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1
Philippe DORNBUSCH
Manager du service Projets et de la Mission Handicap à la DRH
du Crédit Agricole IDF
Fondateur de l’entreprise Echecs & Stratégie
Bienvenue à la formation
Analyse de Processus et Workflow
Le tour de table des participants à cette formation
2
3
Tu me dis, j’oublie
Tu m’enseignes, je me souviens
Tu m’impliques, j’apprends
Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain
L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
Programme de la formation
Introduction et Définition des processus
Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets
Méthode d’Analyse des processus
Merise et son Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
4
Le Workflow (automatisation des tâches du processus)
L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage)
Devoir individuel puis corrigé du devoir
Le RPA ou Robotic Process Automation & Lean Management
Organisation pratique de la journée 1
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 Définition et méthode d’analyse des processus
10h30 - 11h Pause
5
13h30 - 15h Le Lean Management
11h – 12h30 Le RPA ou Robotic Process Automation
12h30 - 13h30 Pause déjeuner
15h - 15h30 Pause
15h30 - 17h Définition d’un Workflow et exemple pratique
Organisation pratique de la journée 2
9h00 - 10h30 Merise et le Modèle Conceptuel de Communication
10h30 - 11h Pause
6
13h30 - 15h Exercices pratiques
11h -12h30 L’analyse logicielle avec UML
12h30 - 13h30 Pause déjeuner
15h - 15h30 Pause
15h30 - 16h30 Le Quiz individuel
16h30 – 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la formation
7
Introduction à la notion de processus
Analyse de Process et Workflow 8
Norme ISO 9001 Management de la qualité et amélioration continue
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=KuZMiwfrRoE
• Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise
des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté. Ces éléments sont
soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par
la logistique à des fins d'évaluation) soit des informations, soit les deux.
9
Définition d’un Processus
• Il ne faut pas confondre « processus » avec
« procédure ».
• Le premier décrit les activités de l'entreprise
selon une vision transversale par rapport à
l'organisation de celle-ci, tandis que le second
explicite le "comment faire" dans cette
organisation.
• L'approche processus permet d'identifier et de
maîtriser les interfaces entre les différentes
activités.
10
Définition d’un Processus
• Le processus répond aux questions : QUOI
FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTÉE ?
• La procédure répond aux questions : COMMENT
FAIRE ? QUAND ? QUI ?
• Le mode opératoire répond de plus aux
questions : OÙ ? SELON QUEL PROCÉDÉ ?
• Le mode pilotage répond de plus à la question :
COMBIEN ?
11
Définition d’un Processus
Analyse de Process et Workflow 12
Norme ISO 9001 Management de la qualité et amélioration continue
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=dElEwi1KTPI
Méthode d’analyse des processus
13
• Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un
processus, on a besoin d'une méthode rigoureuse.
• L'analyse des processus est l'outil le mieux adapté à ces
deux tâches. En mode « transformation radicale », elle
aide à changer non seulement les façons de faire, mais
également les façons de voir, soit les paradigmes des
personnes concernées.
• En outre, cette méthode favorise la participation en
mettant à contribution des salariés de divers secteurs qui
travaillent en contact constant avec les acteurs du
processus (dans une démarche de type « expert », les
participants sont en vase clos sans interaction avec
l'environnement).
14
L'analyse des processus – les étapes
La méthode implique deux questions fondamentales, celle
de la pertinence et celle de l'efficacité des activités et des
étapes du processus. En d'autres mots:
• Faisons-nous les bonnes choses pour nos clients ?
• Les faisons-nous de la meilleure façon ?
15
L'analyse des processus – les étapes
• Processus redessinés, prêts à être implantés et qui
livrent un résultat conforme aux spécifications du
client.
• Processus qui améliorent la performance
organisationnelle sur 4 axes à la fois: client,
ressources humaines, ressources financières et
opérations.
• Recommandations concernant le nouveau processus
et description des impacts sur l'encadrement, les
gains et investissements financiers, la technologie,
les ressources humaines, etc.
16
Les résultats escomptés
• S'assurer que les processus analysés sont
prioritaires ou liés aux orientations stratégiques.
• Dès le début de la démarche, s'associer en mode
concerté avec les instances syndicales.
• Faire preuve de transparence à toutes les étapes.
• Concevoir et appliquer une stratégie de
communication pour informer toute
l'organisation.
17
Les conditions de succès
• Être prêt à investir du temps, de l'énergie et des
ressources.
• Respecter les membres de l'équipe (liberté de
s'associer ou non aux recommandations).
• Confier à une ressource externe le soin
d'accompagner l'équipe (rigueur
méthodologique, apprentissage des outils et du
processus de changement organisationnel).
18
Les conditions de succès
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
19
Analyse de Process et Workflow 20
Les processus (définition, différents types)
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=BePzV3Wvme0
• Élaborer le mandat de l'équipe
• Analyser le processus actuel
• Baliser
• Élaborer la nouvelle architecture du processus
21
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
1 - Élaborer le mandat de l'équipe
Après avoir reçu de la direction les grandes lignes de la
situation problématique, l'équipe de travail :
• identifie les frontières du ou des processus à analyser
• recueille les attentes des clients face aux résultats qui leur sont
livrés
• recueille les attentes des propriétaires du processus
concernant la performance
• élabore son mandat en précisant les résultats spécifiques du ou
des nouveaux processus ainsi que les valeurs sur lesquelles elle
s'appuiera tout au long du travail à accomplir.
• Le mandat est présenté pour approbation au comité de
direction et au gestionnaire concerné (généralement, les
membres de l'équipe font la présentation).
22
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
23
2 - Analyser le processus actuel
• L'équipe recueille sur le terrain les informations nécessaires
pour faire la cartographie du flux des processus étudiés
(ordinogramme).
• La cartographie est constamment validée par les gens du
terrain afin de s'assurer qu'on décrit la situation actuelle et
non ce qu'on souhaiterait avoir plus tard.
• Ce travail permet par la suite de faire l'analyse de la valeur
de chacune des étapes et d'établir par la même occasion une
série de constats objectifs sur l'efficacité du processus
analysé.
• On effectuera souvent en parallèle à la cartographie une
analyse financière sommaire basée sur les coûts d'obtention
de la qualité des résultats produits par les processus actuels.
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
24
2 - Analyser le
processus actuel
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
25
2 - Analyser le
processus actuel
Lademande du collaborateur
Le collaborateur enregistre sa
demande de télétravail à partir de
l’outil dédié (Téléflow)
1
Collaborateur du siège
3
Lasignature de l’avenant au contrat de
travail
Après accord du manager, le
collaborateur fournit les pièces
demandées par la DRH puis signe
son avenant
La décision du manager
Le manager organise une réunion
d’analyse de la demande avec le
collaborateur et décide (accord /
refus)
2 4
3
5
La récupération du matériel
Le collaborateur récupère le matériel
requis auprès de DOMS/IT
Le démarrage du télétravail
Le collaborateur installe le matériel
à son domicile et télétravaille le
moment venu
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
26
3 – Baliser (ou benchmarker)
• Les constats résultant de l'analyse permettent
d'identifier des cibles de balisage. La direction est mise
à contribution pour aider l'équipe à établir des contacts
avec diverses entreprises.
• Par la suite l'équipe planifie et organise son balisage en
préparant une série de questions qui portent soit sur
les façons de faire ou les façons de voir (concepts) des
thèmes ciblés.
• À son retour, l'équipe fait le bilan de ses découvertes et
identifie les premières possibilités d'adaptation.
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
27
4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus
• L'équipe précise le nouveau concept qui appuiera la nouvelle
architecture du processus.
• Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant
l'accent sur la pertinence de chacune des activités ou étapes
ainsi que sur la meilleure façon de l'exécuter.
À titre indicatif, le nouveau processus devrait viser les
barèmes suivants :
• au moins 65 % d'activités à valeur ajoutée,
• de 10 à 15 % d'activités de contrôle et de vérification,
• de 10 à 15 % d'activités de décision
• un maximum de 10 % de délai et de transport,
• et aucune activité inutile.
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
28
4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus
• Une fois la cartographie terminée, l'équipe identifie les
impacts qu'aura la nouvelle architecture, particulièrement sur
l'encadrement, les ressources humaines et la technologie.
Elle précise également les gains et investissements requis.
• De nombreuses consultations sont effectuées auprès des
services de soutien pour valider ou raffiner certains éléments.
• Puis l'équipe élabore une série de recommandations pour
l'implantation éventuelle des nouveaux processus.
• Enfin, elle présente le fruit de son travail à l'équipe de
direction.
• La direction aura à décider quelles recommandations seront
retenues et implantées.
Les 4 étapes dans l’analyse des processus
Un exemple d’analyse de processus (Mouvement québécois de la Qualité)
29
30
1 - Le mandat
Une organisation dans le domaine des
télécommunications au Québec veut revoir les
façons de faire de ses équipes techniques. Après
avoir compris le problème et les attentes de la
direction, l'équipe propose que le nouveau
processus permette entre autres de :
 résoudre 100 % des problèmes ne nécessitant pas
un déplacement lors de la prise d'appel
 éliminer 80 % du papier
 réduire les charges d'exploitation de 25 %
Un exemple d’analyse de processus
Approche Lean Management
31
2 - L'analyse des processus actuel
Il s'est dégagé plusieurs constats de l'analyse
des processus :
 pas de calendrier de rendez-vous
 surutilisation et surmanipulation de papier
 qualité livrée non conforme aux attentes
 pas de communication entre les secteurs.
Un exemple d’analyse de processus
32
3 - Le balisage ou benchmarking
Le balisage a pour but d'apprendre des autres.
Les membres de l'équipe visitent 19 entreprises
au Québec, au Canada et aux États-Unis. Leurs
constatations :
 utilisation de nouvelles technologies (terminaux
à bord des véhicules)
 organisation du travail basée sur le concept des
équipes semi-autonomes
 nouveau rôle du répartiteur.
Un exemple d’analyse de processus
33
4 - Le redesign
À partir d'un nouveau concept, l'équipe
propose 12 transformations majeures sur trois
axes :
 le client
 les employés
 les opérations
Gains prévus : 4.000.000 $ sur trois ans
Un exemple d’analyse de processus
34
Analyse d’un processus – Un exemple en entreprise
La mise en place des
CESU (Chèque Emploi
Service Universel)
La RPA ou Robotic Process Automation
Le RPA ou Robotic Process Automation
36
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vd8Yp2t_IbM
Comprendre sur la RPA ? Savoir ce que c'est ? Á quoi ça sert ? Quels avantages cela
peut vous procurer ? Eric Colbeau, responsable commercial secteur public chez Kofax,
défriche le terrain en moins de 5'.
Le RPA ou Robotic Process Automation
37
Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie d’automatisation
reposant sur l’intelligence artificielle et le Machine Learning.
Au sein d’une entreprise, certaines tâches sont rébarbatives et ne demandent que
très peu de compétences intellectuelles. Pourtant, ces tâches prennent aux salariés
qui s’en chargent un temps précieux. Afin d’utiliser ce temps plus intelligemment et
de réaliser des économies, de plus en plus d’entreprises se tournent vers le RPA ou
Robotic Process Automation.
Le RPA ou Robotic Process Automation
38
Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie permettant d’automatiser
des tâches répétitives qui nécessitaient jadis l’intervention d’un humain. Elle repose
sur l’utilisation de logiciels d’intelligence artificielle ou de Machine Learning
(apprentissage automatique), aussi appelés » robots logiciels » capables d’imiter un
travailleur humain.
Le robot logiciel se connecte à une application afin de manipuler des données,
d’effectuer des calculs, de communiquer avec d’autres systèmes numériques, ou
d’effectuer des tâches diverses. Il peut par exemple s’agir d’effectuer des
interrogations de bases de données, de maintenir des enregistrements ou de traiter
des transactions.
Le RPA ou Robotic Process Automation
39
Les outils RPA sont utilisés dans une large variété de secteurs. Ils sont notamment
utiles pour offrir un meilleur service client en automatisant par exemple les processus
de centres de contact tels que la vérification d’informations.
Les tâches de comptabilité telles que le Reporting ou la budgétisation peuvent
également être automatisées.
Dans le domaine des services financiers, les RPA peuvent permettre d’automatiser des
tâches comme l’ouverture ou la fermeture d’un compte ou la gestion des requêtes
d’audits ou des réclamations d’assurance.
Dans l’industrie de la santé, les RPA permettent d’automatiser la prise en charge des
rapports de patients, des réclamations, ainsi que la facturation, la gestion de compte,
le reporting ou l’analyse de données.
Les ressources humaines peuvent s’en servir pour automatiser certaines tâches ou
pour mettre à jour les informations sur les employés. Cette technologie sert aussi dans
le domaine de la logistique pour automatiser les traitements et paiements de
commandes, la surveillance des niveaux d’inventaires ou le suivi d’expéditions.
Le RPA ou Robotic Process Automation
40
Les avantages offerts par les outils RPA
sont nombreux. Cette technologie permet
tout d’abord de réaliser des économies sur
l’exécution des tâches répétitives et
manuelles. Elle permet aussi d’effectuer
ces tâches plus rapidement, et de garantir
la conformité avec les standards et
régulations.
En effectuant les tâches liées aux clients plus rapidement, et avec moins d’erreurs,
le RPA permet aussi d’améliorer la satisfaction client. C’est par exemple le cas pour
la prise en charge des réclamations. Par ailleurs, les employés de leur côté peuvent
se consacrer à d’autres tâches plus importantes et donc gagner en productivité.
En ce qui concerne la manipulation de données, le RPA permet de réduire les
modifications manuelles de données. Il permet aussi d’améliorer la qualité des
données et de réduire les risques liés à la conformité.
RPA : Quels sont les principaux vendeurs de logiciels ?
41
Il existe de nombreux vendeurs de logiciels RPA,
et le marché est en pleine croissance. Parmi les
plus populaires, on compte Automation
Anywhere Inc. et sa plateforme de main
d’oeuvre numérique dédiée aux ressources
humaines, à la prise en charge de réclamations
et autres processus back-office.
De son côté, Blue Prism propose une main d’oeuvre virtuelle agile pouvant être
gérée de façon centralisée. L’entreprise EdgeVerve aide les entreprises à
moderniser leurs services client grâce au RPA.
Contextor, seul éditeur français de solutions de RPA, équipe de très grandes
entreprises comme BNP Paribas, Cetelem, Hello Bank, Société Générale, Natixis…
HelpSystems qui permet aux entreprises d’automatiser des tâches sans avoir
besoin de code informatique. La plateforme ouverte d’UiPath permet également
d’automatiser les processus d’entreprise.
Enfin, Workfusion combine la robotique, l’automatisation cognitive et
l’orchestration de main d’oeuvre pour l’automatisation des tâches d’entreprise.
RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives
42
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vP4Ub_n_5t0&feature=youtu.be
RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives | IA & Appliquée
Le Lean et le Lean Management de Toyota (1950)
43
44
La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=sfRfnZqOY_k
Qu’est-ce que le Lean management ?
Le Lean est un processus participatif qui vise une transformation en profondeur
de l’entreprise. Le Lean est une affaire de valeur partagées, un apprentissage
du travail collectif, une exigence de tous les instants…
Peut-on appliquer aux bureaux les méthodes des ateliers ?
• Quel que soit le domaine d’activité, tout processus qui a comme finalité la
« production » de biens ou de services pour des clients susceptibles de
comparer la valeur reçue et le prix demandé, est améliorable à travers
l’identification et l’amélioration des gaspillages. Dans les services comme
ailleurs, le poids de ces derniers est plus lourd que celui des tâches qui
apportent de la valeur.
• Il peut s’agir de clients externes ou internes. Bien sûr, dans ce dernier cas, il est
moins question de prix « payé » que de service rendu dans des conditions
économiques acceptables, ou à un niveau de qualité requis. L’idée de
« satisfaction » du client est présente, en revanche dans tous les cas.
• On trouve aujourd’hui le Lean dans les banques, assurances, hôpitaux,
administrations, sans parler des services support des entreprises industrielles
(finance et comptabilité, marketing, ressources humaines, laboratoires, etc.).
45
Le Lean
Quels outils Lean utiliser dans les services ?
• Parmi les outils à l’œuvre certains sont dérivés du monde industriel, et
adaptés aux spécificités des activités dites de « bureau » : la VSM (Value
Stream Mapping ou Cartographie des chaines de valeur), les 5 S ou les
standards par exemple.
• D’autres ont été développés pour améliorer des processus hors
production, mais qui sont aussi applicables par des acteurs du monde
industriels : la gestion de messagerie, l’optimisation des réunions, etc.
• Au fur et à mesure que le Lean progresse dans les services, certaines
différences entre le travail au bureau et celui en atelier s’estompent, et
on peut dire ici, comme ailleurs, que « ce qui les rapproche est plus fort
que ce qui les sépare ».
46
Le Lean
Quelques outils de base:
– Les Muda (gaspillages). C’est par leur identification et leur élimination que les processus
deviennent plus riches en Valeur ajoutée. En ajoutant au Muda, les Mura (irrégularités,
variabilité) et Muri (pénibilités, surcharges, on arrive aux 3M, trois formes de « gâchis ».
– Les 3 G (Gemba « le lieu réel », Gembutsu « objet réel » et Genjitsu « fait réel ») nous
apprennent à être factuels, à privilégier les données, à aller sur le terrain, là où les
choses se passent et où la Valeur se crée… ou se détruit
– Le standard - la meilleure façon d’effectuer un travail à un moment donné, la plus facile
et la plus sûre. Elaboré par les opérationnels, le standard capitalise les meilleures
pratiques du moment, aide à stabiliser les processus et, dans le cadre de l’amélioration
continue, évolue constamment.
– Kaizen, ou l’amélioration continue. C’est l’outil qui permet de viser la perfection et
d’avancer vers elle pas à pas, de manière structurée et collective.
– Les 5 S, pré-requis du changement culturel favorable au Lean, permettent de mettre de
l’ordre dans l’environnement de travail, d’éviter les Muda et d’habituer les équipiers à la
rigueur autour des règles communes
– Le Management visuel aide à rendre évident ce qui est essentiel à la bonne marche e
l’entreprise, de détecter sans délai les écarts par rapport à la norme, de transmettre
facilement les informations clé.
47Source : La boite à outils du Lean de Radu Demetrescoux - Ed Dunod
Le Lean
48
La vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=UDUOfsGTQOI
Les 8 Mudas « gaspillages »
49
La vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=lKPPnRWhMYw
Le Kaizen
Le mot Kaizen est l’association de deux idéogrammes japonais :
• Le Kai, qui signifie « changer »
• Le Zen, qui signifie « bien », ou « »vers le mieux », et se traduit généralement par « amélioration
continue »
• Le Kaizen est un processus de progrès permanent, collectif et peu coûteux, et en même temps un
état d’esprit, une philosophie orientée vers le dépassement de soi, vers la perfection.
50
Le Kaizen
51
Le Kaizen
52
Le Kaizen
53
Le Kaizen
54
Les 5 S
55
Le Kaizen
Application
de la
Méthode 5 S
Le bureau
Le Constat
Les armoires
Le Constat
Définition des 5 S
| 31/03/2016 59
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Débarras
Rangement
Nettoyage
Ordre
Rigueur
Camille
Catherine
Antoine
Thierry
Les binômes
B
I
N
O
M
E
1
B
I
N
O
M
E
2
A jeter A stocker à l’écart A stocker dans la zone
Le Débarras - hiérarchiser
calendrier
échéancier Guide de
procédures
| 20/03/2018 62
Le Rangement
Le Nettoyage
| 31/03/2016 63
Pas de café ni boisson dans les bureaux
Lingettes antibactériennes
 Nettoyage du plan de travail
Identifier les causes
Maintenir la propreté
=> Détecter les anomalies
| 31/03/2016 64
L’ Ordre
Management visuel
STANDARD MINIMALISTE
- Rien sur les bureaux
- Rien sur les armoires basses
- Rien sur les armoires hautes
- Les anomalies deviennent
évidentes
RANGEMENT
Couleur/Domaine/Activité
ABC…
- Rangement avec bannettes
dans les armoires
- Hamacs suspendus dans les
tiroirs
- La disposition des bannettes et
des hamacs permet de voir
rapidement si tout est à sa place
d’un seul coup d’œil
L’ Ordre
Rigueur - Standardiser et Mesurer
 Le vendredi soir les bureaux sont vierges et propres
 Un responsable est désigné pour les semaines paires et un pour les semaines
impaires
Chaque Mardi à 17H00
• Evaluation de l’environnement de travail en 5S
• Un % est défini pour mesurer le niveau de réalisation de l’objectif
 Un smiley est apposé à l’endroit où une anomalie est détectée,
67
Glossaire du Lean
68
Glossaire du Lean
69
Glossaire du Lean
70
Glossaire du Lean
71
Glossaire du Lean
Définition d’un Workflow
Conduite de projet 72
• Un workflow, anglicisme pour flux de travaux, est la
représentation d'une suite de tâches ou opérations effectuées
par une personne, un groupe de personnes, un
organisme, etc. Le terme flow (flux) renvoie au passage du
produit, du document, de l'information, etc., d'une étape à
l'autre.
• Le terme officiellement recommandé par la Commission
générale de terminologie et de néologie est « flux de
travaux » . Le grand dictionnaire terminologique propose « flux
de travaux », « flux des travaux », ou « automatisation des
processus ». On trouve aussi l'expression « flux opérationnel »
chez des professionnels.
• Le Workflow fournit à chacun des acteurs les informations
nécessaires pour la réalisation de sa tâche.
73
Introduction à la notion de Workflow
• De façon pratique, le workflow sert à décrire le circuit des traitements, les
tâches à répartir entre les différents acteurs d'un processus, les délais, les
contrôles et modes de validation, et à fournir à chacun des acteurs les
informations nécessaires à l'exécution de sa tâche. Le workflow identifie les
acteurs en précisant leur rôle et la manière de le remplir au mieux. Les acteurs
peuvent être "humains" ou des automates présents dans le système
d'information. Le workflow permet un pilotage et un suivi des traitements.
Pour un processus de publication en ligne par exemple, il s'agit de la
modélisation des tâches de l'ensemble de la chaîne éditoriale.
• On appelle workflow management (gestion du flux de travail) la modélisation
et la gestion informatique de l'ensemble des tâches à accomplir et des
différents acteurs impliqués dans la réalisation d'un processus métier (ou
« processus d'affaires » ou encore « processus opérationnel » ) ou d'une
« procédure d'entreprise ».
• Un moteur de workflow est un dispositif logiciel permettant d'exécuter une ou
plusieurs définitions de workflow. Par abus de langage, on abrège parfois cette
expression en « workflow ».
74
Définition d’un Workflow
• L'industrie de l'imagerie électronique et de la gestion de la production
assistée par ordinateur a été la première à réclamer une technologie qui
permette l’automatisation des procédures de travail, jusqu’alors
réalisées à la main.
• À partir de l’année 1975 et jusqu’à 1985, la nouvelle technologie dite
de workflow a connu un essor important par la mise en place d'un
système capable d’automatiser au mieux les flux de travail. Ainsi des
systèmes de workflow statique ont vu le jour : Officetalk-P, Backtalk,
Poise, Xerox InConcert, etc.
• De nombreuses entreprises ayant développé des produits similaires
n’ont pu passer le cap du millénaire, car les outils réalisés étaient grevés
par un prix élevé et une complexité importante. L’échec du workflow
statique est principalement dû au fait qu’il était très difficile d’intégrer
et de modifier les procédures de travail dans les systèmes workflow. Les
traitements et les données faisaient partie intégrante du système et
rendaient la tâche ardue.
75
Historique
• Le regain d’intérêt pour le génie logiciel au début des années 1990 a
permis de relancer les recherches concernant les systèmes workflow
afin de mettre en place des systèmes plus simples à utiliser.
• Il s’est ensuivi une véritable explosion quant aux systèmes élaborés,
dont Oval, Apricot, MelMac, WAMO, FreeFlow, etc. Ces systèmes,
connus sous le nom de workflow générique, proposaient une nouvelle
approche du workflow. L’idée était de séparer traitement et données
relatives aux procédures de travail et d'offrir de la sorte une plus grande
facilité quant à la création, la modification ou la suppression des
procédures de travail.
• De nos jours, ces « nouveaux » systèmes sont tout à fait opérationnels
et largement utilisés par les entreprises. Il n’en demeure pas moins que
de nouvelles recherches sont menées pour obtenir encore plus de
souplesse et d’adaptabilité. C’est dans ce contexte bien particulier de
flexibilité qu’est né le workflow adaptatif.
76
Historique
• Le WORKFLOW décrit
 Les tâches à accomplir
 Les acteur d’un processus (en général nombreux)
 Le circuit et modes de validation
 Les délais
• Le Workflow fournit à chacun des acteurs les
informations nécessaires pour la réalisation de sa
tâche.
77
Définition d’un Workflow
• Exemples de Workflow
 un système de rédaction coopérative pour mettre
sous Intranet la documentation professionnelle de
l'entreprise
• Les contributions, validations, approbations etc. parcourent
un workflow qui automatise l'adressage et permet le
contrôle des délais
 un workflow pour la signature des conventions de
partenariat
• actuellement, ces conventions suivent des parcours
compliqués et les délais de signature sont aléatoires
78
A quoi ça sert ?
• Exemples de Workflow
 pour la préparation du budget informatique d'une
grande entreprise,
 un workflow permet de rassembler les descriptions de
projets, synthétiser les demandes, préparer les arbitrages.
Il implique les directions, le contrôle de gestion et la
mission système d'information
 Pour la gestion d’un service d'assistance téléphonique
à la force de vente
79
A quoi ça sert ?
• Le moteur de Workflow
 Dispositif logiciel permettant d’exécuter une ou
plusieurs définitions de Workflow
 Par abus de langage on peut appeler ce dispositif
logiciel « WORKFLOW »
80
Les outils de modélisation
81
Analyse d’un Workflow
La mise en place du
Télétravail en entreprise
Le parcours du Télétravail
Lademande du collaborateur
Le collaborateur enregistre sa
demande de télétravail à partir de
l’outil dédié (Téléflow)
1
Collaborateur du siège
3
Lasignature de l’avenant au contrat de
travail
Après accord du manager, le
collaborateur fournit les pièces
demandées par la DRH puis signe
son avenant
La décision du manager
Le manager organise une réunion
d’analyse de la demande avec le
collaborateur et décide (accord /
refus)
2 4
3
5
La récupération du matériel
Le collaborateur récupère le matériel
requis auprès de DOMS/IT
Le démarrage du télétravail
Le collaborateur installe le matériel
à son domicile et télétravaille le
moment venu
Le parcours du Télétravail
La demande du collaborateur1
Avant de faire sa demande, le collaborateur peut autoévaluer
ses aptitudes et ses motivations au télétravail à l’aide de la grille
disponible sur chorale NET
 Le collaborateur crée une demande à partir de Téléflow
La décision du manager2
 Le manager est prévenu par mail de la demande de
télétravail de son collaborateur
 Le manager organise un entretien (dans un délai de 30 jours
à compter de la réception du mail) avec son collaborateur pour
en apprécier l’éligibilité au télétravail. Il utilise la Grille d’éligibilité
au télétravail disponible sur chorale NET
 Le manager acte sa décision, en la motivant, sur Téléflow
(dans un délai de 60 jours à compter de l’entretien)
La signature de l’avenant au contrat de travail3
 Le collaborateur est prévenu par mail de la décision de son
manager
 En cas d’accord du manager, le collaborateur dépose dans
Téléflow une attestation sur l’honneur de la conformité de
l’installation électrique de son domicile et une attestation de
couverture Multi risques habitation intégrant la pratique du
télétravail. Des modèles et exemples sont disponibles sur
chorale NET
 La DRH contrôle la conformité des documents puis fait
parvenir au manager l’avenant en double exemplaire qui les
remet à son collaborateur
La récupération du matériel4
 DOMS annonce par mail au collaborateur que le matériel
requis est disponible
 Le collaborateur vient récupérer son matériel en suivant les
instructions de DOMS et signe une prise en charge.
Le démarrage du télétravail5
 Le collaborateur installe le matériel à son domicile en suivant
les indications du Guide Technique du Télétravail mis à disposition
sur chorale NET
 Le collaborateur peut commencer le télétravail à la date
convenue dans l’avenant
 Le collaborateur signe l’avenant. Il envoie à la DRH l’avenant
papier signé (nécessité juridique) et en dépose une copie dans
Téléflow. Il conserve le deuxième exemplaire
Pourle télétravailleur
• Préparer votre journée de télétravail en vous assurant d’avoir
tous les éléments nécessaires.
• Fixez-vous des objectifs et des livrables à réaliser au cours de
la journée.
• Fixez, avec votre manager, des plages de joignabilité.
• Les documents confidentiels doivent rester sur le lieu de
travail et ne doivent pas être emmenés au domicile
• Même si vous êtes en télétravail, vous avez l’obligation de
vous rendre au rendez-vous, réunions et formations durant
lesquels votre présence est impérative en décalant si besoin
votre journée de télétravail dans la même semaine, avec
accord de votre hiérarchie.
• Informez vos collègues que vous êtes en télétravail. Rappelez
que vous êtes joignable comme sur votre lieu de travail
habituel.
• Délimitez votre espace de travail à domicile
• Adoptez une bonne posture de travail
Pourle manageret l’équipe
• Favorisez les réunions d’équipe les jours où le télétravailleur
est présent.
• Quand la réunion a lieu un jour où il n’est pas présent,
n’oubliez pas de l’intégrer à distance.
• N’omettez pas le télétravailleur dans l’envoi de vos mails.
• Ayez le réflexe de solliciter le télétravailleur comme vous le
feriez quand il est présent au bureau et non un collègue parce
que lui est physiquement là.
• Même en dehors des locaux, le télétravailleur est joignable
aux heures habituelles et pas seulement en cas d’urgence.
Organiser le télétravail
Calendrier de déploiement par vagues successives de 50
collaborateurs
vague 1 : ouverture du Workflow des demandes aux collaborateurs le 18 avril –
validation Managers jusqu’au 5 Mai 2017 => Équipement de 50 collaborateurs au 1er
juin 2017
vague 2 : validation Managers jusqu’au 19 Mai 2017 => Équipement de nouveaux
collaborateurs au 1er juillet 2017
vague 3 : validation Managers jusqu’au 18 Août 2017 => Équipement de nouveaux
collaborateurs au 1er octobre 2017
puis nouvelles vagues semestrielles à compter de 2018 (janvier et juillet)
Les outils de modélisation : MERISE et UML
Conduite de projet 86
• Merise
 Sépare les traitements des données
 MCC (Modèle Conceptuel de Communication)
• Méthodes associées à UML
 Unified Modeling Langage
 langage graphique basé sur des concepts OBJETS 
Diagramme de Cas d’Utilisation
87
Les outils de modélisation : MERISE et UML
MERISE
Conduite de projet 88
• MERISE est une méthode d'analyse et de conception des systèmes
d'information basée sur le principe de la séparation des données et
des traitements.
• Elle possède plusieurs modèles qui sont répartis sur 3 niveaux (Le
niveau conceptuel, le niveau logique ou organisationnel, le niveau
physique).
• Création : en 1978-79 par Peter Chen et Hubert Tardieu à Aix en
Provence
• But : Conception de Système d'Information (SI) par la modélisation
pour des projets de toutes tailles
• Merise a été très utilisée dans les années 1970 et 1980 pour
l'informatisation massive des organisations. Cette méthode reste
adaptée pour la gestion des projets internes aux organisations, se
limitant à un domaine précis. Elle est en revanche moins adaptée
aux projets transverses aux organisations, qui gèrent le plus souvent
des informations à caractère sociétal (environnemental et social) avec
des parties prenantes.
89
Les principes de la méthode MERISE
La méthode MERISE s'appuie sur 3 points :
• Le cycle de vie (très variable selon les projets)
 Gestation et Conception
 Réalisation et Exploitation
 Maintenance (évolution, adaptation, mort)
• Le cycle de spécification (ou d'abstraction) du
système d'information (SI)
 Domaine des données : la mémorisation de
l'information
 Domaine des traitements : les processus de
traitement de l'information
• Le cycle de décision
90
Les principes de la méthode MERISE
91
Exemple d’un MCC
Réalisation d’un Modèle Conceptuel
de Communication (MCC)
Une entreprise commerciale est constituée de trois services
principaux : ventes, comptabilité et magasin.
Pour chaque commande passée, le bon est transmis du service
vente au service comptabilité qui envoie la facture au client (qui
lui, renverra le règlement).
Le service ventes enverra un bon de sortie au magasin pour le
déstockage. Ce dernier envoie le bon de livraison et
la commande au client.
En ce qui concerne les stocks, c'est le magasin qui décide seul du
réapprovisionnement auprès du fournisseur.
Un Modèle conceptuel de communication MCC avec MERISE
On dénombre cinq acteurs : Client, Service ventes,
Service comptabilité, Magasin et Fournisseur.
On dénombre ensuite sept flux :
(1) et (2) Bon de commande : (du client au service ventes et du
service ventes au service comptabilité).
(3) Facture : du service comptabilité au client.
(4) Règlement : du client au service comptabilité.
(5) Bon de sortie : du service ventes au magasin.
(6) Bon de livraison+commande : du magasin vers le client.
(7) Bon de commande fournisseur pour éventuel
réapprovisionnement: du magasin vers le fournisseur.
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
Service
Ventes
Service
Compta
Client
Fournisseur
Magasin
1
2
3
4
5
6
7
Référentiel
Décision
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
Conduite de projet 95
• Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
définit les flux et les domaines
 Inventaire des informations et données
 Délimitation du système étudié
• Le modèle Conceptuel de Traitement (MCT) décrit
les règles et les contraintes générales du SI.
• Le Modèle Conceptuel de Données (MCD) décrit
l'organisation des données
Cohérence du MCD / MCC et au MCT
Validation par l'utilisateur
96
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
• N'existait pas dans les premières versions de MERISE
• A été introduit en rapport avec les Use Case d'UML
• Approche systémique : une entreprise est un
système. L'entreprise échange avec l'extérieur, avec
d'autres systèmes. Tout système interne ou externe est
appelé INTERVENANT.
• Tout système se décompose en sous systèmes
fonctionnels ou INTERVENANTs.
97
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
98
Le type DOMAINE est représenté par un grand ovale (ou patatoïde) regroupant
le cas échéant des sous domaines (plus petits ovales). Dans chaque ovale on
indique le nom du domaine.
Le type MESSAGE est représenté par une flèche entre deux domaines et/ou
intervenants avec le nom du message écrit au dessus de la flèche
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
99
Un DOMAINE est un système ou sous-système qui a une mémoire et un SI. Un
domaine est fonctionnel, il joue un rôle. Un domaine peut se décomposer en sous-
domaines.
Exemple : une entreprise (qui est un domaine) se compose des domaines Vendre,
Produire, Gérer le personnel ; ses partenaires sont Client, Etat, …
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
• Pour une entreprise de livraison on pourra distinguer
les Intervenants : LIVRER, FACTURER, ENCAISSER
• Un PARTENAIRE est un intervenant extérieur à
l'entreprise.
• Exemples de partenaires FONCTIONNELs: CLIENT qui
paye, FOURNISSEUR qui approvisionne, …
• Un partenaire est PHYSIQUE s'il est vu
fonctionnellement sous plusieurs facettes.
• Exemple : EDF est à la fois un fournisseur et un client
pour l'entreprise qui construit des transformateurs
électriques.
100
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
• Définition
 Un MCC détermine, par affinage successifs des
activités, la composition du domaine d'étude sans en
décrire le comportement.
• Le MCC se construit par raffinement successif
101
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
• Définition :
 Le MCC détermine le domaine d'étude et ses
échanges avec l'environnement.
• Concepts associés
 Domaine d'étude
 Acteurs externes
 Domaines connexes
 Message
102
MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
• Domaine d'étude
– Sous ensemble cohérent de l'entreprise ou de l'organisme, bien
délimité et formant le contenu du sujet à étudier
• Activité
– Ensemble de traitements homogènes qui transforment ou manipulent
des données
• Message
– Représentation d'un échange d'informations entre deux composants
du système ou entre un composant du système et un système
extérieur
• Acteur externe
– Source ou destination de données située en dehors du système étudié
MERISE MCC - Les concepts associés
• Objectifs
– Partitionner le domaine étudié en activités
– Point de passage obligé pour modéliser les traitements
– Maitriser la progression vers le détail du système
• Niveau de détail
– On s'arrête quand l'activité correspond à une opération.
• Démarche
– Identifier les flux de données entrant et sortant du domaine
– Identifier les activités
– Raffiner par conservation ou décomposition
MERISE - Gammes opératoires
• La première étape de ce modèle est d'arriver à isoler
le système en le délimitant. Il s'agit donc de définir le
système et les éléments externes avec lesquels il
échange des flux d'information. Ces éléments
extérieurs sont appelés acteurs externes (ou
partenaires).
MERISE – Définition de l’organisation
• La seconde étape consiste à découper l'organisation
en entités appelées acteurs internes (ou domaines).
Lorsque les domaines d'une organisation sont trop
importants, ils peuvent être décomposés eux-mêmes
en sous-domaines.
MERISE – Définition de l’organisation
• Le diagramme de contexte a pour but de représenter les flux
d'informations entre l'organisation et les acteurs externes
selon une représentation standard dans laquelle chaque objet
porte un nom :
• l'organisation est représentée par un rectangle
• les acteurs externes sont représentés par des ellipses en
pointillés
• les flux d'information sont représentés par des flèches dont
l'orientation désigne le sens du flux d'information
MERISE – Diagramme de contexte
• Ce diagramme (appelé aussi modèle conceptuel de la
communication) permet de compléter le diagramme de
contexte en décomposant l'organisation en une série
d'acteurs internes. Dans ce diagramme la représentation
standard est la suivante :
• Les acteurs internes sont représentés par des ellipses
• les messages internes sont représentés par des flèches
MERISE – Diagramme conceptuel de flux
MERISE MCC – Exemple de Modèle conceptuel de la communication
Conduite de projet 109
110
Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
Réalisation d’un Modèle Conceptuel
de Communication (MCC)
Voici la description du fonctionnement d'une société de services :
Modélisation du système de gestion des affaires d'une société de service.
Le Service Commercial est chargé d'examiner les études de demande client (cahier des
charges). Si ceux-ci correspondent à l'activité de la société, le dossier est transmis à la
Direction Technique qui élabore un devis estimatif. Celui-ci est complété au Service
Commercial, édité et envoyé au client pour accord.
Si le devis commercial est accepté par le client, le Service Commercial adresse une
demande d'étude technique au Service Technique.
Le Directeur Technique élabore des devis techniques qui correspondent à un
découpage en lots du devis technique.
Chaque devis est transmis à un Chef de Projet. Celui-ci procède à un nouveau
découpage technique du devis et établit le planning de réalisation en affectant chacun
des postes du devis technique à un Analyste Programmeur.
Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
Les Analystes Programmeurs établissent chaque jour un compte rendu d'activité. Chaque
semaine, le Chef de Projet édite un rapport d'avancement et informe la Direction
Technique de la situation des travaux en cours.
Lorsqu'un poste du devis technique est réalisé, le chef de Projet transmet les programmes
au client qui établit un procès verbal de réception. La recette est signalée au Service
Comptable pour facturation.
Chaque mois, une proposition de facture est établie par le Service Comptable et transmise
à la Direction Technique pour être validée. Cette proposition correspond à l'ensemble des
lignes du devis commercial non facturées.
Les factures sont ensuite éditées et envoyées au client par le Service Comptable.
Etablir le M.C.C. correspondant à l'organisation de cette société, en mettant en scène les
acteurs suivants, et en prenant la société comme référentiel :
Le Client.
Le Service Commercial.
La Direction Technique.
Le Chef de Projet.
L'Analyste Programmeur.
Le Service Comptable.
Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
Analyse de Process et Workflow 113
L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage)
Conduite de projet 114
Les différents types de diagrammes
Tout comme la construction
d’une maison nécessite des
plans à différents niveaux
(vision extérieure, plan des
différents étages, plans
techniques…), la réalisation
d’une application informatique
ou d’un ensemble d’applications
est basée sur plusieurs
diagrammes.
L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage)
Les différents types de diagrammes
Le langage UML est constitué de diagrammes. À ce jour, il
existe 13 diagrammes « officiels ». Ces diagrammes sont tous
réalisés à partir du besoin des utilisateurs et peuvent être
regroupés selon les deux aspects suivants :
L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage)
Les différents types de diagrammes
Les aspects fonctionnels : Qui utilisera le logiciel et pour quoi
faire ? Comment les actions devront-elles se dérouler ? Quelles
informations seront utilisées pour cela ?
Les aspects liés à l’architecture : Quels seront les différents
composants logiciels à utiliser (base de données, librairies,
interfaces, etc.) ? Sur quel matériel chacun des composants
sera installé ?
UML modélise donc le système logiciel suivant ces deux modes
de représentation.
L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage)
UML = Unified Modeling Language
• Nous allons donc dans un premier temps décrire ces différents
aspects d’un logiciel grâce au schéma 4+1 vues et parcourir
brièvement les différents diagrammes qui les composent
La vue (4 + 1)
• Vue des besoin utilisateurs
– Cette vue (dont le nom exact est "vue des cas
d'utilisation"), guide toutes les autres
• Vue logique
– Cette vue de haut niveau se concentre sur
l’abstraction et l’encapsulation, elle modélise les
éléments et mécanismes principaux du système
• Vue des processus
– Cette vue est très importante dans les
environnements multitâches
La vue (4 + 1)
• Vue des composants
– Cette vue de bas niveau (aussi appelée "vue
de réalisation"), Identifie les modules qui
réalisent (physiquement) les classes de la vue
logique
• Vue de déploiement
– Cette vue très importante dans les
environnements distribués, décrit les
ressources matérielles et la répartition du
logiciel dans ces ressources
Vue des cas d’utilisation
• Cette vue guide toutes les autres
– A l'aide de scénarios et de cas d’utilisation,
cette vue conduit à la définition d'un
modèle d'architecture pertinent et cohérent
– Elle définit les besoins des clients du
système et centre la définition de
l'architecture du système sur la satisfaction
(la réalisation) de ces besoins
– Cette vue est la "colle" qui unifie les quatre
autres vues de l'architecture
Diagrammes
Dynamiques
 diagramme de cas utilisation
 diagramme de séquences
 diagramme de collaborations
 diagramme d‘états-transitions
 diagramme d‘activité
Statiques
 diagramme de classes
 diagramme d‘ objets
 diagramme de composants
 diagramme de déploiement
3 axes de modélisation
Fonctionnel
Statique
Dynamique
- Diagramme de Use Cases
(diagramme d’activité)
(diagramme de séquence)
- Diagramme de Classe
(diagramme d’objet)
- Diagramme de composants
(diagramme de déploiement)
- Diagramme d’état
(diagramme d’activité)
(diagramme de séquence)
- Diagramme de collaboration
124
Exemple d’un cas d’utilisation
UML
Analyse de Process et Workflow 125
Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation UML
Un joueur se connecte.
Une fois connecté, il choisi
un personnage après avoir
éventuellement consulté le
catalogue des personnages
Il peut alors entrer dans
l’arène et jouer (se déplacer
ou attaquer les adversaires)
Il peut aussi, pendant le jeu,
dialoguer avec les autres
joueurs (chat)
Il peut aussi consulter l’aide
Analyse de Process et Workflow 126
Tableau des opérations d’un cas d’utilisation - UML
Exercice à faire en sous-groupes :
Sur un site commercial, un utilisateur peut
sélectionner des produits éventuellement après
avoir lu la fiche technique de chaque produit. Il
peut ensuite visualiser son panier. S’il décide de
valider son panier, il doit donner ses coordonnées
et il peut alors choisir de payer en ligne ou à la
réception.
Dessinez le diagramme de cas d’utilisation correspondant.
https://www.youtube.com/watch?v=dJd6azZr9Kg
Analyse de Process et Workflow 127
Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation (use cases)
Analyse de Process et Workflow 128
Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation : une solution
Analyse de Process et Workflow 129
Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation : une solution
utilisateur
Visualiser la
fiche technique
Sélection
des
produits
Consulter
panier
Valider panier
Donner
coordonnées
Payer
Payer à la
livraison
Payer en
ligne
A - - -include- - ->B : quand A est fait, B l'est aussi
A - - -extends- - ->B : quand B est fait, A peut
l‘être mais pas obligatoirement
L’analyse logicielle avec UML (Zoom sur le Use Cases)
Conduite de projet 130
• Ce diagramme décrit les situations auxquelles
le système doit répondre.
• Il permet d’établir les fonctionnalités
nécessaires au bon fonctionnement d’un site
internet, quels sont les différents acteurs et
quelles relations existent entre eux
– On se place du point de vue de l'utilisateur.
Diagramme de cas d’utilisation - UML
• Il contient
– des acteurs : ce sont des personnes ou systèmes extérieurs
à l'application, et qui interagissent avec elle.
– des cas d'utilisation : représentent une fonctionnalité (un
objectif à atteindre) du système à construire. Ils sont en
relation avec des acteurs et d'autres cas d'utilisation
– des relations : elle sont généralement orientées
– le système : représente l'application et les cas d'utilisation
– Les packages : correspondent à des regroupements logiques
Diagramme de cas d’utilisation - UML
Diagramme de cas d’utilisation - UML
Acteur : se représente sous la forme d’un petit
personnage ou sous la forme de classe avec le mot clé
<<acteur>>
Note : se représente sous la forme de « papier plié »
précisant certaines contraintes
Cas d’utilisation : se représente sous la forme d’ellipse.
Les cas d’utilisation peuvent être contenus dans un
rectangle qui représente les limites du système
Association : représente la relation entre un acteur et un
cas d’utilisation, elle se schématise par un trait.
<<Acteur>>
Nom de
l’acteur
utilisateur
Diagramme de cas d’utilisation - UML
Exemple des différentes relations entre cas d’utilisation
Virement
Point d’extension :
vérification
supplémentaire après
identification
Client local
Client distant
Virement
par
internet
Identification
<<include>>
Vérification
solde compte
<<extend>>
si Montant > 100 €
Diagramme de cas d’utilisation - UML
A - - -include- - ->B : quand A est fait, B l'est aussi
A - - -extends- - ->B : quand B est fait, A peut l‘être mais pas obligatoirement
L’analyse logicielle avec UML (Le diagramme de séquence)
Conduite de projet 136
• Le Diagramme de séquence présente un
écoulement dans le temps. Il séquence les
différents messages.
• Ce diagramme montre les messages avec
valeur et sans valeur qui sont échangés entre
les différents acteurs.
• La notion de temps est importante elle
permet de temporiser et d’ordonner les
messages.
Diagramme de séquence - UML
Système
Porteur de CB
SA Visa/Mastercard
Introduction carte
Demande de code secret
Code (valeur)
Demande autorisation
Autorisation (solde)
Demande montant retrait
Retrait (valeur)
Demande ticket
OK
éjection carte
Récupérer carte
Éjection billets + ticket
Récupération billets + ticket
Axedutemps
Vérification carte
Vérification code Voir A2 et B4
code erroné
Contrôle montant
Voir A6 ticket refusé
Diagramme de cas d’utilisation - UML
L’analyse logicielle avec UML (Les diagrammes)
Conduite de projet 139
Analyse de Process et Workflow 140
https://www.youtube.com/watch?v=dJd6azZr9Kg
L’analyse logicielle avec UML
Les diagrammes UML
• Voici quelques exemples de diagramme qui peuvent être utilisés
dans une démarche d’analyse et de conception d’un logiciel. Ne
vous inquiétiez pas du nombre de diagrammes ci-dessous. Il s’agit
ici simplement de vous familiariser à ces diagrammes.
• L’objectif est d’avancer pas à pas dans l’analyse des besoins initiaux
des utilisateurs, afin de travailler plus particulièrement les 4
diagrammes suivants :
1. le diagramme de contexte. Ce diagramme n’est pas officiellement
désigné comme diagramme UML. Il ne fait donc pas partie des 13
diagrammes « officiels », mais il est utile pour la définition des
acteurs, avant de commencer à s’intéresser à d’autres aspects,
tels que les packages et les cas d’utilisation.
2. le diagramme de package
3. le diagramme de cas d’utilisation
4. le diagramme d’activité.
Les besoins des utilisateurs (1)
• Cette partie représente le cœur de l’analyse. Il est
composé de cas d’utilisation (que nous verrons
plus tard). On y décrit le contexte, les acteurs ou
utilisateurs du projet logiciel, les fonctionnalités
du logiciel mais aussi les interactions entre ces
acteurs et ces fonctionnalités. C’est d’ailleurs
aussi le cœur de notre cours.
• Le besoin des utilisateurs peut être décrit à
l’aide de deux diagrammes.
Les besoins des utilisateurs (1)
• Le diagramme de packages permet de décomposer le système en catégories ou
parties plus facilement observables, appelés « packages ». Cela permet également
d’indiquer les acteurs qui interviennent dans chacun des packages.
Les besoins des utilisateurs (1)
• Dans l’exemple précédent, nous voyons que le logiciel
que nous concevons peut être divisé en trois parties
(ou packages) observables séparément :
• La gestion des commandes client
• La gestion des stocks
• La gestion des achats
•
• La boîte qui entoure les packages (la boîte bleue)
correspond au système (c’est-à-dire le logiciel) qui est
analysé.
Les besoins des utilisateurs (1)
• Le diagramme de cas d’utilisation représente les fonctionnalités (ou dit
cas d’utilisation) nécessaires aux utilisateurs. On peut faire un diagramme
de cas d’utilisation pour le logiciel entier ou pour chaque package.
Étant donné que le diagramme de cas d’utilisation détaille le contenu d’un
package, ici la boîte bleue correspond au package qui est détaillé.
Vue logique (2)
• La vue logique a pour but d’identifier les
éléments du domaine, les relations et
interactions entre ces éléments. Cette vue
organise les éléments du domaine en «
catégories ». Deux diagrammes peuvent être
utilisés pour cette vue.
Vue logique (2)
• Le diagramme de classes
• Dans la phase d’analyse, ce diagramme représente les entités (des informations)
manipulées par les utilisateurs. Dans la phase de conception, il représente la
structure objet d’un développement orienté objet.
Vue logique (2)
• Le diagramme d’objets sert à illustrer les classes complexes en utilisant
des exemples d’instances. Une instance est un exemple concret de
contenu d’une classe. En illustrant une partie des classes avec des
exemples (grâce à un diagramme d’objets), on arrive à voir un peu plus
clairement les liens nécessaires
Vue des processus (3)
• La vue des processus démontre :
• la décomposition du système en processus et
actions ;
• les interactions entre les processus ;
• la synchronisation et la communication des
activités parallèles.
• La vue des processus s’appuie sur plusieurs
diagrammes.
Vue des processus (3)
• Le diagramme de séquence permet de décrire
les différents scénarios d’utilisation du
système.
Vue des processus (3)
• Le diagramme d’activité représente le déroulement des actions,
sans utiliser les objets. En phase d’analyse, il est utilisé pour
consolider les spécifications d’un cas d’utilisation.
Vue des processus (3)
• Le diagramme de collaboration (appelé également diagramme de
communication) permet de mettre en évidence les échanges de messages
entre objets. Cela nous aide à voir clair dans les actions qui sont
nécessaires pour produire ces échanges de messages. Et donc de
compléter, si besoin, les diagrammes de séquence et de classes.
Vue des processus (3)
• Le diagramme d’état-transition permet de
décrire le cycle de vie des objets d’une classe
Vue des processus (3)
• Le diagramme global
d’interaction permet de
donner une vue
d’ensemble des
interactions du système.
Il est réalisé avec le
même graphisme que le
diagramme d’activité.
Chaque élément du
diagramme peut ensuite
être détaillé à l’aide d’un
diagramme de séquence
ou d’un diagramme
d’activité.
Vue des processus (3)
• Le diagramme de temps est destiné à l’analyse et la conception de
systèmes ayant des contraintes temps-réel. Il s’agit là de décrire les
interactions entre objets avec des contraintes temporelles fortes.
L’aspect lié à l’architecture du logiciel
• Pour rappel, cette partie du schéma 4+1 vue
permet de définir les composantes à utiliser
(exécutables, interfaces, base de données,
librairies de fonctions, etc.) et les matériels sur
lesquels les composants seront déployés.
Vue des composants (4)
• La vue des composants (vue de réalisation)
met en évidence les différentes parties qui
composeront le futur système (fichiers
sources, bibliothèques, bases de données,
exécutables, etc.).
• Cette vue comprend deux diagrammes :
Vue des composants (4)
• Le diagramme de structure composite décrit
un objet complexe lors de son exécution.
Vue des composants (4)
• Le diagramme de composants décrit tous les
composants utiles à l’exécution du système
(applications, librairies, instances de base de
données, exécutables, etc.).
Vue de déploiement (5)
• La vue de déploiement décrit les ressources
matérielles et la répartition des parties du
logiciel sur ces éléments. Il contient un
diagramme :
• Le diagramme de déploiement correspond à
la description de l’environnement d’exécution
du système (matériel, réseau…) et de la façon
dont les composants y sont installés.
Vue de déploiement (5)
En synthèse
• UML est constitué de 13 diagrammes qui
représentent chacun un concept du système ou
logiciel.
• Un logiciel peut être vu en considérant les
aspects fonctionnels et les aspects d’architecture
du logiciel. Ces deux aspects sont composés de 4
vues du logiciel à développer, organisés autour
des besoins des utilisateurs. C’est le 4+1 vues.
• Chacune des 4+1 vues est constituée de
diagrammes.
163
Travaux pratiques en sous-groupe : approfondissement UML
Open Classrooms
Étape 1 : se créer un compte sur Open Classrooms
Se créer un compte sur Open Classroom
https://openclassrooms.com/dashboard
Étape 2 : rechercher le cours Débutez l'analyse logicielle avec UML
Aller d’un
chapitre à l’autre
directement avec
la barre de
navigation
horizontale
Étape 3 : Réaliser ensemble le quiz à la fin de chaque chapitre
Étape 4 : Découvrir les ressources d’Open Classrooms
168
Travaux pratiques en sous-groupe sur UML
Construire un site internet pour gérer un club d’échecs
• Pour décrire le contexte, on réalise un diagramme de
contexte dans lequel on indiquera qui aura une utilité du
futur logiciel.
• Pour expliquer la décomposition du logiciel en parties
distinctes, on se sert d’un diagramme de packages. Celui-ci
nous permettra d’indiquer qui aura besoin de chacune des
parties.
• Enfin, pour illustrer ce que le logiciel doit permettre de faire,
on utilise un diagramme des cas d’utilisation
Analyse de Process et Workflow 169
Exercice de conception de logiciel avec UML
Concevoir un logiciel pour gérer une école d’échecs
Analyse de Process et Workflow 170
Etape 1 : définir les différents acteurs
Les différents acteurs
- Visiteur
- Adhérent (enfants de plus de 4 ans, adultes parent ou pas)
- Parent représentant un ou plusieurs adhérents mineurs
- Professeur d’échecs
- Administrateur (président de l’association, trésorier, secrétaire,
webmaster, responsable de la communication…)
- Personne morale (mécène, sponsor, association)
- Etablissement scolaire (école, centre de loisir…)
- …
- Ressources pour l’organisme : PC de l’école, hébergement du site …
Analyse de Process et Workflow 171
Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir
Les grandes fonctionnalités
- Inscription au club Rôle Elève ou Rôle parent
- Gestion des licences du club Rôle Administrateur
- Assurance des adhérents (hors licence) Rôle Administrateur
- Paiement de la cotisation annuelle
- Gestion des droits d’accès à la plateforme
- Gestion des événements (Créer, modifier, supprimer) et s’inscrire à un événement,
inscription dans un tournoi,…
Cours d’échecs
- Possibilité d’imprimer un cours en pdf
- Contenu des cours : les coups les plus emblématique des champions d’échecs
- Abonnement à une newsletter du club
Volet financier
Recherche de partenariats (mécénat, sponsor…)
Analyse de Process et Workflow 172
Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir
Activités du club
- Organiser des séances libres pour jouer aux échecs dans une salle du local
- Organiser des tournois entre les membres du club
- Voyage à l’étranger d’un groupe d’enfants pour un tournoi (France ou étranger)
- Organiser des cours Rôle professeur
- Concevoir des devoirs pour les apprenants Rôle professeur
- Gérer les notes / carnet de l’élève avec appréciation Rôle professeur
- Jeu en ligne entre deux joueurs et aussi un joueur vs ordinateur
- Plateforme sociale type You tube dédiée aux échecs
- Cours en ligne visio-conférence (comme Skype)
Administration du club
- Caler le planning des cours et s’assurer de la disponibilité des salles
- La disponibilité des salles - Rôle administrateur
- Formulaire de contact (répondre aux sollicitations)
- Gérer les salaires des professeurs ->outil de gestion RH (paie, absence, contrat, …)
- Gérer le budget de l’association (comptabilité)
Analyse de Process et Workflow 173
Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir
Enseignement par les Professeurs
- Relance les apprenants absents
- Envoi des invitation aux cours mail et relance SMS
- Envoi des comptes rendus des cours et des devoirs à faire pour le prochain cours
- Conçoit les cours qui seront stockés sur le serveur et disponibles aux adhérents
Contenu du site internet du club
- Accès à la plateforme (administration, parents, enfants, professeurs)
- Publication de pages sur les actualités du club
- Boutique en ligne : vente de livres, logiciel, matériel d’échecs, goodies (stylo, porte
clé, tee-shirt avec le logo du club)
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niveau, emploi du temps, cours, notes …)
- Accéder aux cours d’échecs pour s’y inscrire (membres, parents, enfants)
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Analyse de Process et Workflow 174
Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir
Communication externe
- Mailing aux écoles pour recruter des nouveaux membres
- Présence sur les salons sur la thématique des jeux (Festival des
Jeux à Cannes…)
- Portes ouvertures dans le club à organiser (initiation au jeu)
- Sourcing de nouveaux professeurs d’échecs
Analyse de Process et Workflow 175
Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir
Perception générale du jeu d’échecs dans le grand public
- Vision négative : Jeu compliqué, image de « Nerd », jeu ancien, élitiste, difficile,
- Vision positive: méninges, logique, stratégie, tactique
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Recherche de nom de l’organisme
- Club = ludique (notre orientation)
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- Démarche marketing : intéresser les élèves aux maths au travers du jeu d’échecs
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Formation analyse de processus et workflow

  • 1. 1 Philippe DORNBUSCH Manager du service Projets et de la Mission Handicap à la DRH du Crédit Agricole IDF Fondateur de l’entreprise Echecs & Stratégie Bienvenue à la formation Analyse de Processus et Workflow
  • 2. Le tour de table des participants à cette formation 2
  • 3. 3 Tu me dis, j’oublie Tu m’enseignes, je me souviens Tu m’impliques, j’apprends Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
  • 4. Programme de la formation Introduction et Définition des processus Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets Méthode d’Analyse des processus Merise et son Modèle Conceptuel de Communication (MCC) 4 Le Workflow (automatisation des tâches du processus) L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage) Devoir individuel puis corrigé du devoir Le RPA ou Robotic Process Automation & Lean Management
  • 5. Organisation pratique de la journée 1 9h-9h30 Accueil des participants et tour de table 9h30 - 10h30 Définition et méthode d’analyse des processus 10h30 - 11h Pause 5 13h30 - 15h Le Lean Management 11h – 12h30 Le RPA ou Robotic Process Automation 12h30 - 13h30 Pause déjeuner 15h - 15h30 Pause 15h30 - 17h Définition d’un Workflow et exemple pratique
  • 6. Organisation pratique de la journée 2 9h00 - 10h30 Merise et le Modèle Conceptuel de Communication 10h30 - 11h Pause 6 13h30 - 15h Exercices pratiques 11h -12h30 L’analyse logicielle avec UML 12h30 - 13h30 Pause déjeuner 15h - 15h30 Pause 15h30 - 16h30 Le Quiz individuel 16h30 – 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la formation
  • 7. 7 Introduction à la notion de processus
  • 8. Analyse de Process et Workflow 8 Norme ISO 9001 Management de la qualité et amélioration continue La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=KuZMiwfrRoE
  • 9. • Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté. Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistique à des fins d'évaluation) soit des informations, soit les deux. 9 Définition d’un Processus
  • 10. • Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ». • Le premier décrit les activités de l'entreprise selon une vision transversale par rapport à l'organisation de celle-ci, tandis que le second explicite le "comment faire" dans cette organisation. • L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes activités. 10 Définition d’un Processus
  • 11. • Le processus répond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTÉE ? • La procédure répond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? QUI ? • Le mode opératoire répond de plus aux questions : OÙ ? SELON QUEL PROCÉDÉ ? • Le mode pilotage répond de plus à la question : COMBIEN ? 11 Définition d’un Processus
  • 12. Analyse de Process et Workflow 12 Norme ISO 9001 Management de la qualité et amélioration continue La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=dElEwi1KTPI
  • 13. Méthode d’analyse des processus 13
  • 14. • Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a besoin d'une méthode rigoureuse. • L'analyse des processus est l'outil le mieux adapté à ces deux tâches. En mode « transformation radicale », elle aide à changer non seulement les façons de faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes des personnes concernées. • En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à contribution des salariés de divers secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs du processus (dans une démarche de type « expert », les participants sont en vase clos sans interaction avec l'environnement). 14 L'analyse des processus – les étapes
  • 15. La méthode implique deux questions fondamentales, celle de la pertinence et celle de l'efficacité des activités et des étapes du processus. En d'autres mots: • Faisons-nous les bonnes choses pour nos clients ? • Les faisons-nous de la meilleure façon ? 15 L'analyse des processus – les étapes
  • 16. • Processus redessinés, prêts à être implantés et qui livrent un résultat conforme aux spécifications du client. • Processus qui améliorent la performance organisationnelle sur 4 axes à la fois: client, ressources humaines, ressources financières et opérations. • Recommandations concernant le nouveau processus et description des impacts sur l'encadrement, les gains et investissements financiers, la technologie, les ressources humaines, etc. 16 Les résultats escomptés
  • 17. • S'assurer que les processus analysés sont prioritaires ou liés aux orientations stratégiques. • Dès le début de la démarche, s'associer en mode concerté avec les instances syndicales. • Faire preuve de transparence à toutes les étapes. • Concevoir et appliquer une stratégie de communication pour informer toute l'organisation. 17 Les conditions de succès
  • 18. • Être prêt à investir du temps, de l'énergie et des ressources. • Respecter les membres de l'équipe (liberté de s'associer ou non aux recommandations). • Confier à une ressource externe le soin d'accompagner l'équipe (rigueur méthodologique, apprentissage des outils et du processus de changement organisationnel). 18 Les conditions de succès
  • 19. Les 4 étapes dans l’analyse des processus 19
  • 20. Analyse de Process et Workflow 20 Les processus (définition, différents types) La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=BePzV3Wvme0
  • 21. • Élaborer le mandat de l'équipe • Analyser le processus actuel • Baliser • Élaborer la nouvelle architecture du processus 21 Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 22. 1 - Élaborer le mandat de l'équipe Après avoir reçu de la direction les grandes lignes de la situation problématique, l'équipe de travail : • identifie les frontières du ou des processus à analyser • recueille les attentes des clients face aux résultats qui leur sont livrés • recueille les attentes des propriétaires du processus concernant la performance • élabore son mandat en précisant les résultats spécifiques du ou des nouveaux processus ainsi que les valeurs sur lesquelles elle s'appuiera tout au long du travail à accomplir. • Le mandat est présenté pour approbation au comité de direction et au gestionnaire concerné (généralement, les membres de l'équipe font la présentation). 22 Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 23. 23 2 - Analyser le processus actuel • L'équipe recueille sur le terrain les informations nécessaires pour faire la cartographie du flux des processus étudiés (ordinogramme). • La cartographie est constamment validée par les gens du terrain afin de s'assurer qu'on décrit la situation actuelle et non ce qu'on souhaiterait avoir plus tard. • Ce travail permet par la suite de faire l'analyse de la valeur de chacune des étapes et d'établir par la même occasion une série de constats objectifs sur l'efficacité du processus analysé. • On effectuera souvent en parallèle à la cartographie une analyse financière sommaire basée sur les coûts d'obtention de la qualité des résultats produits par les processus actuels. Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 24. 24 2 - Analyser le processus actuel Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 25. 25 2 - Analyser le processus actuel Lademande du collaborateur Le collaborateur enregistre sa demande de télétravail à partir de l’outil dédié (Téléflow) 1 Collaborateur du siège 3 Lasignature de l’avenant au contrat de travail Après accord du manager, le collaborateur fournit les pièces demandées par la DRH puis signe son avenant La décision du manager Le manager organise une réunion d’analyse de la demande avec le collaborateur et décide (accord / refus) 2 4 3 5 La récupération du matériel Le collaborateur récupère le matériel requis auprès de DOMS/IT Le démarrage du télétravail Le collaborateur installe le matériel à son domicile et télétravaille le moment venu Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 26. 26 3 – Baliser (ou benchmarker) • Les constats résultant de l'analyse permettent d'identifier des cibles de balisage. La direction est mise à contribution pour aider l'équipe à établir des contacts avec diverses entreprises. • Par la suite l'équipe planifie et organise son balisage en préparant une série de questions qui portent soit sur les façons de faire ou les façons de voir (concepts) des thèmes ciblés. • À son retour, l'équipe fait le bilan de ses découvertes et identifie les premières possibilités d'adaptation. Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 27. 27 4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus • L'équipe précise le nouveau concept qui appuiera la nouvelle architecture du processus. • Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant l'accent sur la pertinence de chacune des activités ou étapes ainsi que sur la meilleure façon de l'exécuter. À titre indicatif, le nouveau processus devrait viser les barèmes suivants : • au moins 65 % d'activités à valeur ajoutée, • de 10 à 15 % d'activités de contrôle et de vérification, • de 10 à 15 % d'activités de décision • un maximum de 10 % de délai et de transport, • et aucune activité inutile. Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 28. 28 4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus • Une fois la cartographie terminée, l'équipe identifie les impacts qu'aura la nouvelle architecture, particulièrement sur l'encadrement, les ressources humaines et la technologie. Elle précise également les gains et investissements requis. • De nombreuses consultations sont effectuées auprès des services de soutien pour valider ou raffiner certains éléments. • Puis l'équipe élabore une série de recommandations pour l'implantation éventuelle des nouveaux processus. • Enfin, elle présente le fruit de son travail à l'équipe de direction. • La direction aura à décider quelles recommandations seront retenues et implantées. Les 4 étapes dans l’analyse des processus
  • 29. Un exemple d’analyse de processus (Mouvement québécois de la Qualité) 29
  • 30. 30 1 - Le mandat Une organisation dans le domaine des télécommunications au Québec veut revoir les façons de faire de ses équipes techniques. Après avoir compris le problème et les attentes de la direction, l'équipe propose que le nouveau processus permette entre autres de :  résoudre 100 % des problèmes ne nécessitant pas un déplacement lors de la prise d'appel  éliminer 80 % du papier  réduire les charges d'exploitation de 25 % Un exemple d’analyse de processus Approche Lean Management
  • 31. 31 2 - L'analyse des processus actuel Il s'est dégagé plusieurs constats de l'analyse des processus :  pas de calendrier de rendez-vous  surutilisation et surmanipulation de papier  qualité livrée non conforme aux attentes  pas de communication entre les secteurs. Un exemple d’analyse de processus
  • 32. 32 3 - Le balisage ou benchmarking Le balisage a pour but d'apprendre des autres. Les membres de l'équipe visitent 19 entreprises au Québec, au Canada et aux États-Unis. Leurs constatations :  utilisation de nouvelles technologies (terminaux à bord des véhicules)  organisation du travail basée sur le concept des équipes semi-autonomes  nouveau rôle du répartiteur. Un exemple d’analyse de processus
  • 33. 33 4 - Le redesign À partir d'un nouveau concept, l'équipe propose 12 transformations majeures sur trois axes :  le client  les employés  les opérations Gains prévus : 4.000.000 $ sur trois ans Un exemple d’analyse de processus
  • 34. 34 Analyse d’un processus – Un exemple en entreprise La mise en place des CESU (Chèque Emploi Service Universel)
  • 35. La RPA ou Robotic Process Automation
  • 36. Le RPA ou Robotic Process Automation 36 La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vd8Yp2t_IbM Comprendre sur la RPA ? Savoir ce que c'est ? Á quoi ça sert ? Quels avantages cela peut vous procurer ? Eric Colbeau, responsable commercial secteur public chez Kofax, défriche le terrain en moins de 5'.
  • 37. Le RPA ou Robotic Process Automation 37 Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie d’automatisation reposant sur l’intelligence artificielle et le Machine Learning. Au sein d’une entreprise, certaines tâches sont rébarbatives et ne demandent que très peu de compétences intellectuelles. Pourtant, ces tâches prennent aux salariés qui s’en chargent un temps précieux. Afin d’utiliser ce temps plus intelligemment et de réaliser des économies, de plus en plus d’entreprises se tournent vers le RPA ou Robotic Process Automation.
  • 38. Le RPA ou Robotic Process Automation 38 Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie permettant d’automatiser des tâches répétitives qui nécessitaient jadis l’intervention d’un humain. Elle repose sur l’utilisation de logiciels d’intelligence artificielle ou de Machine Learning (apprentissage automatique), aussi appelés » robots logiciels » capables d’imiter un travailleur humain. Le robot logiciel se connecte à une application afin de manipuler des données, d’effectuer des calculs, de communiquer avec d’autres systèmes numériques, ou d’effectuer des tâches diverses. Il peut par exemple s’agir d’effectuer des interrogations de bases de données, de maintenir des enregistrements ou de traiter des transactions.
  • 39. Le RPA ou Robotic Process Automation 39 Les outils RPA sont utilisés dans une large variété de secteurs. Ils sont notamment utiles pour offrir un meilleur service client en automatisant par exemple les processus de centres de contact tels que la vérification d’informations. Les tâches de comptabilité telles que le Reporting ou la budgétisation peuvent également être automatisées. Dans le domaine des services financiers, les RPA peuvent permettre d’automatiser des tâches comme l’ouverture ou la fermeture d’un compte ou la gestion des requêtes d’audits ou des réclamations d’assurance. Dans l’industrie de la santé, les RPA permettent d’automatiser la prise en charge des rapports de patients, des réclamations, ainsi que la facturation, la gestion de compte, le reporting ou l’analyse de données. Les ressources humaines peuvent s’en servir pour automatiser certaines tâches ou pour mettre à jour les informations sur les employés. Cette technologie sert aussi dans le domaine de la logistique pour automatiser les traitements et paiements de commandes, la surveillance des niveaux d’inventaires ou le suivi d’expéditions.
  • 40. Le RPA ou Robotic Process Automation 40 Les avantages offerts par les outils RPA sont nombreux. Cette technologie permet tout d’abord de réaliser des économies sur l’exécution des tâches répétitives et manuelles. Elle permet aussi d’effectuer ces tâches plus rapidement, et de garantir la conformité avec les standards et régulations. En effectuant les tâches liées aux clients plus rapidement, et avec moins d’erreurs, le RPA permet aussi d’améliorer la satisfaction client. C’est par exemple le cas pour la prise en charge des réclamations. Par ailleurs, les employés de leur côté peuvent se consacrer à d’autres tâches plus importantes et donc gagner en productivité. En ce qui concerne la manipulation de données, le RPA permet de réduire les modifications manuelles de données. Il permet aussi d’améliorer la qualité des données et de réduire les risques liés à la conformité.
  • 41. RPA : Quels sont les principaux vendeurs de logiciels ? 41 Il existe de nombreux vendeurs de logiciels RPA, et le marché est en pleine croissance. Parmi les plus populaires, on compte Automation Anywhere Inc. et sa plateforme de main d’oeuvre numérique dédiée aux ressources humaines, à la prise en charge de réclamations et autres processus back-office. De son côté, Blue Prism propose une main d’oeuvre virtuelle agile pouvant être gérée de façon centralisée. L’entreprise EdgeVerve aide les entreprises à moderniser leurs services client grâce au RPA. Contextor, seul éditeur français de solutions de RPA, équipe de très grandes entreprises comme BNP Paribas, Cetelem, Hello Bank, Société Générale, Natixis… HelpSystems qui permet aux entreprises d’automatiser des tâches sans avoir besoin de code informatique. La plateforme ouverte d’UiPath permet également d’automatiser les processus d’entreprise. Enfin, Workfusion combine la robotique, l’automatisation cognitive et l’orchestration de main d’oeuvre pour l’automatisation des tâches d’entreprise.
  • 42. RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives 42 La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vP4Ub_n_5t0&feature=youtu.be RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives | IA & Appliquée
  • 43. Le Lean et le Lean Management de Toyota (1950) 43
  • 45. Le Lean est un processus participatif qui vise une transformation en profondeur de l’entreprise. Le Lean est une affaire de valeur partagées, un apprentissage du travail collectif, une exigence de tous les instants… Peut-on appliquer aux bureaux les méthodes des ateliers ? • Quel que soit le domaine d’activité, tout processus qui a comme finalité la « production » de biens ou de services pour des clients susceptibles de comparer la valeur reçue et le prix demandé, est améliorable à travers l’identification et l’amélioration des gaspillages. Dans les services comme ailleurs, le poids de ces derniers est plus lourd que celui des tâches qui apportent de la valeur. • Il peut s’agir de clients externes ou internes. Bien sûr, dans ce dernier cas, il est moins question de prix « payé » que de service rendu dans des conditions économiques acceptables, ou à un niveau de qualité requis. L’idée de « satisfaction » du client est présente, en revanche dans tous les cas. • On trouve aujourd’hui le Lean dans les banques, assurances, hôpitaux, administrations, sans parler des services support des entreprises industrielles (finance et comptabilité, marketing, ressources humaines, laboratoires, etc.). 45 Le Lean
  • 46. Quels outils Lean utiliser dans les services ? • Parmi les outils à l’œuvre certains sont dérivés du monde industriel, et adaptés aux spécificités des activités dites de « bureau » : la VSM (Value Stream Mapping ou Cartographie des chaines de valeur), les 5 S ou les standards par exemple. • D’autres ont été développés pour améliorer des processus hors production, mais qui sont aussi applicables par des acteurs du monde industriels : la gestion de messagerie, l’optimisation des réunions, etc. • Au fur et à mesure que le Lean progresse dans les services, certaines différences entre le travail au bureau et celui en atelier s’estompent, et on peut dire ici, comme ailleurs, que « ce qui les rapproche est plus fort que ce qui les sépare ». 46 Le Lean
  • 47. Quelques outils de base: – Les Muda (gaspillages). C’est par leur identification et leur élimination que les processus deviennent plus riches en Valeur ajoutée. En ajoutant au Muda, les Mura (irrégularités, variabilité) et Muri (pénibilités, surcharges, on arrive aux 3M, trois formes de « gâchis ». – Les 3 G (Gemba « le lieu réel », Gembutsu « objet réel » et Genjitsu « fait réel ») nous apprennent à être factuels, à privilégier les données, à aller sur le terrain, là où les choses se passent et où la Valeur se crée… ou se détruit – Le standard - la meilleure façon d’effectuer un travail à un moment donné, la plus facile et la plus sûre. Elaboré par les opérationnels, le standard capitalise les meilleures pratiques du moment, aide à stabiliser les processus et, dans le cadre de l’amélioration continue, évolue constamment. – Kaizen, ou l’amélioration continue. C’est l’outil qui permet de viser la perfection et d’avancer vers elle pas à pas, de manière structurée et collective. – Les 5 S, pré-requis du changement culturel favorable au Lean, permettent de mettre de l’ordre dans l’environnement de travail, d’éviter les Muda et d’habituer les équipiers à la rigueur autour des règles communes – Le Management visuel aide à rendre évident ce qui est essentiel à la bonne marche e l’entreprise, de détecter sans délai les écarts par rapport à la norme, de transmettre facilement les informations clé. 47Source : La boite à outils du Lean de Radu Demetrescoux - Ed Dunod Le Lean
  • 48. 48 La vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=UDUOfsGTQOI Les 8 Mudas « gaspillages »
  • 49. 49 La vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=lKPPnRWhMYw Le Kaizen
  • 50. Le mot Kaizen est l’association de deux idéogrammes japonais : • Le Kai, qui signifie « changer » • Le Zen, qui signifie « bien », ou « »vers le mieux », et se traduit généralement par « amélioration continue » • Le Kaizen est un processus de progrès permanent, collectif et peu coûteux, et en même temps un état d’esprit, une philosophie orientée vers le dépassement de soi, vers la perfection. 50 Le Kaizen
  • 59. Définition des 5 S | 31/03/2016 59 Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Débarras Rangement Nettoyage Ordre Rigueur
  • 61. A jeter A stocker à l’écart A stocker dans la zone Le Débarras - hiérarchiser calendrier échéancier Guide de procédures
  • 62. | 20/03/2018 62 Le Rangement
  • 63. Le Nettoyage | 31/03/2016 63 Pas de café ni boisson dans les bureaux Lingettes antibactériennes  Nettoyage du plan de travail Identifier les causes Maintenir la propreté => Détecter les anomalies
  • 64. | 31/03/2016 64 L’ Ordre Management visuel STANDARD MINIMALISTE - Rien sur les bureaux - Rien sur les armoires basses - Rien sur les armoires hautes - Les anomalies deviennent évidentes RANGEMENT Couleur/Domaine/Activité ABC… - Rangement avec bannettes dans les armoires - Hamacs suspendus dans les tiroirs - La disposition des bannettes et des hamacs permet de voir rapidement si tout est à sa place d’un seul coup d’œil
  • 66. Rigueur - Standardiser et Mesurer  Le vendredi soir les bureaux sont vierges et propres  Un responsable est désigné pour les semaines paires et un pour les semaines impaires Chaque Mardi à 17H00 • Evaluation de l’environnement de travail en 5S • Un % est défini pour mesurer le niveau de réalisation de l’objectif  Un smiley est apposé à l’endroit où une anomalie est détectée,
  • 73. • Un workflow, anglicisme pour flux de travaux, est la représentation d'une suite de tâches ou opérations effectuées par une personne, un groupe de personnes, un organisme, etc. Le terme flow (flux) renvoie au passage du produit, du document, de l'information, etc., d'une étape à l'autre. • Le terme officiellement recommandé par la Commission générale de terminologie et de néologie est « flux de travaux » . Le grand dictionnaire terminologique propose « flux de travaux », « flux des travaux », ou « automatisation des processus ». On trouve aussi l'expression « flux opérationnel » chez des professionnels. • Le Workflow fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa tâche. 73 Introduction à la notion de Workflow
  • 74. • De façon pratique, le workflow sert à décrire le circuit des traitements, les tâches à répartir entre les différents acteurs d'un processus, les délais, les contrôles et modes de validation, et à fournir à chacun des acteurs les informations nécessaires à l'exécution de sa tâche. Le workflow identifie les acteurs en précisant leur rôle et la manière de le remplir au mieux. Les acteurs peuvent être "humains" ou des automates présents dans le système d'information. Le workflow permet un pilotage et un suivi des traitements. Pour un processus de publication en ligne par exemple, il s'agit de la modélisation des tâches de l'ensemble de la chaîne éditoriale. • On appelle workflow management (gestion du flux de travail) la modélisation et la gestion informatique de l'ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs impliqués dans la réalisation d'un processus métier (ou « processus d'affaires » ou encore « processus opérationnel » ) ou d'une « procédure d'entreprise ». • Un moteur de workflow est un dispositif logiciel permettant d'exécuter une ou plusieurs définitions de workflow. Par abus de langage, on abrège parfois cette expression en « workflow ». 74 Définition d’un Workflow
  • 75. • L'industrie de l'imagerie électronique et de la gestion de la production assistée par ordinateur a été la première à réclamer une technologie qui permette l’automatisation des procédures de travail, jusqu’alors réalisées à la main. • À partir de l’année 1975 et jusqu’à 1985, la nouvelle technologie dite de workflow a connu un essor important par la mise en place d'un système capable d’automatiser au mieux les flux de travail. Ainsi des systèmes de workflow statique ont vu le jour : Officetalk-P, Backtalk, Poise, Xerox InConcert, etc. • De nombreuses entreprises ayant développé des produits similaires n’ont pu passer le cap du millénaire, car les outils réalisés étaient grevés par un prix élevé et une complexité importante. L’échec du workflow statique est principalement dû au fait qu’il était très difficile d’intégrer et de modifier les procédures de travail dans les systèmes workflow. Les traitements et les données faisaient partie intégrante du système et rendaient la tâche ardue. 75 Historique
  • 76. • Le regain d’intérêt pour le génie logiciel au début des années 1990 a permis de relancer les recherches concernant les systèmes workflow afin de mettre en place des systèmes plus simples à utiliser. • Il s’est ensuivi une véritable explosion quant aux systèmes élaborés, dont Oval, Apricot, MelMac, WAMO, FreeFlow, etc. Ces systèmes, connus sous le nom de workflow générique, proposaient une nouvelle approche du workflow. L’idée était de séparer traitement et données relatives aux procédures de travail et d'offrir de la sorte une plus grande facilité quant à la création, la modification ou la suppression des procédures de travail. • De nos jours, ces « nouveaux » systèmes sont tout à fait opérationnels et largement utilisés par les entreprises. Il n’en demeure pas moins que de nouvelles recherches sont menées pour obtenir encore plus de souplesse et d’adaptabilité. C’est dans ce contexte bien particulier de flexibilité qu’est né le workflow adaptatif. 76 Historique
  • 77. • Le WORKFLOW décrit  Les tâches à accomplir  Les acteur d’un processus (en général nombreux)  Le circuit et modes de validation  Les délais • Le Workflow fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa tâche. 77 Définition d’un Workflow
  • 78. • Exemples de Workflow  un système de rédaction coopérative pour mettre sous Intranet la documentation professionnelle de l'entreprise • Les contributions, validations, approbations etc. parcourent un workflow qui automatise l'adressage et permet le contrôle des délais  un workflow pour la signature des conventions de partenariat • actuellement, ces conventions suivent des parcours compliqués et les délais de signature sont aléatoires 78 A quoi ça sert ?
  • 79. • Exemples de Workflow  pour la préparation du budget informatique d'une grande entreprise,  un workflow permet de rassembler les descriptions de projets, synthétiser les demandes, préparer les arbitrages. Il implique les directions, le contrôle de gestion et la mission système d'information  Pour la gestion d’un service d'assistance téléphonique à la force de vente 79 A quoi ça sert ?
  • 80. • Le moteur de Workflow  Dispositif logiciel permettant d’exécuter une ou plusieurs définitions de Workflow  Par abus de langage on peut appeler ce dispositif logiciel « WORKFLOW » 80 Les outils de modélisation
  • 81. 81 Analyse d’un Workflow La mise en place du Télétravail en entreprise
  • 82. Le parcours du Télétravail Lademande du collaborateur Le collaborateur enregistre sa demande de télétravail à partir de l’outil dédié (Téléflow) 1 Collaborateur du siège 3 Lasignature de l’avenant au contrat de travail Après accord du manager, le collaborateur fournit les pièces demandées par la DRH puis signe son avenant La décision du manager Le manager organise une réunion d’analyse de la demande avec le collaborateur et décide (accord / refus) 2 4 3 5 La récupération du matériel Le collaborateur récupère le matériel requis auprès de DOMS/IT Le démarrage du télétravail Le collaborateur installe le matériel à son domicile et télétravaille le moment venu
  • 83. Le parcours du Télétravail La demande du collaborateur1 Avant de faire sa demande, le collaborateur peut autoévaluer ses aptitudes et ses motivations au télétravail à l’aide de la grille disponible sur chorale NET  Le collaborateur crée une demande à partir de Téléflow La décision du manager2  Le manager est prévenu par mail de la demande de télétravail de son collaborateur  Le manager organise un entretien (dans un délai de 30 jours à compter de la réception du mail) avec son collaborateur pour en apprécier l’éligibilité au télétravail. Il utilise la Grille d’éligibilité au télétravail disponible sur chorale NET  Le manager acte sa décision, en la motivant, sur Téléflow (dans un délai de 60 jours à compter de l’entretien) La signature de l’avenant au contrat de travail3  Le collaborateur est prévenu par mail de la décision de son manager  En cas d’accord du manager, le collaborateur dépose dans Téléflow une attestation sur l’honneur de la conformité de l’installation électrique de son domicile et une attestation de couverture Multi risques habitation intégrant la pratique du télétravail. Des modèles et exemples sont disponibles sur chorale NET  La DRH contrôle la conformité des documents puis fait parvenir au manager l’avenant en double exemplaire qui les remet à son collaborateur La récupération du matériel4  DOMS annonce par mail au collaborateur que le matériel requis est disponible  Le collaborateur vient récupérer son matériel en suivant les instructions de DOMS et signe une prise en charge. Le démarrage du télétravail5  Le collaborateur installe le matériel à son domicile en suivant les indications du Guide Technique du Télétravail mis à disposition sur chorale NET  Le collaborateur peut commencer le télétravail à la date convenue dans l’avenant  Le collaborateur signe l’avenant. Il envoie à la DRH l’avenant papier signé (nécessité juridique) et en dépose une copie dans Téléflow. Il conserve le deuxième exemplaire
  • 84. Pourle télétravailleur • Préparer votre journée de télétravail en vous assurant d’avoir tous les éléments nécessaires. • Fixez-vous des objectifs et des livrables à réaliser au cours de la journée. • Fixez, avec votre manager, des plages de joignabilité. • Les documents confidentiels doivent rester sur le lieu de travail et ne doivent pas être emmenés au domicile • Même si vous êtes en télétravail, vous avez l’obligation de vous rendre au rendez-vous, réunions et formations durant lesquels votre présence est impérative en décalant si besoin votre journée de télétravail dans la même semaine, avec accord de votre hiérarchie. • Informez vos collègues que vous êtes en télétravail. Rappelez que vous êtes joignable comme sur votre lieu de travail habituel. • Délimitez votre espace de travail à domicile • Adoptez une bonne posture de travail Pourle manageret l’équipe • Favorisez les réunions d’équipe les jours où le télétravailleur est présent. • Quand la réunion a lieu un jour où il n’est pas présent, n’oubliez pas de l’intégrer à distance. • N’omettez pas le télétravailleur dans l’envoi de vos mails. • Ayez le réflexe de solliciter le télétravailleur comme vous le feriez quand il est présent au bureau et non un collègue parce que lui est physiquement là. • Même en dehors des locaux, le télétravailleur est joignable aux heures habituelles et pas seulement en cas d’urgence. Organiser le télétravail
  • 85. Calendrier de déploiement par vagues successives de 50 collaborateurs vague 1 : ouverture du Workflow des demandes aux collaborateurs le 18 avril – validation Managers jusqu’au 5 Mai 2017 => Équipement de 50 collaborateurs au 1er juin 2017 vague 2 : validation Managers jusqu’au 19 Mai 2017 => Équipement de nouveaux collaborateurs au 1er juillet 2017 vague 3 : validation Managers jusqu’au 18 Août 2017 => Équipement de nouveaux collaborateurs au 1er octobre 2017 puis nouvelles vagues semestrielles à compter de 2018 (janvier et juillet)
  • 86. Les outils de modélisation : MERISE et UML Conduite de projet 86
  • 87. • Merise  Sépare les traitements des données  MCC (Modèle Conceptuel de Communication) • Méthodes associées à UML  Unified Modeling Langage  langage graphique basé sur des concepts OBJETS  Diagramme de Cas d’Utilisation 87 Les outils de modélisation : MERISE et UML
  • 89. • MERISE est une méthode d'analyse et de conception des systèmes d'information basée sur le principe de la séparation des données et des traitements. • Elle possède plusieurs modèles qui sont répartis sur 3 niveaux (Le niveau conceptuel, le niveau logique ou organisationnel, le niveau physique). • Création : en 1978-79 par Peter Chen et Hubert Tardieu à Aix en Provence • But : Conception de Système d'Information (SI) par la modélisation pour des projets de toutes tailles • Merise a été très utilisée dans les années 1970 et 1980 pour l'informatisation massive des organisations. Cette méthode reste adaptée pour la gestion des projets internes aux organisations, se limitant à un domaine précis. Elle est en revanche moins adaptée aux projets transverses aux organisations, qui gèrent le plus souvent des informations à caractère sociétal (environnemental et social) avec des parties prenantes. 89 Les principes de la méthode MERISE
  • 90. La méthode MERISE s'appuie sur 3 points : • Le cycle de vie (très variable selon les projets)  Gestation et Conception  Réalisation et Exploitation  Maintenance (évolution, adaptation, mort) • Le cycle de spécification (ou d'abstraction) du système d'information (SI)  Domaine des données : la mémorisation de l'information  Domaine des traitements : les processus de traitement de l'information • Le cycle de décision 90 Les principes de la méthode MERISE
  • 91. 91 Exemple d’un MCC Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
  • 92. Une entreprise commerciale est constituée de trois services principaux : ventes, comptabilité et magasin. Pour chaque commande passée, le bon est transmis du service vente au service comptabilité qui envoie la facture au client (qui lui, renverra le règlement). Le service ventes enverra un bon de sortie au magasin pour le déstockage. Ce dernier envoie le bon de livraison et la commande au client. En ce qui concerne les stocks, c'est le magasin qui décide seul du réapprovisionnement auprès du fournisseur. Un Modèle conceptuel de communication MCC avec MERISE
  • 93. On dénombre cinq acteurs : Client, Service ventes, Service comptabilité, Magasin et Fournisseur. On dénombre ensuite sept flux : (1) et (2) Bon de commande : (du client au service ventes et du service ventes au service comptabilité). (3) Facture : du service comptabilité au client. (4) Règlement : du client au service comptabilité. (5) Bon de sortie : du service ventes au magasin. (6) Bon de livraison+commande : du magasin vers le client. (7) Bon de commande fournisseur pour éventuel réapprovisionnement: du magasin vers le fournisseur. MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
  • 95. MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication Conduite de projet 95
  • 96. • Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC) définit les flux et les domaines  Inventaire des informations et données  Délimitation du système étudié • Le modèle Conceptuel de Traitement (MCT) décrit les règles et les contraintes générales du SI. • Le Modèle Conceptuel de Données (MCD) décrit l'organisation des données Cohérence du MCD / MCC et au MCT Validation par l'utilisateur 96 MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
  • 97. • N'existait pas dans les premières versions de MERISE • A été introduit en rapport avec les Use Case d'UML • Approche systémique : une entreprise est un système. L'entreprise échange avec l'extérieur, avec d'autres systèmes. Tout système interne ou externe est appelé INTERVENANT. • Tout système se décompose en sous systèmes fonctionnels ou INTERVENANTs. 97 MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
  • 98. 98 Le type DOMAINE est représenté par un grand ovale (ou patatoïde) regroupant le cas échéant des sous domaines (plus petits ovales). Dans chaque ovale on indique le nom du domaine. Le type MESSAGE est représenté par une flèche entre deux domaines et/ou intervenants avec le nom du message écrit au dessus de la flèche MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
  • 99. 99 Un DOMAINE est un système ou sous-système qui a une mémoire et un SI. Un domaine est fonctionnel, il joue un rôle. Un domaine peut se décomposer en sous- domaines. Exemple : une entreprise (qui est un domaine) se compose des domaines Vendre, Produire, Gérer le personnel ; ses partenaires sont Client, Etat, … MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
  • 100. • Pour une entreprise de livraison on pourra distinguer les Intervenants : LIVRER, FACTURER, ENCAISSER • Un PARTENAIRE est un intervenant extérieur à l'entreprise. • Exemples de partenaires FONCTIONNELs: CLIENT qui paye, FOURNISSEUR qui approvisionne, … • Un partenaire est PHYSIQUE s'il est vu fonctionnellement sous plusieurs facettes. • Exemple : EDF est à la fois un fournisseur et un client pour l'entreprise qui construit des transformateurs électriques. 100 MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
  • 101. • Définition  Un MCC détermine, par affinage successifs des activités, la composition du domaine d'étude sans en décrire le comportement. • Le MCC se construit par raffinement successif 101 MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
  • 102. • Définition :  Le MCC détermine le domaine d'étude et ses échanges avec l'environnement. • Concepts associés  Domaine d'étude  Acteurs externes  Domaines connexes  Message 102 MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication
  • 103. • Domaine d'étude – Sous ensemble cohérent de l'entreprise ou de l'organisme, bien délimité et formant le contenu du sujet à étudier • Activité – Ensemble de traitements homogènes qui transforment ou manipulent des données • Message – Représentation d'un échange d'informations entre deux composants du système ou entre un composant du système et un système extérieur • Acteur externe – Source ou destination de données située en dehors du système étudié MERISE MCC - Les concepts associés
  • 104. • Objectifs – Partitionner le domaine étudié en activités – Point de passage obligé pour modéliser les traitements – Maitriser la progression vers le détail du système • Niveau de détail – On s'arrête quand l'activité correspond à une opération. • Démarche – Identifier les flux de données entrant et sortant du domaine – Identifier les activités – Raffiner par conservation ou décomposition MERISE - Gammes opératoires
  • 105. • La première étape de ce modèle est d'arriver à isoler le système en le délimitant. Il s'agit donc de définir le système et les éléments externes avec lesquels il échange des flux d'information. Ces éléments extérieurs sont appelés acteurs externes (ou partenaires). MERISE – Définition de l’organisation
  • 106. • La seconde étape consiste à découper l'organisation en entités appelées acteurs internes (ou domaines). Lorsque les domaines d'une organisation sont trop importants, ils peuvent être décomposés eux-mêmes en sous-domaines. MERISE – Définition de l’organisation
  • 107. • Le diagramme de contexte a pour but de représenter les flux d'informations entre l'organisation et les acteurs externes selon une représentation standard dans laquelle chaque objet porte un nom : • l'organisation est représentée par un rectangle • les acteurs externes sont représentés par des ellipses en pointillés • les flux d'information sont représentés par des flèches dont l'orientation désigne le sens du flux d'information MERISE – Diagramme de contexte
  • 108. • Ce diagramme (appelé aussi modèle conceptuel de la communication) permet de compléter le diagramme de contexte en décomposant l'organisation en une série d'acteurs internes. Dans ce diagramme la représentation standard est la suivante : • Les acteurs internes sont représentés par des ellipses • les messages internes sont représentés par des flèches MERISE – Diagramme conceptuel de flux
  • 109. MERISE MCC – Exemple de Modèle conceptuel de la communication Conduite de projet 109
  • 110. 110 Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)
  • 111. Voici la description du fonctionnement d'une société de services : Modélisation du système de gestion des affaires d'une société de service. Le Service Commercial est chargé d'examiner les études de demande client (cahier des charges). Si ceux-ci correspondent à l'activité de la société, le dossier est transmis à la Direction Technique qui élabore un devis estimatif. Celui-ci est complété au Service Commercial, édité et envoyé au client pour accord. Si le devis commercial est accepté par le client, le Service Commercial adresse une demande d'étude technique au Service Technique. Le Directeur Technique élabore des devis techniques qui correspondent à un découpage en lots du devis technique. Chaque devis est transmis à un Chef de Projet. Celui-ci procède à un nouveau découpage technique du devis et établit le planning de réalisation en affectant chacun des postes du devis technique à un Analyste Programmeur. Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
  • 112. Les Analystes Programmeurs établissent chaque jour un compte rendu d'activité. Chaque semaine, le Chef de Projet édite un rapport d'avancement et informe la Direction Technique de la situation des travaux en cours. Lorsqu'un poste du devis technique est réalisé, le chef de Projet transmet les programmes au client qui établit un procès verbal de réception. La recette est signalée au Service Comptable pour facturation. Chaque mois, une proposition de facture est établie par le Service Comptable et transmise à la Direction Technique pour être validée. Cette proposition correspond à l'ensemble des lignes du devis commercial non facturées. Les factures sont ensuite éditées et envoyées au client par le Service Comptable. Etablir le M.C.C. correspondant à l'organisation de cette société, en mettant en scène les acteurs suivants, et en prenant la société comme référentiel : Le Client. Le Service Commercial. La Direction Technique. Le Chef de Projet. L'Analyste Programmeur. Le Service Comptable. Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC
  • 113. Analyse de Process et Workflow 113
  • 114. L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage) Conduite de projet 114
  • 115. Les différents types de diagrammes Tout comme la construction d’une maison nécessite des plans à différents niveaux (vision extérieure, plan des différents étages, plans techniques…), la réalisation d’une application informatique ou d’un ensemble d’applications est basée sur plusieurs diagrammes. L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage)
  • 116. Les différents types de diagrammes Le langage UML est constitué de diagrammes. À ce jour, il existe 13 diagrammes « officiels ». Ces diagrammes sont tous réalisés à partir du besoin des utilisateurs et peuvent être regroupés selon les deux aspects suivants : L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage)
  • 117. Les différents types de diagrammes Les aspects fonctionnels : Qui utilisera le logiciel et pour quoi faire ? Comment les actions devront-elles se dérouler ? Quelles informations seront utilisées pour cela ? Les aspects liés à l’architecture : Quels seront les différents composants logiciels à utiliser (base de données, librairies, interfaces, etc.) ? Sur quel matériel chacun des composants sera installé ? UML modélise donc le système logiciel suivant ces deux modes de représentation. L’analyse logicielle avec UML (Unified Modeling Langage)
  • 118. UML = Unified Modeling Language • Nous allons donc dans un premier temps décrire ces différents aspects d’un logiciel grâce au schéma 4+1 vues et parcourir brièvement les différents diagrammes qui les composent
  • 119. La vue (4 + 1) • Vue des besoin utilisateurs – Cette vue (dont le nom exact est "vue des cas d'utilisation"), guide toutes les autres • Vue logique – Cette vue de haut niveau se concentre sur l’abstraction et l’encapsulation, elle modélise les éléments et mécanismes principaux du système • Vue des processus – Cette vue est très importante dans les environnements multitâches
  • 120. La vue (4 + 1) • Vue des composants – Cette vue de bas niveau (aussi appelée "vue de réalisation"), Identifie les modules qui réalisent (physiquement) les classes de la vue logique • Vue de déploiement – Cette vue très importante dans les environnements distribués, décrit les ressources matérielles et la répartition du logiciel dans ces ressources
  • 121. Vue des cas d’utilisation • Cette vue guide toutes les autres – A l'aide de scénarios et de cas d’utilisation, cette vue conduit à la définition d'un modèle d'architecture pertinent et cohérent – Elle définit les besoins des clients du système et centre la définition de l'architecture du système sur la satisfaction (la réalisation) de ces besoins – Cette vue est la "colle" qui unifie les quatre autres vues de l'architecture
  • 122. Diagrammes Dynamiques  diagramme de cas utilisation  diagramme de séquences  diagramme de collaborations  diagramme d‘états-transitions  diagramme d‘activité Statiques  diagramme de classes  diagramme d‘ objets  diagramme de composants  diagramme de déploiement
  • 123. 3 axes de modélisation Fonctionnel Statique Dynamique - Diagramme de Use Cases (diagramme d’activité) (diagramme de séquence) - Diagramme de Classe (diagramme d’objet) - Diagramme de composants (diagramme de déploiement) - Diagramme d’état (diagramme d’activité) (diagramme de séquence) - Diagramme de collaboration
  • 124. 124 Exemple d’un cas d’utilisation UML
  • 125. Analyse de Process et Workflow 125 Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation UML Un joueur se connecte. Une fois connecté, il choisi un personnage après avoir éventuellement consulté le catalogue des personnages Il peut alors entrer dans l’arène et jouer (se déplacer ou attaquer les adversaires) Il peut aussi, pendant le jeu, dialoguer avec les autres joueurs (chat) Il peut aussi consulter l’aide
  • 126. Analyse de Process et Workflow 126 Tableau des opérations d’un cas d’utilisation - UML
  • 127. Exercice à faire en sous-groupes : Sur un site commercial, un utilisateur peut sélectionner des produits éventuellement après avoir lu la fiche technique de chaque produit. Il peut ensuite visualiser son panier. S’il décide de valider son panier, il doit donner ses coordonnées et il peut alors choisir de payer en ligne ou à la réception. Dessinez le diagramme de cas d’utilisation correspondant. https://www.youtube.com/watch?v=dJd6azZr9Kg Analyse de Process et Workflow 127 Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation (use cases)
  • 128. Analyse de Process et Workflow 128 Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation : une solution
  • 129. Analyse de Process et Workflow 129 Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation : une solution utilisateur Visualiser la fiche technique Sélection des produits Consulter panier Valider panier Donner coordonnées Payer Payer à la livraison Payer en ligne A - - -include- - ->B : quand A est fait, B l'est aussi A - - -extends- - ->B : quand B est fait, A peut l‘être mais pas obligatoirement
  • 130. L’analyse logicielle avec UML (Zoom sur le Use Cases) Conduite de projet 130
  • 131. • Ce diagramme décrit les situations auxquelles le système doit répondre. • Il permet d’établir les fonctionnalités nécessaires au bon fonctionnement d’un site internet, quels sont les différents acteurs et quelles relations existent entre eux – On se place du point de vue de l'utilisateur. Diagramme de cas d’utilisation - UML
  • 132. • Il contient – des acteurs : ce sont des personnes ou systèmes extérieurs à l'application, et qui interagissent avec elle. – des cas d'utilisation : représentent une fonctionnalité (un objectif à atteindre) du système à construire. Ils sont en relation avec des acteurs et d'autres cas d'utilisation – des relations : elle sont généralement orientées – le système : représente l'application et les cas d'utilisation – Les packages : correspondent à des regroupements logiques Diagramme de cas d’utilisation - UML
  • 133. Diagramme de cas d’utilisation - UML
  • 134. Acteur : se représente sous la forme d’un petit personnage ou sous la forme de classe avec le mot clé <<acteur>> Note : se représente sous la forme de « papier plié » précisant certaines contraintes Cas d’utilisation : se représente sous la forme d’ellipse. Les cas d’utilisation peuvent être contenus dans un rectangle qui représente les limites du système Association : représente la relation entre un acteur et un cas d’utilisation, elle se schématise par un trait. <<Acteur>> Nom de l’acteur utilisateur Diagramme de cas d’utilisation - UML
  • 135. Exemple des différentes relations entre cas d’utilisation Virement Point d’extension : vérification supplémentaire après identification Client local Client distant Virement par internet Identification <<include>> Vérification solde compte <<extend>> si Montant > 100 € Diagramme de cas d’utilisation - UML A - - -include- - ->B : quand A est fait, B l'est aussi A - - -extends- - ->B : quand B est fait, A peut l‘être mais pas obligatoirement
  • 136. L’analyse logicielle avec UML (Le diagramme de séquence) Conduite de projet 136
  • 137. • Le Diagramme de séquence présente un écoulement dans le temps. Il séquence les différents messages. • Ce diagramme montre les messages avec valeur et sans valeur qui sont échangés entre les différents acteurs. • La notion de temps est importante elle permet de temporiser et d’ordonner les messages. Diagramme de séquence - UML
  • 138. Système Porteur de CB SA Visa/Mastercard Introduction carte Demande de code secret Code (valeur) Demande autorisation Autorisation (solde) Demande montant retrait Retrait (valeur) Demande ticket OK éjection carte Récupérer carte Éjection billets + ticket Récupération billets + ticket Axedutemps Vérification carte Vérification code Voir A2 et B4 code erroné Contrôle montant Voir A6 ticket refusé Diagramme de cas d’utilisation - UML
  • 139. L’analyse logicielle avec UML (Les diagrammes) Conduite de projet 139
  • 140. Analyse de Process et Workflow 140 https://www.youtube.com/watch?v=dJd6azZr9Kg L’analyse logicielle avec UML
  • 141. Les diagrammes UML • Voici quelques exemples de diagramme qui peuvent être utilisés dans une démarche d’analyse et de conception d’un logiciel. Ne vous inquiétiez pas du nombre de diagrammes ci-dessous. Il s’agit ici simplement de vous familiariser à ces diagrammes. • L’objectif est d’avancer pas à pas dans l’analyse des besoins initiaux des utilisateurs, afin de travailler plus particulièrement les 4 diagrammes suivants : 1. le diagramme de contexte. Ce diagramme n’est pas officiellement désigné comme diagramme UML. Il ne fait donc pas partie des 13 diagrammes « officiels », mais il est utile pour la définition des acteurs, avant de commencer à s’intéresser à d’autres aspects, tels que les packages et les cas d’utilisation. 2. le diagramme de package 3. le diagramme de cas d’utilisation 4. le diagramme d’activité.
  • 142. Les besoins des utilisateurs (1) • Cette partie représente le cœur de l’analyse. Il est composé de cas d’utilisation (que nous verrons plus tard). On y décrit le contexte, les acteurs ou utilisateurs du projet logiciel, les fonctionnalités du logiciel mais aussi les interactions entre ces acteurs et ces fonctionnalités. C’est d’ailleurs aussi le cœur de notre cours. • Le besoin des utilisateurs peut être décrit à l’aide de deux diagrammes.
  • 143. Les besoins des utilisateurs (1) • Le diagramme de packages permet de décomposer le système en catégories ou parties plus facilement observables, appelés « packages ». Cela permet également d’indiquer les acteurs qui interviennent dans chacun des packages.
  • 144. Les besoins des utilisateurs (1) • Dans l’exemple précédent, nous voyons que le logiciel que nous concevons peut être divisé en trois parties (ou packages) observables séparément : • La gestion des commandes client • La gestion des stocks • La gestion des achats • • La boîte qui entoure les packages (la boîte bleue) correspond au système (c’est-à-dire le logiciel) qui est analysé.
  • 145. Les besoins des utilisateurs (1) • Le diagramme de cas d’utilisation représente les fonctionnalités (ou dit cas d’utilisation) nécessaires aux utilisateurs. On peut faire un diagramme de cas d’utilisation pour le logiciel entier ou pour chaque package. Étant donné que le diagramme de cas d’utilisation détaille le contenu d’un package, ici la boîte bleue correspond au package qui est détaillé.
  • 146. Vue logique (2) • La vue logique a pour but d’identifier les éléments du domaine, les relations et interactions entre ces éléments. Cette vue organise les éléments du domaine en « catégories ». Deux diagrammes peuvent être utilisés pour cette vue.
  • 147. Vue logique (2) • Le diagramme de classes • Dans la phase d’analyse, ce diagramme représente les entités (des informations) manipulées par les utilisateurs. Dans la phase de conception, il représente la structure objet d’un développement orienté objet.
  • 148. Vue logique (2) • Le diagramme d’objets sert à illustrer les classes complexes en utilisant des exemples d’instances. Une instance est un exemple concret de contenu d’une classe. En illustrant une partie des classes avec des exemples (grâce à un diagramme d’objets), on arrive à voir un peu plus clairement les liens nécessaires
  • 149. Vue des processus (3) • La vue des processus démontre : • la décomposition du système en processus et actions ; • les interactions entre les processus ; • la synchronisation et la communication des activités parallèles. • La vue des processus s’appuie sur plusieurs diagrammes.
  • 150. Vue des processus (3) • Le diagramme de séquence permet de décrire les différents scénarios d’utilisation du système.
  • 151. Vue des processus (3) • Le diagramme d’activité représente le déroulement des actions, sans utiliser les objets. En phase d’analyse, il est utilisé pour consolider les spécifications d’un cas d’utilisation.
  • 152. Vue des processus (3) • Le diagramme de collaboration (appelé également diagramme de communication) permet de mettre en évidence les échanges de messages entre objets. Cela nous aide à voir clair dans les actions qui sont nécessaires pour produire ces échanges de messages. Et donc de compléter, si besoin, les diagrammes de séquence et de classes.
  • 153. Vue des processus (3) • Le diagramme d’état-transition permet de décrire le cycle de vie des objets d’une classe
  • 154. Vue des processus (3) • Le diagramme global d’interaction permet de donner une vue d’ensemble des interactions du système. Il est réalisé avec le même graphisme que le diagramme d’activité. Chaque élément du diagramme peut ensuite être détaillé à l’aide d’un diagramme de séquence ou d’un diagramme d’activité.
  • 155. Vue des processus (3) • Le diagramme de temps est destiné à l’analyse et la conception de systèmes ayant des contraintes temps-réel. Il s’agit là de décrire les interactions entre objets avec des contraintes temporelles fortes.
  • 156. L’aspect lié à l’architecture du logiciel • Pour rappel, cette partie du schéma 4+1 vue permet de définir les composantes à utiliser (exécutables, interfaces, base de données, librairies de fonctions, etc.) et les matériels sur lesquels les composants seront déployés.
  • 157. Vue des composants (4) • La vue des composants (vue de réalisation) met en évidence les différentes parties qui composeront le futur système (fichiers sources, bibliothèques, bases de données, exécutables, etc.). • Cette vue comprend deux diagrammes :
  • 158. Vue des composants (4) • Le diagramme de structure composite décrit un objet complexe lors de son exécution.
  • 159. Vue des composants (4) • Le diagramme de composants décrit tous les composants utiles à l’exécution du système (applications, librairies, instances de base de données, exécutables, etc.).
  • 160. Vue de déploiement (5) • La vue de déploiement décrit les ressources matérielles et la répartition des parties du logiciel sur ces éléments. Il contient un diagramme : • Le diagramme de déploiement correspond à la description de l’environnement d’exécution du système (matériel, réseau…) et de la façon dont les composants y sont installés.
  • 162. En synthèse • UML est constitué de 13 diagrammes qui représentent chacun un concept du système ou logiciel. • Un logiciel peut être vu en considérant les aspects fonctionnels et les aspects d’architecture du logiciel. Ces deux aspects sont composés de 4 vues du logiciel à développer, organisés autour des besoins des utilisateurs. C’est le 4+1 vues. • Chacune des 4+1 vues est constituée de diagrammes.
  • 163. 163 Travaux pratiques en sous-groupe : approfondissement UML Open Classrooms
  • 164. Étape 1 : se créer un compte sur Open Classrooms Se créer un compte sur Open Classroom https://openclassrooms.com/dashboard
  • 165. Étape 2 : rechercher le cours Débutez l'analyse logicielle avec UML Aller d’un chapitre à l’autre directement avec la barre de navigation horizontale
  • 166. Étape 3 : Réaliser ensemble le quiz à la fin de chaque chapitre
  • 167. Étape 4 : Découvrir les ressources d’Open Classrooms
  • 168. 168 Travaux pratiques en sous-groupe sur UML Construire un site internet pour gérer un club d’échecs
  • 169. • Pour décrire le contexte, on réalise un diagramme de contexte dans lequel on indiquera qui aura une utilité du futur logiciel. • Pour expliquer la décomposition du logiciel en parties distinctes, on se sert d’un diagramme de packages. Celui-ci nous permettra d’indiquer qui aura besoin de chacune des parties. • Enfin, pour illustrer ce que le logiciel doit permettre de faire, on utilise un diagramme des cas d’utilisation Analyse de Process et Workflow 169 Exercice de conception de logiciel avec UML Concevoir un logiciel pour gérer une école d’échecs
  • 170. Analyse de Process et Workflow 170 Etape 1 : définir les différents acteurs Les différents acteurs - Visiteur - Adhérent (enfants de plus de 4 ans, adultes parent ou pas) - Parent représentant un ou plusieurs adhérents mineurs - Professeur d’échecs - Administrateur (président de l’association, trésorier, secrétaire, webmaster, responsable de la communication…) - Personne morale (mécène, sponsor, association) - Etablissement scolaire (école, centre de loisir…) - … - Ressources pour l’organisme : PC de l’école, hébergement du site …
  • 171. Analyse de Process et Workflow 171 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Les grandes fonctionnalités - Inscription au club Rôle Elève ou Rôle parent - Gestion des licences du club Rôle Administrateur - Assurance des adhérents (hors licence) Rôle Administrateur - Paiement de la cotisation annuelle - Gestion des droits d’accès à la plateforme - Gestion des événements (Créer, modifier, supprimer) et s’inscrire à un événement, inscription dans un tournoi,… Cours d’échecs - Possibilité d’imprimer un cours en pdf - Contenu des cours : les coups les plus emblématique des champions d’échecs - Abonnement à une newsletter du club Volet financier Recherche de partenariats (mécénat, sponsor…)
  • 172. Analyse de Process et Workflow 172 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Activités du club - Organiser des séances libres pour jouer aux échecs dans une salle du local - Organiser des tournois entre les membres du club - Voyage à l’étranger d’un groupe d’enfants pour un tournoi (France ou étranger) - Organiser des cours Rôle professeur - Concevoir des devoirs pour les apprenants Rôle professeur - Gérer les notes / carnet de l’élève avec appréciation Rôle professeur - Jeu en ligne entre deux joueurs et aussi un joueur vs ordinateur - Plateforme sociale type You tube dédiée aux échecs - Cours en ligne visio-conférence (comme Skype) Administration du club - Caler le planning des cours et s’assurer de la disponibilité des salles - La disponibilité des salles - Rôle administrateur - Formulaire de contact (répondre aux sollicitations) - Gérer les salaires des professeurs ->outil de gestion RH (paie, absence, contrat, …) - Gérer le budget de l’association (comptabilité)
  • 173. Analyse de Process et Workflow 173 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Enseignement par les Professeurs - Relance les apprenants absents - Envoi des invitation aux cours mail et relance SMS - Envoi des comptes rendus des cours et des devoirs à faire pour le prochain cours - Conçoit les cours qui seront stockés sur le serveur et disponibles aux adhérents Contenu du site internet du club - Accès à la plateforme (administration, parents, enfants, professeurs) - Publication de pages sur les actualités du club - Boutique en ligne : vente de livres, logiciel, matériel d’échecs, goodies (stylo, porte clé, tee-shirt avec le logo du club) - Partie du site consacrée à la gestion des professeurs (organisation des classes par niveau, emploi du temps, cours, notes …) - Accéder aux cours d’échecs pour s’y inscrire (membres, parents, enfants) - Charte graphique à définir…
  • 174. Analyse de Process et Workflow 174 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Communication externe - Mailing aux écoles pour recruter des nouveaux membres - Présence sur les salons sur la thématique des jeux (Festival des Jeux à Cannes…) - Portes ouvertures dans le club à organiser (initiation au jeu) - Sourcing de nouveaux professeurs d’échecs
  • 175. Analyse de Process et Workflow 175 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Perception générale du jeu d’échecs dans le grand public - Vision négative : Jeu compliqué, image de « Nerd », jeu ancien, élitiste, difficile, - Vision positive: méninges, logique, stratégie, tactique - Vision neutre : nécessite d’affronter des adversaires de niveau homogène Recherche de nom de l’organisme - Club = ludique (notre orientation) - Ecole, académie, institut à connotation trop académique - Orientation choisie : pratique de loisir et de compétition Messages à véhiculer les apport du jeu d’échecs - Démarche marketing : intéresser les élèves aux maths au travers du jeu d’échecs - Adjuvant pédagogique (Maths,…) - Apport de l’approche stratégique qui va dépasser le simple cadre de la pratique échiquéenne Nom du Club Echecs :
  • 176. Merci de votre attention 176