SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  86
Télécharger pour lire hors ligne
1
Philippe DORNBUSCH
Manager du service Projets RH et de la Mission Handicap à la
Direction des Ressources Humaines du Crédit Agricole IDF
Fondateur d’Echecs & Stratégie
Bienvenue à la formation
Analyse de Processus et de Workflow
Le tour de table des participants à la formation
2
Présentation personnelle synthétique : Prénom, Nom et Cursus suivi.
Quelles sont vos attentes pour cette formation?
Programme de la formation
Introduction et définition d’un processus
Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets
Le management de la qualité et l’amélioration continue
Le RPA ou Robotic Process Automation
3
Transformer ses processus en Workflow
Merise et son Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
Devoir individuel puis corrigé du devoir
Les méthodes d’analyse et d’optimisation d’un processus
Organisation pratique de la journée 1
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 Définition d’un processus et méthode d’analyse
10h30 - 11h Pause
4
13h30 - 15h Etude de cas
11h – 12h30 Modélisation et typologie de processus
12h30 - 13h30 Pause déjeuner
15h - 15h30 Pause
15h30 - 17h Le RPA ou Robotic Process Automation
Organisation pratique de la journée 2
9h00 - 10h30 Définition d’un Workflow et exemples
10h30 - 11h Pause
5
13h30 - 15h Merise et le Modèle Conceptuel de Communication
11h -12h30 Le RPA ou Robotic Process Automation
12h30 - 13h30 Pause déjeuner
15h - 15h30 Pause
15h30 - 16h30 Le Quiz individuel
16h30 – 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la formation
6
Tu me dis, j’oublie
Tu m’enseignes, je me souviens
Tu m’impliques, j’apprends
Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain
L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
Modalités : Exposé, auto-découverte, étude de cas, exercices, brainstorming…
7
Objectif pédagogique de cette formation
Au terme de cette formation, vous pourrez :
Donner une définition d’un processus,
Marquer la différence entre efficacité et efficience,
 Modéliser un processus (ordinogramme et diagramme événement-résultat)
Analyser avec méthode les processus pour les optimiser,
Comprendre les bases de la norme ISO 9001 - Le Management de la qualité et
amélioration continue
Donner une définition d’un workflow,
 Découvrir des outils pour réaliser un workflow,
 Définir le RPA (Robotic Process Automation)
Utiliser le Modèle conceptuel de la communication (MCC) de Merise
8
Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous
viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de processus
9
Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous
viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de stratégie
Événement
déclencheur
Besoin du
client
Satisfaction du
besoin du
client
Succession
d’activités
Evénement
résultat
10
Introduction à la notion de processus
Analyse de Processus et Workflow 11
Qu’est-ce qu’un processus ?
Il est important de se rappeler que le mot processus est utilisé dans de
nombreux contextes par exemple dans le domaine juridique. Dans notre
cas, le terme processus fait référence aux processus métiers.
Comment définir un processus métier ?
Une séquence d’activités, subdivisées en tâches et ordonnées de
manière logique mettant en évidence les relations de cause à effet
entre ces tâches. Ce séquençage a pour but de fournir un produit, un
service, une information, une décision ou un résultat à un client
interne ou externe.
La chaîne de processus d’une entreprise représente l’enchaînement de
plusieurs processus au sein d’une entreprise. La chaîne de processus
vise à ajouter de la valeur à une livraison finale, qui peut être un
produit ou un service, afin que la valeur de cette livraison finale soit
perçue sur le marché comme supérieure aux coûts de production.
Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des
éléments d'entrée pour produire un résultat escompté. Ces éléments sont soit des objets
matériels (produits), soit des informations (services), soit les deux.
12
Les processus (définition, différents types)
• Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ».
• Le premier décrit les activités de l'entreprise selon une vision transversale par
rapport à l'organisation de celle-ci, tandis que le second explicite le "comment
faire" dans cette organisation.
• L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les
différentes activités.
13
Définition d’un Processus
• Le processus répond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR
AJOUTÉE ?
• La procédure répond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? QUI ?
• Le mode opératoire répond de plus aux questions : OÙ ? SELON QUEL
PROCÉDÉ ?
• Le mode pilotage répond de plus à la question : COMBIEN
14
Définition d’un Processus
Dans le cas des organisations à but lucratif (exemple : une entreprise
commerciale comme une Banque), plus la différence positive entre la
valeur perçue par les clients et les coûts de production de l’entreprise
est grande, plus le profit de l’entreprise sera élevé.
Analyse de Process et Workflow 15
Dans ce contexte, analyser, modéliser et améliorer
continuellement les processus pour les rendre plus
efficace et efficient est un excellent moyen de
rendre une entreprise plus rentable.
Qu’est-ce qu’un processus métier ?
L'efficacité et l'efficience, des notions complémentaires
En revanche, on peut être efficace sans être efficient, et vice versa. Une
personne atteignant les objectifs qui lui sont fixés, mais en utilisant plus
de ressources que prévu ( budget par exemple ) est efficace mais
pas efficiente.
Analyse de Process et Workflow 16
Analyser, modéliser et améliorer continuellement les processus
pour les rendre plus efficace et efficient est un excellent moyen
de rendre une entreprise plus rentable.
Quelle est la différence entre efficacité et efficience ?
Analyse de Process et Workflow 17
Illustration des processus en vidéo
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=BePzV3Wvme0
Analyse de Process et Workflow 18
Représentation d’un processus
Analyse de Process et Workflow 19
Représentation d’une activité (Traitement de la commande)
Analyse de Process et Workflow 20
Modélisation d’un processus par un diagramme événement-résultat
Diagramme Evènement – Résultat : Préparation d’un devis
Le prospect est un acteur
externe au processus car
il n’a que des événements
déclencheur et résultat
(pas d’activité dans le
processus)
On visualise les liens
entre les différents
acteurs qui ont des
métiers différents au
sein de l’organisation
Analyse de Process et Workflow 21
Représentation d’un processus
Analyse de Processus et Workflow 22
Modélisation d’un processus par un ordinogramme
Définition
L’ordinogramme (ou organigramme logique) permet la représentation
sous une forme simplifiée d’un processus complexe en se centrant sur
les différentes alternatives possibles.
D’une manière pratique, cette description des activités sous une forme
logique permet de mettre en évidence le cas habituel ainsi que les cas
moins fréquents, nécessitant un traitement différent du traitement
habituel.
Ce type de description permet aussi de mettre en évidence les
faiblesses d’un processus concernant les éventuelles anomalies et leur
traitement. Les éventuelles améliorations porteront donc sur la
formalisation des cas non habituels et cependant répétitifs ou
représentant des enjeux financiers importants.
Analyse de Processus et Workflow 23
Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme
Comment l’utiliser ?
1. Répertorier les opérations habituelles suivant leur ordre
d’apparition
2. Inventorier les cas nécessitant des traitements différents
3. Identifier les points de test, c’est-à-dire les opérations ou le
traitement habituel pouvant basculer sur un traitement spécifique.
4. Reporter les éléments collectés dans un schéma.
Analyse de Processus et Workflow 24
Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme
Conseils
1. Réaliser dans un premier temps un schéma présentant les
traitement classique,
2. Positionner dans un deuxième temps les tests,
3. Un test correspond à une question pouvant avoir comme réponse
« oui » (cas habituel) ou « non » (cas inhabituel),
4. Utiliser une symbolique simple : un ovale pour le début et la fin,
des rectangles pour les opérations et des losanges pour les test
Analyse de Processus et Workflow 25
Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme
Analyse de Processus et Workflow 26
Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme
Modéliser le processus :
• soit sous forme d’ordinogramme,
• soit sous forme d’un diagramme événement-résultat
Le présenter ensuite au groupe d’apprenants
Analyse de Process et Workflow 27
Travail en sous-groupe : présenter un processus d’entreprise
Analyse de Process et Workflow 28
Exercice en sous-groupes : Représenter un processus d’entreprise
Analyse de Processus et Workflow 29
Les différents types de processus
On distingue habituellement :
Analyse de Processus et Workflow 30
Les différents types de processus
On distingue habituellement :
1. Les processus opérationnels (de réalisation) qui représentent
l'activité cœur de métier de l'entreprise : de l'élaboration à la prise
de commande / livraison des produits et services pour les clients.
2. Les processus de support (de soutien ou ressources) qui
représentent l'activité de mise à disposition en interne des
ressources nécessaires à la réalisation des processus
opérationnels : achats de fournitures, RH, comptabilité, etc.
3. Les processus de pilotage (de management ou décisionnels) ; qui
représentent l'activité d'élaboration des informations internes
permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. On distingue
souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.
Analyse de Processus et Workflow 31
Les différents types de processus
4. Les processus de mesure (d'évaluation des résultats) qui traitent
l'efficacité des processus eux-mêmes, en fournissant la mesure des
écarts entre les résultats et les objectifs définis. L'exploitation de
ces mesures permet l'amélioration continue des processus, selon
la roue de Deming. Les processus de mesure sont au cœur de
l'optimisation des processus.
L'ISO 9001 s'appuie sur une démarche d’amélioration continue de type
PDCA (Plan Do Check Act). Elle définit des exigences pour le pilotage, la
planification, le management des ressources, la relation client, la
conception et le développement, les achats, la réalisation des produits
ou des prestations, la mesure de satisfaction client, les audits et
l'amélioration continue.
Analyse de Process et Workflow 32
Au niveau d'une entreprise, la performance exprime
le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis.
Une entreprise performante doit être à la fois
efficace et efficiente. ... Elle est efficiente lorsqu'elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre
les objectifs qu'elle s'est fixés.
ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue
Analyse de Process et Workflow 33
Introduction à la qualité et l’amélioration continue des processus
ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue
La norme ISO 9001 définit des exigences pour la mise en place d'un système
de management de la qualité pour les organismes souhaitant améliorer en
permanence la satisfaction de leurs clients et fournir des produits et services
conformes.
Cette norme s'adresse à tous les organismes, quels que soient leur taille et
leur secteur d'activité.
La norme ISO 9001 a été publiée pour la première fois en 1987 et est
régulièrement révisée depuis. Sa première révision date de 1994, la suivante
de 2000 (et a intégré la notion de processus d'amélioration), les suivants ont
eu lieu en 2008 et enfin, en 2015.
L'ISO 9001 est un référentiel certifiable par une tierce partie appelé
organisme de certification. Actuellement, un organisme peut demander une
certification ISO 9001 selon les versions 2008 ou 2015.
Analyse de Process et Workflow 34
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=KuZMiwfrRoE
Introduction à la qualité et l’amélioration continue des processus
ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue
Analyse de Process et Workflow 35
Quelles sont les 10 étapes de la norme ISO 9001?
36
ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue
Les 7 premières étapes de préparation et de réalisation des prestations de l ’entreprise
37
ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue
Pour fermer la boucle de l’ISO 9001, les 3 dernières étapes de l’amélioration continue
Analyse de Process et Workflow 38
Norme ISO 9001 Management de la qualité et amélioration continue
Vidéo https://www.youtube.com/watch?v=dElEwi1KTPI
Méthode d’analyse des processus
39
• Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a
besoin d'une méthode rigoureuse.
• L'analyse des processus
• En mode « transformation radicale », elle aide à changer non seulement les
façons de faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes
(représentations du monde) des personnes concernées.
• En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à contribution des
salariés de divers secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs
du processus (dans une démarche de type « expert », les participants sont en
vase clos sans interaction avec l'environnement).
40
L'analyse des processus - les étapes
La méthode implique deux questions fondamentales, celle de la
pertinence et celle de l'efficacité des activités et des étapes du processus.
En d'autres mots:
• Pertinence => Faisons-nous les bonnes choses pour nos clients ?
• Efficacité => Les faisons-nous de la meilleure façon ?
41
L'analyse des processus - les étapes
• Des processus redessinés, prêts à être implantés et qui livrent un résultat
conforme aux spécifications du client.
• Processus qui améliorent la performance organisationnelle sur 4 axes à la fois:
1. Client,
2. Ressources Humaines,
3. Ressources Financières
4. Opérations.
42
Les résultats escomptés
1. S'assurer que les processus analysés sont prioritaires ou liés aux orientations
stratégiques.
2. Dès le début de la démarche, s'associer en mode concerté avec les instances
syndicales.
3. Faire preuve de transparence à toutes les étapes.
4. Concevoir et appliquer une stratégie de communication pour informer toute
l'organisation.
5. Être prêt à investir du temps, de l'énergie et des ressources.
6. Respecter les membres de l'équipe (liberté de s'associer ou non aux
recommandations).
7. Confier à une ressource externe le soin d'accompagner l'équipe (rigueur
méthodologique, apprentissage des outils et du processus de changement
organisationnel).
43
Conseil pour maximiser ses chances de succès
44
2 - Analyser le
processus actuel
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
45
3 – Baliser (ou benchmarker)
• Les constats résultant de l'analyse permettent
d'identifier des cibles de balisage. La direction est mise
à contribution pour aider l'équipe à établir des contacts
avec diverses entreprises.
• Par la suite l'équipe planifie et organise son balisage en
préparant une série de questions qui portent soit sur
les façons de faire ou les façons de voir (concepts) des
thèmes ciblés.
• À son retour, l'équipe fait le bilan de ses découvertes et
identifie les premières possibilités d'adaptation.
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
46
4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus
• L'équipe précise le nouveau concept qui appuiera la nouvelle architecture du
processus.
• Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant l'accent sur la
pertinence de chacune des activités ou étapes ainsi que sur la meilleure façon
de l'exécuter.
À titre indicatif, le nouveau processus devrait viser les barèmes suivants :
• au moins 65 % d'activités à valeur ajoutée,
• de 10 à 15 % d'activités de contrôle et de vérification,
• de 10 à 15 % d'activités de décision
• un maximum de 10 % de délai et de transport,
• et aucune activité inutile.
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
47
4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus
• Une fois la cartographie terminée, l'équipe identifie les impacts qu'aura la
nouvelle architecture, particulièrement sur l'encadrement, les ressources
humaines et la technologie. Elle précise également les gains et
investissements requis.
• De nombreuses consultations sont effectuées auprès des services de soutien
pour valider ou raffiner certains éléments.
• Puis l'équipe élabore une série de recommandations pour l'implantation
éventuelle des nouveaux processus.
• Enfin, elle présente le fruit de son travail à l'équipe de direction.
• La direction aura à décider quelles recommandations seront retenues et
implantées.
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
48
En résumé :
1 - Élaborer le mandat de l'équipe
2 - Analyser le processus actuel
3 - Baliser (ou benchmarker)
4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
Qu’est-ce qu’un Workflow ?
Conduite de projet 49
• Un workflow, anglicisme pour flux de travaux, est la représentation d'une suite
de tâches ou opérations effectuées par une personne, un groupe de personnes,
un organisme, etc. Le terme flow (flux) renvoie au passage du produit, du
document, de l'information, etc., d'une étape à l'autre.
• Un workflow est un ensemble de technologies et d’outils qui permettent aux
documents, informations, activités et tâches de circuler de façon appropriée
au sein d’une entreprise ou d’un service spécifique d’une entreprise.
• Le workflow permet à ceux qui participent au processus d’effectuer un suivi du
processus et de mettre en place les procédures adéquates permettant
d’atteindre des objectifs escomptés.
50
Introduction à la notion de Workflow
Analyse de Processus et Workflow 51
Qu’est-ce qu’un Workflow ?
Workflow et automatisation sont bien souvent deux thématiques liées.
L’assistance d’une technologie permettant l’automatisation est sans doute la
meilleure manière d’utiliser le workflow et d’obtenir les résultats souhaités.
L’utilisation du workflow et ses outils permet de réduire les défaillances de
processus, les erreurs de transfert de données, les retards, les goulots
d’étranglement et les pertes.
Analyse de Processus et Workflow 52
Un exemple de technologie avec un outil du marché
Le lien vers la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=VLoaqOQrDI4
Analyse de Processus et Workflow 53
Différence entre le workflow et le processus
• Le processus est la façon dont une équipe se coordonne et
communique pour livrer un résultat. Le workflow quant à lui est une
technologie ou un outil qui peut aider au bon déroulement du
processus ;
• Tous les processus ne sont pas automatisés. Le but du logiciel de
workflow est précisément d’automatiser les processus ;
• Le workflow est une conséquence de l’existence de processus. Il est
créé dans le cadre d’un processus. Il est possible de voir exister un
processus sans workflow. Cependant un workflow ne pourra jamais
exister sans un processus correspondant.
Exemple de logiciels de workflow
• Le WORKFLOW décrit
 Les tâches à accomplir
 Les acteur d’un processus (en général nombreux)
 Le circuit et modes de validation
 Les délais
• Le Workflow fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la
réalisation de sa tâche.
54
Définition d’un Workflow
 un système de rédaction coopérative pour mettre sous Intranet la
documentation professionnelle de l'entreprise
• Les contributions, validations, approbations etc. parcourent un
workflow qui automatise l'adressage et permet le contrôle des délais
 un workflow pour la signature des conventions de partenariat
• actuellement, ces conventions suivent des parcours compliqués et les
délais de signature sont aléatoires
55
Exemples de Workflow
 pour la préparation du budget informatique d'une grande entreprise,
 un workflow permet de rassembler les descriptions de projets,
synthétiser les demandes, préparer les arbitrages. Il implique les
directions, le contrôle de gestion et la mission système d'information
 Pour la gestion d’un service d'assistance téléphonique à la force de vente
56
Exemples de Workflow
• Le moteur de Workflow
 Dispositif logiciel permettant d’exécuter une ou plusieurs définitions de
Workflow
 Par abus de langage on peut appeler ce dispositif logiciel « WORKFLOW »
57
Les outils de modélisation
58
Illustration d’un Workflow
La mise en place du
Télétravail en entreprise
Le parcours du Télétravail
Lademande du collaborateur
Le collaborateur enregistre sa
demande de télétravail à partir de
l’outil dédié (Téléflow)
1
Collaborateurdu siège
3
Lasignaturede l’avenant au contratde
travail
Après accord du manager, le
collaborateur fournit les pièces
demandées par la DRH puis signe
son avenant
La décision du manager
Le manager organise une réunion
d’analyse de la demande avec le
collaborateur et décide (accord /
refus)
2 4
3
5
La récupération du matériel
Le collaborateur récupère le matériel
requis auprès de DOMS/IT
Ledémarrage du télétravail
Le collaborateur installe le matériel
à son domicile et télétravaille le
moment venu
Le parcours du Télétravail
Lademande du collaborateur1
Avant de faire sa demande, le collaborateur peut autoévaluer
ses aptitudes et ses motivations au télétravail à l’aide de la grille
disponible sur chorale NET
 Le collaborateur crée une demande à partir de Téléflow
La décisiondu manager2
 Le manager est prévenu par mail de la demande de
télétravail de son collaborateur
 Le manager organise un entretien (dans un délai de 30 jours
à compter de la réception du mail) avec son collaborateur pour
en apprécier l’éligibilité au télétravail. Il utilise la Grille d’éligibilité
au télétravail disponible sur chorale NET
 Le manager acte sa décision, en la motivant, sur Téléflow
(dans un délai de 60 jours à compter de l’entretien)
Lasignature de l’avenant au contrat de travail3
 Le collaborateur est prévenu par mail de la décision de son
manager
 En cas d’accord du manager, le collaborateur dépose dans
Téléflow une attestation sur l’honneur de la conformité de
l’installation électrique de son domicile et une attestation de
couverture Multi risques habitation intégrant la pratique du
télétravail. Des modèles et exemples sont disponibles sur
chorale NET
 La DRH contrôle la conformité des documents puis fait
parvenir au manager l’avenant en double exemplaire qui les
remet à son collaborateur
Larécupération du matériel4
 DOMS annonce par mail au collaborateur que le matériel
requis est disponible
 Le collaborateur vient récupérer son matériel en suivant les
instructions de DOMS et signe une prise en charge.
Le démarrage du télétravail5
 Le collaborateur installe le matériel à son domicile en suivant
les indications du Guide Technique du Télétravail mis à disposition
sur chorale NET
 Le collaborateur peut commencer le télétravail à la date
convenue dans l’avenant
 Le collaborateur signe l’avenant. Il envoie à la DRH l’avenant
papier signé (nécessité juridique) et en dépose une copie dans
Téléflow. Il conserve le deuxième exemplaire
Pourle télétravailleur
• Préparer votre journée de télétravail en vous assurant d’avoir
tous les éléments nécessaires.
• Fixez-vous des objectifs et des livrables à réaliser au cours de
la journée.
• Fixez, avec votre manager, des plages de joignabilité.
• Les documents confidentiels doivent rester sur le lieu de
travail et ne doivent pas être emmenés au domicile
• Même si vous êtes en télétravail, vous avez l’obligation de
vous rendre au rendez-vous, réunions et formations durant
lesquels votre présence est impérative en décalant si besoin
votre journée de télétravail dans la même semaine, avec
accord de votre hiérarchie.
• Informez vos collègues que vous êtes en télétravail. Rappelez
que vous êtes joignable comme sur votre lieu de travail
habituel.
• Délimitez votre espace de travail à domicile
• Adoptez une bonne posture de travail
Pourle manageretl’équipe
• Favorisez les réunions d’équipe les jours où le télétravailleur
est présent.
• Quand la réunion a lieu un jour où il n’est pas présent,
n’oubliez pas de l’intégrer à distance.
• N’omettez pas le télétravailleur dans l’envoi de vos mails.
• Ayez le réflexe de solliciter le télétravailleur comme vous le
feriez quand il est présent au bureau et non un collègue parce
que lui est physiquement là.
• Même en dehors des locaux, le télétravailleur est joignable
aux heures habituelles et pas seulement en cas d’urgence.
Organiser le télétravail
Calendrier de déploiement par vagues successives de 50
collaborateurs
vague 1 : ouverture du Workflow des demandes aux collaborateurs le 18 avril –
validation Managers jusqu’au 5 Mai 2017 => Équipement de 50 collaborateurs au 1er
juin 2017
vague 2 : validation Managers jusqu’au 19 Mai 2017 => Équipement de nouveaux
collaborateurs au 1er juillet 2017
vague 3 : validation Managers jusqu’au 18 Août 2017 => Équipement de nouveaux
collaborateurs au 1er octobre 2017
puis nouvelles vagues semestrielles à compter de 2018 (janvier et juillet)
Le RPA ou Robotic Process Automation
Le RPA ou Robotic Process Automation
64
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vd8Yp2t_IbM
Comprendre sur la RPA ? Savoir ce que c'est ? Á quoi ça sert ? Quels avantages cela
peut vous procurer ? Eric Colbeau, responsable commercial secteur public chez Kofax,
défriche le terrain en moins de 5'.
Le RPA ou Robotic Process Automation
65
Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie d’automatisation
reposant sur l’intelligence artificielle et le Machine Learning.
Au sein d’une entreprise, certaines tâches sont rébarbatives et ne demandent que
très peu de compétences intellectuelles. Pourtant, ces tâches prennent aux salariés
qui s’en chargent un temps précieux. Afin d’utiliser ce temps plus intelligemment et
de réaliser des économies, de plus en plus d’entreprises se tournent vers le RPA ou
Robotic Process Automation.
Le RPA ou Robotic Process Automation
66
Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie permettant d’automatiser
des tâches répétitives qui nécessitaient jadis l’intervention d’un humain. Elle repose
sur l’utilisation de logiciels d’intelligence artificielle ou de Machine Learning
(apprentissage automatique), aussi appelés » robots logiciels » capables d’imiter un
travailleur humain.
Le robot logiciel se connecte à une application afin de manipuler des données,
d’effectuer des calculs, de communiquer avec d’autres systèmes numériques, ou
d’effectuer des tâches diverses. Il peut par exemple s’agir d’effectuer des
interrogations de bases de données, de maintenir des enregistrements ou de traiter
des transactions.
Le RPA ou Robotic Process Automation
67
Les outils RPA sont utilisés dans une large variété de secteurs. Ils sont notamment
utiles pour offrir un meilleur service client en automatisant par exemple les processus
de centres de contact tels que la vérification d’informations.
Les tâches de comptabilité telles que le Reporting ou la budgétisation peuvent
également être automatisées.
Dans le domaine des services financiers, les RPA peuvent permettre d’automatiser des
tâches comme l’ouverture ou la fermeture d’un compte ou la gestion des requêtes
d’audits ou des réclamations d’assurance.
Dans l’industrie de la santé, les RPA permettent d’automatiser la prise en charge des
rapports de patients, des réclamations, ainsi que la facturation, la gestion de compte,
le reporting ou l’analyse de données.
Les ressources humaines peuvent s’en servir pour automatiser certaines tâches ou
pour mettre à jour les informations sur les employés. Cette technologie sert aussi dans
le domaine de la logistique pour automatiser les traitements et paiements de
commandes, la surveillance des niveaux d’inventaires ou le suivi d’expéditions.
Le RPA ou Robotic Process Automation
68
Les avantages offerts par les outils RPA
sont nombreux. Cette technologie permet
tout d’abord de réaliser des économies sur
l’exécution des tâches répétitives et
manuelles. Elle permet aussi d’effectuer
ces tâches plus rapidement, et de garantir
la conformité avec les standards et
régulations.
En effectuant les tâches liées aux clients plus rapidement, et avec moins d’erreurs,
le RPA permet aussi d’améliorer la satisfaction client. C’est par exemple le cas pour
la prise en charge des réclamations. Par ailleurs, les employés de leur côté peuvent
se consacrer à d’autres tâches plus importantes et donc gagner en productivité.
En ce qui concerne la manipulation de données, le RPA permet de réduire les
modifications manuelles de données. Il permet aussi d’améliorer la qualité des
données et de réduire les risques liés à la conformité.
RPA : Quels sont les principaux vendeurs de logiciels ?
69
Il existe de nombreux vendeurs de logiciels RPA,
et le marché est en pleine croissance. Parmi les
plus populaires, on compte Automation
Anywhere Inc. et sa plateforme de main
d’oeuvre numérique dédiée aux ressources
humaines, à la prise en charge de réclamations
et autres processus back-office.
De son côté, Blue Prism propose une main d’oeuvre virtuelle agile pouvant être
gérée de façon centralisée. L’entreprise EdgeVerve aide les entreprises à
moderniser leurs services client grâce au RPA.
Contextor, seul éditeur français de solutions de RPA, équipe de très grandes
entreprises comme BNP Paribas, Cetelem, Hello Bank, Société Générale, Natixis…
HelpSystems qui permet aux entreprises d’automatiser des tâches sans avoir
besoin de code informatique. La plateforme ouverte d’UiPath permet également
d’automatiser les processus d’entreprise.
Enfin, Workfusion combine la robotique, l’automatisation cognitive et
l’orchestration de main d’oeuvre pour l’automatisation des tâches d’entreprise.
RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives
70
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vP4Ub_n_5t0&feature=youtu.be
RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives | IA & Appliquée
Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC) de MERISE
Conduite de projet 71
• Créée en 1978-79 par Peter Chen et Hubert Tardieu à Aix en Provence,
MERISE est une méthode d'analyse et de conception des systèmes
d'information basée sur le principe de la séparation des données et des
traitements.
• Elle possède plusieurs modèles qui sont répartis sur 3 niveaux (Le niveau
conceptuel, le niveau logique ou organisationnel, le niveau physique).
• But : Conception de Système d'Information (SI) par la modélisation pour des
projets de toutes tailles
• Merise a été très utilisée dans les années 1970 et 1980 pour
l'informatisation massive des organisations. Cette méthode reste adaptée
pour la gestion des projets internes aux organisations, se limitant à un
domaine précis.
72
Les principes de la méthode MERISE
73
Le type DOMAINE est représenté par un grand ovale (ou patatoïde) regroupant
le cas échéant des sous domaines (plus petits ovales). Dans chaque ovale on
indique le nom du domaine.
Le type MESSAGE est représenté par une flèche entre deux domaines et/ou
intervenants avec le nom du message écrit au dessus de la flèche
Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
74
Un DOMAINE est un système ou sous-système qui a une mémoire et un SI. Un
domaine est fonctionnel, il joue un rôle. Un domaine peut se décomposer en sous-
domaines.
Exemple : une entreprise (qui est un domaine) se compose des domaines Vendre,
Produire, Gérer le personnel ; son partenaire est Client
Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
• Domaine d'étude
– Sous ensemble cohérent de l'entreprise ou de l'organisme, bien
délimité et formant le contenu du sujet à étudier
• Activité
– Ensemble de traitements homogènes qui transforment ou manipulent
des données
• Message
– Représentation d'un échange d'informations entre deux composants
du système ou entre un composant du système et un système
extérieur
• Acteur externe
– Source ou destination de données située en dehors du système étudié
Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
• Objectifs
– Partitionner le domaine étudié en activités
– Point de passage obligé pour modéliser les traitements
– Maitriser la progression vers le détail du système
• Niveau de détail
– On s'arrête quand l'activité correspond à une opération.
• Démarche
– Identifier les flux de données entrant et sortant du domaine
– Identifier les activités
– Raffiner par conservation ou décomposition
Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
77
Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
Une entreprise commerciale est constituée de trois services principaux :
ventes, comptabilité et magasin.
Pour chaque commande passée, le bon est transmis du service vente au
service comptabilité qui envoie la facture au client (qui lui, renverra
le règlement).
Le service ventes enverra un bon de sortie au magasin pour le déstockage. Ce
dernier envoie le bon de livraison et la commande au client.
En ce qui concerne les stocks, c'est le magasin qui décide seul du
réapprovisionnement auprès du fournisseur.
Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
On dénombre cinq acteurs : Client, Service ventes, Service comptabilité,
Magasin et Fournisseur.
On dénombre ensuite sept flux :
(1) et (2) Bon de commande : (du client au service ventes et du service ventes
au service comptabilité).
(3) Facture : du service comptabilité au client.
(4) Règlement : du client au service comptabilité.
(5) Bon de sortie : du service ventes au magasin.
(6) Bon de livraison+commande : du magasin vers le client.
(7) Bon de commande fournisseur pour éventuel réapprovisionnement: du
magasin vers le fournisseur.
Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
Service
Ventes
Service
Compta
Client
Fournisseur
Magasin
1
2
3
4
5
6
7
Référentiel
Décision
Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
81
Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
Voici la description du fonctionnement d'une société de services :
Modélisation du système de gestion des affaires d'une société de service.
Le Service Commercial est chargé d'examiner les études de demande client (cahier des
charges). Si ceux-ci correspondent à l'activité de la société, le dossier est transmis à la
Direction Technique qui élabore un devis estimatif. Celui-ci est complété au Service
Commercial, édité et envoyé au client pour accord.
Si le devis commercial est accepté par le client, le Service Commercial adresse une
demande d'étude technique au Service Technique.
La Direction Technique élabore des devis techniques qui correspondent à un
découpage en lots du devis technique.
Chaque devis est transmis à un Chef de Projet. Celui-ci procède à un nouveau
découpage technique du devis et établit le planning de réalisation en affectant chacun
des postes du devis technique à un Analyste Programmeur.
Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
Les Analystes Programmeurs établissent chaque jour un compte rendu d'activité. Chaque
semaine, le Chef de Projet édite un rapport d'avancement et informe la Direction
Technique de la situation des travaux en cours.
Lorsqu'un poste du devis technique est réalisé, le Chef de Projet transmet les programmes
au client qui établit un procès verbal de réception. La recette est signalée au Service
Comptable pour facturation.
Chaque mois, une proposition de facture est établie par le Service Comptable et
transmise à la Direction Technique pour être validée. Cette proposition correspond à
l'ensemble des lignes du devis commercial non facturées.
Les factures sont ensuite éditées et envoyées au client par le Service Comptable.
Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
Etablir le M.C.C. correspondant à l'organisation de cette société, en mettant en scène
les 6 acteurs suivants, et en prenant la société comme référentiel :
1. Le Client
2. Le Service Commercial
3. La Direction Technique
4. Le Chef de Projet
5. L'Analyste Programmeur
6. Le Service Comptable.
Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
Analyse de Process et Workflow 85
Merci de votre attention
86

Contenu connexe

Tendances

La declinaison des objectifs
La declinaison des objectifsLa declinaison des objectifs
La declinaison des objectifsfadwa-slh
 
Cours de gestion de Projet - Les Fondamentaux
Cours de gestion de Projet - Les FondamentauxCours de gestion de Projet - Les Fondamentaux
Cours de gestion de Projet - Les FondamentauxRémi Bachelet
 
présentation soutenance PFE.ppt
présentation soutenance PFE.pptprésentation soutenance PFE.ppt
présentation soutenance PFE.pptMohamed Ben Bouzid
 
Lean Manufacturing
Lean ManufacturingLean Manufacturing
Lean ManufacturingPeter Klym
 
6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définir
6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définir6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définir
6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définiribtissam el hassani
 
Amélioration continue KAIZEN et PDCA
Amélioration continue KAIZEN et PDCAAmélioration continue KAIZEN et PDCA
Amélioration continue KAIZEN et PDCAAboubakr Moubarak
 
Rapport de stage pfe odoo 8
Rapport de stage pfe odoo 8 Rapport de stage pfe odoo 8
Rapport de stage pfe odoo 8 ayoub damir
 
Présentation pfe Développement d'une application bancaire mobile
Présentation pfe Développement d'une application bancaire mobilePrésentation pfe Développement d'une application bancaire mobile
Présentation pfe Développement d'une application bancaire mobileNader Somrani
 
Présentation PFE - MarouaBouhachem VersionFinale
Présentation PFE - MarouaBouhachem VersionFinalePrésentation PFE - MarouaBouhachem VersionFinale
Présentation PFE - MarouaBouhachem VersionFinaleMaroua Bouhachem
 
Cours et TP Ms Project
Cours et TP Ms ProjectCours et TP Ms Project
Cours et TP Ms Projecthindif
 
Ma présentation PFE : Application Android & Site Web
Ma présentation PFE : Application Android & Site WebMa présentation PFE : Application Android & Site Web
Ma présentation PFE : Application Android & Site WebHarrathi Mohamed
 
Présentation Tests Fonctionnels
Présentation Tests FonctionnelsPrésentation Tests Fonctionnels
Présentation Tests FonctionnelsDATANYWARE.com
 
Management des risques
Management des risques Management des risques
Management des risques Pasteur_Tunis
 
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012MathiasBinyam
 
Cours de gestion de projet Pr Falloul
Cours de gestion de projet Pr FalloulCours de gestion de projet Pr Falloul
Cours de gestion de projet Pr FalloulProfesseur Falloul
 
Management des risques
Management des risquesManagement des risques
Management des risquesyounes elhaiba
 
TP1-UML-Correction
TP1-UML-CorrectionTP1-UML-Correction
TP1-UML-CorrectionLilia Sfaxi
 

Tendances (20)

La declinaison des objectifs
La declinaison des objectifsLa declinaison des objectifs
La declinaison des objectifs
 
Cours de gestion de Projet - Les Fondamentaux
Cours de gestion de Projet - Les FondamentauxCours de gestion de Projet - Les Fondamentaux
Cours de gestion de Projet - Les Fondamentaux
 
présentation soutenance PFE.ppt
présentation soutenance PFE.pptprésentation soutenance PFE.ppt
présentation soutenance PFE.ppt
 
Lean Manufacturing
Lean ManufacturingLean Manufacturing
Lean Manufacturing
 
Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflow
 
6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définir
6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définir6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définir
6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définir
 
Amélioration continue KAIZEN et PDCA
Amélioration continue KAIZEN et PDCAAmélioration continue KAIZEN et PDCA
Amélioration continue KAIZEN et PDCA
 
Rapport DELPHI
Rapport DELPHI Rapport DELPHI
Rapport DELPHI
 
Rapport de stage pfe odoo 8
Rapport de stage pfe odoo 8 Rapport de stage pfe odoo 8
Rapport de stage pfe odoo 8
 
Présentation pfe Développement d'une application bancaire mobile
Présentation pfe Développement d'une application bancaire mobilePrésentation pfe Développement d'une application bancaire mobile
Présentation pfe Développement d'une application bancaire mobile
 
Initiation à la gestion de projet
Initiation à la gestion de projetInitiation à la gestion de projet
Initiation à la gestion de projet
 
Présentation PFE - MarouaBouhachem VersionFinale
Présentation PFE - MarouaBouhachem VersionFinalePrésentation PFE - MarouaBouhachem VersionFinale
Présentation PFE - MarouaBouhachem VersionFinale
 
Cours et TP Ms Project
Cours et TP Ms ProjectCours et TP Ms Project
Cours et TP Ms Project
 
Ma présentation PFE : Application Android & Site Web
Ma présentation PFE : Application Android & Site WebMa présentation PFE : Application Android & Site Web
Ma présentation PFE : Application Android & Site Web
 
Présentation Tests Fonctionnels
Présentation Tests FonctionnelsPrésentation Tests Fonctionnels
Présentation Tests Fonctionnels
 
Management des risques
Management des risques Management des risques
Management des risques
 
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012
 
Cours de gestion de projet Pr Falloul
Cours de gestion de projet Pr FalloulCours de gestion de projet Pr Falloul
Cours de gestion de projet Pr Falloul
 
Management des risques
Management des risquesManagement des risques
Management des risques
 
TP1-UML-Correction
TP1-UML-CorrectionTP1-UML-Correction
TP1-UML-Correction
 

Similaire à Analyse de processus et workflow

Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowEchecs & Stratégie
 
Formation analyse de processus et workflow
Formation analyse de processus et workflowFormation analyse de processus et workflow
Formation analyse de processus et workflowEchecs et Stratégie
 
Cours gestion des opérations gratuit
Cours gestion des opérations gratuitCours gestion des opérations gratuit
Cours gestion des opérations gratuitR. K.
 
Logistique fiche td 2.doc
Logistique fiche td 2.docLogistique fiche td 2.doc
Logistique fiche td 2.docFethi Ferhane
 
Présentation BPM CBOK V3
Présentation BPM CBOK V3Présentation BPM CBOK V3
Présentation BPM CBOK V3BPMSinfo
 
Wb009 g formation-bpm-process-analysis-methods-i
Wb009 g formation-bpm-process-analysis-methods-iWb009 g formation-bpm-process-analysis-methods-i
Wb009 g formation-bpm-process-analysis-methods-iCERTyou Formation
 
Iso 9001 approche processus
Iso 9001 approche processusIso 9001 approche processus
Iso 9001 approche processusazfgr
 
Gestion des projets
Gestion des projetsGestion des projets
Gestion des projetsAnas Mansour
 
-Comment-Decrire-Un-Processus.pdf
-Comment-Decrire-Un-Processus.pdf-Comment-Decrire-Un-Processus.pdf
-Comment-Decrire-Un-Processus.pdfSIHAMBELLAGNECH
 
Différents business model canvas
Différents business model canvasDifférents business model canvas
Différents business model canvasGhislain Delabie
 
Lssyeb formation-lean-six-sigma-yellow-belt-1er-niveau
Lssyeb formation-lean-six-sigma-yellow-belt-1er-niveauLssyeb formation-lean-six-sigma-yellow-belt-1er-niveau
Lssyeb formation-lean-six-sigma-yellow-belt-1er-niveauCERTyou Formation
 
Business process re-engineering (BPR)
Business process re-engineering (BPR)Business process re-engineering (BPR)
Business process re-engineering (BPR)Zouhair Boufakri
 
3YtLonBOlSCTP2LCZV3bIdGR2rkfGhJrjKpBUE2v (1).pptx
3YtLonBOlSCTP2LCZV3bIdGR2rkfGhJrjKpBUE2v (1).pptx3YtLonBOlSCTP2LCZV3bIdGR2rkfGhJrjKpBUE2v (1).pptx
3YtLonBOlSCTP2LCZV3bIdGR2rkfGhJrjKpBUE2v (1).pptxAmnaKhemiri1
 
Cy2818 formation-business-process-analysis-modeliser-les-processus-metiers-da...
Cy2818 formation-business-process-analysis-modeliser-les-processus-metiers-da...Cy2818 formation-business-process-analysis-modeliser-les-processus-metiers-da...
Cy2818 formation-business-process-analysis-modeliser-les-processus-metiers-da...CERTyou Formation
 
Modélisation des processus métiers BPMN
Modélisation des processus métiers BPMNModélisation des processus métiers BPMN
Modélisation des processus métiers BPMNYouness Boukouchi
 
chapitre2 Urbanisation de systéme de linformation.pdf
chapitre2 Urbanisation de systéme de linformation.pdfchapitre2 Urbanisation de systéme de linformation.pdf
chapitre2 Urbanisation de systéme de linformation.pdfoumaima559481
 
Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 2
Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 2Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 2
Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 2SAGIDS1
 
2008 10 01 Bpm Conference
2008 10 01 Bpm Conference2008 10 01 Bpm Conference
2008 10 01 Bpm ConferenceChaineum
 
Matinales Perf Paris 12 Finale
Matinales Perf Paris 12 FinaleMatinales Perf Paris 12 Finale
Matinales Perf Paris 12 FinaleJean-Michel Franco
 

Similaire à Analyse de processus et workflow (20)

Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflow
 
Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflow
 
Formation analyse de processus et workflow
Formation analyse de processus et workflowFormation analyse de processus et workflow
Formation analyse de processus et workflow
 
Cours gestion des opérations gratuit
Cours gestion des opérations gratuitCours gestion des opérations gratuit
Cours gestion des opérations gratuit
 
Logistique fiche td 2.doc
Logistique fiche td 2.docLogistique fiche td 2.doc
Logistique fiche td 2.doc
 
Présentation BPM CBOK V3
Présentation BPM CBOK V3Présentation BPM CBOK V3
Présentation BPM CBOK V3
 
Wb009 g formation-bpm-process-analysis-methods-i
Wb009 g formation-bpm-process-analysis-methods-iWb009 g formation-bpm-process-analysis-methods-i
Wb009 g formation-bpm-process-analysis-methods-i
 
Iso 9001 approche processus
Iso 9001 approche processusIso 9001 approche processus
Iso 9001 approche processus
 
Gestion des projets
Gestion des projetsGestion des projets
Gestion des projets
 
-Comment-Decrire-Un-Processus.pdf
-Comment-Decrire-Un-Processus.pdf-Comment-Decrire-Un-Processus.pdf
-Comment-Decrire-Un-Processus.pdf
 
Différents business model canvas
Différents business model canvasDifférents business model canvas
Différents business model canvas
 
Lssyeb formation-lean-six-sigma-yellow-belt-1er-niveau
Lssyeb formation-lean-six-sigma-yellow-belt-1er-niveauLssyeb formation-lean-six-sigma-yellow-belt-1er-niveau
Lssyeb formation-lean-six-sigma-yellow-belt-1er-niveau
 
Business process re-engineering (BPR)
Business process re-engineering (BPR)Business process re-engineering (BPR)
Business process re-engineering (BPR)
 
3YtLonBOlSCTP2LCZV3bIdGR2rkfGhJrjKpBUE2v (1).pptx
3YtLonBOlSCTP2LCZV3bIdGR2rkfGhJrjKpBUE2v (1).pptx3YtLonBOlSCTP2LCZV3bIdGR2rkfGhJrjKpBUE2v (1).pptx
3YtLonBOlSCTP2LCZV3bIdGR2rkfGhJrjKpBUE2v (1).pptx
 
Cy2818 formation-business-process-analysis-modeliser-les-processus-metiers-da...
Cy2818 formation-business-process-analysis-modeliser-les-processus-metiers-da...Cy2818 formation-business-process-analysis-modeliser-les-processus-metiers-da...
Cy2818 formation-business-process-analysis-modeliser-les-processus-metiers-da...
 
Modélisation des processus métiers BPMN
Modélisation des processus métiers BPMNModélisation des processus métiers BPMN
Modélisation des processus métiers BPMN
 
chapitre2 Urbanisation de systéme de linformation.pdf
chapitre2 Urbanisation de systéme de linformation.pdfchapitre2 Urbanisation de systéme de linformation.pdf
chapitre2 Urbanisation de systéme de linformation.pdf
 
Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 2
Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 2Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 2
Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 2
 
2008 10 01 Bpm Conference
2008 10 01 Bpm Conference2008 10 01 Bpm Conference
2008 10 01 Bpm Conference
 
Matinales Perf Paris 12 Finale
Matinales Perf Paris 12 FinaleMatinales Perf Paris 12 Finale
Matinales Perf Paris 12 Finale
 

Plus de Echecs et Stratégie

Green IT et développement durable
Green IT et développement durableGreen IT et développement durable
Green IT et développement durableEchecs et Stratégie
 
Green IT et développement durable
Green IT et développement durableGreen IT et développement durable
Green IT et développement durableEchecs et Stratégie
 
Green IT et développement durable
Green IT et développement durableGreen IT et développement durable
Green IT et développement durableEchecs et Stratégie
 
Jeu d'échecs et stratégie d'entreprise
Jeu d'échecs et stratégie d'entrepriseJeu d'échecs et stratégie d'entreprise
Jeu d'échecs et stratégie d'entrepriseEchecs et Stratégie
 
Conduire un appel d'offres sur un systeme informatique
Conduire un appel d'offres sur un systeme informatique Conduire un appel d'offres sur un systeme informatique
Conduire un appel d'offres sur un systeme informatique Echecs et Stratégie
 
Développement durable et Green it
Développement durable et Green itDéveloppement durable et Green it
Développement durable et Green itEchecs et Stratégie
 
Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch
Formation conduite de projet - Philippe DornbuschFormation conduite de projet - Philippe Dornbusch
Formation conduite de projet - Philippe DornbuschEchecs et Stratégie
 
A la découverte de l'univers des échecs
A la découverte de l'univers des échecsA la découverte de l'univers des échecs
A la découverte de l'univers des échecsEchecs et Stratégie
 
Conseil de santé pour les joueurs d'échecs
Conseil de santé pour les joueurs d'échecsConseil de santé pour les joueurs d'échecs
Conseil de santé pour les joueurs d'échecsEchecs et Stratégie
 

Plus de Echecs et Stratégie (20)

Green IT et développement durable
Green IT et développement durableGreen IT et développement durable
Green IT et développement durable
 
Green IT et développement durable
Green IT et développement durableGreen IT et développement durable
Green IT et développement durable
 
Green IT et développement durable
Green IT et développement durableGreen IT et développement durable
Green IT et développement durable
 
Jeu d'échecs et stratégie d'entreprise
Jeu d'échecs et stratégie d'entrepriseJeu d'échecs et stratégie d'entreprise
Jeu d'échecs et stratégie d'entreprise
 
Developpement durable et green it
Developpement durable et green itDeveloppement durable et green it
Developpement durable et green it
 
Conduire un appel d'offres sur un systeme informatique
Conduire un appel d'offres sur un systeme informatique Conduire un appel d'offres sur un systeme informatique
Conduire un appel d'offres sur un systeme informatique
 
Stratégie d'entreprise
Stratégie d'entrepriseStratégie d'entreprise
Stratégie d'entreprise
 
Cours de Gestion du temps
Cours de Gestion du tempsCours de Gestion du temps
Cours de Gestion du temps
 
Formation Gestion de projet
Formation Gestion de projetFormation Gestion de projet
Formation Gestion de projet
 
Développement durable et Green it
Développement durable et Green itDéveloppement durable et Green it
Développement durable et Green it
 
Formation en conduite de projet
Formation en conduite de projet Formation en conduite de projet
Formation en conduite de projet
 
Cours de Gestion du temps
Cours de Gestion du tempsCours de Gestion du temps
Cours de Gestion du temps
 
Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch
Formation conduite de projet - Philippe DornbuschFormation conduite de projet - Philippe Dornbusch
Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch
 
La Gestion du Temps
La Gestion du TempsLa Gestion du Temps
La Gestion du Temps
 
Stratégie d'entreprise
Stratégie d'entrepriseStratégie d'entreprise
Stratégie d'entreprise
 
Apprendre à jouer aux echecs
Apprendre à jouer aux echecsApprendre à jouer aux echecs
Apprendre à jouer aux echecs
 
Gestion de projet
Gestion de projetGestion de projet
Gestion de projet
 
A la découverte de l'univers des échecs
A la découverte de l'univers des échecsA la découverte de l'univers des échecs
A la découverte de l'univers des échecs
 
Cours de tactique aux echecs
Cours de tactique aux echecsCours de tactique aux echecs
Cours de tactique aux echecs
 
Conseil de santé pour les joueurs d'échecs
Conseil de santé pour les joueurs d'échecsConseil de santé pour les joueurs d'échecs
Conseil de santé pour les joueurs d'échecs
 

Dernier

Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècleAux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècleAmar LAKEL, PhD
 
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneChana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneTxaruka
 
Apprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceursApprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceursStagiaireLearningmat
 
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptxPrésentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptxJCAC
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx      Film   françaisPas de vagues.  pptx      Film   français
Pas de vagues. pptx Film françaisTxaruka
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptxDIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptxMartin M Flynn
 
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avrilCalendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avrilfrizzole
 
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdfPIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdfRiDaHAziz
 
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfLa Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfbdp12
 
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Gabriel Gay-Para
 
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdfBibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdfBibdoc 37
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx   Film     françaisPas de vagues.  pptx   Film     français
Pas de vagues. pptx Film françaisTxaruka
 
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfVulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfSylvianeBachy
 
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...Bibdoc 37
 
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdfPIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdfRiDaHAziz
 
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdfBibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdfBibdoc 37
 
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24BenotGeorges3
 

Dernier (18)

Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècleAux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
 
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneChana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
 
Apprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceursApprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceurs
 
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptxPrésentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx      Film   françaisPas de vagues.  pptx      Film   français
Pas de vagues. pptx Film français
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptxDIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
 
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avrilCalendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avril
 
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdfPIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
PIE-A2-P4-support stagiaires sept 22-validé.pdf
 
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfLa Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
 
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
 
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdfBibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx   Film     françaisPas de vagues.  pptx   Film     français
Pas de vagues. pptx Film français
 
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfVulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
 
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
 
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
 
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdfPIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
PIE-A2-P 5- Supports stagiaires.pptx.pdf
 
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdfBibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
 
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
 

Analyse de processus et workflow

  • 1. 1 Philippe DORNBUSCH Manager du service Projets RH et de la Mission Handicap à la Direction des Ressources Humaines du Crédit Agricole IDF Fondateur d’Echecs & Stratégie Bienvenue à la formation Analyse de Processus et de Workflow
  • 2. Le tour de table des participants à la formation 2 Présentation personnelle synthétique : Prénom, Nom et Cursus suivi. Quelles sont vos attentes pour cette formation?
  • 3. Programme de la formation Introduction et définition d’un processus Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets Le management de la qualité et l’amélioration continue Le RPA ou Robotic Process Automation 3 Transformer ses processus en Workflow Merise et son Modèle Conceptuel de Communication (MCC) Devoir individuel puis corrigé du devoir Les méthodes d’analyse et d’optimisation d’un processus
  • 4. Organisation pratique de la journée 1 9h-9h30 Accueil des participants et tour de table 9h30 - 10h30 Définition d’un processus et méthode d’analyse 10h30 - 11h Pause 4 13h30 - 15h Etude de cas 11h – 12h30 Modélisation et typologie de processus 12h30 - 13h30 Pause déjeuner 15h - 15h30 Pause 15h30 - 17h Le RPA ou Robotic Process Automation
  • 5. Organisation pratique de la journée 2 9h00 - 10h30 Définition d’un Workflow et exemples 10h30 - 11h Pause 5 13h30 - 15h Merise et le Modèle Conceptuel de Communication 11h -12h30 Le RPA ou Robotic Process Automation 12h30 - 13h30 Pause déjeuner 15h - 15h30 Pause 15h30 - 16h30 Le Quiz individuel 16h30 – 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la formation
  • 6. 6 Tu me dis, j’oublie Tu m’enseignes, je me souviens Tu m’impliques, j’apprends Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain L’importance de la mise en pratique pendant cette formation Modalités : Exposé, auto-découverte, étude de cas, exercices, brainstorming…
  • 7. 7 Objectif pédagogique de cette formation Au terme de cette formation, vous pourrez : Donner une définition d’un processus, Marquer la différence entre efficacité et efficience,  Modéliser un processus (ordinogramme et diagramme événement-résultat) Analyser avec méthode les processus pour les optimiser, Comprendre les bases de la norme ISO 9001 - Le Management de la qualité et amélioration continue Donner une définition d’un workflow,  Découvrir des outils pour réaliser un workflow,  Définir le RPA (Robotic Process Automation) Utiliser le Modèle conceptuel de la communication (MCC) de Merise
  • 8. 8 Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de processus
  • 9. 9 Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de stratégie Événement déclencheur Besoin du client Satisfaction du besoin du client Succession d’activités Evénement résultat
  • 10. 10 Introduction à la notion de processus
  • 11. Analyse de Processus et Workflow 11 Qu’est-ce qu’un processus ? Il est important de se rappeler que le mot processus est utilisé dans de nombreux contextes par exemple dans le domaine juridique. Dans notre cas, le terme processus fait référence aux processus métiers. Comment définir un processus métier ? Une séquence d’activités, subdivisées en tâches et ordonnées de manière logique mettant en évidence les relations de cause à effet entre ces tâches. Ce séquençage a pour but de fournir un produit, un service, une information, une décision ou un résultat à un client interne ou externe. La chaîne de processus d’une entreprise représente l’enchaînement de plusieurs processus au sein d’une entreprise. La chaîne de processus vise à ajouter de la valeur à une livraison finale, qui peut être un produit ou un service, afin que la valeur de cette livraison finale soit perçue sur le marché comme supérieure aux coûts de production.
  • 12. Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté. Ces éléments sont soit des objets matériels (produits), soit des informations (services), soit les deux. 12 Les processus (définition, différents types)
  • 13. • Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ». • Le premier décrit les activités de l'entreprise selon une vision transversale par rapport à l'organisation de celle-ci, tandis que le second explicite le "comment faire" dans cette organisation. • L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes activités. 13 Définition d’un Processus
  • 14. • Le processus répond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTÉE ? • La procédure répond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? QUI ? • Le mode opératoire répond de plus aux questions : OÙ ? SELON QUEL PROCÉDÉ ? • Le mode pilotage répond de plus à la question : COMBIEN 14 Définition d’un Processus
  • 15. Dans le cas des organisations à but lucratif (exemple : une entreprise commerciale comme une Banque), plus la différence positive entre la valeur perçue par les clients et les coûts de production de l’entreprise est grande, plus le profit de l’entreprise sera élevé. Analyse de Process et Workflow 15 Dans ce contexte, analyser, modéliser et améliorer continuellement les processus pour les rendre plus efficace et efficient est un excellent moyen de rendre une entreprise plus rentable. Qu’est-ce qu’un processus métier ?
  • 16. L'efficacité et l'efficience, des notions complémentaires En revanche, on peut être efficace sans être efficient, et vice versa. Une personne atteignant les objectifs qui lui sont fixés, mais en utilisant plus de ressources que prévu ( budget par exemple ) est efficace mais pas efficiente. Analyse de Process et Workflow 16 Analyser, modéliser et améliorer continuellement les processus pour les rendre plus efficace et efficient est un excellent moyen de rendre une entreprise plus rentable. Quelle est la différence entre efficacité et efficience ?
  • 17. Analyse de Process et Workflow 17 Illustration des processus en vidéo La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=BePzV3Wvme0
  • 18. Analyse de Process et Workflow 18 Représentation d’un processus
  • 19. Analyse de Process et Workflow 19 Représentation d’une activité (Traitement de la commande)
  • 20. Analyse de Process et Workflow 20 Modélisation d’un processus par un diagramme événement-résultat Diagramme Evènement – Résultat : Préparation d’un devis Le prospect est un acteur externe au processus car il n’a que des événements déclencheur et résultat (pas d’activité dans le processus) On visualise les liens entre les différents acteurs qui ont des métiers différents au sein de l’organisation
  • 21. Analyse de Process et Workflow 21 Représentation d’un processus
  • 22. Analyse de Processus et Workflow 22 Modélisation d’un processus par un ordinogramme Définition L’ordinogramme (ou organigramme logique) permet la représentation sous une forme simplifiée d’un processus complexe en se centrant sur les différentes alternatives possibles. D’une manière pratique, cette description des activités sous une forme logique permet de mettre en évidence le cas habituel ainsi que les cas moins fréquents, nécessitant un traitement différent du traitement habituel. Ce type de description permet aussi de mettre en évidence les faiblesses d’un processus concernant les éventuelles anomalies et leur traitement. Les éventuelles améliorations porteront donc sur la formalisation des cas non habituels et cependant répétitifs ou représentant des enjeux financiers importants.
  • 23. Analyse de Processus et Workflow 23 Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme Comment l’utiliser ? 1. Répertorier les opérations habituelles suivant leur ordre d’apparition 2. Inventorier les cas nécessitant des traitements différents 3. Identifier les points de test, c’est-à-dire les opérations ou le traitement habituel pouvant basculer sur un traitement spécifique. 4. Reporter les éléments collectés dans un schéma.
  • 24. Analyse de Processus et Workflow 24 Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme Conseils 1. Réaliser dans un premier temps un schéma présentant les traitement classique, 2. Positionner dans un deuxième temps les tests, 3. Un test correspond à une question pouvant avoir comme réponse « oui » (cas habituel) ou « non » (cas inhabituel), 4. Utiliser une symbolique simple : un ovale pour le début et la fin, des rectangles pour les opérations et des losanges pour les test
  • 25. Analyse de Processus et Workflow 25 Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme
  • 26. Analyse de Processus et Workflow 26 Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme
  • 27. Modéliser le processus : • soit sous forme d’ordinogramme, • soit sous forme d’un diagramme événement-résultat Le présenter ensuite au groupe d’apprenants Analyse de Process et Workflow 27 Travail en sous-groupe : présenter un processus d’entreprise
  • 28. Analyse de Process et Workflow 28 Exercice en sous-groupes : Représenter un processus d’entreprise
  • 29. Analyse de Processus et Workflow 29 Les différents types de processus On distingue habituellement :
  • 30. Analyse de Processus et Workflow 30 Les différents types de processus On distingue habituellement : 1. Les processus opérationnels (de réalisation) qui représentent l'activité cœur de métier de l'entreprise : de l'élaboration à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients. 2. Les processus de support (de soutien ou ressources) qui représentent l'activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus opérationnels : achats de fournitures, RH, comptabilité, etc. 3. Les processus de pilotage (de management ou décisionnels) ; qui représentent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.
  • 31. Analyse de Processus et Workflow 31 Les différents types de processus 4. Les processus de mesure (d'évaluation des résultats) qui traitent l'efficacité des processus eux-mêmes, en fournissant la mesure des écarts entre les résultats et les objectifs définis. L'exploitation de ces mesures permet l'amélioration continue des processus, selon la roue de Deming. Les processus de mesure sont au cœur de l'optimisation des processus.
  • 32. L'ISO 9001 s'appuie sur une démarche d’amélioration continue de type PDCA (Plan Do Check Act). Elle définit des exigences pour le pilotage, la planification, le management des ressources, la relation client, la conception et le développement, les achats, la réalisation des produits ou des prestations, la mesure de satisfaction client, les audits et l'amélioration continue. Analyse de Process et Workflow 32 Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. ... Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue
  • 33. Analyse de Process et Workflow 33 Introduction à la qualité et l’amélioration continue des processus ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue La norme ISO 9001 définit des exigences pour la mise en place d'un système de management de la qualité pour les organismes souhaitant améliorer en permanence la satisfaction de leurs clients et fournir des produits et services conformes. Cette norme s'adresse à tous les organismes, quels que soient leur taille et leur secteur d'activité. La norme ISO 9001 a été publiée pour la première fois en 1987 et est régulièrement révisée depuis. Sa première révision date de 1994, la suivante de 2000 (et a intégré la notion de processus d'amélioration), les suivants ont eu lieu en 2008 et enfin, en 2015. L'ISO 9001 est un référentiel certifiable par une tierce partie appelé organisme de certification. Actuellement, un organisme peut demander une certification ISO 9001 selon les versions 2008 ou 2015.
  • 34. Analyse de Process et Workflow 34 La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=KuZMiwfrRoE Introduction à la qualité et l’amélioration continue des processus ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue
  • 35. Analyse de Process et Workflow 35 Quelles sont les 10 étapes de la norme ISO 9001?
  • 36. 36 ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue Les 7 premières étapes de préparation et de réalisation des prestations de l ’entreprise
  • 37. 37 ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue Pour fermer la boucle de l’ISO 9001, les 3 dernières étapes de l’amélioration continue
  • 38. Analyse de Process et Workflow 38 Norme ISO 9001 Management de la qualité et amélioration continue Vidéo https://www.youtube.com/watch?v=dElEwi1KTPI
  • 39. Méthode d’analyse des processus 39
  • 40. • Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a besoin d'une méthode rigoureuse. • L'analyse des processus • En mode « transformation radicale », elle aide à changer non seulement les façons de faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes (représentations du monde) des personnes concernées. • En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à contribution des salariés de divers secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs du processus (dans une démarche de type « expert », les participants sont en vase clos sans interaction avec l'environnement). 40 L'analyse des processus - les étapes
  • 41. La méthode implique deux questions fondamentales, celle de la pertinence et celle de l'efficacité des activités et des étapes du processus. En d'autres mots: • Pertinence => Faisons-nous les bonnes choses pour nos clients ? • Efficacité => Les faisons-nous de la meilleure façon ? 41 L'analyse des processus - les étapes
  • 42. • Des processus redessinés, prêts à être implantés et qui livrent un résultat conforme aux spécifications du client. • Processus qui améliorent la performance organisationnelle sur 4 axes à la fois: 1. Client, 2. Ressources Humaines, 3. Ressources Financières 4. Opérations. 42 Les résultats escomptés
  • 43. 1. S'assurer que les processus analysés sont prioritaires ou liés aux orientations stratégiques. 2. Dès le début de la démarche, s'associer en mode concerté avec les instances syndicales. 3. Faire preuve de transparence à toutes les étapes. 4. Concevoir et appliquer une stratégie de communication pour informer toute l'organisation. 5. Être prêt à investir du temps, de l'énergie et des ressources. 6. Respecter les membres de l'équipe (liberté de s'associer ou non aux recommandations). 7. Confier à une ressource externe le soin d'accompagner l'équipe (rigueur méthodologique, apprentissage des outils et du processus de changement organisationnel). 43 Conseil pour maximiser ses chances de succès
  • 44. 44 2 - Analyser le processus actuel Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 45. 45 3 – Baliser (ou benchmarker) • Les constats résultant de l'analyse permettent d'identifier des cibles de balisage. La direction est mise à contribution pour aider l'équipe à établir des contacts avec diverses entreprises. • Par la suite l'équipe planifie et organise son balisage en préparant une série de questions qui portent soit sur les façons de faire ou les façons de voir (concepts) des thèmes ciblés. • À son retour, l'équipe fait le bilan de ses découvertes et identifie les premières possibilités d'adaptation. Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 46. 46 4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus • L'équipe précise le nouveau concept qui appuiera la nouvelle architecture du processus. • Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant l'accent sur la pertinence de chacune des activités ou étapes ainsi que sur la meilleure façon de l'exécuter. À titre indicatif, le nouveau processus devrait viser les barèmes suivants : • au moins 65 % d'activités à valeur ajoutée, • de 10 à 15 % d'activités de contrôle et de vérification, • de 10 à 15 % d'activités de décision • un maximum de 10 % de délai et de transport, • et aucune activité inutile. Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 47. 47 4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus • Une fois la cartographie terminée, l'équipe identifie les impacts qu'aura la nouvelle architecture, particulièrement sur l'encadrement, les ressources humaines et la technologie. Elle précise également les gains et investissements requis. • De nombreuses consultations sont effectuées auprès des services de soutien pour valider ou raffiner certains éléments. • Puis l'équipe élabore une série de recommandations pour l'implantation éventuelle des nouveaux processus. • Enfin, elle présente le fruit de son travail à l'équipe de direction. • La direction aura à décider quelles recommandations seront retenues et implantées. Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 48. 48 En résumé : 1 - Élaborer le mandat de l'équipe 2 - Analyser le processus actuel 3 - Baliser (ou benchmarker) 4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 49. Qu’est-ce qu’un Workflow ? Conduite de projet 49
  • 50. • Un workflow, anglicisme pour flux de travaux, est la représentation d'une suite de tâches ou opérations effectuées par une personne, un groupe de personnes, un organisme, etc. Le terme flow (flux) renvoie au passage du produit, du document, de l'information, etc., d'une étape à l'autre. • Un workflow est un ensemble de technologies et d’outils qui permettent aux documents, informations, activités et tâches de circuler de façon appropriée au sein d’une entreprise ou d’un service spécifique d’une entreprise. • Le workflow permet à ceux qui participent au processus d’effectuer un suivi du processus et de mettre en place les procédures adéquates permettant d’atteindre des objectifs escomptés. 50 Introduction à la notion de Workflow
  • 51. Analyse de Processus et Workflow 51 Qu’est-ce qu’un Workflow ? Workflow et automatisation sont bien souvent deux thématiques liées. L’assistance d’une technologie permettant l’automatisation est sans doute la meilleure manière d’utiliser le workflow et d’obtenir les résultats souhaités. L’utilisation du workflow et ses outils permet de réduire les défaillances de processus, les erreurs de transfert de données, les retards, les goulots d’étranglement et les pertes.
  • 52. Analyse de Processus et Workflow 52 Un exemple de technologie avec un outil du marché Le lien vers la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=VLoaqOQrDI4
  • 53. Analyse de Processus et Workflow 53 Différence entre le workflow et le processus • Le processus est la façon dont une équipe se coordonne et communique pour livrer un résultat. Le workflow quant à lui est une technologie ou un outil qui peut aider au bon déroulement du processus ; • Tous les processus ne sont pas automatisés. Le but du logiciel de workflow est précisément d’automatiser les processus ; • Le workflow est une conséquence de l’existence de processus. Il est créé dans le cadre d’un processus. Il est possible de voir exister un processus sans workflow. Cependant un workflow ne pourra jamais exister sans un processus correspondant. Exemple de logiciels de workflow
  • 54. • Le WORKFLOW décrit  Les tâches à accomplir  Les acteur d’un processus (en général nombreux)  Le circuit et modes de validation  Les délais • Le Workflow fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa tâche. 54 Définition d’un Workflow
  • 55.  un système de rédaction coopérative pour mettre sous Intranet la documentation professionnelle de l'entreprise • Les contributions, validations, approbations etc. parcourent un workflow qui automatise l'adressage et permet le contrôle des délais  un workflow pour la signature des conventions de partenariat • actuellement, ces conventions suivent des parcours compliqués et les délais de signature sont aléatoires 55 Exemples de Workflow
  • 56.  pour la préparation du budget informatique d'une grande entreprise,  un workflow permet de rassembler les descriptions de projets, synthétiser les demandes, préparer les arbitrages. Il implique les directions, le contrôle de gestion et la mission système d'information  Pour la gestion d’un service d'assistance téléphonique à la force de vente 56 Exemples de Workflow
  • 57. • Le moteur de Workflow  Dispositif logiciel permettant d’exécuter une ou plusieurs définitions de Workflow  Par abus de langage on peut appeler ce dispositif logiciel « WORKFLOW » 57 Les outils de modélisation
  • 58. 58 Illustration d’un Workflow La mise en place du Télétravail en entreprise
  • 59. Le parcours du Télétravail Lademande du collaborateur Le collaborateur enregistre sa demande de télétravail à partir de l’outil dédié (Téléflow) 1 Collaborateurdu siège 3 Lasignaturede l’avenant au contratde travail Après accord du manager, le collaborateur fournit les pièces demandées par la DRH puis signe son avenant La décision du manager Le manager organise une réunion d’analyse de la demande avec le collaborateur et décide (accord / refus) 2 4 3 5 La récupération du matériel Le collaborateur récupère le matériel requis auprès de DOMS/IT Ledémarrage du télétravail Le collaborateur installe le matériel à son domicile et télétravaille le moment venu
  • 60. Le parcours du Télétravail Lademande du collaborateur1 Avant de faire sa demande, le collaborateur peut autoévaluer ses aptitudes et ses motivations au télétravail à l’aide de la grille disponible sur chorale NET  Le collaborateur crée une demande à partir de Téléflow La décisiondu manager2  Le manager est prévenu par mail de la demande de télétravail de son collaborateur  Le manager organise un entretien (dans un délai de 30 jours à compter de la réception du mail) avec son collaborateur pour en apprécier l’éligibilité au télétravail. Il utilise la Grille d’éligibilité au télétravail disponible sur chorale NET  Le manager acte sa décision, en la motivant, sur Téléflow (dans un délai de 60 jours à compter de l’entretien) Lasignature de l’avenant au contrat de travail3  Le collaborateur est prévenu par mail de la décision de son manager  En cas d’accord du manager, le collaborateur dépose dans Téléflow une attestation sur l’honneur de la conformité de l’installation électrique de son domicile et une attestation de couverture Multi risques habitation intégrant la pratique du télétravail. Des modèles et exemples sont disponibles sur chorale NET  La DRH contrôle la conformité des documents puis fait parvenir au manager l’avenant en double exemplaire qui les remet à son collaborateur Larécupération du matériel4  DOMS annonce par mail au collaborateur que le matériel requis est disponible  Le collaborateur vient récupérer son matériel en suivant les instructions de DOMS et signe une prise en charge. Le démarrage du télétravail5  Le collaborateur installe le matériel à son domicile en suivant les indications du Guide Technique du Télétravail mis à disposition sur chorale NET  Le collaborateur peut commencer le télétravail à la date convenue dans l’avenant  Le collaborateur signe l’avenant. Il envoie à la DRH l’avenant papier signé (nécessité juridique) et en dépose une copie dans Téléflow. Il conserve le deuxième exemplaire
  • 61. Pourle télétravailleur • Préparer votre journée de télétravail en vous assurant d’avoir tous les éléments nécessaires. • Fixez-vous des objectifs et des livrables à réaliser au cours de la journée. • Fixez, avec votre manager, des plages de joignabilité. • Les documents confidentiels doivent rester sur le lieu de travail et ne doivent pas être emmenés au domicile • Même si vous êtes en télétravail, vous avez l’obligation de vous rendre au rendez-vous, réunions et formations durant lesquels votre présence est impérative en décalant si besoin votre journée de télétravail dans la même semaine, avec accord de votre hiérarchie. • Informez vos collègues que vous êtes en télétravail. Rappelez que vous êtes joignable comme sur votre lieu de travail habituel. • Délimitez votre espace de travail à domicile • Adoptez une bonne posture de travail Pourle manageretl’équipe • Favorisez les réunions d’équipe les jours où le télétravailleur est présent. • Quand la réunion a lieu un jour où il n’est pas présent, n’oubliez pas de l’intégrer à distance. • N’omettez pas le télétravailleur dans l’envoi de vos mails. • Ayez le réflexe de solliciter le télétravailleur comme vous le feriez quand il est présent au bureau et non un collègue parce que lui est physiquement là. • Même en dehors des locaux, le télétravailleur est joignable aux heures habituelles et pas seulement en cas d’urgence. Organiser le télétravail
  • 62. Calendrier de déploiement par vagues successives de 50 collaborateurs vague 1 : ouverture du Workflow des demandes aux collaborateurs le 18 avril – validation Managers jusqu’au 5 Mai 2017 => Équipement de 50 collaborateurs au 1er juin 2017 vague 2 : validation Managers jusqu’au 19 Mai 2017 => Équipement de nouveaux collaborateurs au 1er juillet 2017 vague 3 : validation Managers jusqu’au 18 Août 2017 => Équipement de nouveaux collaborateurs au 1er octobre 2017 puis nouvelles vagues semestrielles à compter de 2018 (janvier et juillet)
  • 63. Le RPA ou Robotic Process Automation
  • 64. Le RPA ou Robotic Process Automation 64 La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vd8Yp2t_IbM Comprendre sur la RPA ? Savoir ce que c'est ? Á quoi ça sert ? Quels avantages cela peut vous procurer ? Eric Colbeau, responsable commercial secteur public chez Kofax, défriche le terrain en moins de 5'.
  • 65. Le RPA ou Robotic Process Automation 65 Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie d’automatisation reposant sur l’intelligence artificielle et le Machine Learning. Au sein d’une entreprise, certaines tâches sont rébarbatives et ne demandent que très peu de compétences intellectuelles. Pourtant, ces tâches prennent aux salariés qui s’en chargent un temps précieux. Afin d’utiliser ce temps plus intelligemment et de réaliser des économies, de plus en plus d’entreprises se tournent vers le RPA ou Robotic Process Automation.
  • 66. Le RPA ou Robotic Process Automation 66 Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie permettant d’automatiser des tâches répétitives qui nécessitaient jadis l’intervention d’un humain. Elle repose sur l’utilisation de logiciels d’intelligence artificielle ou de Machine Learning (apprentissage automatique), aussi appelés » robots logiciels » capables d’imiter un travailleur humain. Le robot logiciel se connecte à une application afin de manipuler des données, d’effectuer des calculs, de communiquer avec d’autres systèmes numériques, ou d’effectuer des tâches diverses. Il peut par exemple s’agir d’effectuer des interrogations de bases de données, de maintenir des enregistrements ou de traiter des transactions.
  • 67. Le RPA ou Robotic Process Automation 67 Les outils RPA sont utilisés dans une large variété de secteurs. Ils sont notamment utiles pour offrir un meilleur service client en automatisant par exemple les processus de centres de contact tels que la vérification d’informations. Les tâches de comptabilité telles que le Reporting ou la budgétisation peuvent également être automatisées. Dans le domaine des services financiers, les RPA peuvent permettre d’automatiser des tâches comme l’ouverture ou la fermeture d’un compte ou la gestion des requêtes d’audits ou des réclamations d’assurance. Dans l’industrie de la santé, les RPA permettent d’automatiser la prise en charge des rapports de patients, des réclamations, ainsi que la facturation, la gestion de compte, le reporting ou l’analyse de données. Les ressources humaines peuvent s’en servir pour automatiser certaines tâches ou pour mettre à jour les informations sur les employés. Cette technologie sert aussi dans le domaine de la logistique pour automatiser les traitements et paiements de commandes, la surveillance des niveaux d’inventaires ou le suivi d’expéditions.
  • 68. Le RPA ou Robotic Process Automation 68 Les avantages offerts par les outils RPA sont nombreux. Cette technologie permet tout d’abord de réaliser des économies sur l’exécution des tâches répétitives et manuelles. Elle permet aussi d’effectuer ces tâches plus rapidement, et de garantir la conformité avec les standards et régulations. En effectuant les tâches liées aux clients plus rapidement, et avec moins d’erreurs, le RPA permet aussi d’améliorer la satisfaction client. C’est par exemple le cas pour la prise en charge des réclamations. Par ailleurs, les employés de leur côté peuvent se consacrer à d’autres tâches plus importantes et donc gagner en productivité. En ce qui concerne la manipulation de données, le RPA permet de réduire les modifications manuelles de données. Il permet aussi d’améliorer la qualité des données et de réduire les risques liés à la conformité.
  • 69. RPA : Quels sont les principaux vendeurs de logiciels ? 69 Il existe de nombreux vendeurs de logiciels RPA, et le marché est en pleine croissance. Parmi les plus populaires, on compte Automation Anywhere Inc. et sa plateforme de main d’oeuvre numérique dédiée aux ressources humaines, à la prise en charge de réclamations et autres processus back-office. De son côté, Blue Prism propose une main d’oeuvre virtuelle agile pouvant être gérée de façon centralisée. L’entreprise EdgeVerve aide les entreprises à moderniser leurs services client grâce au RPA. Contextor, seul éditeur français de solutions de RPA, équipe de très grandes entreprises comme BNP Paribas, Cetelem, Hello Bank, Société Générale, Natixis… HelpSystems qui permet aux entreprises d’automatiser des tâches sans avoir besoin de code informatique. La plateforme ouverte d’UiPath permet également d’automatiser les processus d’entreprise. Enfin, Workfusion combine la robotique, l’automatisation cognitive et l’orchestration de main d’oeuvre pour l’automatisation des tâches d’entreprise.
  • 70. RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives 70 La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vP4Ub_n_5t0&feature=youtu.be RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives | IA & Appliquée
  • 71. Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC) de MERISE Conduite de projet 71
  • 72. • Créée en 1978-79 par Peter Chen et Hubert Tardieu à Aix en Provence, MERISE est une méthode d'analyse et de conception des systèmes d'information basée sur le principe de la séparation des données et des traitements. • Elle possède plusieurs modèles qui sont répartis sur 3 niveaux (Le niveau conceptuel, le niveau logique ou organisationnel, le niveau physique). • But : Conception de Système d'Information (SI) par la modélisation pour des projets de toutes tailles • Merise a été très utilisée dans les années 1970 et 1980 pour l'informatisation massive des organisations. Cette méthode reste adaptée pour la gestion des projets internes aux organisations, se limitant à un domaine précis. 72 Les principes de la méthode MERISE
  • 73. 73 Le type DOMAINE est représenté par un grand ovale (ou patatoïde) regroupant le cas échéant des sous domaines (plus petits ovales). Dans chaque ovale on indique le nom du domaine. Le type MESSAGE est représenté par une flèche entre deux domaines et/ou intervenants avec le nom du message écrit au dessus de la flèche Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
  • 74. 74 Un DOMAINE est un système ou sous-système qui a une mémoire et un SI. Un domaine est fonctionnel, il joue un rôle. Un domaine peut se décomposer en sous- domaines. Exemple : une entreprise (qui est un domaine) se compose des domaines Vendre, Produire, Gérer le personnel ; son partenaire est Client Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
  • 75. • Domaine d'étude – Sous ensemble cohérent de l'entreprise ou de l'organisme, bien délimité et formant le contenu du sujet à étudier • Activité – Ensemble de traitements homogènes qui transforment ou manipulent des données • Message – Représentation d'un échange d'informations entre deux composants du système ou entre un composant du système et un système extérieur • Acteur externe – Source ou destination de données située en dehors du système étudié Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
  • 76. • Objectifs – Partitionner le domaine étudié en activités – Point de passage obligé pour modéliser les traitements – Maitriser la progression vers le détail du système • Niveau de détail – On s'arrête quand l'activité correspond à une opération. • Démarche – Identifier les flux de données entrant et sortant du domaine – Identifier les activités – Raffiner par conservation ou décomposition Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
  • 77. 77 Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
  • 78. Une entreprise commerciale est constituée de trois services principaux : ventes, comptabilité et magasin. Pour chaque commande passée, le bon est transmis du service vente au service comptabilité qui envoie la facture au client (qui lui, renverra le règlement). Le service ventes enverra un bon de sortie au magasin pour le déstockage. Ce dernier envoie le bon de livraison et la commande au client. En ce qui concerne les stocks, c'est le magasin qui décide seul du réapprovisionnement auprès du fournisseur. Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
  • 79. On dénombre cinq acteurs : Client, Service ventes, Service comptabilité, Magasin et Fournisseur. On dénombre ensuite sept flux : (1) et (2) Bon de commande : (du client au service ventes et du service ventes au service comptabilité). (3) Facture : du service comptabilité au client. (4) Règlement : du client au service comptabilité. (5) Bon de sortie : du service ventes au magasin. (6) Bon de livraison+commande : du magasin vers le client. (7) Bon de commande fournisseur pour éventuel réapprovisionnement: du magasin vers le fournisseur. Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
  • 81. 81 Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
  • 82. Voici la description du fonctionnement d'une société de services : Modélisation du système de gestion des affaires d'une société de service. Le Service Commercial est chargé d'examiner les études de demande client (cahier des charges). Si ceux-ci correspondent à l'activité de la société, le dossier est transmis à la Direction Technique qui élabore un devis estimatif. Celui-ci est complété au Service Commercial, édité et envoyé au client pour accord. Si le devis commercial est accepté par le client, le Service Commercial adresse une demande d'étude technique au Service Technique. La Direction Technique élabore des devis techniques qui correspondent à un découpage en lots du devis technique. Chaque devis est transmis à un Chef de Projet. Celui-ci procède à un nouveau découpage technique du devis et établit le planning de réalisation en affectant chacun des postes du devis technique à un Analyste Programmeur. Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
  • 83. Les Analystes Programmeurs établissent chaque jour un compte rendu d'activité. Chaque semaine, le Chef de Projet édite un rapport d'avancement et informe la Direction Technique de la situation des travaux en cours. Lorsqu'un poste du devis technique est réalisé, le Chef de Projet transmet les programmes au client qui établit un procès verbal de réception. La recette est signalée au Service Comptable pour facturation. Chaque mois, une proposition de facture est établie par le Service Comptable et transmise à la Direction Technique pour être validée. Cette proposition correspond à l'ensemble des lignes du devis commercial non facturées. Les factures sont ensuite éditées et envoyées au client par le Service Comptable. Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC Etablir le M.C.C. correspondant à l'organisation de cette société, en mettant en scène les 6 acteurs suivants, et en prenant la société comme référentiel : 1. Le Client 2. Le Service Commercial 3. La Direction Technique 4. Le Chef de Projet 5. L'Analyste Programmeur 6. Le Service Comptable.
  • 84. Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
  • 85. Analyse de Process et Workflow 85
  • 86. Merci de votre attention 86