Noi dung tong hop tqm

Trư ng ð i h c M TP.HCM
KHOA QU N TR KINH DOANH
Website: www.ou.edu.vn/qtkd
2
QU N TR CH T LƯ NG
1. Các v n đ cơ b n trong qu n lý ch t lư ng
2. Các chu n m c trong qu n lý ch t lư ng
3. Xây d ng HTCL d a trên ISO 9000
4. Total Quality Management
5. Quality Analysis Cost Control
6. Các k thu t qu n lý ch t lư ng khác
7. Ch t lương trong d ch v
8. Tri n khai các h th ng qu n lý ch t lư ng
3
0. TOTAL QUALITY CONTROL
• Feigenbaum xây d ng quan ni m TQC t năm 50 khi làm
lãnh đ o General Electric ch u trách nhi m v QLCL và
nghi p v s n xu t.
• TQC đư c đ nh nghĩa như sau:
– “m t h th ng hi u qu h p nh t các n tri n khai, duy trì và
c i ti n ch t lư ng c a các b ph n khác nhau trong m t t
ch c sao cho có th s n xu t m c kinh t nh t tho mãn
ngư i tiêu dùng".
• Ngư i ch u trách nhi m v ch t lư ng không ph i là cán
b ki m tra mà chính là nh ng ngư i làm ra s n ph m,
ngư i đ ng máy, đ i trư ng, khâu giao nh n hàng, cung
ng,.. tuỳ vào t ng trư ng h p c th
1.TOTAL QUALITY MANAGEMENT
• TQM (Qu n lý ch t lư ng toàn di n) là s hoàn thi n
c a TQC v i nh ng ý tư ng sau đây:
– QLCL là trách nhi m c a m i ngư i, m i b ph n;
– QLCL là ho t đ ng t p th đòi h i ph i có nh ng n l c chung;
– QLCL đ t hi u qu cao n u m i ngư i t ch t ch công ty đ n
công nhân s n xu t, nhân viên cùng nhau tham gia;
– QLCL đòi h i ph i qu n lý hi u qu m i giai đo n công vi c
trên cơ s vòng qu n lý P-D-C-A (k ho ch, th c hi n, ki m
tra, hành đ ng);
– Ho t đ ng c a các nhóm ch t lư ng là m t ph n c u thành
c a TQM.

5
1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
• T m quan tr ng c a ch t lư ng và hư ng ho t đ ng
nh m nâng cao ch t lư ng.
• Ti p c n theo hư ng toàn c u hoá b ng cách tri n
khai ISO, TQM.
• TQM là ho t đ ng ch t t ng th , đư c ph i h p
ch t ch , nh m đ nh hư ng DN và các thành ph n
c a nó t i s th a mãn khách hàng, c khách hàng
n i b (nhân viên các c p b c khác nhau).
• TQM đ tâm t i văn hoá t ch c, coi tr ng nhân cách
con ngư i, còn ch t lư ng là thành ph n t i tr ng
trong phân c p giá tr .
6
• Đi u ki n đ tri n khai TQM: không khí làm vi c
thân thi n và nhi t huy t cùng v i s chuyên tâm
c a ban lãnh đ o và t t c các nhân viên.
• K t qu c a vi c cài đ t TQM là:
– C t gi m chi phí, nâng cao hi u qu s n xu t và m u d ch,
– Tích h p các h th ng qu n lý,
– Tho mãn khách hàng m c đ cao hơn,
– Tăng cư ng tính linh ho t c a t ch c,
– Ph n ng trư c các bi n đ ng m t cách nhanh chóng.
• Đ c trưng c a TQM là 12 đi u m u ch t cũng đ ng th i là
trình t đ tri n khai:
– Nh n th c: Ph i hi u rõ nh ng khái ni m, nguyên t c qu n lý
chung, xác đ nh rõ vai trò, v trí c a TQM trong doanh nghi p.
– Cam k t: S cam k t c a lãnh đ o, các c p và toàn th nhân viên
trong vi c theo đu i các chương trình và m c tiêu ch t lư ng,
bi n chúng thành cái thiêng liêng nh t c a m i ngư i khi nghĩ
đ n công vi c.
– T ch c: Đúng ngư i đúng ch , phân đ nh rõ trách nhi m c a
t ng cá nhân.
– Đo lư ng: Đánh giá đ nh lư ng nh ng c i ti n ch t lư ng cũng
như nh ng chi phí do nh ng ho t đ ng phi ch t lư ng gây ra.
– Ho ch đ nh ch t lư ng: Thi t l p các m c tiêu, yêu
c u v ch t lư ng, v áp d ng HTQLCL.
– Thi t k ch t lư ng: Thi t k công vi c, s n ph m và
d ch v , c u n i gi a marketing v i ch c năng tác
nghi p.
– H th ng QLCL: Xây d ng CSCL, các phương pháp, th
t c và quy trình đ qu n lý các ho t đ ng c a DN.
– S d ng các phương pháp th ng kê: theo dõi các
quá trình và s v n hành c a HTQLCL.

– T ch c các nhóm ch t lư ng – h t nhân ch y u
c a TQM đ c i ti n và hoàn thi n ch t lư ng công
vi c và s n ph m.
– S h p tác nhóm đư c hình thành t lòng tin c y, t
do trao đ i ý ki n c a các thành viên đ i v i m c tiêu,
k ho ch chung c a DN.
– Đào t o và t p hu n thư ng xuyên cho m i thành
viên v nh n th c cũng như v k năng th c hi n
công vi c.
– L p k ho ch th c hi n TQM: theo t ng ph n c a
TQM đ thích nghi d n, t ng bư c ti p c n và ti n
t i áp d ng toàn b TQM.
10
• Theo ISO 9000:
– "TQM là cách qu n tr t ch c t p trung vào ch t lư ng,
d a vào s tham gia c a các thành viên c a nó nh m
đ t đư c s thành công lâu dài nh vào vi c th a mãn
khách hàng và đem l i l i ích cho các thành viên c a t
ch c đó và cho xã h i”.
• Theo Histoshi Kume: “TQM là m t d ng pháp qu n tr
đưa đ n thành công, t o thu n l i cho s tăng trư ng
b n v ng c a m t t ch c thông qua vi c huy đ ng h t
t t c tâm trí c a t t c các thành viên nh m t o ra ch t
lư ng m t cách kinh t theo yêu c u khách hàng”.
11
• Theo J.S. Oakland “m i ngư i trong cơ quan đ u có khách hàng
c a mình, m i ngư i ph i hi u bi t các đòi h i c a khách hàng,
còn thì cơ quan c n ph i xác đ nh d ng cơ c u t ch c phù h p
đ làm cho khách hàng đư c tho mãn m c đ t i đa”.
• Theo K.J. Zink, R. Hauer và A. Schmidt:
– Ch t lư ng là m c đích chính trong ho t đ ng c a các cơ
quan, công vi c, nhi m v và ph m vi trách nhi m c a m i
ngư i trong cơ quan.
– Ch t lư ng là khái ni m đa chi u, là ngăn ng a các sai l ch
hơn là phát hi n ra chúng. 12
• T ng k t l i có th nói:
– „TQM là m t s c g ng đa di n c a toàn b t
ch c bi u hi n b ng hành đ ng nh m đáp ng các
đòi h i và mong đ i c a khách hàng. TQM bao hàm
không ch vi c hoàn thi n các s n ph m và d ch v
đ u cu i mà còn c ch t lư ng công vi c g m trình
đ c a nhân viên, các quá trình, công ngh , các h
th ng ch t o, thông tin quy t đ nh, ho ch đ nh và
các trang thi t b ”

13
Các ti n đ c a quan ni m TQM :
ch t lư ng là m c tiêu chính c a ho t đ ng t ch c;
ch t lư ng là nhi m v m i cá nhân trong t ch c;
ch t lư ng là khái ni m đa chi u, bao hàm các h
th ng, quá trình, th t c, con ngư i và các đ i tư ng
qu n lý;
ch t lư ng là ngăn ng a sai sót ch không ph i tìm
ra và lo i tr chúng;
ch t lư ng là hi u và tho mãn các đòi h i và nhu
c u c a khách hàng. 14
TQM bao hàm các m c đ qu n lý doanh
nghi p:
chi n lư c, như xác l p m c tiêu và chính sách
ch t lư ng, nhu c u, đi u ki n và kh năng đưa
vào th c t các tri t lý TQM;
chi n thu t, bao hàm các ho ch đ nh ch t lư ng,
h th ng ch t lư ng, các phương ti n và phương
pháp th c hi n và qu n lý công trình;
tác nghi p, liên quan t i hu n luy n, chiêu
nghi p, khuy n khích, đánh giá và qu n lý đi u
15
• TQM là quan ni m QLCL v i nh ng đ c trưng sau:
đ nh hư ng khách hàng, s mong đ i, m c đ hài lòng và
tho mãn c a h
s chuyên tâm và cùng tham gia c a các thành viên ban
lãnh đ o
t m nhìn dài h n
đ nh hư ng ki u quá trình ch không ph i ch c năng
truy n thông hi u qu và không gò bó
tính c đ nh c a m c tiêu và s m nh chung
đ u tư vào ngu n nhân l c
không ng ng c i thi n và ph n ng trư c các bi n đ i
16
2. VAI TRÒ C A LÃNH Đ O
• Ch u trách nhi m v các ho t đ ng c a DN đ i
v i khách hàng và các nhân viên.
• Đư c t do l a ch n chi n lư c, tìm ra các
hư ng phát tri n m i.
• C n ph i có t m nhìn r ng, bi t truy n đ t nó,
thu ph c s ng h c a các nhân viên.
• Phân chia trách nhi m và quy n h n, phân b các
tài nguyên và phương ti n.
• Bi t và hi u đư c m c tiêu, bi t cách đ t đư c
chúng, bi t cách d đoán đư c quá trình phát
tri n c a DN.

17
• Truy n đ t và th o lu n nh ng v n đ CL
trong các cu c g p g nhân viên các c p,
• Phô trương tính quan tr ng c a v n đ ,
khuy n khích tham gia vào c i thi n ch t
lư ng qua khuy n cáo, g i ý và xác l p m c
tiêu ch t lư ng cho t ng nhân viên, bi u l
s hoan ngênh cho vi c th c hi n thành công
chúng.
18
• Tích c c chuyên tâm, giúp đ ngư i khác, phát huy
m t m nh c a các nhân viên, khuy n khích h phát
tri n và cũng mong đ i và đòi h i đi u này t i
chính mình.
• T o l p các nguyên t c đánh giá và thư ng lao
đ ng rõ ràng,
• Tìm hi u c u và mong đ i c a các nhân viên.
• Ch ra k t qu lao đ ng c a t ng nhân viên có th
nh hư ng t i ch t lư ng và thành công chung
c a toàn DN.
19
3. LAO Đ NG NHÓM
• Nhân viên ph i có trách nhi m, ph m vi ch c
năng và quy n l c phù h p. C n ph i thúc đ y h
sáng ki n tích c c hơn là ch m nh l nh.
• Lao đ ng nhóm có th là m t s h tr tích c c.
• Đ nhóm làm vi c hi u qu c n ph i có:
– s chuyên tâm c a ban lãnh đ o,
– s s n sàng ti p nh n nh ng góp ý và phàn nàn;
– s chuyên tâm c a các thành viên vào công vi c nhóm;
– các k năng làm vi c t p th và tin tư ng l n nhau gi a
các bên. 20
3. LAO Đ NG NHÓM
Các ưu đi m:
• T p h p các cá nhân có k năng và trình đ chuyên
môn khác nhau,
• Kh năng so n th o ra các gi i pháp đ i m i l n
hơn,
• Nâng cao tinh th n và s chuyên tâm,
• Nâng cao kh năng thuy t ph c và thăng ti n
nh ng ý tư ng,
• Kh năng phân tích và xét ph m vi v n đ r ng
hơn,
• T p trung tư tư ng m c cao hơn.

21
3. LAO Đ NG NHÓM
Các như c đi m:
• Th i gian gi i quy t v n đ lâu hơn,
• Khó phân chia trách nhi m,
• Nguy cơ bi n nhóm thành „g p g b n bè”.
22
3. LAO Đ NG NHÓM
• Đ nâng cao ch t lư ng nhóm c n ph i ti n
hành hu n luy n các nhân viên c ng c ki n
th c và k năng c n thi t cho lao đ ng nhóm,
ph bi n các phương pháp phân tích v n đ và
tham gia hi u qu vào qu n lý ch t lư ng.
23
3. LAO Đ NG NHÓM
• Ph m vi hu n luy n có th bao g m:
– giáo trình nh p môn QLCL cho phép hi u các khái
ni m và tri t lý;
– giáo trình v phương pháp và k thu t QLCL c n
thi t trong công vi c c a nhân viên;
– giáo trình v cách th c t o ra b u không khí ch t
lư ng trong môi trư ng làm vi c, thúc đ y nhóm
làm vi c hi u qu hơn và hư ng v ch t lư ng
ngày m t hoàn thi n hơn.
24
4. VÒNG TRÒN VÀ NHÓM CH T
LƯ NG
Vòng tròn ch t lư ng Nhóm ch t lư ng
Thành viên Các tình nguy n viên
T t c cùng m t phòng ban
Do ban lãnh đ o l a ch n t các phòng ban
trên cơ s kh năng gi i quy t v n đ c a
h .L a ch n
v n đ
Do các thành viên c a nhóm
Thư ng xuyên thi u liên quan
t i các v n đ kinh t c a DN
Trên cơ s chi n lư c kinh t c a công ty và
mong đ i c a khách hàng
Th i h n
t n t i
Do các thành viên quy t đ nh Đ n khi gi i quy t xong v n đ
nh
hư ng
Gi i pháp khó có th đưa ra do
không có s th ng nh t c a ban
lãnh đ o
nh hư ng t i c p dư i do quá trình l a
ch n v n đ .

25
5. TQM VÀ HRM
TQM và HRM (Human Resource Management)
• TQM là chi n lư c hoàn thi n ch t lư ng có liên quan
ch t ch v i chi n lư c nhân s trong ph m vi sau:
– hu n luy n và phát tri n nhân viên
– s chuyên tâm c a ban lãnh đ o c p cao
– s tin tư ng và h p tác ch t ch gi a các c p b c t ch c
• TQM nh n m nh ý nghĩa c a các ngu n nhân l c như là
m t trong nh ng tài nguyên quan tr ng nh t và giá tr
nh t c a t ch c.
26
6.TQM VÀ ISO 9000
TQM và ISO 9001:2000
• Các đòi h i c a ISO 9001:2000 bao g m 5 v n đ : h th ng
qu n lý ch t lư ng; trách nhi m c a ban lãnh đ o; qu n lý tài
nguyên; ch t o ra s n ph m; đo lư ng, phân tích và hoàn
thi n. TQM có liên quan ch t ch v i chúng do:
– Cách ti p c n quá trình
– Trách nhi m và vai trò c a lãnh đ o trong tri n khai QLCL.
– Tài nguyên nhân l c là y u t ch ch t nh t.
– Quá trình t o ra s n ph m không th tách r i kh i các quá trình tr c
ti p liên quan t i khách hàng, t c kh o sát th trư ng
– V n đ „đo lư ng, phân tích và hoàn thi n” liên quan t i nguyên t c
liên t c hoàn thi n nâng cao ch t lư ng s n ph m, nhân viên và toàn
b t ch c trong TQM.
27
6.TQM VÀ ISO 9000
TQM và ISO 9001:2000
• TQM là quan ni m toàn c u, tri t lý ch t lư ng,
và có th nói, nó là m t t p h p vô h n các
nguyên t c, qui t c s th t liên quan t i qu n lý
ch t lư ng trong t ch c.
28
QU N TR CH T LƯ NG

29
1. QUALITY ANALYSIS COST
CONTROL
Đa s các công ty đ u có nh ng hành vi c t gi m
chi phí cùng v i vi c cơ c u l i t ch c như là
ph n ng trư c s gia tăng chi phí nh ng năm 70
và 80.
QACC là phương pháp đi u ch nh c t gi m chi phí
cho ch t lư ng x u, đ ng th i ti n đ n vi c hoàn
thi n ch t lư ng c a s n ph m và d ch v .
30
1. QUALITY ANALYSIS COST
CONTROL
TQM d a trên s ti n hành hu n luy n hàng lo t
cho các nhân viên và t p trung cho m i cá nhân
chuyên tâm vào quá trình hoàn thi n ch t lư ng.
ISO 9000 là chu n m c ch t lư ng qu c t nh m
so n th o và cài đ t các th t c thích h p cho các
lĩnh v c ho t đ ng và ti n hành ki m đ nh đ c
l p chúng nh m b o đ m r ng các qui chu n
ch t lư ng luôn đư c duy trì.
31
2. QACC, TQM VÀ ISO 9000
TQM ISO 9000 QACC
V cơ b n Hu n luy n và đ
chuyên tâm c a các
nhân viên
S an th o và ki m
đ nh các th t c hoàn
thi n CL
Tính các chi phí CL và
xác đ nh các công vi c
ch y t c n th c hi n
Thành ph n
ch ch t
H i đ ng ch t lư ng
Các nhóm CL
Cách đo CL
Hu n luy n và ý th c
CSCL
Các th t c cho các
ch đ CL
Ki m đ nh đ c l p
So sánh v i các đ i th
Căt gi m chi phí
Thông tin đ n t khách
hàng
Th i gian
th c hi n
Ít nh t 3 năm T 18tháng đ n 2
năm
T m t đ n 3 năm
32
2. QACC, TQM VÀ ISO 9000
TQM ISO 9000 QACC
Ưu đi m Ti p c n toàn b
S chuyên tâm c a
toàn b nhân viên và
ban lãnh đ o
Công nh n qu c t
Đánh giá đ c l p
Cơ s t t cho các
ho t đ ng ti p theo
Ti t ki m chi phí th c s
Đánh d u chính xác các
đòi h i ch t lư ng
Ti ng tăm
Như c đi m Đòi h i đ u tư l n
Quá nhi u th m t lúc
Tinh th n cao
K t qu kém
Quan liêu
Đ nh hư ng quá
trình
M t th i gian
Ti ng x u v ch t lư ng
C n các chuyên viên gi i
trong nhóm QACC
Đ nh hư ng s lư ng

33
3. M T TRÁI C A VI C C T GI M
CHI PHÍ
• Phương pháp c t gi m ch t lư ng ch hi u qu trong
th i gian ng n. Trong th i gian dài v n đ v n quay tr
l i n u không t i lĩnh v c này thì lĩnh v c khác.
• Ngành tài chính và d ch v thư ng liên quan t i quan h
khách hàng lâu dài, do đó c t gi m chi phí ng n h n có
th làm n y sinh ra các v n đ dài h n như:
– Tín d ng – h n ch các th t c ki m tra các phong trào tín
d ng lúc n n kinh t đang ph c hưng có th ti t ki m chi
phí, nhưng khi có hi n tư ng suy thoái thì m t mát có th
l n hơn nhi u so v i các kho n chi phí đã ti t ki m.
34
CHI PHÍ
– X lý d li u – c t gi m biên ch có th ti t ki m
chi phí, nhưng sau này chi phí cho s nh m l n có
th s cao hơn so v i kho n ti n ti t ki m đư c.
Chi phí trong giai đo n này r t khác nhau như: giao
d ch thư t , t n h i danh ti ng, m t khách hàng, các
nhân viên gi i và l i nhu n.
– Ph n m m – ti t ki m giai đo n đ u s nh
hư ng t i ch t lư ng ho t đ ng c a các giai đo n
sau. H ng toàn b h th ng có th gây thi t h i t i
nhi u nơi khác nhau.
35
CHI PHÍ
–B o trì và s a ch a – gi m thi u chi phí s a
ch a và b o hành nhà và các máy móc có th
gây nên sau này các thi t h i d n đ n ph i s a
ch a và mua l i trang thi t b và máy móc m i.
–Ki m tra– khâu ki m tra y u s làm cho s n
ph m kém ch t lư ng và tăng chi phí do khi u
n i
36
4. CHI N LƯ C QACC
• Chương trình này bao hàm t t c các quá trình
nh m c i thi n lâu dài ch t lư ng cùng v i c t
gi m chi phí hi n h u. Nh vào kh năng đo đ c
và theo dõi ch t lư ng có th phát hi n ra các
v n đ liên quan t i chi phí và gi i quy t chúng
m t cách nhanh g n và r . Chi phí vì thi u ch t
lư ng xu t hi n nh ng nơi sau:

37
4. CHI N LƯ C QACC
Ngăn ng a: nh m b o đ m r ng m i vi c đ u x y
ra đúng cách (kho ng 5% t ng các chi phí). T i
đây càng t n nhi u chi phí thì càng t t cho sau
này.
• Ta tăng g p đôi chi phí cho ho t đ ng này.
• Các thành ph n chi phí:
Các nguyên t c – nh m ngăn ng a các v n đ . Các
th t c cho m i giai đo n c a quá trình ho c l p
h p đ ng gi a nhà cung ng và khách hàng liên
quan t i ch t lư ng d ch v
38
4. CHI N LƯ C QACC
Ngăn ng a:
Các công c – các k thu t th ng kê ph c v vi c theo dõi
ch t lư ng và sai ph m. Chi phí đào t o nhân viên đ
n m b t các k thu t đó
Các m c tiêu – chi phí quan sát các thành tích, các thay đ i
v m t ch t lư ng
Thi t k – chi phí liên quan t i các sai ph m trong thi t k
và ch nh s a
Phù h p v i lu t pháp – các th t c nh m thích nghi v i
thay đ i lu t pháp
39
4. CHI N LƯ C QACC
Thanh tra: ki m tra t i b t kỳ giai đo n nào c a quá
trình, nhưng thư ng là giai đo n đ u và cu i
(kho ng 20% toàn b chi phí).
• Ta có th h th p chúng xu ng còn 5%.
Ki m tra,
Đo lư ng,
Máy móc đo lư ng và tr c nghi m,
Duy trì các trang thi t b và tuy n nhân viên,
Ki m đ nh n i b và ngo i vi. 40
4. CHI N LƯ C QACC
Ch nh s a: các l i đã phát hi n giai đo n
trư c (kho ng 60% t ng chi phí).
• Ta có th c t gi m chúng xu ng còn 10%.
Ch m tr trong x lý – gây thi t h i v th i gian,
tài chính và danh ti ng
Xét duy t – l p báo cáo, tri u h p, m t th i gian
c a ban lãnh đ o

41
4. CHI N LƯ C QACC
Ch nh s a:
Tái th c hi n,
Tái c u t o,
Tìm ki m, làm sáng t và ch nh s a các b t đ ng
B o toàn h th ng và máy móc kho có h ng hóc
hay s c ,
Th i gian ngưng tr ,
V n chuy n và cung ng,
Hàng t n.
42
4. CHI N LƯ C QACC
Ph c v khách hàng: ph c v kém gây ra nhi u phàn
nàn, làm khách không hài lòng (kho ng 15% t ng
chi phí).
• Ta gi m xu ng còn 0%
Khi u n i – thư t , nh n đi n tho i, lâp báo cáo n i b .
Gi i đáp – do cung c p nh ng thông tin không đúng t
trư c.
Pháp lý –n u khách hàng không hài lòng ki n t ng lên toà
án.
M t khách hàng – thành ph n chi phí ch ch t do thi u ch t
43
4. CHI N LƯ C QACC
• M c ñích dài h n là c t gi m chi phí cho ch t lư ng
xu ng còn 25% m c kh i ñi m cùng v i vi c thay ñ i
ñáng k v ch t lư ng c a s n ph m ñ u ra.
• Các lĩnh v c ch c năng có cơ c u chi phí khác nhau do
ñó vi c c t gi m chi phí ph i ñư c cân ñ i t i các giai
ño n.
• C t gi m chi phí nói chung s ñ ng nghĩa v i vi c tăng
chi phí giai ño n ñ u và gi m các giai ño n còn l i.
44
4. CHI N LƯ C QACC
Tham gia vào
chi phí cho
ch t lư ng
100%
Ph c v khách hàng
S a ch a
Thanh tra
Phòng ng a
0%
Th i gian

45
4. CHI N LƯ C QACC
• T n t i m t đi m O, mà chi phí ngăn ng a, thanh
tra và s a ch a s vư t quá các l i nhu n thu
đư c do lo i tr l i và các sai sót. Tuy nhiên v n
có th c t gi m chi phí khi:
– Đ y m nh tham gia vào th trư ng và l i nhu n – ch t
lư ng là l i nhu n. Công ty v i ch t lư ng tương đ i
cao s có nhi u cơ h i quay vòng v n nhanh và ép giá
cao.
– ng d ng công ngh cao – nh công ngh cao, chi phí
đi u hành s th p hơn và ki m soát chi phí s r hơn. 46
4. CHI N LƯ C QACC
Chi
phí
Chi phí nói chung
ði m t i ưu
Chi phí cho thi u sót O Chi phí ngăn ng a
Liên t c c i thi n ch t lư ng
Th i gian
47
5. TH T C C A CHƯƠNG TRÌNH
QACC
• M c tiêu c a chương trình là mang l i l i ích lâu
dài dư i d ng h th p chi phí và tăng ch t lư ng.
• Th c hi n chương trình này đư c so sánh v i
vi c tri n khai các chu n ISO 9000 ho c tri t lý
TQM.
• Chương trình đòi h i s chuyên tâm c a giám
đ c c p cao và các nhân viên và c n ph i đư c
coi như thành ph n ch ch t c a chi n lư c t
ch c.
• Tránh các m c tiêu trư c m t vì l i ích c a các
48
QACC
• Các giai đo n chính c a chương trình này là:
1. L p nhóm
2. Xác đ nh kh i đi m
3. Xác l p m c tiêu quan tr ng nh t
4. Ph bi n phương pháp
5. Hu n luy n nhân viên
6. Tính chi phí ch t lư ng
7. Xác l p m c tiêu ng n h n
8. Cài đ t
9. Kháo sát quá trình
10. Theo dõi và đánh giá

49
QACC
L p nhóm
T i c p b c trung ương c n ph i t o ra nhóm nh
nh m tr giúp và ki m soát k t qu làm vi c c a các
nhân viên tr c ti p làm vi c.
Trong nhóm ph i có các cá nhân có kinh nghi m, th u
hi u các quá trình ki m soát các chi phí cho ch t
lư ng cũng như các khía c nh c t y u c a ho t đ ng
công ty.
Vì chương trình này là chi n lư c 3 năm cho nên quan
tr ng ph i gi cho đư c lư ng lao đ ng th t n đ nh.
50
QACC
Xác đ nh kh i đi m
Ư c lư ng chi phí cho ch t lư ng không đ t yêu
c u – đánh giá kh i lư ng lao đ ng c a các nhân
viên dành cho các công vi c như thanh tra, ki m
tra; x lý các s n ph m lo i b ; s a ch a; ph c v
khách hàng; ngăn ng a các v n đ phát sinh.
Đ nh v so v i các đ i th c nh tranh – d a trên các
d li u c a đ i phương, b o cáo thư ng niên, các
nghiên c u, kh o sát và th ng kê th trư ng,
ph ng v n khách hàng và ý ki n c a các nhà cung
ng. Nh đó có th xác đ nh đư c các m c tiêu
ti n t i th c s c i thi n v th th trư ng.
51
QACC
Xác l p m c tiêu quan tr ng nh t
C t gi m chi phí – khác nhau v t l ph m trăm cho
các đơn v t ch c khác nhau.
Các m c tiêu ch t lư ng – có th liên quan t i các lo i
s n ph m b lo i b hay s a ch a ho c các k t qu
nghiên c u m c đ hài lòng, khi u n i và phàn nàn
c a khách hàng ngo i vi và n i b (các nhân viên).
Các m c tiêu c nh tr nh – đánh giá tương đ i các k t
qu và ch t lư ng so v i các đ i th quan tr ng nh t.
Các m c tiêu ph i đư c thông qua t ng giám đ c
ch u trách nhi m ph n đ u đ t t i chúng. 52
QACC
Ph bi n phương pháp
QACC đòi h i ph i qu ng bá tích c c cho các
nhân viên đ h bi t đư c ph i ki m soát ch t
lư ng và chi phí như th nào.
Các m c tiêu chi phí và ch t lư ng c n ph i
đư c ph bi n r ng rãi nh m ch ra các l i ích
ti m n c a vi c th c hi n chương trình.
Yêu c u t hoàn thi n nhanh chóng so v i các
đ i phương.

53
QACC
Hu n luy n nhân viên
Hu n luy n cho giám đ c các phòng ban do các
nhóm QACC t ch c nh m lĩnh h i đư c tri t
lý, phương pháp tính toán các chi phí do ch t
lư ng không hoàn h o nh m ho t đ ng hi u
qu hơn n a.
54
QACC
Tính chi phí ch t lư ng
Cùng v i s h tr c a nhóm QACC m i đơn v
s ph i ti n hành t phân tích nh m xác đ nh
chi phí ch t lư ng trong các ho t đ ng c a
mình. Nhi m v c a phân tích là ch ra các chi
phí có th x y ra.
55
QACC
Xác l p m c tiêu ng n h n
Xác đ nh các m c tiêu dư i 12 tháng. Các m c
tiêu này như là các nhi m v ng n h n s đưa
đ n đ t đư c các m c tiêu quan tr ng nh t
trong 3 năm th c hi n chương trình.
56
QACC
Cài đ t – trong m i đơn v các nhi m v sau
s đư c phân công:
Đo lư ng các chi phí ch t lư ng và theo dõi các
xu hư ng c a chúng.
Ch c năng c b c a các đơn v QACC – xác
đ nh các kh năng và cách c i ti n ch t lư ng
qua vi c c i thi n quá trình.
Ch c năng giám đ c d án – n i ki m, đ i
chi u các ho t đ ng v i ti n trình đã xác đ nh.

57
QACC
Kháo sát quá trình
Các đơn v c c b QACC s nh n d ng các quá
trình và các v n đ , sau đó s xác đ nh phương
án c i thi n ch t lư ng.
Nhóm trung ương QACC s tư v n, đi u ph i
và hu n luy n n u c n thi t.
58
QACC
Theo dõi và đánh giá
M i l n c t gi m biên ch s thông qua nhóm
QACC. Nhóm này s :
Phân tích các m c tiêu ch t lư ng dài h n và vi c
c t gi m chi phí;
Ch u trách nhi m ki m tra xem các đơn v có đ t
đư c m c tiêu trong th i gian xác đ nh hay không,
Ki m đ nh đ c l p s đư c ti n hành n u c n
thi t.
59
QACC
Theo dõi và đánh giá
Sau năm đ u tiên nhóm QACC s ti n hành ki m
đ nh ch t lư ng và chi phí 6 tháng m t nh m
kh ng đ nh xem ch t lư ng có đư c duy trì và chi
phí có đư c ki m soát hay không.
M c tiêu c a nhóm QACC là gi m thi u chi phí
đáng k và nâng cao ch t lư ng m t cách b n
v ng; các m c tiêu đ t đư c s không nh hư ng
t i ch t lư ng ph c v khách hàng.
60
QU N TR CH T LƯ NG

61
1. PHƯƠNG PHÁP TARGET
COSTING
• Là cách ti p c n hi n đ i, t p trung vào giai đo n
đ u c a s n ph m và ti n t i vi c làm cho s tham
gia chi phí c a t ng ph n t thành ph n s n ph m
hay quá trình trong t ng chi phí đư c cân đ i v i
s tham gia c a chúng t o ra giá tr đ u ra cho
khách hàng.
• C n ph i tăng chi phí cho nh ng ph n t có t l
chi phí đ u vào/ giá tr đ u ra th p và gi m chi phí
trong trư ng h p ngư c l i.
62
COSTING
• Sau đây là m t s ví d đi n hình c a ngành ngân
hàng như các s n ph m và d ch v ngân hàng, chi
phí ph c v khách hàng, quá trình ti p c n gi i
quy t v n đ c a khách hàng – 3 hình thái c a s n
ph m và d ch v ngân hàng.
63
COSTING
53
21
26
36
37
27
Ph c v các
giao d ch (%)
Tài kho n và
ti t ki m (%)
Tín d ng và n
(%)
Tham gia vào giá tr
cho khách hàng
Tham gia vào ho t
đ ng c a h
th ng
Chi phí cho s n
ph m
64
COSTING
63
17
3
17
82
5
9
4
Công lao đ ng (%)
H th ng tin h c(%)
H sơ(%)
Tài li u thông tin và
qu ng cáo (%)
Tham gia vào giá
tr
Tham gia vào
chi phí
Chi phí ph c v khách
hàng

65
COSTING
44
26
30
23
46
31
Ti p c n qua
đi n tho i (%)
Ti p c n và gi i
quy t tr c ti p
(%)
D ch v ph
thêm(%)
Tham gia vào t o
giá tr
Tham gia vào
chi phí
Các ho t đ ng
trong quá trình
66
COSTING
• M c tiêu c a phương pháp Target Costing là ti n
t i cân b ng v m t chi phí v i m t giá tr t o nên.
Khi phân tích các thành ph n ph c v khách hàng,
cung c p d ch v c n ph i quan tâm t i đ phù
h p v i nh n th c th c t c a khách hàng. Đ i v i
m t nhóm khách hàng thì quá trình cung c p d ch
v có th bao g m các thành ph n khác hơn là đ i
v i nhóm khác.
67
COSTING
• Vì nhu c u c a phương pháp Target Costing chúng
ta ph i nghiên c u cách nhìn nh n s n ph m và
quá trình c a khách hàng. Cho nên c n ph i phân
lo i các nhóm khách hàng có cùng m t s nhìn
nh n chung v s n ph m và phân tích khách hàng
theo các lo i nhóm đó.
• Nh m t i ưu chi phí ta nên ch n các nhóm chi n
lư c và t i ưu hoá chi phí dư i s nhìn nh n c a
các nhóm đó.
68
2. BI U Đ ISHIKAWA
• Bi u đ này là cách trình bày minh ho các nguyên nhân
gây nên v n đ . Bi u đ này đư c xác đ nh như m t cây
đa nhánh hay còn đư c g i là xương cá. V n đ ch t
lư ng trong doanh nghi p bao g m nhi u nguyên nhân và
chúng do nhi u nguyên nhân khác gây nên. Nh vào cách
phân tích v n đ như v y chúng ta có th tìm đ n c i
ngu n c a v n đ ch t lư ng mà tho t đ u khó có th
xác đ nh chúng.
• Bi u đ Ishikawa nên đư c t o ra t i các cu c g p g c a
các nhóm ch t lư ng v i s áp d ng c a phương pháp
“brainstorm”.

69
2. BI U Đ ISHIKAWA
Nhân s Trang thi t b
t p luy n hu n lu n s d ng
kinh nghi m khó s d ng
ñ ng cơ h ng hóc
th m quy n
l ch s
ki m tra cung ng
ñóng gói ñi u hoà
th i gian cung ng màu s c
m t mát hi n ñ i, hoành tráng
V t li u Môi trư ng
70
3. B N Đ CÁC NGUYÊN NHÂN
• B n đ các nguyên nhân là cách nhìn nh n các v n
đ m t cách hình th c hơn bi u đ Ishikawa.
• B n đ các nguyên nhân bao g m 3 thành ph n
nh m nh n d ng và phân tích t ng y u t có nh
hư ng t i v n đ cơ b n:
– Đ u vào – nguyên v t li u, ki n th c chuyên môn,
thông tin c n thi t.
– Quá trình – các th t c và phân chia nhi m v .
– Đ u ra – các công vi c và thông tin t các phòng ban
đ n các phòng ban khác hay các khách hàng cu i.
71
• Phân tích các kh i này nên xét t i các nhóm y u t
sau:
– Trang thi t b – cách s d ng chúng và các r c r i có
th .
– Nhân s – các v n đ v hu n luy n, hi u bi t quá
trình, quan h ng x .
– Th i gian – th c hi n đúng h n h p đ ng.
– T ch c n i th t – l a ch n đ g và các thi t b văn
phòng, tính ch c năng và ti n ích c a chúng.
72
• Bư c ti p theo là ki m tra xem trong m t lĩnh v c
có hay không các th t c ho t đ ng và n u có thì
chúng có đư c xác đ nh rõ ràng hay không, n u
không thì ph i t o l p ra chúng hay ch nh s a l i
n u th y c n thi t.

73
4. PHÂN TÍCH PARETO
Phân tích Pareto là công c dùng đ xác đ nh t m
quan tr ng c a các nguyên nhân gây nên h u
qu .
Pareto, nhà kinh t Ý đã t o l p ra nguyên t c
80/20, có nghĩa là đa s các s ki n luôn di n ra
trong m t kho n ng n các kh năng x y ra, ví d
như:
80% tín d ng “x u” n m trong tay 20% ngư i m c n ,
80% các s n ph m đư c bi t đ n là c a tác gi c a
20% các nhà s n xu t,
80% phàn nàn là c a 20% khách hàng,
80% thi u sót là do 20% các nguyên nhân. 74
4. PHÂN TÍCH PARETO
Quan tr ng là ph i nh n d ng và có nh ng
bư c ch nh đ n chính trong ph m vi 20%
các y u t b t l i này.
Nh m lo i tr các hi n tư ng b t l i phân
tích Pareto dùng đ x p x p và phân tích
các d li u thu th p đư c nh m chu n b
danh sách các nguyên nhân. Trên cơ s
danh sách đó có th l a ch n các ho t đ ng
đi u ch nh nh m lo i tr các v n đ phát
sinh.
75
5. SPC
• Nh m ngăn ng a l i, tránh m t mát do thi u sót trong
thi t k hay các s n ph m đ u ra các công c như SPC đã
đư c đưa vào s d ng:
• Đ nh nghĩa các đòi h i đ i v i t t c các quá trình. Các đòi
h i đ i v i m t s quá trình có th đư c bi u hi n dư i
d ng các khoang giá tr cho phép.
• Đ i v i các đòi h i đó, theo dõi liên t c m i quá trình s
tr l i:
– Quá trình này có đư c th c hi n đúng cách không?
– Làm th nào đ th c hi n nó hi u qu hơn?
– Quá trình có tho mãn các nhu c u và làm gì và như
th nào n u không?
76
6. Lưu đ (Flow Charts)
• h

77
7. B ng ki m tra (Check Sheet)
• h
78
8. Bi u đ t n s (Histograms)
• h
79
9. Bi u đ phân tán (Scatter Plots)
• h
80
10. Bi u đ nhân qu (Causes and
Effects Diagram)
• h

81
11. Bi u đ ki m soát (Control Charts)
• h

Noi dung tong hop tqm

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Noi dung tong hop tqm

Similar to Noi dung tong hop tqm (20)

Noi dung tong hop tqm