma espontânea, mas deve recorrente para todos que tiveram performance significativa em determinada atividade ou projeto. Orçamento Assim como outras áreas de uma empresa, a equipe de UX deve ter orçamento tanto para pagar os seus profissionais, quanto para viabilizar investimento em projetos de aprimoramento da área e do investimento em capacitação da equipe. Sem orçamento pré-estabelecido e compatível com os objetivos e metas estipulados, dificilmente os resultados esperados serão alcançados. Em organizações de alta maturidade, existe verba alocada anualmente e compatível para a execução das atividades e investimentos da área de UX. Caso a verba seja esporádica, a UX é tratada como projeto, o que inviabiliza a construção de um time com o perfil necessário para o desenvolvimento das atividades de UX. Por outro lado, sem o dimensionamento real do orçamento necessário para a área, por mais bem intencionados e capacitados os profissionais estejam, dificilmente conseguiram entregar resultados satisfatórios. Processos A formalização dos processos na área de UX impacta em grande medida a qualidade de suas entregas e, por conseqüência, dos produtos gerados. Processos bem definidos garantem a diminuição de riscos de erros e retrabalho e aumentam a agilidade das equipes e as chances de inovação, além de alinhar as expectativas sobre os resultados gerados, tornando possível sua mensuração. Áreas de UX com alta maturidade nos processos possuem as várias atividades e entregas mapeadas, documentadas e comunicadas para todas as equipes, mas permite que melhorias sejam incorporadas – e disseminadas – rapidamente. A quantidade de etapas e atividades ou a diversidade de entregas é menos importante do que sua definição – ou seja, equipes que mantém seus processos ágeis podem ter um nível alto de maturidade.
  5. 5. Nesta dimensão é avaliado o nível de formalização e comunicação das atividades da área de UX, sua adoção pelas equipes e o seu potencial de adaptação frente aos diversos contextos de atuação e produtos gerados, assim como os critérios de avaliação utilizados e o seu potencial de inovação. Nesta categoria são avaliados os critérios: A) Briefing B) Concepção C) Desenvolvimento D) Testes E) Implementação e melhoria F) Políticas, padrões e guias Briefing A etapa de briefing neste artigo refere-se ao processo de entendimento inicial do projeto, a partir da coleta de necessidades e expectativas das partes interessadas no seu resultado final. De maneira geral, o objetivo do briefing é mapear as diversas variáveis envolvidas em um projeto, reduzindo dessa forma o risco de falhas no projeto (Viladas, 2010). Para a avaliação da maturidade deste processo, não importa a complexidade do documento gerado – se é apenas uma página com os principais direcionamentos ou se consiste na elaboração de um documento detalhado de visão e escopo. A avaliação leva em conta como o processo é conduzido e a robustez do conteúdo gerado e formalizado dentro do entregável. O briefing deve ser realizado observando o que as partes interessadas têm a dizer sobre o objeto do projeto. Para tanto, primeiramente é essencial mapear da maneira correta os atores a serem ouvidos. Da mesma forma, o instrumento de coleta deve ser planejado de maneira a extrair de forma efetiva as informações necessárias para o entendimento do panorama geral do projeto, suas premissas e restrições. O documento gerado a partir desta atividade deve ser de entendimento simples, distinto e mensurável (Unger; Chandler, 2009). Seu conteúdo mínimo deve ter a definição específica de orçamento para o projeto, a data esperada de início e finalização, público-alvo, seus objetivos e direcionamentos para a avaliação de resultados e o seu escopo – e itens diferenciadores do não-escopo (Viladas, 2010). Concepção Considera-se etapa de concepção todas as atividades relacionadas ao entendimento aprofundado das necessidades e expectativas organizacionais e dos usuários e sua transformação em um conceito de produto bem definido. É nesta etapa que o problema será discutido de maneira intensiva e que a solução será proposta e validada. Para tal fim, uma série de métodos podem ser utilizados: entrevistas, análise heurística, cenários e modelos mentais, questionários, observação, testes de usabilidade, grupos de foco, grupos de trabalho, entre outros (Young, 2008). Equipes de UX com alta maturidade não precisam necessariamente utilizar todos ou nem mesmo a maioria destes métodos. Por outro lado, elas possuem a formalização de quais os métodos mais adequados para cada tipo de projeto ou cada contexto de atuação da equipe. Também define qual a melhor abordagem e etapas para a aplicação de cada um dos métodos (desde definição do público, recrutamento de usuários, elaboração de roteiros até a realização das dinâmicas) e oferece modelos testados para utilização. Da mesma forma, áreas com alta maturidade possuem métodos sistemáticos para tabulação e análise de informações e criação dos conceitos que serão validados. É possível relacionar de maneira direta o conceito com as evidências coletadas na etapa de pesquisa. Sharp (2007) sugere que um conceito é representado a partir de uma metáfora, que servirá como objeto central no entendimento do futuro produto, seja por usuários ou stakeholders. Segundo a autora, metáforas adequadas possuem algumas características: são familiares e facilmente compreendidas por quem irá testá-las ou aprová-las, são de representação simples (vídeo, áudio e palavras) e são relevantes, ou seja, não possuem aspectos que estimulem discussões desnecessárias ao objetivo final do produto. Desenvolvimento Nesta etapa o conceito elaborado será desdobrado em uma série de artefatos que viabilizem a implementação do objeto do trabalho. Podem ser wireframes, sketches, protótipos, fluxos e diagramas, storyboards, especificações ou qualquer outro item que cumpra este papel. Esta etapa é particularmente importante pois torna tangível o resultado esperado do produto, estimulando discussões aprofundadas sobre a experiência dos usuários na sua utilização. As equipes de alta maturidade, assim como na etapa anterior, não são definidas pela complexidade da documentação gerada – muito menos a ferramenta tecnológica utilizada, mas sim pela definição do artefato mais adequado em cada contexto. Testes A etapa de testes é fundamental no desenvolvimento de projetos de UX. É nela que o produto será confrontado com os usuários em situações reais de utilização, com o objetivo de identificar se ele é considerado útil, eficaz, efetivo, fácil de usar (ou aprender) e atrativo (Rubin; Chisnell, 2008). Equipes de UX de alta maturidade executam testes utilizando metodologias adequadas em todas as suas etapas – desde a formulação de hipóteses até a apresentação de resultados, passando pelo recrutamento de usuários, criação do ambiente de teste e moderação (Rubin; Chisnell, 2008). Os testes podem ser mais ou menos abrangentes, mais ou menos estruturados, mas seguem premissas específicas documentadas no processo.
  6. 6. Implementação e melhoria A etapa de implementação em projetos de UX serve a dois propósitos principais: 1) avaliar os resultados obtidos e confrontá-los com o que foi planejado, definindo um pipeline de ações caso haja discrepância e 2) avaliar o próprio processo, levantando necessidades de adaptações ou melhorias. É nesta etapa que o trabalho da equipe de UX é realmente posto à prova; por isso a importância de uma avaliação detalhada e com objetivos claros. Áreas de UX de alta maturidade possuem esta etapa incorporada formalmente em todos os seus projetos e atividades – sejam grandes ou pequenos, e seus resultados são compartilhados com as partes interessadas. Mais que isso, os resultados são implementados e culminam em alterações e melhorias nos produtos gerados e nas atividades e entregas da equipe. Políticas, padrões e guias Políticas, padrões e guias são documentos que orquestram o processo de atualização e evolução da área de UX de acordo com algumas regras essenciais e com direcionamentos básicos (recomendações), orientando cada uma das equipes. São importantes pois garantem que certas regras não sejam quebradas; diminuem riscos de retrabalho e agilizam o trabalho das equipes de maneira geral. Políticas são regras que não devem ser quebradas, enquanto padrões e guias são recomendações e “aceleradores” do desenvolvimento das atividades. Equipes de alta maturidade incorporam estes artefatos em seus processos de maneira efetiva. Eles são criados, aprovados e revisados periodicamente a partir de um fluxo bem definido, com a participação de pessoas e equipes relevantes na tomada de decisão. Os artefatos são amplamente disseminados e facilmente encontrados por novos funcionários ou colaboradores. Conhecimento Esta dimensão de análise é a que está mais exclusivamente relacionada às pessoas. Nela é avaliada a capacidade das equipes em definir e implementar a estratégia e os processos da área de UX. A maturidade de UX depende diretamente do investimento na estratégia, estrutura, processos e conhecimento. Um ciclo estratégico apoiado por uma estrutura organizacional efetiva e processos bem definidos não garantem o sucesso de uma área de UX por si só. São necessárias pessoas com habilidades e competências específicas e bem delineadas, bem como um processo de compartilhamento de conhecimento sistemático, que proporcione a constante revisão dos processos e estrutura, objetivando melhorias e inovação. Os critérios avaliados nesta dimensão são os seguintes. A) Habilidades e competências B) Boas práticas e lições aprendidas Habilidades e competências Segundo Lund (2011), um time de UX deve possuir as habilidades e competências certas para o trabalho que é desenvolvido na área e ser formado por perfis complementares. Não importa o tamanho, equipes de UX de alta maturidade possuem uma definição clara das competências e habilidades necessárias para cada um dos indivíduos, bem como para o time de maneira geral. De acordo com Lund (2011), independentemente das habilidades e perfil técnico das pessoas, as equipes precisam observar o equilíbrio entre perfis técnicos e de negócio e entre perfis operacionais, táticos e estratégicos. Spool (2007) também aponta a combinação entre perfis generalistas e especialistas. Se aqueles não possuem o conhecimento técnico aprofundado necessário a determinadas atividades, por outro lado são profissionais mais flexíveis e adaptáveis – portanto um perfil importante para equipes de alta maturidade. Equipes de UX de alta maturidade possuem competências e habilidades mapeadas e monitoradas. Elas direcionam os processos de recrutamento e carreira da área. Boas práticas e lições aprendidas O compartilhamento de boas práticas e lições aprendidas é elemento fundamental para a uniformização de processos e alinhamento de expectativas entre as partes envolvidas, além de estimular alterações e melhorias nas práticas vigentes. Áreas de alta maturidade possuem estes elementos como etapas formais em seus projetos, e seus resultados são documentados e disseminados na organização. O compartilhamento de boas práticas se dá em duas esferas: de pessoas para pessoas – na realização de reuniões e eventos para troca de informações e comunicação de resultados de projetos e de pessoas para documentos – na criação e manutenção de bancos de informações, como artefatos de projetos, artigos, vídeos, palestras, entre outros. APLICAÇÃO DO MODELO O modelo deve ser aplicado preferencialmente por uma equipe externa à organização e com profundo conhecimento da metodologia de análise. De forma menos efetiva, o modelo também pode ser aplicado no estilo de autoavaliação, por pessoas da própria organização. Para chegar na avaliação final, o avaliador deve entrevistar uma amostra adequada da equipe de UX, bem como analisar os processos e artefatos gerados, para coletar evidências, em dimensões como as relacionadas com os processos a avaliação dos entregáveis de UX são particularmente importantes. Para uma análise mais aprofundada, a observação indireta também pode ser aplicada.
  7. 7. Após a coleta de dados, o avaliador deve inferir as notas para cada critério, de acordo com a régua definida. O resultado dessa avaliação é apresentado a seguir (figura 1). A avaliação também pode ser realizada atribuindo cores, facilitando a visualização das áreas mais problemáticas e com mais pontos fortes, como ilustra a figura 2. A partir desta avaliação, é possível identificar não só quais os critérios menos adequados, mas também quais as dimensões que necessitam mais atenção. O passo seguinte é filtrar as oportunidades de melhoria identificadas a partir da análise e preparar um plano de ação, focado nas áreas mais críticas. REFERÊNCIAS 1.Charan, R. Execution: The Discipline of Getting Things Done, 2002. 2.Deming, W. E. Out of the Crisis. MIT Press, 1986. 3.Eino, R. Cargos, Salários e Carreira: Novos Paradigmas Conceituais e Práticos. Grupo Editorial Summus, 2002. 4.Ferreira, V.; Fortuna, A.; Tachizawa, E. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Editora FGV, 2001 5.Kratzer, J. Communication and performance: an empirical study in innovation teams, University of Groningen, Groningen, 2001 6.Lim , Bernard. Examining the organizational culture and organizational performance link", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 16 Iss: 5, pp.16 – 21, 1995. 7.Lund, A. User experience management: essential skills for leading effective UX teams. EUA, Elsevier, 2011. 8.Rubin, J., Chisnell, D. Handbook of usability testing: how to plan, design, and conduct effective tests. EUA, Wiley Publishing, 2008. 2a edição. 9.Sharp, H. Interaction design: beyond human- computer interaction. Inglaterra, John Wiley & Sons Ltd, England, 2007. 2a edição. 10.Snow, Charles C.; Hrebiniak, Lawrence G. Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly, v25 n2 p317-36 Jun, 1980. 11.Spool, J. Assessing your team’s UX skills. 2007. http://www.uie.com/articles/assessing_ux_teams. Acessado em 15 de setembro de 2011. 12.Unger, R., Chandler, C. O guia para projetar UX: a experiência do usuário (UX) para projetistas de conteúdo digital, aplicações e websites. Rio de Janeiro, Alta Books, 2009. 13.Viladas, X. Managing design for profits. Espanha, Index Books, 2010. 14.Young. I. Mental models: aligning design strategy with human behavior. EUA, Rosenfeld Media, 2008. ! Figura 1: resultado da avaliação do modelo (exemplo) ! Figura 2: resultado da avaliação do modelo (exemplo)

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